Trang chủ / Kinh doanh - đầu tư / Bí Quyết Kinh Doanh

Bí Quyết Kinh Doanh

1. THÔNG TIN SÁCH/EBOOK 

Tác giả : Tạ Ngọc Ái

Download sách Bí Quyết Kinh Doanh ebook PDF/PRC/MOBI/EPUB. Tải miễn phí, đọc online trên điện thoại, máy tính, máy tính bảng.

Danh mục : KINH TẾ

2. DOWNLOAD

Định dạng ebook                  

File ebook hiện chưa có hoặc gặp vấn đề bản quyền, Downloadsach sẽ cập nhật link tải ngay khi tìm kiếm được trên Internet.

Bạn có thể Đọc thử hoặc Xem giá bán.

Bạn không tải được sách ? Xem hướng dẫn nhé : Hướng dẫn tải sách

3. GIỚI THIỆU / REVIEW SÁCH

Lời giới thiệu

Bí quyết buôn bán là ở đâu? Trong thương trường liệu có con đường tắt không? Một số nhà buôn siêu lớn đã tổng kết kinh nghiệm từ tay trắng làm nên, một số người thông minh đã khái quát lý luận từ những kinh nghiệm của các vị tiền bối trong giới nhà buôn, nên đã hình thành quy tắc cơ bản để người đời lập nghiệp buôn bán ngày nay. Đó chính là bí quyết đi tới thành công của các doanh nghiệp.

Công ty tư nhân không có một kiểu dạng tiêu chuẩn nào, nhưng nói chung đều lập nghiệp, sinh tồn và phát triển trong điều kiện hạn chế, nó khác nhau về bản chất với các doanh nghiệp cỡ lớn cỡ vừa, có tiền vốn, thực lực hùng hậu. Cho nên công ty tư nhân không thể dập theo lý thuyết và kinh nghiệm của các doanh nghiệp cỡ vừa, cỡ lớn; phải học tập, mầy mò và nắm lấy ý tưởng và phương pháp kinh doanh phù hợp với sự phát triển sự nghiệp của mình, tốt nhất là phải biến chúng thành trí tuệ chiến đấu thực tế có hiệu quả ngay và những thủ đoạn kinh doanh giản đơn, nhanh chóng có hiệu quả.

Cuốn sách này sẽ mang đến cho bạn nhiều lợi ích, nó cung cấp cho bạn tri thức và kỹ xảo buôn bán có tác dụng ngay, để bạn có thể nâng cao được kỹ năng buôn bán của mình, có được ý thức buôn bán vào trước, có đầu óc buôn bán sáng suốt, thủ đoạn buôn bán khác thường. Cuốn sách sẽ cho bạn biết làm thế nào để đề phòng mọi hiểm nguy trong kinh doanh; làm thế nào để mở ra được nhãn mác của riêng mình; làm thế nào để giành lấy và sử dụng được các loại thông tin kỳ diệu; làm thế nào để đàm phán phán thương vụ thành công với các công ty lớn; làm thế nào để công ty của bạn nhanh chóng trỗi dậy, mở rộng kinh doanh; làm thế nào để vẫn bảo đảm có lãi khi tình hình thị trường ế ẩm; làm thế nào để chuyển bại thành thắng… v… v…, Những vấn đề đó đều là vấn đề lớn liên quan đến thành bại mà mỗi người chủ công ty tư nhân đều sẽ phải đối phó, ai ai cũng biết tính chất quan trọng của những vấn đề đó, chỉ thiếu bí quyết và phương pháp làm thực tế.

Nếu bạn đã từng đau đầu về những vấn đề trên, thì bây giờ bạn đã có thể thở phào nhẹ nhõm. Cuốn sách này nhằm vào từng vấn đề một, nêu lên cách thức từng bước giải quyết cụ thể từng vấn đề.

Lập nghiệp khó, giữ được nghiệp còn khó hơn. Cuốn sách này kết hợp kinh nghiệm thành công và bài học thất bại của những người trước, giới thiệu và phân tích từng điều cho bạn. Bạn muốn biết công ty mình tại sao kinh doanh không tốt? Bạn muốn biết công ty mình đang tiềm ẩn vấn đề gì, cách giải quyết ra sao? Bạn muốn biết công ty mình còn có việc gì cần làm mà chưa làm được không? Muốn biết làm thế nào để đột phá được hiện trạng, để nghiệp vụ công ty ngày càng tiến bộ?… Tất cả những vấn đề đó đều có thể tìm thấy câu trả lời khiến bạn thỏa mãn.

Tác giả với cách nhìn sắc bén, kiến giải sâu sắc, phương án khéo léo chỉ ra con đường rộng mở cho các chủ công ty tư nhân kiếm được nhiều lợi nhuận.

Cuốn sách đã cố gắng tránh những lý luận giáo điều khô khan của các sách thương vụ, và cũng không kể lể rối rắm những kỳ tích làm giàu của các siêu phú ông, khó ai theo được, mà xuất phát từ tình hình thực tế của các công ty tư nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nêu ra những ý kiến có tính chất chỉ đạo và cách làm thực dụng mới mẻ, xứng đáng là cuốn sách gối đầu giường của các doanh nghiệp và nhà buôn.

ĐỌC THỬ

Chương mộtLÀM THẾ NÀO ĐỂ ĐÁNH BẠI ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

I. LUÔN LUÔN NẮM CHẮC NHỮNG THAY ĐỔI CỦA NHỮNG NGƯỜI CÙNG NGÀNH NGHỀ

Tục ngữ có câu: “Cùng ngành nghề nhưng không cùng lợi ích”. Người làm kinh doanh mới bước vào thương trường, trước khi dự định làm một nghề gì thì trước tiên là phải điều tra tình hình của những người cùng ngành nghề với mình – đây là một trong những điểm mấu chốt để từ nay về sau nắm chắc thời cơ giành thắng lợi. Mặt khác không thể đại khái, qua loa trong điều tra tìm hiểu 3, 4 là chưa ổn mà phải điều tra ít nhất trên mười nhà. Cùng với việc điều tra người cùng ngành nghề ở gần, cũng nên điều tra ở chính nơi đang ở; ở những thị trấn cá biệt, phải điều tra tỉ mỉ. Chỉ có như vậy thì mới có thể tính toán chu đáo và tỉ mỉ cho việc kinh doanh sau này, tránh mắc phải những sai lầm mà người khác đã phạm phải, và mới có thể học được kinh nghiệm của nhiều người.

Hiểu rõ được người cùng ngành nghề, sẽ có được các thông tin trên thị trường. Biết rõ được người cùng ngành nghề lỗ lãi ra sao, sẽ có thể thấy được tiền đồ kinh doanh của mình như thế nào. Nếu như không để ý đến bạn hàng rất gần gũi, sẽ có tác phong kinh doanh “treo đầu dê, bán thịt chó, rốt cuộc lỗ vốn chẳng phải ai khác mà chính lại là mình. Xin nêu một thí dụ rất thực tế trong cuộc sống hiện thực để dễ dàng thấy được lỗ, lãi của nó nằm ở đâu?

Trong một chợ quần áo tư nhân ở phía trước nhà ga xe lửa của một thành phố ven biển, chủ sạp là Tiểu Lý và Tiểu Cường cùng kinh doanh một mặt hàng quần áo cao cấp và trung bình. Tiểu Cường tốt nghiệp trung học, còn Tiểu Lý chỉ mới tốt nghiệp tiểu học. Chênh lệch trình độ văn hóa giữa 2 người buộc Tiểu Cường hàng ngày thường nghe ngóng tin tức, xem sách đọc báo; còn Tiểu Lý thì lại không thấy hứng thú trong cái gọi là “công việc của người văn hoá”. Tháng 3 năm đó – Tiểu Cường vô tình nghe được tin các chuyên gia khí tượng dự báo mùa hè năm nay sẽ nóng hơn mọi năm trước đây, có thể có đợt nắng nóng kéo dài, trong bụng chợt nảy ra ý nghĩ và thế là vội vàng xuống phía Nam “ôm” tất cả quần đùi áo cộc thoáng mát, chất liệu vải mỏng, thoát hơi nước nhanh, đồng thời còn đặt mua một loạt mũ cỏ và quần áo bơi các mầu sắc. Còn Tiểu Lý thì vẫn cứ kinh doanh quần áo mùa hè đã lỗi thời, lạc hậu. Đến tháng 5, thời tiết nóng đột ngột, cái gay gắt buộc mọi người phải rủ nhau đi sắm quần đùi áo cộc, buộc mọi người phải kéo nhau đi biển nghỉ mát. Chỉ trong vài ngày toàn bộ quần áo của Tiểu Cường đã bán hết veo và thu được món lời tương đối khá. Còn Tiểu Lý vì vẫn kinh doanh quần áo mùa hè lạc hậu nên không tiêu thụ được, hàng bị tồn đọng lại, hậu quả kinh tế khó mà lường trước được. Dân chúng có câu: Việc ruộng đồng không cần phải học, xem người ta làm thế nào thì mình làm theo như thế là được. Câu nói này tuy không hoàn toàn áp dụng được trong lĩnh vực kinh doanh, nhưng thấy những người cùng nghề gần đây họ bận buôn bán cái gì, mình có thế có được những thông tin đặc biệt từ trong đó, nếu có lợi thì làm theo họ, nếu thấy không có lợi thì không nên theo.

Trong kinh doanh, công ty tư nhân hiểu rõ được đối thủ, còn có một cái lợi khác nữa – đó là có thể học được những điều tiên tiến từ họ, học được những điều có giá trị cho mình như quy trình công nghệ, kinh nghiệm quản lý, gần đây cái gì kinh doanh là có lợi nhất v. v… Người kinh doanh e ngại mọi người đều biết được hoạt động kinh doanh quan trọng như thế nào, nên phải thu được thông tin. Một biện pháp quan trọng là phải điều tra thị trường, trong điều tra thị trường phải trực tiếp điều tra tình hình chiếm tỷ trọng tương đương. Thật ra bản thân việc tìm hiểu đối thủ là một quá trình nhận được thông tin, để từ đó giúp cho mình có được quyết sách kịp thời. Không hiểu rõ được đối thủ, thì không có được cái lợi cho mình, trái lại quyết sách của mình cũng khó mà có được.

Đương nhiên, hiểu được đối thủ cũng không phải là công việc đơn giản. Một là hiểu được rõ bạn hàng là một công việc điều tra rất khó khăn, cần phải chu đáo và tỉ mỉ, không bỏ công sức không thể đạt được mục đích; hai là ít nhiều nó mang sắc thái của công tác “gián điệp”, một khi gây sự chú ý của đối thủ thì khó có thể đạt được mục đích đã đề ra. Công việc tìm hiểu bạn hàng không dễ dàng gì, vì vậy có khi phải trả giá tương đối lớn cho việc tìm hiểu bạn hàng.

Có một cuốn sách kể lại một câu chuyện: Một thương nhân Nhật Bản muốn mở xưởng bia, nhưng để có được kỹ thuật sản xuất bia tiên tiến nhất lúc bấy giờ, cuối cùng đã phải hy sinh một cái chân của mình để trả giá. Câu chuyện được kể như sau: Một ông chủ lớn người Nhật trước khi mở xưởng bia, được biết kỹ thuật ủ men bia của Đan Mạch đứng hàng đầu thế giới. Nhưng lúc bấy giờ xưởng bia được giữ bí mật nghề nghiệp rất chặt chẽ, như một đơn vị quân đội, không thể tùy tiện ra vào tham quan. Ông chủ người Nhật đến xưởng bia của Đan Mạch nhưng đã qua 3 ngày quanh quẩn đi lại bên ngoài mà không làm sao có thể vào bên trong được. Ông ta để ý thấy cứ vào buổi sáng, buổi tối hàng ngày có một chiếc xe con màu đen ra vào xưởng; ông nghe ngóng và được biết người ngồi trong xe chính là ông chủ của xưởng bia này. Nhân một hôm ông chủ đánh xe ra khỏi xưởng, ông ta cố ý để ô tô đè nát chân mình. Sau khi được đưa vào viện điều trị, ông chủ người Đan Mạch nói: “Ông là người sống nơi đất khách quê người, thật có lỗi với ông, sau này biết làm thế nào đây? “Thương nhân người Nhật đáp: “Hãy chờ đến khi tôi khỏi, hãy cho tôi gác cổng xưởng bia của ông để kiếm miếng cơm ăn hàng ngày”. Ông chủ người Đan Mạch thấy ông này không gây phiền hà hay đòi hỏi gì, vui mừng khôn xiết, vội nói ngay: “Ông hãy an tâm điều trị, sau này khỏi bệnh đến làm bảo vệ của xưởng bia tôi”. Thế rồi, thương nhân người Nhật này điều trị khỏi bệnh và sau đó làm gác công cho xưởng bia. Qua 3 năm quan sát học tập, cuối cùng ông đã hiểu rõ toàn bộ về thiết bị, nguyên liệu và công nghệ của xưởng bia. Ba năm sau ông “cao chạy xa bay”, về nước mở xưởng sản xuất bia. Thật là: một cái chân đổi lấy một dây chuyền công nghệ bia.

Câu chuyện trên đây kể ra cũng có chút mơ hồ khó hiểu, song nó lại cho các nhà kinh doanh biết được rằng việc hiểu rõ được đối thủ, không phải là chuyện dễ dàng. Đương nhiên, với một người kinh doanh mới bước vào thị trường, việc tìm hiểu đối thủ có lẽ cũng tương đối dễ dàng. Vì quá trình tìm hiểu đối thủ có thể làm đồng thời với việc điều tra thị trường trước khi hoạt động kinh doanh, mà việc điều tra thị trường xã hội ngày nay lại được tiến hành bằng nhiều kênh, nhiều phương vị. Mọi người đều hiểu được đạo lý “biết mình biết người, trăm trận trăm thắng”, hiểu rõ được đối thủ sẽ thu được hiệu quả như vậy. Người kinh doanh hiểu được đối thủ từ các mặt sau: nhận rõ đối thủ, biết được đối thủ cạnh tranh là ai?, đối thủ ấy sản xuất hoặc kinh doanh mặt hàng gì, vạch ra cho mình một khuôn mẫu, giá cả và đặc điểm của mỗi sản phẩm của đối thủ, lượng tiêu thụ hàng, thị phần, tỷ lệ tăng trưởng của hàng hóa của đối thủ, mức độ tin cậy và uy tín của hàng hóa và nhà xưởng của đối thủ v. v… Nếu người kinh doanh quả thật hiểu rõ được đối thủ từ các mặt nói trên thì đó chính là đã biết mình biết người rồi, nếu không, mới chỉ là biết mình mà không biết được người, bước đầu bước vào cạnh tranh sẽ trăm trận thua cả trăm.

Trên thương trường, việc tìm hiểu đối thủ không phải là chuyện một sớm một chiều có thể làm ngay được mà phải cố gắng liên tục, luôn luôn nắm vững những thay đổi trong kinh doanh của đối thủ. Ngoài ra, cũng phải điều tra thêm nhiều đối thủ khác và phân tích quy nạp kết quả thu được, tự nhiên sẽ hiểu rõ được những đặc trưng công việc mình phải làm và các bí quyết trong kinh doanh. Nếu như người kinh doanh thật sự có thể điều tra tìm hiểu nhiều đối thủ, họ có thể thấy được một cách cụ thể sự chênh lệch giữa đối thủ buôn bán phát tài và đối thủ buôn bán ế ẩm rồi từ đó có thể tìm ra nguyên nhân vì sao buôn bán lại rơi vào tình cảnh ế ẩm, rút ra bài học cho mình.

Sau khi đã điều tra thị trường chu đáo, ông chủ của công ty tư nhân sẽ phải tự mình tìm hiểu đối thủ, có dự kiến đầy đủ trong đầu, bảo đảm chắc chắn cho việc kinh doanh thành công sau này. Nếu không đi điều tra thị trường hoặc điều tra một cách mơ hồ và vội vàng, sẽ không hiểu rõ được đối thủ hoặc hoàn toàn không biết gì về đối thủ, trong đầu rỗng tuếch không có gì thì khó tránh khỏi có những quyết sách sai lầm trong kinh doanh. Do đó, có lời khuyên cho những người làm kinh doanh: nếu không hiểu rõ được đối thủ thì tốt nhất là không nên kinh doanh.

II. ĐỪNG COI ĐỐI THỦ LÀ KẺ CÓ OÁN THÙ

Cạnh tranh trên thương trường vô cùng khốc liệt, giữa những người buôn bán thường nảy sinh tình cảm nhạy bén, khó nắm bắt, bề ngoài mọi người đều tỏ ra thân mật với nhau. Nếu như chuyện buôn bán của bạn chẳng ra sao, mọi người còn có thể yên ổn vô sự. Nhưng nếu như bạn mạnh hơn người khác một chút thì chính những người này có thể liên kết với nhau ở phía sau dễ đánh đổ bạn, bạn phải cẩn thận. Cho dù người đó là bạn bè của bạn thì cũng có lúc trong lòng nảy sinh ghen ghét, đố kỵ. Lòng ghen ghét, đố kỵ là chuyện thường tình, là bản chất của con người, mỗi người trong chúng ta dù ít hay nhiều cũng có lòng ghen ghét. Trong giao tiếp hàng ngày, câu nói: “Tôi biết công ty X. có chuyện phiền toái rắc rối” bao giờ cũng nhiều hơn câu nói: “Tôi biết công ty X buôn bán làm ăn rất phát đạt”. Những câu nói vui sướng trước tai hoạ của người khác (cháy nhà hàng xóm, vỗ tay reo mừng) bao giờ cũng lọt lỗ tai hơn những câu tán tụng người khác. Cái gọi là đề phòng người đánh mình không thể thiếu, nhưng hại người thì lại không thể được. Khi lòng ghen ghét đố kỵ đó “bước vào” lĩnh vực cạnh tranh thì tai hại cực kỳ, cái nguy hiểm của nó là ở chỗ nó làm chúng ta lúc nào cũng tưởng mình là tốt – không phải thông qua việc buôn bán tốt của mình mà là thông qua việc đánh gục đối thủ của chúng ta. Những người lúc nào cũng hy vọng người khác gặp đen đủi thì về mặt buôn bán họ chắc chắn không phải là người có chí tiến thủ, rất khó có được thành công lớn. Người khác đổ vỡ, ngoài chuyện thỏa mãn được ham muốn tư lợi cá nhân của mình ra, trên thực tế bạn cũng chẳng có được lợi lộc gì. Xin nhớ rằng: bạn chẳng qua cũng chỉ là người buôn bán nhỏ mà thôi! bạn không bao giờ đủ mạnh để làm thay đổi toàn bộ cục diện của thị trường.

Thí dụ: quán cơm của bạn giá cao, chất lượng phục vụ kém, khách hàng tất nhiên sẽ kéo nhau sang quán cơm bên cạnh quán của bạn. Nếu như có một ngày nào đó những lời chửi rủa ngầm của bạn có hiệu nghiệm, một mồi lửa thiêu cháy những quán cơm bên cạnh, cửa hàng của bạn cũng sẽ chẳng đi đến đâu, mọi người thà rằng đi xa thêm vài bước chân đến quán cơm xa hơn một chút. Hơn thế nữa, vài tháng sau bạn sẽ thấy được ngay bên cạnh quán của bạn lại mọc lên vài quán cơm khác để “thi gan” với bạn.

Vậy thì phải làm thế nào đây? Bạn ngại gì mà không quên đối thủ cạnh tranh của bạn là một người, hãy coi người đó là một con số thống kê, nếu kinh doanh có lãi, của cải tích lũy được nhiều thì đây là một con số mà bạn muốn vượt qua. Con số càng cụ thể, càng đơn giản hơn con người, lấy con số làm mục tiêu càng thêm kích thích ý chí phấn đấu của bạn mà không làm tăng thêm sự đố kỵ ghen ghét của bạn. Nếu như bạn không thể chiến thắng anh ta ở quy mô và khối lượng thì cũng phải đánh bại anh ta về chất lượng và phương pháp. Đó cũng chỉ là con số đơn giản mà bạn phải vượt qua.

Tục ngữ có câu: “Đối thủ như kẻ có oán thù” nhưng thật ra không phải là như vậy.

“Kinh doanh nhỏ, vốn liếng nhỏ, gặp nhiều khó khăn, nếu không cẩn thận sẽ làm hao vốn và phải đóng cửa. Vì vậy, người buôn bán phải duy trì giá cả và chiếm được thị phần nhất định. Vật lộn với đối thủ cạnh tranh không phải là hành động nhìn xa thấy rộng. Cần liên hợp lại với nhau để đạt được một thỏa thuận ngầm về giá cả, phạm vi v. v… như vậy mới có thể cùng hưởng lãi, cùng tồn tại, tất cả đều có lợi.

Người buôn bán nên tuân theo một nguyên tắc: chỉ cần giao dịch có lợi – bạn kiếm được 100, người khác kiếm được 1000, như vậy bạn đã thành công rồi. Đạo lý này quả thật rất đơn giản, nếu như bạn không để người khác kiếm được 1000 thì ngay cả đến bạn cũng chẳng kiếm nổi đến 100.

Nếu như vắt óc suy nghĩ để cùng liều chết, kết quả sẽ là cả 2 cùng thất bại. Đã từng có hai cửa hàng tạp hóa đối diện nhau, chủ cửa hàng đã cùng nhau ép giá để lôi kéo khách hàng về với mình – họ đã liên tục hạ giá các mặt hàng của cửa hàng nhà mình, càng chạy đua càng hăng, cuối cùng hạ giá xuống đến mức thấp hơn giá nhập vào. Kết quả tất yếu là cả 2 cửa hàng đều phải đóng cửa và chính thức “đình chiến”. Còn về phía khách hàng, lúc đầu họ còn rất tấp nập hăng hái đi mua hàng nhưng sau nhiều lần giảm giá, họ không còn hứng thú và không mua nữa, cửa hàng trở nên vắng khách. Thì ra, liên tục giảm giá đã khiến khách hàng nghi ngờ cho rằng hàng hóa của họ kém chất lượng.

Nếu như trong cạnh tranh, bạn có thể làm được những việc dưới đây thì chắc chắn việc buôn bán của bạn sẽ phát tài hưng thịnh:

(1) Khi khách hàng không mua được cái mà họ muốn mua ở cửa hàng hoặc xưởng của bạn, bạn có thể giới thiệu khách hàng đến đối thủ cạnh tranh của mình;

(2) Khi đối thủ kinh doanh gặp hiểm nguy, bạn có thể dang tay ra giúp đỡ họ; chứ không phải nhân lúc đối thủ khó khăn, thừa cơ “đục nước béo cò”;

(3) Khi tuyên truyền quảng cáo, không cố ý hạ thấp đối thủ;

(4) Khi đối thủ đến tham quan thì phải nhiệt tình đón tiếp, cứ để họ thoải mái tham quan và hỏi han;

(5) Giữ quan hệ hòa thuận với đối thủ cạnh tranh, thường xuyên đến thăm hỏi nhau, cùng nhau trao đổi những thông tin về kinh doanh và hàng hoá.

III. NGUYÊN TẮC HAI BÊN CÙNG CÓ LỢI: CÓ TIỀN MỌI NGƯỜI CÙNG NHAU KIẾM

Trước đây, để kiếm tiền, công ty thường muốn độc chiếm thị trường, lúc nào cũng muốn vượt lên đánh bật đối thủ cạnh tranh. Trong các mối quan hệ với đối thủ, họ phần lớn xử lý theo kiểu nói xấu nhau, công kích nhau và lừa gạt nhau. Họ không chỉ tôn thờ “Đối thủ là kẻ có oán thù”, mà còn kiên trì khẩu hiệu “36 ngành nghề, ngành nào cũng có ghen ghét, đố kỵ nhau”. Ngày nay, trong xã hội hiện đại, tuy cũng đề xướng “cạnh tranh”, khuyến khích cạnh tranh, song mục đích của cạnh tranh là để cùng nhau thúc đẩy kinh tế, cùng nhau nâng cao chất lượng và cùng nhau phát triển. Đương nhiên, cùng với việc phát triển kinh tế hàng hoá thị trường cạnh tranh diễn ra gay gắt, cá biệt có một vài doanh nghiệp đã xảy ra lục đục mâu thuẫn.

1 – Là “đối thủ” cũng là bạn bè

Hai đạo quân giao chiến, một mất một còn, không thắng thì bại. Trong cạnh tranh thị trường, ai cũng muốn thắng, chẳng ai muốn thua. Sở dĩ nói các công ty của thị trường cạnh tranh là “đối thủ” của nhau, vì trong cạnh tranh giữa họ mang những tính chất sau:

Một là giữ bí mật. Trong một thời điểm nhất định, trong tình huống nhất định, người cạnh tranh đều phải có tính bảo mật nhất định.

Hai là tính trinh sát. Người cạnh tranh hầu như đều thăm dò lẫn nhau để vạch ra sách lược chiến thắng đối phương.

Ba là tính giành thắng lợi. Các bên cạnh tranh đều muốn giành thắng lợi, đều muốn thu được lợi nhuận và để sản phẩm của mình độc chiếm thị trường.

Bốn là tính kiềm chế “địch”. Nếu như thị trường không thể chấp nhận toàn bộ những người cạnh tranh, thì bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại được, ắt phải “tiêu diệt” đối phương. Cho dù thị trường có thể chấp nhận toàn bộ những người cạnh tranh, các doanh nghiệp vẫn muốn lấy mạnh “địch” yếu.

Tuy giữa các công ty cạnh tranh có chút giống “đối thủ” trên chiến trường, song bản chất của nó lại không phải như vậy. Đây chính là vì các công ty kinh doanh có mục tiêu cơ bản là đóng góp cho xã hội; sản phẩm của công ty thỏa mãn nhu cầu xã hội; tiền mà công ty kiếm được cũng để Nhà nước, công ty và người lao động tiêu dùng; thủ đoạn cạnh tranh giữa các công ty phải chính đáng và hợp pháp. Xét về ý nghĩa này, giữa các công ty hoàn toàn có thể giúp đỡ lẫn nhau, ủng hộ nhau và thông cảm cho nhau, các đối thủ cạnh tranh nên là bạn bè của nhau.

2. Trước đối thủ cạnh tranh mãnh liệt, phải đối xử bằng thái độ thân thiện

Cạnh tranh thị trường diễn ra rất mãnh liệt, giữa các công ty cùng ngành nghề cuộc cạnh tranh diễn ra càng ác liệt hơn, gay gắt hơn. Trên thị trường, đối thủ cạnh tranh nên thông cảm, hiểu nhau, không nên có thái độ ghen ghét, thù oán, hẹp hòi, mà phải sống chung thân thiện, thông thoáng và cởi mở. Cũng giống như 2 võ sư võ nghệ cao cường đang đấu với nhau một bên thì muốn phân thắng thua; còn bên kia lại muốn học hỏi lẫn nhau, người thắng không kiêu ngạo, người thua không nản chí, cùng nhau trau dồi, cùng nhau nâng cao trình độ.

3. Không thể dùng “mũi tên ngầm” sát thương đối thủ

Trong thị trường cạnh tranh, để mình tồn tại và phát triển, các đối thủ thường mang hết sức mình ra để cạnh tranh với nhau, đây là hiện tượng bình thường. Nhưng trong cạnh tranh nhất định phải dùng thủ đoạn (phương pháp) chính đáng, có nghĩa là chỉ có thông qua chất lượng, giá cả và phương thức bán hàng để “lên võ đài thi đấu” đàng hoàng, quyết đấu một phen chứ không nên “lấy giả hay thật”, bịa đặt tin nhảm, dùng “mũi tên gầm” sát hại đối thủ…

4. Không nên vì thắng thua trong chốc lát mà vui buồn

Chim bay nhờ có trời cao, cá nhảy nhờ có biển rộng. Thị trường rộng lớn, nhiều mặt hàng, một ông chủ có đầu óc nhạy bén, trên con đường khang trang bị người khác chèn ép, không để “chết chìm” mà phải quyết đoán, tránh đỡ, để chọn ra con đường đi, dù có quanh co heo hút, vẫn có thể trải qua những khó khăn gian khổ trèo đèo lội suối, đạt tới đỉnh cao vinh quang.

Trong điều kiện xã hội hiện đại, hình thái thị trường thay đổi khôn lường, lúc này có thể có lợi cho doanh nghiệp A, lúc khác lại có thể có lợi cho doanh nghiệp B. Do vậy, ông chủ nên “rộng lượng” mở rộng tầm mắt, không thể vì thắng thua trong chốc lát mà nói đến chuyện anh hùng, càng không thể vì thất bại trong chốc lát mà giận lây sang cả đối thủ cạnh tranh của mình.

IV. THU THẬP TÌNH BÁO CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH NHƯ THẾ NÀO?

Biết mình biết người, trăm trận trăm thắng. Thu thập được tình báo của người cạnh tranh, có thể hiểu được đầy đủ tình hình của họ để mình không bao giờ ở thế thất bại. Cùng với việc ngày càng có nhiều công ty muốn tìm hiểu đối thủ cạnh tranh của mình đang làm gì, việc thu thập tình báo mang tính cạnh tranh cũng đang phát triển nhanh chóng. Trên tờ tạp chí “Tài phú” có đăng một bài liệt kê ra hơn 20 kỹ thuật thu thập tình báo của công ty, những kỹ thuật này có thể chia thành 4 loại:

1. Thu thập tin tức từ những nhân viên mới chiêu mộ và nhân viên của người cạnh tranh

Doanh nghiệp có thể thu thập tình báo thông qua tiếp xúc với người đến xin việc làm hoặc nói chuyện với nhân viên của đối thủ cạnh tranh. Công ty cử người đi dự các hội nghị chuyên môn, tham dự các hội chợ triển lãm, dò hỏi nhân viên công tác của đối thủ cạnh tranh.

Hoặc trực tiếp “khoét tường” của đối thủ cạnh tranh, tuyển dụng các nhân viên đảm nhận các công việc chủ chốt của đối thủ cạnh tranh để tìm hiểu những tình hình mà họ đã nắm được.

2. Thu thập tin tức từ những doanh nghiệp và cá nhân mà đối thủ có quan hệ buôn bán làm ăn

Những khách hàng chủ yếu của đối thủ có thể cung cấp cho công ty tình hình có liên quan đến đối thủ cạnh tranh, thậm chí họ có thể tự nguyện thu thập, đưa đến những tin tức về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Công ty có thể cung cấp kỹ sư cho khách hàng mà không thu tiền, nhờ mối quan hệ này có thể thu được những tin tức về những sản phẩm mới nhất mà đối thủ cạnh tranh đang tiêu thụ.

3- Sách báo xuất bản công khai và văn kiện công khai

Không ngừng truy tìm những thông tin công khai hầu như không có ý nghĩa gì đối thủ cạnh tranh. Thí dụ: quảng cáo tuyển dụng – loại nhân viên cần tuyển có thể cho thấy tình hình phát triển sản phẩm mới và phương hướng phát triển kỹ thuật của đối thủ cạnh tranh.

4. Quan sát đối thủ cạnh tranh hoặc phân tích những bằng chứng thật

Công ty thường xuyên mua sản phẩm và phân tích sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để xác định giá thành sản xuất và phương pháp sản xuất ra sản phẩm này. Một số công ty thậm chí còn bỏ tiền ra mua lại rác thải của đối thủ cạnh tranh.

Mặc dù những biện pháp này phần nhiều là hợp pháp song nó có rất nhiều vấn đề đạo đức. Tuy rằng công ty nên lợi dụng những thông tin đã công khai, song cũng phải tránh những cách làm phi pháp hoặc không phù hợp đạo đức

Biện pháp có hiệu quả nhất là cử người chuyên theo dõi đối thủ cạnh tranh, như “đánh vào nội bộ quân thù”.

V. LẤY SỞ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY NHỎ ĐỂ CHỐNG LẠI SỞ ĐOẢN CỦA CÔNG TY LỚN

Tục ngữ có câu “Trâu non mới ra đời không biết sợ hổ già”. Doanh nghiệp trong hoàn cảnh bất lợi có thể thích nghi được hay không, có thể biến nguy cơ thành cơ hội được hay không, điều này hoàn toàn phụ thuộc vào bản thân doanh nghiệp đó. Người chủ doanh nghiệp thông minh, tài giỏi phải hiểu và nắm được điểm mạnh của mình và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, còn người chủ tầm thường lo sợ điểm yếu của mình và điểm mạnh của đối thủ.

1. Cạnh tranh là đối kháng của sức mạnh

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là sự so sánh, đối chứng sức mạnh cạnh tranh cơ bản giữa các doanh nghiệp. Những đe dọa thách thức hoặc cơ hội của doanh nghiệp, chủ yếu có được từ quá trình đối kháng của sức mạnh này.

Nhà chiến lược nổi tiếng của nước Mỹ – Peter, trong tác phẩm “Chiến lược cạnh tranh” đã chỉ ra rằng: “Tình thế cạnh tranh của một ngành sản xuất được quyết định bởi 5 loại sức mạnh cạnh tranh cơ bản, tổng hợp lực của 5 loại”sức mạnh này sẽ quyết định tiềm lực lợi nhuận cuối cùng của doanh nghiệp”. Năm loại sức mạnh này là:

(1) Thị trường nằm trong người tham gia.

Người mới tham gia sẽ mang đến những người mới, năng lực sản xuất mới, tất nhiên sẽ ảnh hưởng đến tỷ lệ chiếm hữu thị trường hiện có của doanh nghiệp, phá vỡ sự so sánh sức mạnh cạnh tranh giữa các doanh nghiệp.

(2) Mức độ canh tranh gay gắt giữa doanh nghiệp (sản phẩm).

(3) Áp lực cạnh tranh giữa hàng thay thế và phục vụ như: hoa tươi, hàng công nghệ thay thế cho bánh ngọt, kẹo để làm quà tặng; máy điều hòa không chỉ thay thế cho quạt điện…

(4) Khả năng giao kèo thỏa thuận với các hộ hoặc khách hàng. Thực chất là các doanh nghiệp khác nhau lựa chọn thị trường và các khách hàng khác nhau, có nghĩa là định vị mục tiêu thị trường.

(5) Khả năng giao kèo thỏa thuận với người cung ứng Tức là mức độ lũng đoạn của người cung ứng hàng hóa đối với nguồn nguyên liệu mà doanh nghiệp cần.

Peter chỉ rõ: “Nhìn từ quan điểm vạch chiến lược, năm loại sức mạnh cạnh tranh cùng quyết định cường độ cạnh tranh và khả năng thu lợi, lực lượng mạnh nhất trong đó hoặc vài lực lượng ở vào địa vị chi phối và có vai trò quyết định”. Do vậy, chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp thành hay bại điểm mấu chốt của nó là ở chỗ có phân tích được nguồn gốc của toàn bộ lực lượng cạnh tranh và chỗ mạnh chỗ yếu của nó, xác định được thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp đó hay để đặt mình vào một vị trí chống lại có hiệu quả những lực lượng cạnh tranh này, từ đó xây dựng được ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

“Ngựa hay không thay được trâu cày ruộng”

Ưu thế cạnh tranh là khả năng đặc biệt vốn có của doanh nghiệp trong thị trường cạnh tranh. Thí dụ: một hãng sản xuất kẹo thông qua các mắt xích cửa hàng tiêu thụ kẹo dễ bán sản phẩm của mình. Có khả năng vì các mắt xích cửa hàng kinh doanh không tốt nên liên tục thua lỗ, lúc này, hàng này nên bán các mắt xích này đi, tận dụng hết các ưu thế của các mạng lưới chuyên nghiệp, bỏ công sức vào khâu sản xuất và thiết kế của mình, sản xuất ra những sản phẩm kẹo ngon giá rẻ. Đây là sự lựa chọn giành lấy cái tốt, tránh cái xấu.

Một thí dụ khác nữa: ưu thế của công ty được thể hiện ở nhiều mặt, nhưng trong quá trình mở đầu sự nghiệp của mình, nó đã thể hiện ưu thế lớn nhất là tính sáng tạo mới của nó. Tính sáng tạo mới này tuyệt nhiên không chỉ ở chỗ nó khai phá ra một máy tính loại nhỏ, mà điều chủ yếu hơn là nó đã khai phá ra một lĩnh vực chưa được ý thức đến, có nghĩa là sáng tạo ra khái niệm mới, luồng tư duy mới về máy tính cỡ nhỏ, cá nhân hoá.

Tạo ra ưu thế cạnh tranh, đòi hỏi phải tìm hiểu và phân tích so sánh lực lượng của cả hai bên cạnh tranh. Thông thường, trên cơ sở phân tích kết cấu, doanh nghiệp tìm ra những lực lượng chủ yếu mang tính quyết định (đang tiềm ẩn hoặc đang có thực), đồng thời căn cứ vào so sánh lực lượng và lợi ích lớn nhỏ, hoặc đối kháng trực tiếp hoặc liên hiệp hợp tác để hình thành nên chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp.

(1) Lực lượng (sức mạnh) của doanh nghiệp mình và của đối thủ đều tương đối yếu, cho dù trắc trở hơn đối thủ, mặt khác có quan hệ giao lưu và mậu dịch với đối thủ, điều này quan trọng với doanh nghiệp thì nên tiếp thu phương án do đối phương nêu ra.

(2) Lực lượng của doanh nghiệp mình mạnh hơn đối thủ, mặt khác hoạt động của đối thủ không quan trọng đối với mình thì buộc đối thủ phải tiếp thu theo yêu cầu của doanh nghiệp mình.

(3) Lực lượng của mình không mạnh bằng đối thủ, lợi ích mang lại do sự phối hợp của mình với đơn vị chủ yếu hữu quan rất quan trọng với doanh nghiệp mình thì phải gần gũi thậm chí còn phải chủ động yêu cầu hợp tác với đối phương.

(4) Lực lượng của mình lớn hơn đối thủ, khi hợp tác với đối phương mang lại lợi ích rất lớn thì phải cố gắng hợp tác.

Qua phân tích so sánh lực lượng của hai bên cạnh tranh, doanh nghiệp có thể có những sách lược cạnh tranh phù hợp. Nếu như thực lực của doanh nghiệp mình cao hơn đối thủ thì có thể dùng sách lược tiến công toàn diện để đánh bại hoàn toàn đối thủ. Nếu như năng lực của doanh nghiệp và năng lực của đối thủ cạnh tranh không chênh lệch nhau nhiều thì tốt nhất không nên gây chuyện rắc rối hoặc nên dùng biện pháp tiến công bên sườn; nếu như năng lực của doanh nghiệp rõ ràng thấp kém hơn đối thủ thì tốt nhất là tránh xa đối thủ cạnh tranh đó ra, để tồn tại.

2- Ông chủ tầm thường lo sợ chỗ yếu của mình và chỗ mạnh của đối thủ

Doanh nghiệp nhỏ như “con thuyền nhỏ bé dễ quay đầu”, doanh nghiệp lớn như “con thuyền lớn thì mớm nước càng sâu”. Giữa các doanh nghiệp lớn bé, mặc dù có phân chia quy mô, lực lượng mạnh hay yếu, nhưng bé có ưu thế của bé và lớn lại có điểm yếu của lớn. Quyết sách của doanh nghiệp nhỏ thường tập trung dồn lên chính ông chủ doanh nghiệp. Vận mệnh của ông chủ gắn liền với việc kinh doanh của doanh nghiệp – đây là thế yếu của doanh nghiệp nhỏ, đồng thời đây cũng là ưu thế sẵn có của nó. Doanh nghiệp lớn có nguồn của cải dồi dào, nhân tài đông đảo, khả năng hứng chịu rủi ro bao giờ cũng hơn hẳn doanh nghiệp nhỏ – đây là ưu điểm của doanh nghiệp lớn, cũng là nhược điểm chí mạng của họ. Với những doanh nghiệp lớn, kết cấu tổ chức lớn mạnh nhưng phức tạp, quan hệ tài sản sở hữu nhà nước v. v… luôn luôn nảy sinh hàng loạt các căn bệnh doanh nghiệp như tổ chức máy móc cứng nhắc, chủ nghĩa quan liêu, thỏa mãn với hiện trạng, trình tự quyết sách phức tạp, thiếu sự nhạy bén, chủ động. Hàng loạt căn bệnh doanh nghiệp này là triệu chứng của “thuyền lớn thì mớn nước càng sâu”. Hãy so sánh một chút, nhược điểm của doanh nghiệp nhỏ là nguồn gốc động lực của “thuyền nhỏ bé dễ quay đầu”. Đứng trước uy hiếp của rủi ro tương đối lớn của thị trường cạnh tranh, ông chủ doanh nghiệp nhỏ phải là ông giám đốc doanh nghiệp lớn và đưa ra quyết sách phải luôn luôn cẩn thận và thận trọng. Điều quan trọng nhất là chủ thể quyết sách và chủ thể tài sản của doanh nghiệp nhỏ là hợp nhất, nguồn gốc quyền lực của tổ chức được đặt tập trung, không có hiện tượng chia lẻ và lãnh đạo nhiều tầng. Dưới cơn lốc của thị trường cạnh tranh, cá nhân người lãnh đạo doanh nghiệp phải thống nhất điều khiển, chỉ đạo để luôn luôn có thể đưa doanh nghiệp đến bến bờ thành công.

Sức sống của doanh nghiệp còn ở chỗ từ lúc bắt đầu nhận được thông tin cho đến lúc bắt tay hành động phải trong thời gian ngắn. Hàng ngày mỗi báo cáo tình hình thị trường hầu như đều là những thông tin được hiện trường thể nghiệm, chủ doanh nghiệp trực tiếp thâm nhập thị trường sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đồng thời lập tức có biện pháp đối phó ngay. Những điều này chỉ có doanh nghiệp nhỏ mới có thể làm được.

Ưu thế của doanh nghiệp nhỏ là tiềm tàng, còn thế yếu của nó là hiện thực. Đối với doanh nghiệp nhỏ, ông chủ doanh nghiệp giỏi giang, trong quá trình xác lập chiến lược kinh doanh phải hiểu được rõ chỗ mạnh của mình và chỗ yếu của đối thủ, mà không hề lo sợ chỗ yếu của mình và lo ngại chỗ mạnh của đối thủ. Chỗ mạnh và chỗ yếu có thể chuyển hóa cho nhau. Trong thị trường cạnh tranh, doanh nghiệp nhỏ phải biết tránh chỗ yếu của mình; thông qua các biện pháp hữu hiệu của chiến lược kinh doanh để chuyển hóa thế yếu đang tiềm ẩn thành thế mạnh hiện thực.

Không lo sợ thế yếu của mình, đòi hỏi phải liên tục phát hiện nhược điểm lớn nhất của doanh nghiệp mình. Nếu doanh nghiệp sắp phải đóng cửa thì phải tìm cho được nguyên nhân thua lỗ là cái gì, do vấn đề vốn gây ra hay do thương phẩm thiếu sức cạnh tranh, thiếu khả năng tiêu thụ hay do sức mạnh tổng hợp của doanh nghiệp mỏng yếu v.v… Nếu như thị phần không cao thì phải phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng đến tiêu thụ. Kim ngạch tiêu thụ được quyết định bởi giá cả và số lượng, nếu như nâng giá sẽ ảnh hưởng đến số lượng, nếu nguyên liệu tăng giá thì có thể dùng biện pháp khống chế số lượng. Phải làm rõ thế yếu của doanh nghiệp ở chỗ chênh lệch về giá cả hay chênh lệch về số lượng; giá cả có đối thủ cạnh tranh, còn số lượng có thể tiến hành điều chỉnh trong nội bộ doanh nghiệp; có thể thông qua việc thay đổi chủng loại hàng hóa để hạ giá thành.

Tóm lại, phải “xem rừng, xem cây” phát hiện được nhược điểm lớn nhất của doanh nghiệp là cái gì, sau đó mới có biện pháp cải tiến để chuyển từ thế yếu sang thế mạnh.

3. Lấy sở trưởng của mình thắng sở đoán của dối thủ

Nói ngắn gọn thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ có nghĩa là phải lấy ưu điểm của doanh nghiệp mình để đánh bại nhược điểm của đối phương. Trong thủ có công, trong công có thủ (trong phòng thủ có tiến công, trong tiến công có phòng thủ), bảo tồn được mình, tiêu diệt được địch. Đây là điểm mấu chốt quyết định sự sống còn của doanh nghiệp và cũng là điều kiện để giành thắng lợi.

Phải căn cứ vào tính chất của doanh nghiệp, có nghĩa là doanh nghiệp mình có thể làm được gì” để quyết định mục tiêu chiến lược. Dựa vào sản xuất với quy mô lớn để hạ giá thành sản phẩm, doanh nghiệp chỉ cạnh tranh một mặt hàng đơn độc; không thể làm ra sản phẩm số lượng ít, chủng loại nhiều, giá thành cao và cung cấp phục vụ cho nó, vì doanh nghiệp nhỏ không có chuyên môn kỹ thuật và công nghệ để sản xuất ra thương phẩm này.

Nên lấy sáng tạo “doanh nghiệp có cá tính, kinh doanh có giá trị” làm mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ như cung ứng thực phẩm, các ngành nghiệp vụ tiêu dùng khác với đông đảo quần chúng, lúc này phải tham khảo tình hình thực tế của doanh nghiệp xem có thể cung cấp và phục vụ cho ai. Doanh nghiệp phát triển ở những giai đoạn khác nhau có sự lựa chọn địa vị thị trường khác nhau. Thời kỳ phát triển cao, có thể trụ lại được trước thị trường có sức cuốn hút. Nhưng ở thời kỳ phát triển thấp thì lại phải đi sâu phân tích, xét xem công ty mình có thể làm được gì, sau đó lựa chọn hạng mục nào phù hợp với tính chất của doanh nghiệp mình rồi mới tiếp tục kinh doanh.

Phải làm thế nào để người khác không sao có thể cạnh tranh được với mình, phải lấy thương phẩm sáng tạo độc đáo để quyết định thắng thua. Trong thời đại hàng hóa quá dư thừa, những hàng hóa có chất lượng giống nhau thường hay cạnh tranh nhau về giá cả và thái độ phục vụ khách hàng. Điều kiện doanh nghiệp nhỏ giành phần thắng là phải làm thế nào để mình và đối thủ cạnh tranh có điểm khác nhau, cuối cùng giữ được thế mạnh của mình, đồn sức vào các mặt hàng độc đáo sáng tạo, tập trung vào thị trường có khả năng giành phần thắng, phải động não suy nghĩ để sản xuất ra một vài sản phẩm độc đáo sáng tạo và đưa ra được cách tiêu thụ sản phẩm đó, lợi dụng thị trường có khe hở để lách vào được và thực hiện mục tiêu độc chiếm của doanh nghiệp mình. Mục tiêu độc chiếm này là đánh vào thị trường nhỏ bé, nêu ý kiến bình luận về các mặt: nhẹ, mỏng, nhỏ, độc đáo và chất lượng, kinh doanh những mặt hàng mà doanh nghiệp lớn không muốn kinh doanh để từ đó thể hiện thế mạnh của doanh nghiệp nhỏ – “nhỏ mà đặc biệt”, “nhỏ mà chuyên sâu’, “nhỏ mà tốt”, “nhỏ mà tinh”. Thí dụ: trước thời kỳ xây dựng đất nước, việc buôn bán ở miếu Thành Hoàng thành phố Tây An, phần lớn là các cửa hàng nhỏ bé, nhưng nhà nào nhà nấy rất đông khách, buôn bán rất tấp nập; nguyên nhân bởi các mặt hàng mà họ kinh doanh phần lớn các cửa hàng lớn không có, rất đặc sắc độc đáo. Ngoài ra, trong các mặt phương thức kinh doanh, sử dụng đồng vốn và hạch toán giá cả v. v… họ đều phát huy được đặc điểm của cửa hàng nhỏ.

VI. XEM XÉT ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH, XÁC ĐỊNH SÁCH LƯỢC CẠNH TRANH

1- Cạnh tranh trong thị trường mới trỗi dậy

Rất nhiều thương gia đều muốn mở đường để tìm kiếm những nơi buôn bán ế ẩm ít người kinh doanh; làm như vậy một là có thể có được cơ hội thị trường mới, hai là có thể tránh được cạnh tranh nghề nghiệp ngày càng diễn ra gay gắt. Họ muốn tìm một thị trường vừa ế ẩm, vừa có viễn cảnh to lớn, tuyệt nhiên không phải là chuyện dễ. Cho dù có bước vào thị trường sôi động nào đó thì cũng có những vấn đề mới. Thị trường sản phẩm kỹ thuật mới ngày nay, tuy tương đối cao cấp, thị trường cạnh tranh bắt đầu cũng không gay gắt lắm, nhưng rủi ro trong kinh doanh rất lớn, đầu tư lớn, kinh nghiệm kinh doanh không đủ… và các vấn đề khác, cũng thường xuyên ràng buộc thương gia. Có thể thấy, trên đời khó có cái gì được cả hai mặt. Nhưng cho dù chúng ta muốn bước vào một thị trường mới lạ thì cũng phải thích ứng với đặc điểm của thị trường mới đó để thực hiện sách lược kinh doanh và cạnh tranh.

Vấn đề đầu tiên là phải đánh giá chính xác được viễn cảnh và đặc điểm của thị trường mới. Sở dĩ có rất nhiều thị trường có chỗ lách, có chỗ thiếu, có cơ hội, mọi người không chú ý, không để mắt tới bởi vì trong đó rủi ro rất lớn hoặc khó lường trước được, hoặc giai đoạn đầu tư quá lớn v.v… Do vậy, việc cần bách nhất là không nên nhìn thấy “ế ẩm” hoặc cơ hội đã tự cho mình là thông minh, chỉ biết nhìn thấy tiềm lực và lợi ích tiếp theo, mà không nhìn thấy rủi ro và “cạm bẫy” trong đó. Nhất định không thể lao vào kinh doanh một cách liều lĩnh.

Tiếp theo đó, là phải xem kỹ lại mình một cách cẩn thận, tính toán chính xác hiệu quả cạnh tranh và kinh doanh của mình, xem liệu mình có khả năng hơn người không v. v. . . nắm chắc vận may và thị trường, đứng vững chân. Thí dụ: hiện nay đang xuất hiện rất nhiều thị trường mới, kỹ thuật mới, thời cơ vận hội mới, nhưng thị trường này cũng đòi hỏi vốn ban đầu tương đối nhiều, hoặc hàm lượng kỹ thuật rất cao.

Ngoài ra, dù mọi việc đều xong xuôi, song còn phải chờ “đông phong” – bước vào thị trường trong thời cơ thích hợp. Nếu quá sớm, sản phẩm mới sẽ bị coi là lạ kiểu và trở thành một trong số những hàng tiêu dùng “xa xỉ”, và đông đảo quần chúng chỉ đến chiêm ngưỡng ngoài cửa; hơn thế đây cũng chính là lúc bạn đã cung cấp kinh nghiệm và kỹ thuật cho đối thủ. Nếu quá muộn, bạn lại không chiếm được ưu thế “của quý là của hiếm” – là quy tắc chuẩn mực của thị trường.

Sau khi đã tiếp cận với thị trường mới, làm thế nào để sản phẩm mới được thị trường tiếp nhận – đây là việc hàng đầu phải làm. Thương gia phải phối hợp với nhà sản xuất, bỏ thời gian và tiền của để tuyên truyền, quảng cáo sản phẩm mới, lúc này tiền chi phí cho quảng cáo rất lớn. Rất nhiều công ty ở phương Tây khi tiếp cận thị trường họ đã phải đầu tư rất nhiều tiền để hoàn thành cái gọi là khâu “giáo dục người tiêu dùng”. Vì người tiêu dùng không hiểu rõ về sản phẩm mới, nên đòi hỏi phải có thời gian tương đối dài và lượng thông tin nhất định thì họ mới có thế nhận thức được giá trị của sản phẩm mới và cuối cùng chấp nhận sử dụng sản phẩm mới đó. Thương gia đầu tư để tuyên truyền sản phẩm mới, có lẽ không có nhiều, thương gia làm như vậy sẽ vượt qua đầu tư một thị trường truyền thống.

Trên thị trường mới, kênh tiêu thụ và mạng lưới tiêu thụ ban đầu cũng là một khoảng trống. Nếu như bạn thuần túy là một người kinh doanh mới, tất nhiên bạn cũng phải bắt đầu từ con số không. Nếu như bạn chuyển từ ngành nghề khác sang, tuy trước đây cũng đã có các kênh tiêu thụ và khách hàng của mình nhưng khách hàng cũ liệu có chấp nhận sản phẩm mới của bạn – đây cũng là một câu hỏi cần được giải đáp. Cũng có thể nói, cho dù bạn là người kinh doanh mới, hay là “lão tướng sa trường” (lão tướng ngoài mặt trận – chỉ người có kinh nghiệm) đều phải bỏ công sức để khai thác cho được kênh tiêu thụ và khách hàng mới.

Thị trường mới không chỉ có sản phẩm mới, khách hàng mới, môi trường mới mà lối suy nghĩ và kỹ năng, kỹ sảo kinh doanh rất có thể hoàn toàn mới. Làm thế nào đế tiêu thụ được sản phẩm mới trên thị trường, mọi người đều không có sẵn kinh nghiệm. Phải phá bỏ khuôn mẫu cũ trước đây và phải dùng tư tưởng mới, quan niệm mới đế hoạch định kế hoạch tiêu thụ sản phẩm mới. Ở đây, tính sáng tạo là chìa khóa để mở cánh cửa đi đến thành công. Trên thị trường mới, bạn cùng ngành nghề ít, cạnh tranh ban đầu cũng không gay gắt, mọi người đều là những người mới kinh doanh, nhưng vẫn phải thăm dò và nghiên cứu. Điều này khiến chúng ta có thể ung dung, thong thả đi tìm nguồn tiêu thụ mới.

Quan hệ bạn hàng của thị trường mới, lúc ban đầu là hợp tác ưu tiên cho cạnh tranh. Vì thị trường cơ bản không khai thác được, không tồn tại vấn đề thị trường thị phần không đủ, không cần thiết phải triển khai vô ý nghĩa, càng không cần phải làm đến mức độ cả hai đều thiệt hại. Những thương gia có đầu óc nên nhận thức được điểm này và đạt được nhận thức chung và thỏa thuận ngầm. Nhưng loại cục diện phẳng lặng không có khả năng tiếp tục về sau, một khi thị

trường mới với quy mô mà các thương gia khác cũng dần dần bị cuốn hút vào thì việc cạnh tranh thị trường là điều khó tránh khỏi, hơn thế nữa nó sẽ diễn ra ngày càng gay gắt quyết liệt. Do vậy, một thương gia lão luyện phải chuẩn bị tốt về tâm lý, vật chất để chờ đón cạnh tranh mới.

Mặc dù là thương gia bước vào thị trường mới đã chuẩn bị đầy đủ vốn liếng, song việc chi tiêu thực tế bao giờ cũng vượt hơn dự đoán ban đầu. Do đó, khi dự đoán có nhiều chuyên gia vẫn dựa vào kinh nghiệm trước đây nhưng trên thị trường mới thường xuất hiện một số khoản chi tiêu không lường trước được. Điều này đòi hỏi chúng ta một mặt phải dự đoán có dôi ra, mặt khác phải tiết kiệm chi tiêu, nhất là những hạng mục xét thấy không cần thiết thì có thể để chậm lại. Kế hoạch chi tiêu và dự toán giá thành chặt chẽ là biện pháp có hiệu quả để giải quyết vấn đề vốn đầu tư ban đầu.

2. Cạnh tranh trong thị trường

Trong một thị trường cũ, cạnh tranh thường diễn ra rất gay gắt, hầu như phải dùng hết thủ đoạn cạnh tranh. Đây chính là vì trên thị trường cũ, những rủi ro khai thác thị trường ở thời kỳ đầu đã qua đi, lợi nhuận ổn định đáng tin cậy, thị trường dễ khai thác, viễn cảnh thị trường rất sáng sủa; hàng loạt đối thủ cạnh tranh nhất định sẽ nhân dịp này lao vào thị trường. Điều này tự nhiên sẽ làm tăng tính cạnh tranh. Sóng yên biển lặng đã qua đi, cuộc cạnh tranh thật sự mới bắt đầu. Một nhà sản xuất có đứng vững được hay không điều này không phải ở chỗ khai thác ban đầu mà nó được quyết định ở thực lực cạnh tranh và sách lược lúc bấy giờ.

Cạnh tranh giá cả là thủ đoạn thường gặp trên thị trường cũ. Mức bình quân của vốn sản xuất và vốn kinh doanh rõ ràng thấp hơn thời kỳ đầu khai thác thị trường, điều này khiến giữa các đối thủ kinh doanh có thể cạnh tranh được với nhau thông qua việc hạ thấp giá thành sản phẩm. Thương giá có giá thành doanh thu cao rõ ràng rất bất lợi, không cạnh tranh được như vậy. Vì thế, muốn thắng trong cạnh tranh giá phải hạ thấp giá thành đến mức trung bình thậm chí đến dưới mức trung bình. Nhưng chúng ta vẫn phải tránh bị lôi cuốn quá đà trong cạnh tranh giá cả, vì còn có các thủ đoạn cạnh tranh khác vẫn có thể dùng được. Vì sao cứ phải cạnh tranh cả với thương gia đã bị hao tổn lợi ích?

Thật ra, cuối cùng doanh nghiệp có giành được phần thắng trên thị trường cũ hay không, tuyệt nhiên không phải do thủ đoạn giá cả, mà là do chất lượng sản phẩm và chất lượng phục vụ quyết định. Thời kỳ thông thạo thị trường, người tiêu dùng mất đi cảm giác mới mẻ với sản phẩm mới, không quen thuộc sản phẩm mới, họ muốn theo đuổi chất lượng hàng hóa và thái độ phục vụ. Kỹ thuật sản xuất của các nhà sản xuất cũng ngày càng được nâng cao hơn, trong phản hồi của người tiêu dùng sau khi sử dụng hàng hóa và trong sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất, họ sẽ tích lũy được nhiều bài học và kinh nghiệm về kỹ thuật, có thể sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn. Lúc này điều cần thiết nhất với các thương gia là lôi kéo những hàng hóa có chất lượng tốt và cùng với các nhà máy và các nhà buôn thiết lập hệ thống phục vụ ổn định chắc chắn trước, trong và sau khi bán hàng. Như vậy, mới có thể ổn định được mạng lưới tiêu thụ, tranh thủ được nhiều khách hàng hơn, mới có thể đứng vững trong thị trường cạnh tranh.

Cùng với việc chất lượng hàng hóa ngày càng có xu thế được nâng cao; thì quy cách, chủng loại hàng hóa ngày càng đa dạng hóa và sản xuất hàng loạt có thể thỏa mãn yêu cầu của khách hàng. Nếu chúng ta nhập loại hàng đơn điệu, mình cũng đã có; đối thủ cũng có, những loại hàng đối thủ có mà mình lại không có thì sức cạnh tranh sẽ yếu rõ ràng. Vì vậy, lúc này thương gia phải điều chỉnh thật tốt tổ hợp của hàng hoá, cố gắng hết sức để hoàn thiện chủng loại và quy cách hàng hóa. Đương nhiên, do hạn chế về tiền vốn và các nhân tố khác, chúng ta không thể nhập toàn bộ quy cách mẫu mã và kiểu vốn có của một loại hàng hoá. Có 2 cách làm tương đối thông minh: một là cố gắng hết sức để hoàn thiện mặt hàng; hai là cố gắng hết sức để cùng đối thủ hình thành kết cấu bổ sung cho nhau. Có nghĩa là những mặt hàng mà đối thủ có, ta không nhập của họ, những mặt hàng mà ta nhập vào, đối thủ lại không có trong phạm vi thương nghiệp hoặc trung tâm mua sắm, hình thành chủng loại hàng và quy cách đầy đủ.

So với thời kỳ mới mở thị trường, chi phí quảng cáo của thị trường thuần thục có thể ít đi; song mức độ quảng cáo, hình thức quảng cáo lại phải cao hơn. Thời kỳ mới mở phải chú trọng về giới thiệu đặc tính và tác dụng của sản phẩm mới; lúc này phải kết hợp thể nghiệm sản phẩm trong tay người tiêu dùng, phải chú trọng tuyên truyền những mặt hay của sản phẩm – tuyên truyền ưu điểm của mặt hàng độc đáo nào đó. Quảng cáo phải được làm liên tục, hình thức quảng cáo phải luôn luôn mới.

Do nhà sản xuất và nhà kinh doanh khác cũng nhảy vào, thị trường ngày càng trở nên chật chội và cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Nếu lơ là một chút là mấy công ty lớn có thể xâm nhập vào và cạnh tranh không thể gỡ ra được. Mặt khác, do mọi người đều đứng trước sự uy hiếp của cạnh tranh gay gắt, khả năng giữa họ thông qua đàm phán và thương lượng để đạt được một sự thỏa thuận ngầm nào đó ngày càng lớn. Trước tình thế diệu kỳ này, mọi người phải bình tĩnh, tỉnh táo, cạnh tranh phải đúng mức, quyết không làm việc theo tình cảm, nếu có cơ hội “đàm phán” thì không nên bỏ qua. Một thương gia giỏi phải luôn “có nhu, có cương”.

3. Cạnh tranh trong thị trường cũ

Ở Thụy Điển có một công ty với phương châm kinh doanh là: “Người khác không có, ta có; người khác có ta giành lại”. Công ty này chuyên kinh doanh hàng hoá.

Thí dụ: năm 1984, trên thị trường mũ trẻ em của Thụy Điển, mũ cứng thì nhiều mà mũ mềm thì ít. Năm đó khí hậu lạnh giá, thị trường mũ mềm bảo vệ đôi tai lúc đó nóng lên, công ty này đã làm nên kỳ tích tung ra thị trường 50 vạn chiếc mũ mềm, kết quả công ty thu được món lợi lớn. Tình báo thị trường của công ty – thu thập chuẩn xác, dự báo thị trường rất ít khi để lỡ thời cơ – một khi phát hiện cửa hàng trống rỗng, lập tức tổ chức nguồn hàng, kịp thời nhập vào, đợi đến khi người đầu tư khác cũng dồn dập tới tấp nhập hàng, công ty này lại chuyển sang cửa hàng trống rỗng khác. Vì thế, họ chưa bao giờ giao chiến chính diện với công ty khác.

Công ty của Thụy Điển này đương nhiên là một thí dụ đặc biệt về đánh du kích, song phương châm kinh doanh của họ trái lại có thể cho thấy một đạo lý có ý nghĩa phổ biến, tức là “Hoa không thể đỏ được cả trăm ngày” – bất kỳ thị trường nào cũng không thể làm ăn phát tài mãi được, một ông chủ thành công phải sẵn sàng chuẩn bị chuyển hướng. Đương nhiên, vốn là một thị trường quá quen thuộc, dễ xoay xở, mạng lưới buôn bán nhiều, khách hàng đông, cái gì cũng thuận lợi, đột nhiên phải chuyển hướng, nói ra thì dễ, nhưng làm thì khó, ít nhiều mọi người đều có tâm lý luyến tiếc. Rất nhiều thương gia lỗ vốn vì nhân lúc đang lợi thế, đầu tư nhiều, nhập nhiều hàng, không tính đến đường lui; một khi thị trường tan vỡ, hàng chất trong kho như núi, muốn nhân dịp này kiếm tiền nhưng lại thất bại, rốt cuộc còn bị mất cả lợi nhuận kiếm được trước đây. Có thể thấy, buôn bán muốn được 10 phần nhưng được 7, 8 phần là tốt rồi, không thể làm được 10 phần như ý.

Khi nào thì nghĩ đến chuyện chuyển hướng, điều này phải xem xét tình hình thị trường. Nói chung nếu cạnh tranh giá cả gay gắt, lợi nhuận bình quân giảm rõ rệt, nhu cầu thị trường suy thoái rõ rệt, mọi người đều cảm thấy, buôn bán mỗi ngày một khó khăn có nghĩa là thị trường đã bão hòa thì phải nghĩ đến chuyện chuyển hướng. Nếu như lúc này lại xuất hiện sản phẩm thay thế mới, tốt hơn thì vấn đề chuyển hướng càng cấp bách hơn.

Chuyển hướng như thế nào, khi nào thì chuyển hướng, với những thương gia có thực lực khác nhau thì tình hình hoàn toàn khác nhau. Nếu như thực lực kinh doanh và thực lực cạnh tranh rất hùng hậu thì có thể thuận lợi trên thị trường. Vậy thì, sách lược tương đối đúng đắn là: nhân lúc đối thủ cạnh tranh đang còn do dự, doanh nghiệp mình triển khai thế tiến công cạnh tranh mạnh mẽ, hoặc đối thủ cạnh tranh phải chuyển hướng, buộc đối thủ cạnh tranh phải rời bỏ thị trường, tận dụng thời cơ đó để thu hút khách hàng của họ trước đây. Như vậy, vẫn có thể duy trì thêm một thời gian trên thị trường trước đây, nhằm thu được thặng dư. Khi tình hình tương đối tốt, thị trường sau khi đối thủ cạnh tranh đã bỏ đi, còn xuất hiện sức bật trở lại tương đối lớn để báo đáp lại thương gia giữ vững “trận địa”. Song, mặc dù thị trường suy thoái đã ngã ngũ, nhưng bạn vẫn phải nghĩ đến chuyện rút lui đúng lúc.

Nếu như thực lực kinh doanh và thực lực cạnh tranh của thương gia đều ở nước trung bình, từ trước đến nay chưa bao giờ làm ông chủ thị trường, nhưng đưa vào thực lực lại không bị đánh bật ra trước thì có thể dùng sách lược sau: vứt bỏ mặt hàng đã biết rõ là suy thoái, giữ lại những mặt hàng vẫn còn thị trường nhất định, rút ngắn chiến tuyến, tập trung sức lực kinh doanh vào một mặt hàng để hình thành “nắm đấm”. Như vậy, còn có thể duy trì một thời gian; đồng thời, chuyển một số vốn sang thị trường mới để hình thành thế quá độ. Nếu như thị trường tiếp tục xấu đi, thì phải nhanh chóng rút toàn bộ vốn kinh doanh, hoàn toàn tách khỏi thị trường cũ để bước vào thị trường mới.

Nếu như thực lực kinh doanh và thực lực cạnh tranh tương đối yếu, trên thị trường vốn không có và cũng không có ưu thế đặc biệt thì lúc này không nên do dự, chần chừ mà phải từ bỏ thị trường cũ, càng nhanh càng tốt. Rút được sớm, còn có thể thu vốn được thuận lợi, biến hàng trong kho thành tiền mặt. Nếu có chút do dự thì rất có thể trở thành vật hy sinh cho thị trường suy thoái.

Trên một thị trường suy thoái, cho dù thực lực như thế nào, đều phải thu hồi vốn – đây là việc lớn quan trọng hàng đầu. Ở thời kỳ thị trường phát đạt, mở rộng đầu tư và nhập hàng hóa là thủ đoạn có hiệu quả để mở rộng và tăng lợi nhuận; thu hồi vốn như thế nào thì lại là thủ đoạn có hiệu quả để bình tĩnh, ung dung rời bỏ thị trường. Bất cứ một thị trường nào ở vào thời kỳ nào đều tồn đọng một khối lượng hàng hoá, không ở mặt hàng này thì ở mặt hàng khác. Muốn giảm bớt tồn đọng, phải thông qua thủ đoạn đặc biệt là thúc đẩy tiêu thụ hàng hoá, dọn kho bán hàng, thông qua quy mô từng bước đẩy nhanh vòng quay của vốn để vốn tăng dần dần, lượng hàng tồn đọng giảm dần.

VII. 10 TUYỆT CHIÊU CẠNH TRANH THẮNG LỢI

Rất nhiều người sống trên thế giới này, không có thể mãi mãi là tướng quân trong cuộc sống và trong sự nghiệp. Song cũng có một vài người có xác suất thành công rất cao. Vì sao vậy? Nguyên nhân rất đơn giản, vì họ nắm vững tuyệt chiêu (phương kế tuyệt vời) trong cạnh tranh giành thắng lợi đồng thời luôn luôn áp dụng trong cuộc sống hiện thực.

1 . Xem xét đánh giá tình hình, chiến thắng bằng “thay đổi”

Đây là một nguyên tắc được dùng phổ biến nhất trong đấu tranh quân sự và chính trị, và nó cũng thích hợp trong cạnh tranh kinh tế thời hiện đại, vì doanh nghiệp hiện đại là một hệ thống lớn kiểu mở cửa. Doanh nghiệp muốn trao đổi thông tin và trao đổi năng lượng với môi trường toàn xã hội. Nó khác với hệ thống sản xuất kiểu nhỏ hoặc kiểu đóng cửa – chịu sự ràng buộc bởi các nhân tố chính trị, kinh tế, khoa học kỹ thuật, văn hóa v.v… đồng thời cũng chịu ảnh hưởng bởi các nguồn kinh doanh nội bộ và các hệ thống phụ thuộc nội bộ. Cái gọi là “thích ứng”, có nghĩa là doanh nghiệp phải giữ địa vị “người thích ứng”, phải thay đổi theo tình hình thay đổi của môi trường bên trong, bên ngoài.

Câu nệ – không thay đổi, cứng nhắc – bảo thủ là điều tối kị trong cạnh tranh, phải xem xét đánh giá tình hình, biết trước làm trước là “pháp bảo” của thắng lợi. Các doanh nghiệp phải có khả năng nhìn xa trông rộng và có sáng kiến để đối phó những thay đổi, những sự cố đột biến, tránh tình trạng không kịp đề phòng, không kịp trở tay.

2. Xuất kỳ bất ý (bất ngờ), đánh vào chỗ không chuẩn bị

Trên thương trường, hạt nhân của “bất ngờ, đánh vào chỗ không chuẩn bị” được thể hiện ở chữ “kỳ”. Phải lợi dụng nhược điểm tư duy quán tính của đối phương, nắm lấy chỗ hở tư tưởng của đối phương; đột phá những nếp cũ, quy tắc cũ và kiến thức cũ của tư duy trong mọi người, bất ngờ giành thắng lợi. Mưu lược “xuất kỳ bất ý” mà các ông chủ hiện đại thường dùng đều dốc tâm sức vào chữ “kỳ”. Nếu muốn thành công, đòi hỏi bạn phải có tư tưởng kinh doanh xuất kỳ (lạ thường), đưa ra sản phẩm lạ thường, xảo thuật kinh doanh lạ thường, phương thức tiêu thụ và thái độ phục vụ khác lạ.

3. Nhanh chóng giành thắng lợi

“Thời gian là vàng bạc” là câu nói cửa miệng của người hiện đại và sự thực cũng như vậy. Đây là câu tổng kết kinh nghiệm cạnh tranh hiện đại.

Sở dĩ thời gian được sánh với tiền bạc là vì thời gian có thể trực tiếp ảnh hưởng đến giá trị của đồng tiền. Trong cuộc sống kinh tế hiện đại, với số lượng tiền như nhau, cùng với năm tháng qua đi thì giá trị của đồng tiền cũng thay đổi. Mặt khác, thời gian cũng ảnh hưởng đến chiếm dụng và tốc độ quay vòng của đồng tiền. Vốn sản xuất của doanh nghiệp cũng nằm trong quỹ đạo vận động không ngừng đó, vận động này có thể mang lại gia tăng của giá trị. Vận động quay trở lại lúc ban đầu, gọi là vòng quay của đồng vốn. Thời gian đồng tiền quay vòng một lần càng ngắn thì số lần quay vòng trong thời gian nhất định sẽ càng nhiều. Tổng vốn chiếm dụng càng nhỏ thì tăng giá trị do số vốn bằng nhau mang lợi càng nhiều, hiệu quả kinh tế càng cao.

Thời gian ảnh hưởng tới nắm bắt cơ hội. Với một doanh nghiệp mà nói, cơ hội thường thường là điểm chuyển hướng của thăng tiến, là nơi mở ra thành công, chỉ có nắm chắc được thời cơ thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mới có thể mang lại hiệu quả.

Thông thường người thành công đều có hiểu biết như sau: thị trường thay đổi nhiều, cạnh tranh gay gắt, những cơ hội này thường thường sớm tàn lụi và không bao giờ trở lại. Nếu như không thể nhanh chóng nhìn nhận được và nắm chắc cơ hội này, phản ứng chậm chạp, không dứt khoát thì sẽ bị người khác nhanh chân đi trước, khi đó hối hận không kịp nữa. Người cạnh tranh hiện đại phải rất coi trọng “cơ hội”, phải tranh thủ thời gian từng giây từng phút, nếu có cơ hội phải quyết đoán, dứt khoát bắt tay vào làm ngay.

4 – Lùi trước tiến sau

Binh pháp có phép dùng binh: “Đánh đòn phủ đầu, lùi trước tiến sau”, tranh thủ hành động trước, sau đó tùy thời cơ để ứng biến, từ đó giành thành công lớn. Nhưng còn có một số người thành công nhờ thận trọng chờ thời cơ, ra tay hành động sau, cũng làm nên nghiệp lớn.

Người hành động sau trong cạnh tranh cũng có thể thắng được người khác – trên tất cả các mặt đều tỏ ra ưu thế hơn người hành động trước, họ có thể tiếp thu bài học thất bại của người đi trước để giành được hiệu quả kinh tế tương đối tốt. Nhưng người làm sau phải nhằm đúng thời cơ hành động dứt khoát, quyết đoán, quyết không thể hành động mù quáng để dẫn đến thất bại quá sớm, cũng không nên do dự chần chừ mà để lỡ thời cơ.

5. Tập trung ưu thế, đột phá trọng điểm

Cạnh tranh kinh tế thực chất là cuộc cạnh tranh về nhân lực, vật lực và tài lực. Nhưng bất kỳ cá nhân, tập thể nào cũng đều bị hạn chế trong những nguồn này. Trong tình hình như vậy, phải sử dụng nguồn vốn như thế nào để có hiệu quả nhất – đây là một trong những điểm mấu chốt để cạnh tranh thắng lợi. Người thành công thật sự thì quy mô sự nghiệp của họ không thể trải ra quá rộng mà chỉ nên hành động trong phạm vi mình có thể nắm chắc được. Như vậy bảo đảm tập trung ưu thế, đột phá trọng điểm, thúc đẩy toàn cục.

6. Hướng tới cái lợi, tránh cái hại, phát huy sở trường, tránh sở đoản

Hướng tới cái lợi – tránh cái hại là một trong những nguyên tắc bắt buộc người quyết sách phải tuân theo khi lựa chọn phương án tối ưu. Trong cạnh tranh kinh tế, bất kì một doanh nghiệp nào cho dù thực có lực mạnh đến đâu đều có điểm yếu và điểm mạnh của mình, đều không thể chiếm lĩnh toàn bộ thị trường. Muốn trong một thời gian ngắn chiếm được ưu thế cạnh tranh với chi phí thấp nhất, con đường duy nhất có thể lựa chọn là hướng tới cái lợi, tránh cái hại, phát huy sở trường, tránh sở đoản.

Trong tình huống lợi – hại đan xen nhau, “hướng tới cái lợi, tránh cái hại”, phát huy sở trường, tránh sở đoản phải tuân theo nguyên tắc “Lưỡng lợi tương quyền xu kỳ trọng, lưỡng hại tương hoành xu kỳ khinh”, (hai cái lợi lấy cái lợi lớn, hai cái hại lấy cái hại nhỏ). Kết cấu tốt nhất của hướng tới cái lợi tránh cái hại là “lấy cái mạnh của mình đánh lại cái yếu của đối phương”. Có nghĩa là phát huy hết chỗ mạnh của mình, lợi dụng hết chỗ yếu của đối thủ, đồng thời cũng đánh trúng vào khe hở của thị trường.

7. Vu hồi giành thắng lợi

Mặc dù là cao thủ lão luyện hay là người mới bước vào thương trường đều không thể nóng lòng ăn ngay được. Cho dù trong sự nghiệp hay trong cuộc sống không thể lúc nào cũng thuận buồm xuôi gió. Trong cong có thẳng, trong thẳng có cong – đây là chân lý không bao giờ thay đổi. Nhất là trong đối kháng và cạnh tranh của thị trường, hai bên đều có kế hoạch gây nhiễu đối phương, làm chậm trễ hành động của đối phương, kéo dài thời gian của đối phương, làm giảm hiệu quả của đối phương.

Vì vậy, trong cạnh tranh chúng ta không thể mãi mãi chỉ đi theo con đường thẳng, trên vấn đề “thẳng” và “cong” phải cố gắng nhìn xa trông rộng, dự báo tương lai một cách chính xác, dũng cảm đối mặt với khó khăn, tỉnh táo nhìn nhận thành tích. Vừa làm hảo hán trong hoàn cảnh thuận lợi, không quá đắm mình trong tình thế có lợi, lại vừa làm anh hùng trong hoàn cảnh khó khăn, không hề dao động trước nguy cơ áp lực.

Kế Vu hồi được ứng dụng trong thời gian, là lấy kéo dài thay thế tốc thắng (thắng nhanh). Trong tình huống thời cơ và điều kiện chín muồi phải thần tốc, quyết chiến quyết thắng. Khi điều kiện chưa đầy đủ, thời cơ chưa chín muồi, phải tính kế lâu dài, bảo toàn thực lực và lực lượng, đợi thời cơ chiến đấu lâu dài. Không xem xét điều kiện và thời cơ mà đòi hỏi nhanh, thường thường dẫn đến những tổn thất không cần thiết làm chậm lại tiến trình lớn mạnh, phát triển và giành thắng lợi.

8 – Tích tiểu thành đại, tích nhỏ để giành thắng lợi

Sở dĩ biển trở thành đại đương bao la là do từng hạt nước nhỏ tích tụ lại, sở dĩ có núi cao là do từng viên đất nhỏ hợp lại. Cạnh tranh kinh tế cũng như vậy. Người thành công đều bắt đầu từ những cái nhỏ nhất, tích ít thành nhiều, tích tiểu thành đại. Trong cuộc đọ sức thị trường, có lúc phải thấy lợi nhỏ không làm, thấy bệnh nhẹ không từ chối”, song không thể sơ suất bỏ qua. Nếu những cuộc đọ sức nhỏ thuộc về một khâu trong chiến lược thì phải tranh thủ từng phút, hễ đánh là thắng. Rất nhiều ông chủ đã dùng chiến lược “Tránh thực lấy hư, biến chính thể thành vụn vặt”, cuối cùng đã chiến thắng được đối thủ lớn mạnh.

Thực hiện mưu lược “tích tiểu thành đại” thì nhà doanh nghiệp phải mang trong trái tim chí hướng lớn, phải tự tin vào tương lai ở phía trước; nếu tự thấy hổ thẹn, nhát gan lùi bước, không có chí hướng lớn thì khó có thể bước qua cửa ải long môn”. Thực hiện mưu lược tích tiểu thành đại” còn phải có ý chí kiên trinh bất khuất và tinh thần không ngại khó khăn gian khổ.

9 – Mưu cầu thắng lợi trong lùi bước

Những người thành công đều biết vận dụng thành thạo chiến thuật tiến thoái hợp lí, hơn nữa đây còn là “pháp bảo” của thành công. Trong tình thế ở vào bất lợi, có thể đầu hàng, có thể giảng hoà, cũng có thể rút lui. Trong 3 điều này, đầu hàng là thất bại hoàn toàn, giảng hòa là một nửa thất bại, rút lui có thể chuyển bại thành thắng.

Vì vậy, Binh pháp cổ đại cho rằng: “Tam thập lục kế, tẩu vi thượng sách” (trong 36 chước, chước chuồn là hơn).

Trong cạnh tranh kinh tế, lùi bước cũng là một khái niệm rất có giá trị. Có thể dự báo xem xét trước được hay không những thất bại hoặc tình hình xấu có thể xảy ra để có được kế hoạch và thu xếp chu đáo, có thể tiến có thể lui là một tiêu chí quan trọng để đánh giá trình độ lãnh đạo.

10 – Lấy rẻ để giành thắng lợi

Vì mục đích phát triển lâu dài, người thành công thường phải hy sinh một vài lợi ích nhỏ trước mắt, thậm chí bỏ ra một số vốn để mở rộng việc kinh doanh buôn bán từ nay về sau và cũng từ đó để gây dựng lòng tin.

Chuyện lời lãi thua lỗ trong buôn bán có lúc không thể tính toán bằng bàn tính nhỏ được, mà phải dùng bàn tính lớn mới có thể tính rõ ràng được. Người kinh doanh của doanh nghiệp phải thông qua hạch toán tỉ mỉ, điều tra và dự tính chu đáo thị trường mục tiêu thả dây dài để câu cá lớn”. Vì vậy, chỉ cần người đầu tư có con mắt đặc biệt và có khứu giác thương nghiệp nhạy cảm, có khi trước tiên giữ một lượng vốn nhỏ thậm chí buôn bán lỗ vốn cũng được, chỉ cần đầu tư trên thị trường có tiềm lực phát triển thì cuối cùng vẫn giành được thắng lợi lớn.

VIII. CÓ KHE HỞ HAY KHÔNG ĐỀU PHẢI KHOAN

1- Phải tìm được kẽ hở của công ty lớn

Với đông đảo các ông chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ, có thể cạnh tranh với công ty lớn được hay không, hoặc cạnh tranh với công ty lớn như thế nào là một vấn đề thường xuyên gặp phải khiến họ cảm thấy bó tay. Song nhất định phải tìm cho được đáp án hợp lý cho vấn đề này và sau khi đã có quyết sách mới có thể mở doanh nghiệp, nếu không khó tránh khỏi thất bại.

Có một số người cho rằng, hễ cứ cạnh tranh với công ty lớn, kết quả chỉ có thể như trứng chọi với đá mà thôi, chỉ là con đường dẫn đến cái chết; song cuộc sống hiện thực đã có hàng loạt thí dụ chứng minh rằng không phải như vậy.

Mọi người đều biết, hiện nay IBM là công ty kinh doanh máy tính điện tử có thực lực tương đối hùng hậu. Công ty vô tuyến điện của Mỹ và Công ty điện khí thông dụng đã từng cạnh tranh trực tiếp với nhau, song chỉ mới qua mấy hồi đọ sức với nhau đã phải hao binh tổn tướng dẫn đến thất bại thảm hại. Nhưng vẫn có một vài doanh nghiệp trước nay vẫn kinh doanh máy tính điện tử (như công ty quản lý thông tin v. v…) trái lại không vì thế mà phá sản, đóng cửa. Sở dĩ họ có thể đứng vững trong cuộc cạnh tranh này là vì giám đốc của những công ty này đã tỉnh táo dùng biện pháp phân tích thị trường, phân tích tỉ mỉ đặc trưng của các loại khách hàng khác nhau để từ đó phát hiện được những nhược điểm dễ thấy của công ty IBM và cũng phát hiện được một vài “hạng mục” lúc này công ty đó kinh doanh không được thuận lợi phát tài để khi xác định phạm vi kinh doanh cho mình, cũng có thể tìm ra được kẽ hở của IBM để cạnh tranh. Các nhà máy và các thương gia chuyên doanh thiết bị máy vi tính cỡ nhỏ nhãn hiệu “Quả táo” cũng đang áp dụng phương pháp này và đã thành công trong việc tìm ra cơ hội và con đường thúc đẩy buôn bán tiếp tục phát triển. Trên thực tế, bất cứ một doanh nghiệp nào, cho dù là “doanh nghiệp cỡ lớn siêu cấp” cũng không thể không có kẽ hở có thể lợi dụng được, do vậy có thể cạnh tranh được với công ty lớn.

Giả sử một khi phát hiện trên thị trường có nhu cầu một mặt hàng nào đó mà từ trước đến nay chưa được mọi người chú ý tới, sau đó chỉ cần đáp ứng được yêu cầu này là có thể làm nên công chuyện, lúc đó cũng không phải lo ngại vì không phải cạnh tranh, chỉ cần dồn sức lực và tìm mọi cách làm tốt việc này là được. Ít nhất thì công ty lớn này đã mở thị trường tiêu thụ cho bạn, đồng thời còn thông qua hàng loạt quảng cáo tuyên truyền và hoạt động thúc đẩy buôn bán giúp bạn tìm được các nhu cầu sản phẩm trên thị trường. Sở dĩ doanh nghiệp và các thương gia của công ty thiết bị máy tính “Quả táo thu được thành công lớn như vậy chính là vì đã lợi dụng được doanh nghiệp IBM to lớn để mở ra thị trường buôn bán; thí dụ thông qua các loại quảng cáo tuyên truyền và hoạt động thúc đẩy buôn bán đã mở ra được nhu cầu thiết bị máy tính trên thị trường với mức độ lớn nhất, đồng thời được đông đảo khách hàng chấp nhận, loại bỏ được các trở lực của các thiết bị máy tính khác sau này có mặt trên thị trường, nhanh chóng mở ra con đường tiêu thụ sản phẩm v. v. . . Có lúc, có một vài người buôn bán kinh doanh nhỏ từ đó cũng có thể phát tài khi các công ty lớn buôn bán rò rỉ. Làm khách hàng chưa chắc tất cả đều phải nén chịu kiểu phục vụ thiếu nhiệt tình của các cô gái bán hàng của công ty lớn; hoặc để cho thuận tiện, tránh lãng phí quá nhiều thời gian, thế là mọi người đến mua ở cửa hàng nhỏ hàng hóa dồi dào, thái độ phục vụ niềm nở ân cần với khách đến mua hàng, tình trạng này ở đâu cũng gặp. Những trường hợp tương tự như vậy cần phải xem xét đầy đủ khi đánh giá tiềm lực thị trường và phân tích tình hình cạnh tranh.

2- Phải nắm chắc nhược điểm của người cùng kinh doanh

Mỗi khi đánh giá thực lực của đối thủ cạnh tranh, phải đánh giá họ có ưu thế gì? Chỗ nào là cái dở hoặc nhược điểm của họ? Không bao giờ được xem xét vấn đề bằng hiện tượng bề ngoài, phải bắt tay vào điều tra nghiên cứu thị trường và phân tích toàn diện tình hình thị trường. Thí dụ: một vài doanh nghiệp hiện thời thực hiện được tài năng, luôn luôn thích thú coi chuyện mình chưa gặp phải đối thủ cạnh tranh là ưu điểm lớn nhất của mình. Sự thật lại không phải như vậy, biết đâu lại có khả năng trở thành điềm dở hoặc nhược điểm. Lý do rất đơn giản: những mặt hàng mới được xuất hiện trên thị trường, ban đầu khách hàng đều cảm thấy lạ lẫm, hơn thế nữa họ còn vô vàn mối nghi ngờ, nào là có thật như vậy không, có tốt thật không?, có thật đáng đồng tiền không? v. v… Tóm lại, phải làm rõ để từ đó có thể có được lợi ích thực tế.

Khi phân tích thực lực của đối thủ cạnh tranh, phải xem xét đầy đủ những thay đổi của đối thủ cạnh tranh đã xảy ra hoặc sắp xảy ra. Thí dụ: có một vài doanh nghiệp chiếm thị phần tương đối lớn trên thị trường địa phương, xem ra thực lực rất dồi dào hùng hậu; trên thực tế không được như trong tưởng tượng vì có rất nhiều khách hàng sớm đã có ác cảm với sản phẩm và chất lượng phục vụ của họ, còn có một vài ông chủ một khi đã thành công trong buôn bán dần dần bắt đầu quay sang thoái hoá, sa sút dần – từ một nhà sáng lập, tư duy nhạy cảm, tích cực, có chí tiến thủ dần dần thành con người chỉ biết ăn chơi, không còn chí tiến thủ, có khi còn giải quyết nhu cầu của khách hàng và các mối quan hệ công cộng bằng cách “coi trời bằng vung”, vì thế khiến khách hàng rất ác cảm. Tất cả những điều này đều là những nhược điểm chí mạng và đối thủ cạnh tranh có thể lợi dụng.

Những thay đổi tương tự như vậy, có lúc thể hiện rất sâu sắc, kỳ diệu. Vì vậy, càng đòi hỏi người buôn bán và khách hàng phải có những cuộc tiếp xúc và đối thoại rộng rãi để doanh nghiệp hiểu hết những phản ứng và yêu cầu có liên quan của khách hàng, phải dự tính đầy đủ để có được phán đoán và quyết sách chính xác.

3- Tiếp đãi, đối xử với đối thủ cạnh tranh bằng lý trí

(1) Tìm đúng đối thủ cạnh tranh

Ở một vài ngành nghề nào đó, nếu như đối thủ cạnh tranh chỉ có hai hoặc lèo tèo vài thương hiệu, vấn đề cần được nghiên cứu cẩn thận là: ai có thể khống chế thị trường, đối thủ cạnh tranh có tiềm lực hùng hậu như thế nào?, địa vị có vững chắc không?, có ưu thế và nhược điểm gì?, thị phần công ty của mình có thể thu được là bao nhiêu? hoặc ít nhất thị phần mậu dịch có được bao nhiêu mới có thể duy trì doanh nghiệp? v.v… và v.v…

Nếu như việc buôn bán trong một ngành nghề nào đó trên thị trường tuyệt nhiên không do một hộ lớn nào độc chiếm, mà cũng giống như thị trường bán lẻ do rất nhiều cửa hàng lớn nhỏ cùng chia sẻ quyền lợi thì phải tìm hiểu tỉ mỉ doanh nghiệp của các đối thủ cạnh tranh, đây rõ ràng là việc rất quan trọng. Thông qua “địa điểm doanh nghiệp” có thể suy đoán được nguồn gốc khách hàng và chủng loại sản phẩm tiêu thụ chủ yếu của họ.

Những vấn đề gì có liên quan đến đối thủ cạnh tranh cần phải đi sâu nghiên cứu và phân tích, thông thường phải được xác định căn cứ vào tình hình cụ thể của nghiệp vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Thậm chí có cả những việc tưởng chừng như vụn vặt, như tính cách và sở thích của người phụ trách có thể cũng là vấn đề phải được coi trọng nghiên cứu. Những vấn đề kỹ thuật tương tự thông thường có thể là một trong những nhân tố quan trọng để tạo ra sự cân bằng lợi hại, phán đoán ưu thế và nhược điểm của đối thủ cạnh tranh.

(2) – Thương phẩm tương đối cạnh tranh

Người đời thường có câu “không sợ không nhận biết hàng hóa, điều sợ nhất là hàng so với hàng”. Việc nghiên cứu và phân tích vấn đề này đòi hỏi phải đứng trên góc độ khách hàng để so sánh, đối chiếu giữa hàng hóa của mình cần tiêu thụ với sản phẩm cùng loại của các đối thủ cạnh tranh khác đang tiêu thụ trên thị trường để tìm ra được nguyên nhân thành công hoặc thất bại và những điểm khác nhau trong tiêu thụ hàng hoá. Vì vậy, thông thường phải xem xét và trả lời được các câu hỏi sau đây: Cùng một loại hàng hóa như nhau (hoặc cùng một hạng mục phục vụ) vì sao khách hàng lại mua của tôi mà không mua của ông ta? hoặc vì sao mua của ông ta mà không mua của tôi? v. v…

“Hàng chọi hàng” là một trong những biện pháp mà khách hàng thường dùng để chọn mua hàng hoá. Các nhà máy sản xuất đều dùng giá ưu đãi để cạnh tranh với những người cùng bán hàng với mình. Một số cửa hàng bán đồ tiêu dùng cũng như vậy, khách hàng hàng ngày được nghe họ tuyên truyền quảng cáo rùm beng, rất nhiều nhãn mác hàng hóa và thương hiệu hàng hóa được tuyên truyền quảng cáo và thâm nhập vào lòng người, khách hàng sẽ trực tiếp so sánh đối chiếu về chất lượng hoặc công dụng của từng hàng hóa và thương hiệu đó rồi sau đó mới chọn mua hàng. Đương nhiên, cũng có một số hàng hóa (hoặc hạng mục phục vụ) khách hàng không thể tiến hành trực tiếp so sánh bằng tiêu chuẩn chất lượng được, mà chỉ có thể căn cứ vào khách hàng ưa dùng hoặc tín nhiệm thương hiệu nào thì họ quyết định mua của nhà sản xuất ấy. Thí dụ: dụng cụ gia đình, phục trang, trang trí nội thất – đều thuộc hạng mục hàng hóa và doanh nghiệp này. Do đó, khi phân tích tình hình cạnh tranh có liên quan đến tiêu thụ hàng hóa (hoặc hạng mục phục vụ) bất kể kinh doanh hạng mục gì, nếu muốn nghĩ đến chuyện buôn bán, phải “thu hút khách hàng và tranh thủ khách hàng”.

Đương nhiên, nếu như phát hiện một đối thủ cạnh tranh nào đó không để mắt đến hoặc không lo đến thiếu vắng mặt hàng, đồng thời từ đó có thể nhảy vào, không thể do dự chần chừ trong việc lợi dụng cơ hội này để lũng đoạn hợp lý.

(3) Linh hoạt sử dụng các thủ pháp cạnh tranh

Thủ pháp cạnh tranh thương nghiệp rất đa dạng, thông thường có các thủ pháp sau: giảm giá, thay đổi sản phẩm, cải tiến cách phục vụ, thay đổi thị trường tuyên truyền quảng cáo v. v…

Sử dụng thủ pháp cạnh tranh nào, thường phải lệ thuộc vào tính chất của sản phẩm tiêu thụ (hoặc hạng mục phục vụ). Thí dụ: bán ô tô đều phải cạnh tranh bằng thủ pháp ưu đãi giá cả dưới nhiều hình thức. Ngoài ra, thông thường còn có thể làm công tác tuyên truyền với khách hàng để thu hút khách đến mua hàng. Nói một cách khái quát, khi phân tích đối thủ cạnh tranh, trước hết phải liên hệ để nắm được tính chất của sản phẩm cần tiêu thụ (hoặc hạng mục phục vụ) và đặc điểm của nghề nghiệp để quyết định phương pháp kinh doanh.

Dù thế nào chăng nữa, việc cố gắng nghiên cứu đối thủ cạnh tranh và tìm phương pháp kinh doanh là việc rất quan trọng và cũng rất dễ dàng, song phải tìm hiểu thêm một bước hiệu quả thu được của phương pháp kinh doanh này như thế nào, nếu không sẽ gặp phải khó khăn. Nhưng để có được sự hiểu biết thông thường, xem nó có phải là “có hiệu quả lớn lao” hay là “hoàn toàn không có hiệu quả” cũng tuyệt nhiên hoàn toàn không có biện pháp khác.

Một trong những biện pháp đó là từng bước nghiên cứu quá trình lịch sử họ đã sử dụng các biện pháp bán hàng nào. Xem trong số đó có biện pháp nào được sử dụng lâu dài hoặc thường xuyên. Theo lệ thường, nếu như một phương pháp nào đó được sự lặp đi lặp lại lâu dài thì hiệu quả của nó chắc chắn là rất tốt, ít nhất cũng là tương đối tốt. Nếu như trong thời gian dài chỉ thỉnh thoảng dùng một hai lần rồi sau đó không dùng nữa thì có thể khẳng định được rằng phương pháp này không có hiệu quả. Song việc thu thập tư liệu về mặt này tương đối khó khăn. Ngoài ra, còn có thể ủy thác cho bạn bè thân thích chuyên quan sát hiện trường, đồng thời phán đoán các đối thủ cạnh tranh lúc này đang sử dụng phương pháp bán hàng cuối cùng tốt ở chỗ nào, kém ở chỗ nào và ưu thế, nhược điểm thể hiện ở chỗ nào v. v…

Đương nhiên, nói đi cũng phải nói lại, việc tìm hiểu đối thủ cạnh tranh lúc đó làm như thế nào hoặc làm gì rõ ràng là rất quan trọng, song việc thành bại trong buôn bán phải hoàn toàn quyết định bởi “hiện tại tôi đang làm gì”. Do đó, một khi đã tìm hiểu xác thực lúc này đối thủ cạnh tranh làm gì hoặc làm như thế nào, tiếp theo đó là những vấn đề phải giải quyết, có nghĩa là quyết định bản thân doanh nghiệp của bạn “phải làm những gì” mới có thể giành được khách hàng, khai thông và phát triển nguồn tiêu thụ hàng cho doanh nghiệp.

IX. LÀM THẾ NÀO ĐỂ PHÒNG NGỰ TRƯỚC SỰ KHIÊU CHIẾN CỦA ĐỐI THỦ MỚI

Mỗi công ty đều dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh tấn công, kẻ khiêu chiến có thể là người của ngành nghề khác, cũng có thể là kẻ cạnh tranh đã có trước đây nằm ngay trong ngành nghề đang muốn thay đổi vị trí cạnh tranh. Do vậy với những ông chủ có thị trường, bên cạnh ngành nghề hoặc những doanh nghiệp chiếm vị trí ưu thế trong thị trường nhỏ bé thì không thể thiếu chiến lược phòng ngự. Đối với công ty vừa và nhỏ, phòng ngự cũng không thể coi nhẹ được nhưng về chiến lược mà nói thì dùng chiến lược phòng ngự không phù hợp vì họ không đủ ưu thế phòng ngự lớn mạnh. “Khi an phải nghĩ đến nguy”, “con người không biết lo xa, tất sẽ có mối nguy hại ở gần là điều cho thấy rõ tính cần thiết của chiến lược phòng ngự.

Chiến lược phòng ngự làm giảm khả năng tiến công, lái sự uy hiếp của tiến công sang hướng khác hoặc làm giảm cường độ của tiến công. Về bản chất phòng ngự tốt chính là tiến công, mục tiêu của nó rất rõ ràng, có nghĩa là bảo vệ cho công ty chiếm địa vị ưu thế hoặc có thị phần lớn trên thị trường.

Phòng ngự chiến có 3 nguyên tắc cơ bản. Mỗi nguyên tắc đều rất dễ học, nhưng thực hiện lại vô cùng khó khăn. Nếu bạn muốn đánh một trận phòng ngự chiến hay, bạn phải nghiên cứu tỉ mỉ từng chi tiết của mỗi nguyên tắc.

Một là: chỉ có công ty coi là buôn bán hàng đầu mới có thể suy nghĩ đến chuyện đánh phòng ngự chiến.

Câu này hoặc có thể nói thẳng ra rằng: thật ra không phải như vậy. Rất nhiều công ty tự cho mình là công ty đi đầu, song phần lớn công ty đa phần lại căn cứ vào chủ quan của mình mà không căn cứ vào thực chất của thị trường, tự cho mình đứng ở vị trí hàng đầu. Công ty không hề sáng tạo người đi đầu – chỉ có khách hàng mới có khả năng này. Người đi đầu trong con mắt khách hàng mới là công ty đi đầu thực sự.

Hai là: sách lược phòng ngự tốt nhất là có dũng khí công kích bản thân mình.

Hay nói một cách khác là chọn ra sản phẩm mới hoặc cách phục vụ mới, không ngừng thay cũ đổi mới để nâng cao địa vị của mình.

Ba là: trước sự tiến công mạnh mẽ phải nhanh chóng phản ứng. Đại đa số công ty chỉ có một cơ hội thắng, nhưng công ty hàng đầu lại có 2 cơ hội. Nếu như công ty hàng đầu bỏ lỡ một cơ hội công kích mình, thường thường có thể mô phỏng theo hành động của đối thủ để chuyển về địa vị hàng đầu. Nhưng phải nhanh chóng hành động trước khi kẻ công kích xác lập được địa vị.

Hình thức phòng ngự chiến rất đa dạng, không câu nệ. Hành động tác chiến phòng ngự chủ yếu của nó có những loại sau đây:

(1) Phòng ngự trận địa

Phòng ngự trận địa nhằm mục đích củng cố địa vị vốn có của mình. Xét về quan điểm quân sự, những thành phố và căn cứ quân sự được xây dựng ở vùng sông núi hoặc được bảo vệ bằng các con sông đều thuộc về phòng ngư trận địa điển hình. Phòng ngự trận địa trong chiến tranh hàng hóa bao gồm tăng cường hàng hóa và hang mục phục vụ, tăng chướng ngại khi đối thủ tiến công để công ty tránh được kẻ cạnh tranh xâm lược.

(2) Phòng ngự cơ động

Phòng ngự cơ động có nghĩa là khi doanh nghiệp bị hoặc có khả năng bị công kích từ bên ngoài thì kịp thời điều binh khiển tướng, ra tay hành động trước nhằm bẻ gẫy nhuệ khí của đối phương. Biện pháp phòng ngự cơ động trong thương nghiệp bao gồm sách lược thay đổi sản phẩm có kế hoạch, sách lược đổi mới sản phẩm và các biện pháp thay đổi vòng quay tuổi thọ và thay đổi có tính lâu dài của sản phẩm. Điểm mấu chốt để thực hiện sách lược này là phải nhanh chóng đánh mạnh, làm tan rã, phá vỡ sự công kích của đối phương, củng cố thành đài của mình trước khi đối thủ cạnh tranh đứng vững trong thị trường.

(3) Phòng ngự đánh đòn phủ đầu

Khi kẻ thù công kích đến rất gần, đánh đòn phủ đầu có thể nói là một sách lược phòng ngự. Đánh đòn phủ đầu không chỉ làm hao tổn thực lực của kẻ địch còn có thể đánh vào tâm lý của binh lính. Cách làm cụ thể là: thông qua những cố gắng nỗ lực về mặt nguồn vốn, kỹ thuật, tài chính, thị trường . . . tăng cường ưu thế cạnh tranh vốn có hoặc phát triển ưu thế cạnh tranh mới, phải làm tốt hơn đối thủ cạnh tranh; đồng thời không ngừng tiến hành thí nghiệm cải tiến cái mới hơn, tốt hơn, không để cho đối thủ cạnh tranh lợi dụng thời cơ.

(4) Phòng ngự định vị bên cánh

Để công kích vào người lãnh đạo cùng ngành nghề kinh doanh, kẻ khiêu chiến thường phát động tiến công vào trận địa bên cánh khi đối phương chưa kịp phòng bị, do vậy phải bố trí phòng ngự bên cánh nhằm ngăn chặn đối phương tiến công. Sách lược này có thể thành công được hay không, điểm mấu chốt được quyết định bởi người phòng ngự có dự đoán chính xác được hướng tiến công của kẻ đánh hay không, đồng thời ở trận địa bên cánh có lực lượng tương đối mạnh không.

(5) Phòng ngự phản kích

Cái gọi là phòng ngự phản kích có nghĩa là sau khi kẻ khiêu chiến phát động công kích thì có hành động đánh trả ngay, nhường trước đánh sau, nhằm mục đích xoay chuyển cục diện, làm suy yếu lực lượng đối phương. Hình thức phản kích bao gồm đón đánh kẻ tiến công ở chính diện, công kích kẽ hở hai bên cánh kẻ tiến công đã bộc lộ ra, phá hủy căn cứ tác chiến của địch v.v…

(6) Rút lui chiến lược

Bất kỳ một công ty nào cũng không có khả năng vượt qua đối thủ trên tất cả các mặt. Lúc này, phải dùng đến hành động tác chiến mang tính phòng ngự đó là rút lui chiến lược từ trong tình thế nguy cấp, cố gắng giảm bớt tổn thất về người và của cải, từ đó khôi phục lại sức sống, lấy lại tinh thần binh lính. Thí dụ giá thành, chất lượng sản phẩm, dịch vụ giao hàng, phương thức tín dụng và khả năng phục vụ của doanh nghiệp không có cách nào cạnh tranh có hiệu quả với đối thủ cạnh tranh thì không thể không rút khỏi thị trường này; có khi công ty chịu cách áp lực xã hội hoặc áp lực chính trị nhưng cũng không thể không rút khỏi thị trường.

(7) Chiến lược đe doạ

Đe dọa là một kiểu chiến lược tránh xung đột. Đặc trưng của nó là; thông qua truyền đạt hoặc ám thị rõ ràng cho đối thủ cạnh tranh biết phía bên mình có khả năng và muốn trừng phạt hành vi của đối phương, nhằm thuyết phục đối thủ cạnh tranh về lý. Mục đích của chiến lược này là tranh thủ hòa bình, không phải phát động chiến tranh. Nó thông qua áp lực tâm lý không cần phải tiến hành chiến tranh mà vẫn làm tan rã địch, giành thắng lợi. Nó phần lớn dựa vào trực giác và tình cảm để đối kháng, đồng thời doanh nghiệp phải có thực lực làm hậu thuẫn để buộc đối thủ cạnh tranh phải từ bỏ công kích.

Khi tiến hành tác chiến phòng ngự, doanh nghiệp thường để xảy ra một vài sai lầm thường gặp, dẫn đến thất bại trong phòng ngự. Nếu có sai lầm trong tác chiến phòng ngự, cho dù là ông chủ thị trường có địa vị mạnh đi chăng nữa cũng thường bị những đòn nặng nề, thậm chí thất bại thảm hại không sao đứng dậy nổi.

Sai lầm thường gặp thứ nhất là doanh nghiệp chỉ quan tâm đến tỷ lệ lợi nhuận ngắn hạn, mà tỷ lệ lợi nhuận ngắn hạn luôn luôn xung đột với đầu tư và giá cả khác mà phòng ngự đòi hỏi. Rất nhiều doanh nghiệp thường thành kiến với đầu tư phòng ngự, chỉ lo nâng cao tỷ lệ lợi nhuận ngắn hạn, không coi trọng hạ thấp rủi ro mà chiến lược phòng ngự đang tìm kiếm.

Sai lầm thường gặp thứ hai là tự cao tự đại. Công ty thường không xem xét đến khả năng xuất hiện khiêu chiến (thách thức), kết quả công ty không thể vạch ra được kế hoạch phòng ngự chính xác và biện pháp phòng ngự đơn giản thực dụng là hạ giá thành.

Sai lầm thường gặp thứ ba là phòng ngự tiêu cực. Bất kỳ loại phòng ngự nào đều có mặt yếu kém của nó, do vậy phòng ngự tiêu cực đơn thuần, quá khư khư cố chấp bám lấy thị trường, khiến cho ưu thế của phòng ngự hao mòn.

Chương haiLÀM THẾ NÀO ĐỂ ĐÀM PHÁN THÔNG THẠO

I. 3 LOẠI HÌNH ĐÀM OHÁN MÀ CÔNG TY TƯ NHÂN THƯỜNG GẶP

1. Đàm phán hiệp thương

Còn gọi là đàm phán thương nghiệp thông thường. Nó là tiền đề và cơ sở của đàm phán hợp đồng, bao gồm: hội kiến mang tính thông thường, giao lưu phỏng vấn, đàm phán mang tính mục đích v. v. . . Loại đàm phán này có mục đích chủ yếu là hai bên xây dựng quan hệ, khơi thông thông tin, thăm dò tìm hiểu lẫn nhau. Nó có những đặc điểm như sau:

(1) Hình thức linh hoạt, phương pháp đa dạng. Đàm phán mang tính mục đích phần nhiều là giai đoạn chuẩn bị hoặc giai đoạn mở đầu của đàm phán hợp đồng. Các bên đàm phán để nắm được và hiểu được khả năng của giao dịch, tìm hiểu nguồn gốc của đối phương, cùng nhau trao đổi thông tin, cũng cố gắng, đấu mưu đấu sức. Vì ở giai đoạn này, cả hai bên vẫn chưa hoàn toàn chơi bài ngửa với nhau, không khí đàm phán cũng tương đối hữu hảo và cũng có nhiều hình thức để thăm dò nhau; như tiến hành tiếp xúc riêng, thông qua việc mời cơm, vui chơi giải trí để tìm hiểu và thu thập các tin tức tình báo mà mình cần; cho dù đang hội đàm mặt đối mặt (trực tiếp) nhưng cũng không căng thẳng, nghiêm túc như khi ký hợp đồng. Các hoạt động ngoài lề như các câu chuyện xã giao, giới thiệu các cuộc tiếp xúc không chính thức cũng chiếm tỷ trọng tương đối lớn. Cùng với đàm phán hợp đồng, đàm phán đòi bồi thường cũng tương đối tùy ý.

Điều cần phải chỉ ra rằng, trong loại đàm phán này, ấn tượng ban đầu tương đối quan trọng. Những cuộc tiếp xúc ban đầu của nhân viên đàm phán, chủ yếu thể hiện bằng cử chỉ lời nói. Do đó, nhân viên đàm phán tham gia bất kỳ loại đàm phán nào đều phải coi trọng việc trao đổi thông tin, cố gắng tạo ra được ấn tượng hấp dẫn.

(2) Không khí đàm phán tương đối ôn hoà. Những cuộc hội đàm thông thường thường không thể xác định được các điều khoản hợp đồng, rất ít khi đề cập đến nội dung thực chất của hợp đồng, do đó tình cảm hai bên tương đối ổn định, không khí đàm phán cũng rất hữu nghị, đều có nguyện vọng hợp tác, đều chú trọng xây dựng lòng tin, sự tín nhiệm và hữu nghị, đều chú trọng đến những yêu cầu và kiến nghị của đối phương. Càng khách khí và lịch sự, càng thúc đẩy giao dịch đặt cơ sở cho đàm phán hợp đồng.

(3) Đàm phán mang tính mục đích trong đàm phán thông thường, hai bên mua bán xác định rõ ràng nguyện vọng giao dịch, ban đầu xác định điều kiện hợp tác để cuối cùng ký được biên bản ghi nhớ và nghị định thư. Nhưng loại biên bản ghi nhớ và nghị định thư này đều không ràng buộc hai bên, do đó nó không giống như đàm phán hợp đồng. Nếu như cả 2 bên đều không thấy thống nhất với nhau về nội dung điều khoản trong nghị định thư thì có thể viết thành: “Bên A cho rằng điều thứ 7 lấy…” “nhưng bên B yêu cầu là…” – trong tình huống như vậy, điều khoản trong hợp đồng không bao giờ cho phép.

2. Đàm phán hợp đồng

Trong đàm phán mậu dịch kinh tế, đàm phán hợp đồng hoặc đàm phán chuẩn y hợp đồng là hình thức đàm phán rất quan trọng. Vì đại đa số mậu dịch, nhất là mậu dịch quốc tế đều thông qua hợp đồng để thực hiện.

Đàm phán hợp đồng có thể được coi là hình thức đàm phán để đạt được khế ước, để thực hiện một điều khoản giao dịch nào đó. Trên đây chúng ta đã nói đến hình thức giao dịch mậu dịch sản phẩm, tiền vốn, kỹ thuật và dịch vụ v.v… đều được thực hiện thông qua đàm phán hợp đồng. Trong đàm phán, hai bên đàm phán nếu như đạt được các hiệp định về chất lượng, số lượng, chi phí, thời hạn, phương thức thanh toán, đồng thời được quy định theo hình thức pháp luật thì đó chính là đàm phán hợp đồng.

Đàm phán hợp đồng có các đặc điểm sau:

(1) Mục tiêu đàm phán rõ ràng, đề cập đến các vấn đề thực tế. Thông qua vài vòng đàm phán ghi nhớ trước đây, mục tiêu hợp đồng của 2 bên trong đàm phán đã rất rõ ràng hoặc qua thăm dò, tìm hiểu trong những vòng đàm phán trước đây, hai bên đã tương đối hiểu được cụ thể mục tiêu mà cả 2 bên muốn đạt được. Do vậy, khi đàm phán, hai bên rất có thể nhanh chóng bắt tay vào bàn bạc kỹ càng những vấn đề thực chất, như giá của hàng hóa trong giao dịch, phương thức thanh toán, thời hạn giao hàng v.v… lợi tức, kỳ hạn trong đầu tư dự án v. v… Lúc này, hiệp thương của 2 bên là thảo luận điều khoản hợp đồng, do đó phải tìm mọi cách phát huy cho được các thế mạnh đã có, vận dụng các kỹ xảo cũng như sách lược để đạt được thỏa thuận và điều ước.

(2) Đàm phán hợp đồng dùng hình thức pháp luật để xác định tính hữu hiệu của 2 bên giao dịch. Nếu đàm phán bước vào giai đoạn ký kết, có nghĩa là bước vào giai đoạn thực chất, nó đánh dấu 2 bên đã bắt đầu hợp tác, cùng cung cấp tính khả thi và tính bảo đảm cho giao dịch. Nếu trong giao dịch có một bên không chấp hành điều khoản hợp đồng thì bên đó sẽ phải chịu phạt. Chính vì vậy, 2 bên đều rất thận trọng khi xem xét các điều khoản hợp đồng trong đàm phán – không thể dễ dàng hứa hẹn, thỏa hiệp, nhượng bộ. Ngoài ra, đàm phán hợp đồng là đàm phán chính thức, chính quy, không khí nghiêm túc, tiếp xúc riêng tư không phải là hình thức hiệp thương chủ yếu.

(3) Nhân viên đàm phán hợp đồng tương đối quan trọng. Ký hợp đồng phải phù hợp trình tự pháp luật. Hình thức hợp đồng là phương thức hành vi giữa các người đương sự của 2 bên xác định mối quan hệ nghĩa vụ và quyền lợi với nhau; đương sự của 2 bên đều có sự ràng buộc của pháp luật, nhằm bảo đảm cho 2 bên thực thi các quyền lợi và nghĩa vụ của mình theo các điều khoản đã quy định trong hợp đồng. Hợp đồng được thành lập được thể hiện bằng hình thức ký kết bằng văn bản. Muốn bảo đảm chắc chắn hợp đồng có hiệu lực, người đàm phán chính của cả 2 bên cơ bản đều phải là người phụ trách doanh nghiệp hoặc dự án hoặc được ủy quyền thay mặt, là người có quyền quyết định. Chỉ có như vậy, người ký kết mới có thể khẳng định hợp đồng và có trách nhiệm với nội dung chủ yếu của hợp đồng.

Trong một vài trường hợp, để bảo đảm tính hữu hiệu của hợp đồng đã được ký kết, trong đàm phán hợp đồng có thể mời luật sư làm chứng.

3- Đàm phán đòi bồi thường

Đàm phán đòi bồi thường là đàm phán giữa 2 bên đương sự hợp đồng khi nghĩa vụ hợp đồng không được thực hiện hoặc thực hiện không hoàn toàn. Trong quá trình thực hiện hợp đồng, thông thường do nhiều nguyên nhân dẫn đến vi phạm hợp đồng, do vậy hợp đồng đòi bồi thường cũng là một loại đàm phán chủ yếu. Nếu so sánh với đàm phán hợp đồng và đàm phán ghi nhớ, loại đàm phán này có đặc điểm sau:

(1) Mâu thuẫn gay gắt. Trong nhiều tình huống, đàm phán đòi bồi thường do một bên hoặc cả hai bên vi phạm gây nên tổn thất, bên tổn thất yêu cầu đối phương phải bồi thường. Nói chung, có 3 hình thức bồi thường: hiệp thương bồi thường, bắt buộc (cưỡng chế) bồi thường và mời bên thứ ba can thiệp bồi thường. Nếu hai hình thức trước, bồi thường được giải quyết thông qua đàm phán thì hình thức bồi thường thứ ba được giải quyết bằng trọng tài, mang tính cưỡng chế, hai bên tranh chấp đều phải phục tùng kết quả cuối cùng của trọng tài.

(2) Tính đặc thù của nội dung đàm phán bồi thường.

Đây chủ yếu là chỗ khác nhau giữa hiệp thương các điều khoản bồi thường và sự khác nhau với đàm phán ghi nhớ, đàm phán hợp đồng ở chỗ:

a – Hành vi vi phạm là gì? Nếu như là bồi thường giao dịch sản phẩm thì bên mua chỉ trích chất lượng sản phẩm của bên bán không đạt yêu cầu, không đúng tiêu chuẩn. Hai bên phải ngồi lại với nhau để làm rõ chất lượng sản phẩm có vấn đề gì không, có bằng chứng? Có khả năng tin cậy không?

b – Trách nhiệm vi phạm thuộc về bên nào? Xác định chất lượng sản phẩm có vấn đề, sau đó còn phải xác định rõ trách nhiệm thuộc bên nào hoặc ai chịu trách nhiệm chính. Nếu thiết bị lắp đặt xảy ra sự cố, bên mua chỉ trích sản phẩm của bên bán có vấn đề, còn bên bán lại cho rằng do bên mua lắp đặt sử dụng không đúng gây nên. Điều này đòi hỏi phải đưa ra được các chứng cứ và các tư liệu ban đầu để hai bên cùng ngồi lại với nhau phân tích, bàn bạc.

c – Xác định số tiền bồi thường. Hình thức bồi thường và số tiền bồi thường là bao nhiêu – có thể tham khảo số tiền vi phạm và số tiền bồi thường đã quy định trong hợp đồng, cũng có thể căn cứ vào tình hình hợp tác giữa 2 bên và tình hình thi hành hợp đồng. Nếu việc xác định số tiền bồi thường có khó khăn thì có thể mời bên thứ ba làm trọng tài.

d – Xác định thời hạn bồi thường. Việc xác định thời hạn bồi thường cũng rất quan trọng, vì rất có thể trong quá trình bồi thường sẽ xảy ra nhiều thay đổi lớn. Nếu như không xác định được thời hạn bồi thường thì việc bồi thường có thể chẳng có ý nghĩa gì.

II. BÀN CHUYỆN LÀM ĂN VỚI CÔNG TY LỚN NHƯ THẾ NÀO?

Nếu như đối tượng đàm phán của bạn là công ty lớn thì quá trình quyết sách phần lớn phải tương đối chậm chạp, rất ít khi có được một cơ hội đàm phán thành công (tình hình này cũng có khả năng có, chỉ xảy ra ở công ty của khách hàng cũ, những sản phẩm bán rất chạy và vận may đến thật sự). Điều phiền toái lớn nhất khi đàm phán với công ty lớn là ở chỗ mọi nội dung đàm phán bạn đã chuẩn bị xong xuôi chu đáo, nhưng trái lại đối tác không làm như vậy.

Nói chung, ít nhất chúng ta phải qua 3 lần hội nghị mới có thể nói đến chuyện giao dịch. Lần thứ nhất là tìm hiểu thời cơ đàm phán, là bước để 2 bên hiệp thương và thu thập tư liệu của đối tác, bao gồm mục tiêu của doanh nghiệp, tập quán chi tiêu và ai là người có quyền đưa ra quyết sách thật sự của đối phương. Trong lần hội nghị thứ hai, lợi dụng những thông tin này, hãy trình bày rõ ràng tỉ mỉ sản phẩm và phương án của doanh nghiệp mình. Lần thứ ba, một lần nữa trình bày đề án của mình cho người có quyền đưa ra quyết sách.

Kinh nghiệm nhiều năm cho thấy, hiệp thương lần thứ nhất có ý nghĩa mấu chốt. Lần thứ nhất chưa thu được thông tin chính xác, thông thường cũng không hiệp thương sâu được trong lần thứ 2. Vì vậy, trước khi chuẩn bị đàm phán phải tìm hiểu cho rõ ràng các mặt có liên quan của đối phương.

Thật đáng tiếc là khách hàng lại không có báo cáo lại cho bạn để bạn có thể biết được mọi tình hình bạn cần biết và khách hàng cũng không cho bạn một tờ hóa đơn để nói rõ điều họ cần nói. Do đó, bạn phải tự đi tìm đầu mối quí giá, hãy thử để đối phương tiết lộ thông tin nhiều hơn.

1 – Hãy để đối tác nói cho thoải mái

Người bình thường đều có mong muốn nói hết những điều mình đã nắm được, để đối tác nói thoải mái cũng không phải là chuyện khó khăn gì. Mới bắt đầu đã quyết tâm moi được nhiều thông tin từ miệng đối phương, đó là bạn đã thành công được một nửa. Chỉ cần đến 2 phút để nói về công ty của mình và cho đối phương nói 20 phút. Cho dù thời gian chênh lệch như vậy, nhưng không phải ai cũng làm được.

Có nhiều người rất nóng vội – muốn nói với người khác rằng họ có nhiều thành công. Bạn nhất định phải cho đối phương có được cơ hội như vậy. Khi đối phương phô trương thành tích của mình, khuyếch trương dự toán đã nắm được và khoe khoang lợi nhuận của doanh nghiệp, bạn cũng nên xem xét lại và nâng giá lên.

2. Hãy để cho đối tác phải tự trả lời câu hỏi

Muốn có được nhiều thông tin, bạn phải để đối tác có thói quen trả lời, song phải tránh có cảm giác như cuộc thẩm vấn.

Hãy nhìn xung quanh phòng làm việc, nói chuyện sắp xếp đồ đạc trong nhà, nói chuyện dông dài về sự bày biện trên chiếc bàn, mở đầu bằng những câu nói tán tụng có thể ngoài chuyện buôn bán, thí dụ “Bức ảnh này đáng yêu quá nhỉ? Đây có phải là con của ông không?” hoặc có ý thức đưa vào vấn đề chính như “Tôi đã dùng nước gội đầu của công ty ông, cảm giác rất tốt, thị trường tiêu thụ sản phẩm này nhất định rất tốt!”.

Những câu ca ngợi, tán tụng đối tác nhất định phải chân thành, không nên trống rỗng hoặc tỏ ra khúm núm, nịnh nọt. Nếu như bạn là cao thủ chuyện này đó thì vấn đề khó nhất vẫn có được câu trả lời làm bạn hài lòng.

3. Tìm được nhân vật linh hồn đằng sau tấm màn

Vấn đề phiền hà nhất khi đàm phán với công ty lớn là ở chỗ, mọi thứ bạn đã chuẩn bị đầy đủ chu đáo nhưng đối phương thì lại chẳng ra sao cả.

Trong sự nghiệp của bạn luôn xảy ra trường hợp như sau: khi bạn chuẩn bị trình bày một việc gì đó thì phát hiện ra đối phương rất đông người, không phải cơ bản thì không biết bạn là ai mà chỉ có thời gian vài phút ngắn ngủi; hoặc hoàn toàn không để ý đến bạn đang trình bày, cũng coi như rất để ý, nhưng không có quyền quyết sách. Với sự đối xử coi thường, không nên quen mắt bỏ qua, được sao hay vậy. Hãy nói cho đối phương biết bạn rất thất vọng về chuyện này. Trong tình huống thông thường, người xin lỗi bạn phải là người phụ trách. Đây là thông tin quan trọng.

Một giám đốc của một công ty quảng cáo, đi hàng trăm cây số để thuyết minh phương án. Lúc mới bắt đầu, chẳng có chuyện gì đúng cả. Vài người đã nói với các nhân viên rằng sau 20 phút sẽ có việc khác máy chiếu ảo trong phòng hội nghị không thể chiếu, được bức tranh ảo đã chuẩn bị, thật hỏng bét việc, cả hội trường xem ra chẳng có ai chịu trách nhiệm làm chủ. Vị giám đốc này nhanh chóng hiểu được hiện thực mà mình phải đối mặt và cũng nhanh chóng rời khỏi chỗ đó và bỏ đi. “Đây là điều không đúng” – ông ta nói – “tôi từ xa đến tham gia hội nghị này, tôi không muốn để lãng phí thời gian của tôi và thời gian của các ông, tôi không muốn hội nghị này diễn ra qua loa, sơ sài như vậy”.

“Chẳng phải ông đang lãng phí thời gian của ông là gì?” một nữ sỹ nói – “Ở đây tôi phụ trách”.

Thông tin này rất quan trọng, vị giám đốc thông minh này lập tức mở lại một cuộc hội nghị nhỏ khác, nhanh chóng đạt được giao kèo thỏa thuận ngay.

4. Tìm ra lời hứa

Có một vài khách hàng rõ ràng là có ý thỏa thuận mua bán nhưng bạn không sao nhận ra được. Họ dùng các con số để dọa nạt bạn hoặc tranh luận với bạn, để chứng tỏ cho bạn biết rằng họ rất thông minh. Hơn thế nữa, người phản đối mạnh mẽ nhất thường thường là những người thấy hứng thú nhất.

Khi cùng với phó thủ lĩnh kinh doanh của một công ty lớn đàm phán một kế hoạch, sau khi bạn đưa ra một mức giá, vị này phải tính toán chi li cặn kẽ để đưa ra một giá thấp hơn rất nhiều.

Ông ta nói: “Chúng tôi muốn cùng hợp tác với các ông trong điều kiện như vậy, song chỉ có thể là điều kiện như vậy!”

Người mới “từ lều cỏ” bước ra, trong lòng chỉ nhớ được những con số lúc đầu chúng ta đưa ra, có thể không nghe được câu nói chúng tôi muốn cùng hợp tác với các ông”. Người đầy đạn kinh nghiệm thì trái lại, họ sẽ ngay lập tức nắm lấy cơ hội này.

Chúng ta sẽ rất nhanh chóng làm theo những điều kiện ông ta nêu ra nhận được lời hứa của đối phương. Hoạt động tiếp sau đó càng làm càng lớn, kết quả, là giá cả chênh lệch không nhiều so với giá ban đầu của chúng ta.

III. LỰA CHỌN NGƯỜI ĐÀM PHÁN NHƯ THẾ NÀO?

Ai cũng biết, hoạt động đàm phán là một loại hoạt động thương vụ có nội dung phức tạp, thu hút tương đối nhiều người tham gia, đòi hỏi nhiều khả năng của con người. Nếu như trong đàm phán phải trình bày lập trường, quan điểm của phía mình, để thuyết phục đối phương thỏa hiệp, nhượng bộ, điều này đòi hỏi phải có khả năng biểu đạt ngôn ngữ nhất định. Căn cứ vào những diễn biến tình cảm, thái độ của đối phương để suy đoán được hoạt động tâm lý của họ, điều chỉnh đối sách; mặt khác còn đòi hỏi có khả năng chú ý quan sát nhạy bén. Sau khi hai bên đã thỏa thuận và thương lượng xong các điều khoản chủ yếu của hợp đồng, khi đi vào quyết định ký kết cuối cùng thì khả năng quyết sách là vô cùng quan trọng. Lúc này, nhân viên đàm phán có năng lực kiện toàn, được chuẩn bị đầy đủ chu đáo và phát huy được trình độ của mình sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả đàm phán. Mỗi công ty phải coi trọng việc lựa chọn người đàm phán.

Do vậy, khi lựa chọn người đàm phán phải xem xét đánh giá cẩn thận về trình độ, cụ thể là khả năng biểu đạt ngôn ngữ, khả năng chú ý quan sát, khả năng ghi nhớ, khả năng phán đoán, khả năng ứng phó, khả năng quyết đoán v. v…

1 . Khả năng biểu đạt ngôn ngữ

Trong đàm phán thương vụ, khả năng biểu đạt ngôn ngữ

là đòi hỏi quan trọng đối với người tham gia đàm phán. Với người tham gia đàm phán, trước hết có thể dùng ngôn ngữ chính xác, tiêu chuẩn mẫu mực để bày tỏ lập trường, quan điểm, cung cấp thông tin, giao lưu tình cảm, thuyết phục đối phương. Đây là những yêu cầu thấp nhất đối với khả năng biểu đạt ngôn ngữ của nhân viên đàm phán. Nếu có một người ăn nói không rõ ràng, dùng từ không chính xác hoặc ăn nói trước sau không thống nhất hoặc thiếu logic tham gia đàm phán, chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến chuyện giao lưu, trao đổi giữa các nhân viên đàm phán. Khả năng biểu đạt ngôn ngữ kém, không chỉ không thể trình bày rõ ràng quan điểm, yêu cầu của mình mà còn không thể thuyết phục được đối phương, thậm chí còn gây ác cảm cho đối phương. Trong rất nhiều trường hợp, vướng mắc trong đàm phán lại do vướng mắc ngôn ngữ gây nên. Điểm này thể hiện tương đối rõ nét trong đàm phán mậu dịch quốc tế.

Đương nhiên, yêu cầu nhân viên đàm phán phải có khả năng biểu đạt ngôn ngữ tốt, có khả năng hùng biện; mặt khác cũng đòi hỏi nhân viên này có thể nói năng thao thao bất tuyệt, thậm chí ba hoa khoác lác, khoe khoang. Đàm phán không phải là thi diễn thuyết, cũng không phải là lãnh đạo nói chuyện mà là 2 bên trao đổi ý kiến, quan điểm với nhau. Vì thế, đòi hỏi người đàm phán vừa có thể nói rõ ý kiến cá nhân của mình một cách rõ ràng, lại vừa có thể khiêm tốn lắng nghe ý kiến của đối phương.

2. Khả năng chú ý quan sát

Trong đàm phán, nghe ngóng thăm dò, nghe lời xem mặt là việc làm rất quan trọng. Nếu chịu khó để ý một chút, bạn có thể phát hiện, bất kỳ là trao đổi đặc biệt hay là nhóm họp theo tổ chức thì các nhân viên đàm phán đều có những biểu hiện, sắc thái nét mặt khác nhau. Có người cùng với việc lắng nghe còn liên tục gật đầu, có người thì hơi mỉm cười như hiểu ý, còn có người chú ý lắng nghe và chăm chú nhìn vào người đang nói, có người lại như vừa nghe vừa suy nghĩ việc gì đó. Các loại biểu hiện nét mặt ấy phản ánh hoạt động tâm lý khác nhau của họ, cùng biểu hiện một cách nhìn nhất định của họ với người đang nói, nếu như gật đầu, có thể là biểu thị sự đồng tình, tán thành với người nói; nếu chú ý lắng nghe, biểu thị tôn trọng người nói, nếu hơi cười như hiểu ý, biểu thị sự tán thưởng và hiểu được người nói; vẻ mặt thể hiện tỉnh khô, có thể là không đồng ý với người nói. Điều này cho thấy các cách biểu lộ tình cảm, sắc thái và những thay đổi của mọi người, khi truyền đạt thông tin hoặc nắm bắt thông tin, đều phải đưa vào khả năng chú ý quan sát của chúng ta.

Trong đàm phán, người đàm phán có khả năng quan sát chú ý tương đối mạnh, trong tiếp xúc đơn giản với đối phương, rất dễ dàng phát hiện được đặc điểm sở thích, thậm chí cả quá trình từng trải của đối phương, đồng thời căn cứ vào đó để có được suy đoán phù hợp. Điều này rất có lợi cho người đàm phán, giúp cùng khơi thông và hiểu được nhau hơn. Khi bạn đang nói chuyện, bạn có thể thận trọng tỉ mỉ quan sát những động tác, thay đổi biểu lộ tình cảm của đối phương để phán đoán quan điểm của mình có được tiếp thu hay không và tiếp thu ở mức độ nào, đối phương có hào hứng với nội dung bạn trình bày hay không v.v… Khi bạn là người lắng nghe, bạn cũng có thể phán đoán được người nói có coi trọng và thật lòng với người nghe hay không thông qua tư thế và cách biểu lộ tình cảm của người nói chuyện. Nếu nhân viên đàm phán kém về khả năng quan sát chú ý thì không thể hiểu được những nội dung truyền đạt thông tin không lời này và không có cách nào phản hồi thông tin có hiệu quả được, tự nhiên cũng không thể kịp thời điều chỉnh phương thức biểu đạt của mình, có khi còn khiến bản thân rơi vào thế bị động lúng túng.

Khả năng quan sát chú ý có liên quan mật thiết với kinh nghiệm của con người. Kinh nghiệm càng phong phú, hiểu biết càng rộng thì khả năng quan sát chú ý càng mạnh.

3. Khả năng ghi nhớ

Khả năng ghi nhớ tốt rất quan trọng cho người đàm phán. Điều này không chỉ giúp cho người đàm phán nắm vững hơn nữa các thông tin, tình báo và xử lý các vấn đề trong đàm phán, mà còn làm tăng thêm uy lực của cá nhân, để lại ấn tượng tốt cho đối phương.

Trong đàm phán, ghi nhớ cũng giống như chiếc máy quay phim có thể không cần phải bỏ vốn ra mà lại ghi chép hết được mọi lời nói và hành động của cả 2 bên đàm phán để chuẩn bị sẵn sàng dùng khi cần thiết. Ghi nhớ nhắc nhở bạn giữ lời hứa, thông thuộc những người đã từng tiếp xúc, tích lũy kinh nghiệm nhiều hơn.

4. Khả năng phán đoán

Khả năng phán đoán tốt cũng rất quan trọng với người đàm phán. Các chuyên gia đàm phán cho rằng, đàm phán là một công việc khó khăn nhất trong các công việc họ đã làm. Một người đàm phán ưu tú phải có đầy đủ phẩm chất đặc biệt hiếm thấy trong nghề nghiệp, đó là khả năng phán đoán nghề nghiệp tốt.

Trong đàm phán thương vụ, khả năng phán đoán tốt sẽ giúp cho người phán đoán sớm phát hiện ra vấn đề và tìm ra điểm mấu chốt của sự bất đồng ở chỗ nào, phân tích dự báo chính xác sự phát triển và các kết quả có thể xảy ra, để từ đó xác định sách lược phù hợp, đưa ra quyết định chọn lọc trong việc kinh doanh. Khả năng phán đoán có quan hệ mật thiết với rủi ro – khả năng phán đoán càng chính xác, rủi ro càng nhỏ, thành công càng lớn. Trong rất nhiều trường hợp, khả năng phán đoán chỉ là một loại trực giác nào đó của con người. Đương nhiên loại trực giác này được ra đời trên cơ sở tiếp thu lượng thông tin lớn từ bên ngoài.

Phán đoán có liên quan chặt chẽ với kinh nghiệm của con người, kinh nghiệm càng phong phú, khả năng sàng lọc thông tin càng mạnh thì phân tích phán đoán càng chính xác, càng nhạy bén.

5. Khả năng ứng biến

Khả năng ứng biến là khả năng thích nghi, ứng phó của con người trước tình huống bất ngờ xảy ra hoặc tình huống không lường trước được. Trong hoạt động đàm phán, thường xảy ra những tình huống bất ngờ ngoài ý muốn, nếu như người đàm phán không xử lý và ứng phó tốt sẽ rơi vào thế bị động, thậm chí sai một li đi một dặm, dẫn đến đàm phán thất bại.

Khả năng ứng biến mạnh hay yếu có liên quan chặt chẽ đến tính linh hoạt, tính sáng tạo của con người. Khi tình huống xuất hiện trước mắt không khớp với những dự tính đã định trước, người có khả năng ứng biến mạnh có thể huy động sức tưởng tượng của mình, đề xuất các biện pháp linh hoạt, các phương án mềm dẻo để giải quyết thỏa đáng. Đồng thời, đề xuất phương án, cho đối phương, cũng có thể bình tĩnh phân tích xem xét, cân nhắc lợi hại, đưa ra sự lựa chọn chính xác. Nhưng với những người có khả năng phán đoán yếu kém thì không làm được điều này. Họ quen xử lý các vấn đề mới theo lối cũ, lỗi thời; thường hay vin cớ: vấn đề này tôi không thể tiếp thu được, vấn đề kia tôi không thể xem xét được không chịu tìm phương pháp tốt hơn để giải quyết vấn đề. Rõ ràng, những người đàm phán như vậy không bao giờ đạt được những thỏa thuận có tính xây dựng.

6. Khả năng giải pháp (quyết đoán)

Khả năng giải pháp là một khả năng tương đối quan trọng trong hoạt động đàm phán. Sau khi người đàm phán hiệp thương thảo luận nội dung cụ thể, sẽ bước vào giai đoạn quyết định, hợp đồng có được ký kết hay không – đòi hỏi người phán đoán phải quyết định.

Khả năng quyết đoán của người đàm phán cao hay thấp có quan hệ trực tiếp đến lòng tin của họ. Người có lòng tin mãnh liệt, xử lý vấn đề nhanh chóng, quyết đoán. Người dám thách thức hiểm nguy, rủi ro thì khả năng quyết đoán tương đối mạnh; ngược lại thì tương đối yếu. Thời gian kéo dài, quá trình quyết đoán dài hay ngắn cũng phản ánh khả năng quyết đoán của người đó mạnh hay yếu. Nói chung, người có hành vi cẩn thận thì khả năng quyết đoán có thể không cao, thậm chí còn xem đi xét lại; nhưng một khi đã quyết đoán rồi thì không chịu lùi bước, kiên quyết làm bằng được. Người có khả năng quyết đoán tương đối kém thì thời gian quyết đoán tương đối dài, lúc nào cũng do dự chần chừ. Khả năng quyết đoán mạnh hay yếu còn phải căn cứ vào kết quả quyết sách và nội dung đã xem xét của quyết sách để phân tích. Khi một người quyết định làm hay không nên làm một việc gì, thực tế chứng minh anh ta thường xuyên đúng, vậy thì khả năng quyết đoán của anh ta tương đối mạnh.

Khả năng quyết sách không chỉ là biểu hiện khả năng của một mặt đơn lẻ, ở một chừng mực nào đó còn là thể hiện tổng hợp của các loại khả năng.

Lựa chọn người tham gia đàm phàn không phải là chuyện dễ dàng gì. Có thể ở một mặt nào đó anh ta phù hợp với mong ước của bạn, cũng có thể ở mặt khác lại không phù hợp. Thí dụ: người có cá tính mạnh mẽ, có khuynh hướng độc đoán thì khi bước vào đàm phán sẽ tỏ ra dứt khoát, hoạt bát nhanh nhẹn, nhưng cũng rất có thể vượt qua phạm vi quyền hạn của bản thân. Do vậy, khi xem xét lựa chọn người đàm phán thì phải xem xét tổng hợp các nhân tố, tùy theo công việc và tùy theo địa phương để lựa chọn người đàm phán khác nhau.

IV. VỎ BỌC HÌNH TƯỢNG CỦA NGƯỜI ĐÀM PHÁN

Nếu như hình tượng người đàm phán có khí chất tốt,

phong độ nhanh nhẹn, hoạt bát, luôn mang đến cho người ta cảm giác thoải mái dễ chịu, trực tiếp kích thích đến chí thú của đối tác, có lúc thậm chí còn thúc đẩy giao dịch thành công. Trái lại, người hình tượng đàm phán không tốt sẽ gây cho đối phương ấn tượng ban đầu không được tốt, khiến về mặt tâm lý đối tác có những nghi ngờ về sản phẩm và giao dịch của công ty mình, điều này cũng có thể nói là kết quả “hiệu ứng vành sáng” trong tâm lý học. Hình tượng tốt đẹp của người đàm phán bao gồm 2 nội dung: dung mạo dáng vẻ, phong độ và khí chất của người đàm phán.

Trước hết hãy nói về dung mạo và dáng vẻ. Dung mạo dáng vẻ trước tiên ở cách ăn mặc. Tục ngữ có câu “người đẹp vì lụa” (đẹp vì quần áo). Bộ quần áo đẹp, hợp với đáng vóc có ảnh hưởng rất lớn đến vẻ đẹp bề ngoài của người đàm phán. Trang phục của người đàm phán chủ yếu cần chú ý các vấn đề sau: phải sạch sẽ, chỉnh tề, mầu sắc phải hài hoà, quần áo phải là phẳng phiu, quần nên là theo nếp; cổ áo, cánh tay áo phải luôn sạch sẽ. Người đàm phán nên tránh ăn mặc luộm thuộm, lôi thôi hoặc những trang phục lòe loẹt, lập dị để tránh quá ảnh hưởng đến tình cảm của đối phương và gây khó khăn cho việc đàm phán.

Về mặt đầu tóc, đàn ông phải thường xuyên cắt tóc, luôn giữ đầu tóc sạch sẽ, không để tóc dài hoặc để tóc kiểu kỳ quái. Đầu tóc phải chải gọn gàng, gây cho người khác cảm giác sạch sẽ, trang trọng. Phụ nữ có nhiều kiểu để tóc, song không được lố lăng kệch cỡm. Với phụ nữ, trang điểm nhẹ có thể làm tăng thêm vẻ đẹp tự nhiên của nữ giới. Trái lại, nếu trang sức lòe loẹt hoặc đeo quá nhiều đồ trang sức sẽ mang đến cho người ta cảm giác dung tục. Cuối cùng, còn phải chú ý đến cả phụ trang như giầy dép, sự thống nhất giữa túi xách tay và mũ.

Nói năng cũng là yếu điểm thứ hai phải chú ý đến. Trong quá trình đàm phán, người đàm phán phải nói năng đàng hoàng, tự nhiên, thoải mái. Người đàm phán giỏi khi nói năng không rời rạc, không quá nhanh, không tự cao và không tự ti. Trái lại, nếu trong ăn nói có biểu hiện nóng vội hoặc luôn vâng vâng dạ dạ thì dễ dàng bị người khác ràng buộc. Trong đàm phán nói năng không đúng dẫn đến biểu hiện không tôn trọng đối phương thậm chí khiến đối tác hiểu lầm và dễ xảy ra va chạm. Nói năng với người khác, vấn đề trước hết gặp phải đó là cách xưng hô, phải xưng hô với đối tác như thế nào, phải phân rõ đối tượng, tôn trọng tập quán xưng hô của đối tác, chú ý quan hệ thân sơ, hiểu biết rõ trình độ và tuổi tác, giới tính và chênh lệch khác nhau trong quan hệ. Đồng thời khi xưng hô cũng phải chú ý phân biệt từng trường hợp thì mới có thể biểu hiện sự tôn trọng người khác. Truyền thuyết kể lại rằng, sau khi Chu Nguyên Chương lên ngôi Hoàng đế, có một người bạn của Chu từ hồi nhỏ đã đến tìm và trước đám đông gọi bằng cái tên thuở nhỏ thường gọi, khiến Chu xấu hổ và tức giận, lập tức chém đầu người bạn thân từ hồi nhỏ này. Do vậy, với người thân, trong những trường hợp nghiêm túc thì không nên gọi tên “cúng cơm” lúc nhỏ.

Trong đàm phán, còn phải chú ý đến cự li, tư thế tay, âm diệu và cách dùng từ ngữ khi nói chuyện. Nếu cự li nói chuyện quá xa dễ biểu hiện tâm lý “tranh lợi” hơn là tâm lý “hợp đồng hợp tác”, chứng tỏ hai bên có nhiều bất đồng, mâu thuẫn xung đột. Cự li quá gần, biểu hiện 2 bên đàm phán tương đối thân mật, dễ nhường nhịn nhau, nhượng bộ nhau, thậm chí khiến bản thân tổn thất nặng nề. Thông thường cự li nói chuyện ít nhất nên giữ ở khoảng cách trên nửa mét.

Trong đàm phán, khi nói chuyện người đàm phán có thể dùng tư thế tay phù hợp. Tư thế tay (diễn đạt bằng tay) phải phù hợp với chủ đề đàm phán thương lượng, tư thế vung tay ra hiệu cũng phải chú ý cự li lớn hay nhỏ. Đồng thời người đàm phán cũng nên xác định rõ hàm ý của đối tác khi ra hiệu bằng tay. Lòng bàn tay lắc lắc thông thường biểu thị không đồng ý; hai tay gõ gõ lên bàn biểu thị cám ơn; hai tay xoa vào nhau biểu thị vui mừng hoặc cuống vội; giơ tay thường biểu thị đừng nói gì nữa. Trong khi nói chuyện, người đàm phán có thể mượn cách ra hiệu bằng tay để tăng cường ngữ ý, ngón tay có thể biểu thị số lượng, tán thành, phê bình khẳng định, và phủ định. Khi ra hiệu bằng tay nên tránh thế tay vung ra quá lớn, quá khuếch trương.

Âm điệu nói chuyện trong đàm phán trầm bổng, ngừng ngắt đúng lúc làm tăng nội dung và hiệu quả của lời nói. Nếu ngữ điệu lạnh nhạt, thờ ơ thì sẽ mang lại cho người nghe cảm giác xa cách. Nếu âm điệu khi nói chuyện tự nhiên tình cảm, dễ dàng khiến cho 2 bên bớt căn thẳng. Trong khi đàm phán cười và đối đáp từ tốn thoải mái thường mang lại kết cục tốt đẹp. Ngoài ra, sự khác nhau về âm điệu cũng có thể phản ánh mức độ coi trọng cuộc đàm phán này của người tham gia đàm phán.

Người đàm phán còn phải chú ý dùng từ ngữ trong đàm phán, nắm vững cách dùng ngôn từ lúc hàn huyên xã giao, lúc bắt đầu, lúc bàn bạc kỹ càng, lúc kết thúc v. v… Nên dùng nhiều các từ ngữ lễ phép, lịch sự như “xin chào”, “cám ơn”, “xin mời hợp tác”, “tạm biệt” v. v… Sử dụng ngôn ngữ thích hợp, uyển chuyển, tránh dùng từ cứng nhắc. Người đàm phán được tu dưỡng trau dồi tốt thì luôn luôn bình thản như không, chứ không thao thao bất tuyệt hoặc xừng xừng xộ xộ vì nếu như vậy dễ làm cho người ta chán ghét.

Thứ ba là cử động. Cử động của người đàm phán được đề cập ở đây là nhất cử nhất động trong quá trình đàm phán, thái độ và hiệu quả xảy ra trong đàm phán…

Người đàm phán phải có tư thế ngồi ngay ngắn, rắn rỏi, phải thẳng vai, ngực mở, cằm thu, hai mắt nhìn thẳng, môi mím lại và hơi mỉm cười, hai tay để tự nhiên phía sau hoặc phía trước cơ thể, hai đầu gối co tự nhiên. Cả thế ngồi ngay ngắn cũng phản ánh trạng thái tâm lý tốt của người đàm phán, chứng tỏ người đàm phán bừng bừng khí thế, tràn đầy niềm tin và sức mạnh.

Trong đàm phán, tư thế ngồi thích hợp nhất là hai chân để chạm đất, đầu gối vuông góc, khi nói chuyện với đối phương, thân người hơi lao về phía trước, tránh ngồi để chân lên ghế, tỏ ra quá thoải mái, khi ngồi đi văng thì hai chân để nghiêng hoặc hơi chồng lên nhau tương đối phù hợp; phụ nữ khi ngồi không nên gác hai chân, càng không thể hai chân đan vào nhau, như vậy vừa khó coi, lại vừa tỏ ra là người thiếu được rèn luyện, dạy dỗ.

Người đàm phán còn phải có dáng đi thoải mái. Động tác cơ bản của dáng đi là khi đi hai vai cân nhau, ánh mắt nhìn thẳng, cằm dưới hơi thu lại và hơi mỉm cười, cánh tay vung thẳng thoải mái, ngón tay cong tự nhiên. Hai tay vung tự nhiên, cùng với việc nắm vững động tác tư thế đi còn phải phân biệt được vị trí khách và chủ: khi là khách thì phải vào cửa chậm rãi, đảo mắt một lượt để xác định được hướng đi của mình và vị trí của mình. Khi là chủ, nếu khách đã vào phòng trước thì phải bước vội vào cửa, đảo mắt tìm khách, đồng thời chìa tay ra chào khách tỏ vẻ xin lỗi, thành ý và thái độ hợp tác. Nếu mình vào phòng trước, có thể dẫn khách ngồi xuống, còn mình sẽ ngồi theo sau, tỏ vẻ lịch sự”

Ngoài ra, thái độ của người đàm phán cũng trực tiếp ảnh hưởng đến tình cảm của 2 bên đàm phán và kết quả đàm phán. Nếu như một bên đàm phán có thái độ xấu hoặc quá cứng nhắc, thậm chí công kích đối tác, luôn luôn khiến cuộc đàm phán rơi vào bế tắc. Nếu 2 bên có thái độ thân thiện thì dễ tạo ra không khí đàm phán thoải mái. Đồng thời, cử động của người đàm phán cũng phản ánh hiệu quả của đàm phán.

Tóm lại, dung mạo và dáng vẻ tốt giúp cho người đàm phán chiếm được địa vị chủ động đặt nền móng cho đàm phán thành công.

Về phong độ và khí chất. Dung mạo, dáng vẻ có liên quan chặt chẽ với phong độ. Một người cử chỉ thoải mái, tự nhiên; thần thái phấn chấn, hứng khởi, sức sống dồi dào, dễ khiến người ta có thiện cảm. Đồng thời, một người đàm phán có phong độ là người có tràn đầy sức lôi cuốn. Anh ta ung dung, tự tin, không khuyếch trương không tự ty, nói năng mạch lạc khiến đối tác không dám coi thường, bài xích. Cùng với việc thán phục, đối phương còn coi trọng quá trình đàm phán. Một người đàm phán có dung mạo tốt, lại có kinh nghiệm và tự tin – cũng có thể nói đây là một con người có phong độ nhất định. Trái lại, một người có dáng vẻ thấp hèn khúm núm, luộm thuộm, lôi thôi thì sao có thể nói là phong độ được. Ngoài ra phong độ cũng chỉ một người có nhiều kinh nghiệm, có kiến thức rộng, có biểu hiện bề ngoài trầm lặng. Nó là sự thể hiện đẹp nhất của sự kết hợp giữa cái bên trong và dáng vẻ bề ngoài.

Nếu như một người có khí chất phong độ tốt, họ không cần phải nói, chỉ cần đứng hay ngồi ở đây đó đã có thể cho người khác một cảm giác đặc biệt và ấn tượng sâu sắc. Quốc vụ khanh của nước Mỹ trước đây là tướng quân Marshall chính là một người có khí chất lãnh tụ độc đáo. Nghe nói, chỉ cần tướng quân có mặt ở đâu, ở đó sẽ thành tiêu điểm của nhân sỹ, mỗi một người đều có thể cảm nhận được uy nghiêm vô hình của ông, bị lôi cuốn và cảm động sâu sắc. Ngữ điệu trầm, chắc và có hồn của ông trong đàm phán càng thể hiện khí chất bẩm sinh của ông, khiến người khác nhìn đã thấy sợ, mà kính nể ông. Ngoài Marshall ra, Napoleon cũng có khí chất lãnh tụ như vậy. Napoleon vừa bước vào phòng, mọi người có mặt ở đó lập tức nín thở, không dám ho he và trong lòng tự nhiên trào lên tình cảm kính sợ không sao diễn đạt nổi. Khí chất khác thường và vẻ đẹp bề ngoài có vẻ không hề có liên quan gì với nhau. Trên thực tế Napoleon chỉ cao có 160cm, dáng người thô.

Nếu người đàm phán có khí chất phi thường thì sức mạnh trong tâm hồn sẽ khiến đối phương về mặt tâm lý không dám coi thường.

Khí chất đặc biệt của người đàm phán có thể thể hiện qua các động tác của thân thể như tư thế đứng, tư thế ngồi, dáng đi, tư thế ăn nói hoặc nụ cười. Động tác tự nhiên mà không hề làm dáng đã làm toát lên cảm giác quyền uy, nó như sợi dây thừng vô hình buộc chặt đối phương, khiến đối tác phải tự giác theo bạn.

Trong đàm phán, những bước chân khỏe chắc, những cái bắt tay có sức sống, những ánh mắt đầy tự tin và khí phách ung dung thoải mái của người đàm phán đều biểu hiểu người đàm phán có khí chất và phong độ tốt. Cảm giác tiềm ẩn trong sức hấp dẫn sẽ khiến đối tác có cảm nhận “đàm phán với ông là điều vinh hạnh của tôi”, cũng giống như cảm nhận trên sân bóng gặp được đối thủ ngang sức ngang tài với mình. Trong tâm lý đối tác như thầm nghĩ và nhắc nhở mình: “Đàm phán với con người này không bao giờ được thiếu lịch sự”, từ đó cũng phải tự tin hơn trong đàm phán.

Khí chất và phong độ phi phàm của người đàm phán, ngoài khả năng bẩm sinh ra, còn đòi hỏi phải có được sự tu dưỡng và rèn luyện thực tiễn sau này. Điều này đòi hỏi người đàm phán phải có tri thức rộng, hiểu được tâm lý học và hành vi học trong đàm phán, cùng với kinh nghiệm đàm phán phong phú và khả năng đối phó với tình hình phức tạp v. v…, còn phải nắm vững luật hàng hoá, cùng với các luật quốc tế và tri thức thông lệ quốc tế, các loại tri thức chuyên môn v. v… Những tri thức này chuẩn bị tiền đề đầy đủ cho người đàm phán, đây cũng là yêu cầu tố chất mà người đàm phán cần phải có. Có được những tri thức này, người đàm phán mới có thể tràn đầy lòng tin bước vào bàn đàm phán – tự tin cũng là sự biểu hiện bên ngoài về phong độ và khí chất của người đàm phán.

Ngoài việc tu dưỡng về tri thức, người đàm phán còn phải tăng cường tu dưỡng và rèn luyện các mặt khác, nhằm bồi dưỡng khí chất và phong độ tốt. Thí dụ: người đàm phán còn phải tham gia các hoạt động xã hội để nắm vững lễ nghĩa xã giao, tăng cường kinh nghiệm xã hội. Người đàm phán còn phải tham gia các hoạt động đàm phán để tích lũy kinh nghiệm đàm phán phong phú. Đồng thời, tích cực tổng kết bài học, tìm ra cái thiếu sót để kịp thời sửa chữa, để trong các lần đàm phán sau này sẽ là người đàm phán phong độ hơn và khí chất tốt hơn.

Người đàm phán chỉ chú ý những điều này vẫn chưa đủ, còn phải tăng cường rèn luyện trong thực tế như tập đáng đi vững chãi luyện tập ngữ điệu điềm đạm, ung dung. Ngoài ra, người đàm phán còn có thể thông qua thực hiện mô thức” (kiểu mẫu) trong tim để tăng cường rèn luyện mặt này, có nghĩa là thể nghiệm luyện tập đàm phán trong trái tim, có thể để toàn bộ cuộc đàm phán diễn ra trong óc, cũng có thể tiến hành “tổng duyệt trong tim” trong lần đàm phán thứ hai, có thể nói từng câu đối thoại thông qua sự tưởng tượng về tinh thần và phản ứng của người đàm phán, hai bên đàm phán, cùng với sách lược và kỹ xảo bạn đã sử dụng, các tình huống có thể xảy ra trong đàm phán v. v… để tiến hành suy đoán từng tình huống một và tìm ra biện pháp giải quyết thích hợp. Có như vậy trong đàm phán mới không gặp phải khó khăn, đồng thời bạn có thể phát huy tự do tốt hơn, thể hiện đầy đủ sức cuốn hút và phong độ độc đáo của bạn.

V. BIẾT MÌNH BIẾT NGƯỜI, KHÔNG TỰ CAO, KHÔNG TỰ TI

Phần nhiều cao thủ đàm phán thương nghiệp đều có phán đoán chính xác về mình và đối thủ, họ vừa hiểu được thế nào là không tự ti, không tự cao và vừa hoàn thành được nhiệm vụ đàm phán của mình. Những người buôn bán thành công đã chỉ ra một số tố chất cần thiết cho cao thủ khi đàm phán.

(1) Không nên đánh giá thấp khả năng của mình. Năng lực vốn có thật sự của đại bộ phận người thường lớn hơn sức họ tưởng tượng. Phải qua phân tích có hệ thống, bạn mới có thể hiểu rõ được khả năng của mình. Khả năng (năng lực) của con người được xuất phát (có nguồn gốc) từ cá tính kiên định, cạnh tranh ác liệt và phương pháp khen thưởng hoặc trừng phạt, tinh thần học tập, mạo hiểm. Phấn đấu trong công tác và kỹ xảo mặc cả giá thành thạo cũng là nguồn gốc của sức mạnh.

(2) Không nên giả định đối tác hiểu được nhược điểm của bạn. Muốn giả định họ không hiểu được nhược điểm của bạn thì phải thăm dò lại giả định này đúng hay sai, vì hoàn cảnh bạn đang ở vào trường hợp có khả năng tốt hơn bạn tưởng tượng.

(3) Không nên để thân phận bị áp đảo. Chúng ta thường có thói quen phân biệt giai cấp và thường mang thái độ này

vào bàn hội nghị. Phải nhớ rằng có chuyên gia ngụy trang, có tiến sỹ đã lỗi thời, có nhân sỹ quyền uy nhưng lại không có năng lực. Một chuyên gia có thể quá chuyên tinh, không thuộc những sự việc ngoài chuyên ngành của mình; có người học thức uyên bác từ một sự việc nhỏ nào đó đã có thể suy ra rất nhiều sự việc khác; có người mặc dù có địa vị rất cao hoặc quyền lực rất cao, nhưng lại thiếu hoặc căn bản không có dũng khí để chứng thực niềm tin của mình. Đối với những ví dụ phức tạp của những nhân vật nhỏ, nhân vật lớn này, nếu không nhận thức rõ ràng thì rất nguy hiểm.

(4) Không nên để những con số thống kê, những tiền lệ hoặc quy định hù doạ. Có quyết định được ban hành căn cứ vào các nguyên tắc tiền lệ, cũ rích không hề có liên quan gì, do vậy phải có thái độ hoài nghi và phải thách thức với những điều này.

(5) Không nên để thái độ vô lý hoặc sỗ sàng, xấc xược dọa nạt. Nếu như bạn cho phép đối tác chửi mắng bạn, coi bạn như người không có giá trị, họ sẽ làm như vậy. Nếu giả sử những vô lý mà đối tác thể hiện là xảo quyệt, bạn không ngại gì mà không lớn tiếng trách mắng thẳng vào mặt đối tác, hoặc trong công ty của đối phương cũng có người giống như bạn bị anh ta quấy nhiễu.

(6) Không nên quá sớm bộc lộ toàn bộ thực lực của mình. Triển khai lực lượng từ từ bao giờ cũng có hiệu quả tốt hơn việc ngay lập tức bộc lộ toàn bộ lực lượng. Vì triển khai từ từ sẽ tăng cường hiểu được đối phương, có cơ hội thay đổi ý kiến, điều này khiến đối phương có thời gian để thích ứng và tiếp thu quan điểm của bên đối tác.

(7) Không nên quá để ý đến những tổn thất bạn có thể vấp phải và không nên quá nhấn mạnh khó khăn của mình – điều đó làm cho không khí trở nên căng thẳng. Vì nếu như đàm phán đã căng thẳng sẽ hạn chế hành động của cả 2 bên. Phải tập trung vào các vấn đề của bên đối tác, đây mới là cơ hội bạn có thể lợi dụng.

(8) Không nên quên rằng nguyên nhân đối tác ngồi vào bàn hội nghị chỉ là vì họ tin rằng có lợi ích trong cuộc đàm phán này. Bạn có thể phát hiện cuộc đàm phán này cho dù có nhỏ bé thế nào thì nó vẫn là công việc chính trong mục tiêu của hai bên.

(9) Không bao giờ chấp nhận giá cả ban đầu. Nếu như lần thứ nhất đề xuất giá hơn mức kỳ vọng của họ, rất nhiều người thường tiếp thu ngay; song căn cứ vào hai nguyên nhân dưới đây, tốt nhất chúng ta không nên dễ dàng tiếp thu giá cả lần đầu đối tác đưa ra. Một là, đối tác sẽ có một vài nhượng bộ nào đó. Hai là, như vậy sẽ khiến đối phương có một cảm giác lần không ra đầu mối, cho rằng mình hình như đã đưa ra giá quá thấp.

(10) Mãi mãi không bao giờ nhận định một vấn đề đã “chạm phải đá ngầm” (bế tắc). Điều này sẽ khiến toàn bộ cuộc đàm phán trở nên căng thẳng. Nếu có một vấn đề nào đó không có cách nào thương lượng được thì không ngại gì mà không tạm thời bỏ đi, để tiếp tục thảo luận vấn đề tiếp theo.

(11) Không nên bị đe dọa bởi giá cả cuối cùng của đối phương. Đối phương có thể còn thay đổi thái độ, đợi đến khi anh ta có ý thảo luận lại giá cả thì nhớ phải chú ý vẻ mặt bề ngoài của anh ta.

(12) Không nên chăm chú vào phân tích giá thành, phân tích giá trị còn quan trọng hơn. Yêu cầu đối phương phải đề xuất các tư liệu phân tích về phẩm chất, giá cả, yêu cầu càng nhiều thì sẽ được càng nhiều.

(13) Không nên cho rằng đã biết được điểm mạnh của đối tác trong giao dịch. Phải từ từ từng bước nói cho anh ta biết lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài, nói càng rõ ràng càng tốt, làm như vậy giúp đối tác dễ dàng giao dịch với công ty.

(14) Không nên nói liên tục, phải chú ý lắng nghe. Những sai lầm ngu đần của người khác mắc phải, chúng ta dễ dàng nhìn thấy được. Tri thức có thể cải tiến kỹ xảo bàn về giá cả. Nhưng chỉ biết như vậy rất không đầy đủ, biện pháp tốt nhất để đi sâu học hỏi là kiểm điểm sau mỗi lần bàn bạc và ghi vào tấm thẻ nhỏ những sai lầm mà bạn đã mắc phải, ngẫu nhiên mỗi lần mở ra xem lại những sai lầm của mình trước đây, nhất là trước khi có “phi vụ” làm ăn lớn, lúc đó bạn mới thấy những cố gắng này rất có giá trị.

VI. KIÊNG TRÁNH ĐÀM PHÁN VỚI CÁC ĐỐI TÁC CÓ TÂM LÝ KHÁC NHAU

Dựa theo tâm lý khác nhau, chúng ta có thể chia đối thủ thành 14 loại. Khi đàm phán với 14 loại đối thủ này, bạn phải hiểu rõ tâm lý của họ và với những tâm lý khác nhau thì phải có sách lược khác nhau. Phải hết sức tránh những điều cấm kỵ như xúc phạm tâm linh của đối thủ, làm tổn thương tình cảm của họ.

1 . Đối tác quật cường

Đối tác này có tâm lý: cho dù thế nào đi chăng nữa cũng vẫn cố chấp đến cùng, câu nệ hình thức, rất muốn được nghe nhiều ý kiến của người khác. Đối tác ngoan cố, một khi nói như vậy, cho dù thế nào cũng không chịu lùi bước. Gặp phải đối tác như vậy, người bán hàng mặc dù tự biết mình đã gặp vận đen đủi nhưng cần phải chịu nhẫn nhục thuyết phục họ. Nhưng bạn càng muốn thuyết phục anh ta thì anh ta lại càng cố chấp chống lại, không chỉ không đạt được một thương lượng nào mà trái lại còn gây mất hòa khí.

Với những đối tác này, bạn đừng mong ước quá cao là thuyết phục được anh ta, tốt nhất trước hết hãy là người lắng nghe. Như vậy, đối tác sẽ cho rằng bạn đã tiếp thu cách nghĩ của mình, lần sau sẽ có tâm lý “nên nghe nhiều lời nói của người bán hàng”; khách hàng cố chấp, về mặt tâm lý anh ta cũng tiếp thu nguyện vọng của người khác. Do vậy, bạn phải kiên nhẫn, đợi đến khi đối tác nghe bạn mới thôi.

Khi đàm phán với những đối tác loại này phải tránh: không bao giờ phản bác quan điểm của anh ta, thuyết phục anh ta hay thiếu lòng kiên nhẫn.

2. Đối tác tự cho mình là đúng

Đối tác này thường có tâm lý: sở thích của anh cũng giống như sở thích của tôi, đối tác này muốn có được cảm giác ưu việt, không muốn bộc lộ nhược điểm.

Loại tâm lý này là tâm lý “khác biệt”, cũng có nghĩa là đối chiếu mình với đối tác, mượn cớ đó để những tồn tại của mình được “ưu việt hoá”, đồng thời mong muốn tự mình thỏa mãn. Tâm lý này được hình thành, đại khái có quan hệ rất lớn đến tính cách và quá trình từng trải của anh ta. Nhưng điều này không thể nói không hoàn toàn liên quan đến ấn tượng của người bán hàng, nếu như anh ta không có tình cảm tốt với bạn thì chắc chắn sẽ có cảm tình “khác biệt” rất mạnh mẽ.

Với những người khách có vẻ lên mặt ta đây, bạn phải đối xử với anh ta như người khách cao quý, không nên dễ dàng đi sâu vào thế giới nội tâm của anh ta mà phải dùng cách giữ gìn lòng tự tôn của anh ta – phương thức càng nói chuyện càng thân mật và kết giao với anh ta.

Điều phải kiêng tránh khi đàm phán với đối tác này là: không tôn trọng anh ta, làm tổn thương đến lòng tự tôn của anh ta, đi sâu tìm hiểu thế giới nội tâm của anh ta.

3. Đối tác chần chừ không quyết đoán

Loại đối tác này có tâm lý mong muốn tất cả đều phải do mình làm chủ, cho mình quyết định, không để đối tác nhìn thấu mình.

Loại khách này làm bất cứ việc gì đều thích mình là người chủ quyết, không muốn nhờ vả người khác, anh ta luôn luôn mong muốn tất cả phải dựa vào ý chí của bản thân và phải được quyết định dựa vào cảm giác của bản thân. Đầu óc của họ rất nhạy bén, một khi có việc gì phấn khởi họ suy nghĩ rất nhiều, kết quả là càng tự trói buộc mình.

Với những đối tác này, phải dùng biện pháp hòa nhã, thân thiện để tiếp xúc với anh ta, tuyệt đối không được cưỡng chế anh ta, phải quan sát phản ứng của anh ta (nhất là phi ngôn ngữ), đồng thời nắm chắc không khí lúc đó để giữ khoảng cách nhất định với anh ta (về tâm lý, về thân thể). Hoặc ít nói, chiến thắng bằng hành động.

Điều kiêng kỵ khi đàm phán đối tác này là muốn thuyết phục anh ta, buộc anh ta tiếp thu quan điểm của bạn, tiếp cận anh ta quá gần cả về tâm lý và thân thể.

4- Đối tác tình cảm không ổn định

Loại đối tác này thường có tâm lý: tình cảm vốn có thì rất tốt, không muốn biến thành thù địch, lời nói và việc làm không thống nhất.

Loại người này rất được người bán hàng hoan nghênh. Vì họ có tình cảm tốt, rất dễ dàng có thể mua bán thành công. Mặt khác càng vì họ có tính nết tốt, cho dù không mua cũng không bao giờ cự tuyệt người bán hàng. Do đó, người bán hàng vừa mới bắt đầu đã có thể cùng họ bày thế trận long môn, rất thiết tha giới thiệu sản phẩm của mình.

Với những đối tác quá nhiệt tình thì phải sớm hiểu rõ họ, nắm chắc mục đích chân chính của việc họ quá thật lòng với mình, sau đó có biện pháp phù hợp. Mặt khác, phải đề phòng trước.

Điều kiêng kỵ khi đàm phán với đối tác này là: dễ dàng tin ngay vào nhiệt tình của họ, quá cẩn thận mà thiếu nhiệt tình.

5. Đối tác thay đổi đột biến

Loại đối tác này có tâm lý buông thả.

Lối sống buông thả của một con người có quan hệ mật thiết với cá tính bẩm sinh và quá trình trưởng thành của con người ấy. Cũng có thể nói, nguồn gốc của vấn đề này ở chỗ môi trường sinh trưởng thời ấu thơ của anh ta không được tốt. Những di chứng để lại là sau này anh ta thường biểu hiện những hành vi ấu trĩ. Trên thực tế, đối với anh ta, đây cũng là việc tương đối đau khổ.

Với những đối tác này, trước hết phải hiểu “nhịp sinh hoạt” của anh ta. Sau đó, phải thăm dò xem hôm nay anh ta “cao huyết áp” hay là “hạ huyết áp”? Biết được tình cảm của anh ta thoải mái, dễ chịu, mới dùng phương thức từng bước tiến gần để nói chuyện kinh doanh. Nếu tình cảm buồn phiền thì tốt nhất bạn nên “kính quỷ thần nhưng tránh xa”, cố gắng tránh tiếp xúc trực diện với anh ta mà phải “gác súng chờ thời cơ”. Khi đó, cho dù bạn có nói bao nhiêu, tốn bao nhiêu thời gian, thì cũng chẳng được việc gì.

Điều kiêng kỵ khi đàm phán với đối tác này: là thiếu hiểu biết quy luật sinh hoạt của anh ta, không giỏi về xem người xem mặt, không nắm chắc cơ hội.

6. Đối tác không muốn gặp mặt

Loại đối tác này có tâm lý không muốn có bất kỳ quan hệ dây mơ rễ má nào với người bán hàng, rất ghét nói chuyện với người bán hàng, vì họ không mua hàng nên không cần thiết phải gặp mặt.

Trong tiềm thức họ cho rằng, người bán hàng chỉ dựa vào 3 tấc lưỡi và lời nói của mình, nếu ứng phó không nổi thì mình sẽ vô tình mua hàng. Vì thế mới có cảm giác bất an hoặc như kẻ bị hãm hại. Nhất là trong quan hệ giao dịch trước đây, nếu khi có chút vốn cũng không muốn buộc phải mua cái mình muốn mua, anh ta sẽ nảy sinh tâm lý dù thế nào đi nữa cũng không giao tiếp qua lại với người bán hàng, chỉ “kính nhi viễn chi” mà thôi.

Loại đối tác không muốn gặp mặt này cho rằng một khi đã gặp mặt người bán hàng thì sẽ bị buộc phải mua hàng, đây là nguyên nhân tạo cảm giác bất an và không tin tưởng. Do đó, người bán hàng phải tránh khơi dậy cảm giác rất nhạy cảm của loại đối tác này. Có người bán hàng mang lại cho người mua ấn tượng tốt, đã có cảnh bán hàng khiến đối tác có cảm giác tương đối ôn hoà, điềm đạm, đặc biệt là dựa vào phục vụ v. v… để thu nhận được sự tin cậy của đối tác, giành được thỏa thuận.

Điều cấm kỵ khi đàm phán với đối tác này là thái độ quá cứng nhắc hoặc quá nhiệt tình, thiếu nhẫn nại.

7. Đối tác có tình cảm suy nhược

Tâm tính của loại đối tác này là lòng tự tôn cao, tin tưởng chắc chắn vào tất cả, cho rằng mọi sự việc đều không tốt bằng mình.

Người có lòng tự trọng càng cao thì càng liều mình để giữ lấy lòng tự trọng của mình. Một khi lòng tự trọng bị tổn thương, anh ta rất bất mãn, tỏ vẻ không vui. Nhất là đối với người nhạy cảm đó chỉ là một việc nhỏ không đáng kể cũng cho rằng làm tổn thương đến lòng tự trọng của anh ta.

Với đối tác tình cảm suy nhược nhưng lại dễ bị tổn thương, phải chú ý lắng nghe anh ta nói, tránh dùng những từ ngữ để anh ta dễ hiểu lầm như “cái này tốt” cái kia không tốt”. Điều quan trọng nhất là không nên để đối tác có cảm giác như bị coi thường.

Điều cấm kỵ khi đàm phán với loại người này là không chú ý bảo vệ lòng tự tin của họ, không muốn nghe họ nói; dùng một số từ ngữ dễ dẫn đến hiểu lầm, nói chuyện cách nhau quá xa, coi nhẹ vai trò của anh ta.

8. Đối tác ăn nói dài dòng, lung tung

Những đối tác này thường có tâm lý không nói thao thao liên hồi thì không có cách nào yên tâm được, cảm thấy vui vẻ khi bẻ gẫy được đối tác, hy vọng có được hòa khí.

Người thích nói, phần lớn đều là người tự tỏ ra có khao khát rất mạnh. Nội dung của nó phần lớn đều là “tôi như thế này, tôi như thế nọ”. Nhưng nói mãi cũng không nói hết. Điều tai hại hơn là vừa nói vừa xa rời vấn đề chính. Thật ra, người có ý thức tự mình mạnh mẽ, nội tâm đều có chỗ không chịu nổi một đòn. Thế rồi, anh ta liền liều mình nói để bù đắp vào nhược điểm này. Loại tâm lý này, sẽ khơi dậy xung động mà họ nói không hết.

Loại đối tác này không có nhiều tâm tư. Anh ta muốn thổ lộ hết những điều mình muốn nói để cho tâm tư thoải mái. Do đó, tuyệt đối không thể vì đối tác “lôi thôi, rắc rối” mà nhát gan, phải dứt khoát khiến anh ta thổ lộ những bất mãn trong lòng. Sau đó, bạn cứ bám theo đề tài của anh ta, dần dần dẫn dắt anh ta tiến vào trận địa bạn đã dự định. Như vậy việc bán hàng sẽ được thuận lợi.

Điều cấm kỵ khi đàm phán với loại đối tác này là không chịu khó trước những lôi thôi của đối tác, dẫn đến cảm giác chán ghét, sợ hãi.

9- Đối tác truy rõ ngọn ngành

Loại đối tác này có tâm lý cái gì tôi cũng muốn biết, cái gì cũng hỏi đến cùng không đè bẹp được đối tác thì trong lòng không yên.

Tuy không phải nhà thông thái nhưng lại tỏ vẻ cái gì cũng biết cả. Loại khách này cho rằng: thừa nhận “không biết” sẽ bị người bán hàng nhìn ra nhược điểm của mình, dễ có khả năng bị lừa gạt. Trong lòng họ, còn tồn tại ý thức “tôi không dễ dàng bị lừa gạt” hoặc tự nhủ “cái gì tôi cũng biết cả” và cảm giác ưu việt “tôi giỏi hơn anh”.

Với những đối tác này, tuyệt đối không tranh luận với họ bằng lý lẽ. Cho dù trên lý lẽ có thể thắng được anh ta, nhưng trên thực tế chẳng có cách nào thắng được. Tốt nhất là ngậm miệng nghe anh ta nói, cố gắng nghe anh ta nói, như vậy anh ta sẽ thấy thỏa mãn. Tóm lại điều quan trọng nhất là bạn phải tiếp thu kiểu theo đuôi phụ hoạ (vào hùa) của anh ta; với những câu chất vấn của anh ta, chỉ nên trả lời đơn giản, rõ ràng.

Điều cấm kỵ khi đàm phán với loại đối tác này là có hỏi có trả lời, tranh luận với anh ta bằng lý lẽ, so sánh cao thấp.

10- Đối tác ít lời, ít điều

Loại đối tác này có tâm lý ý thức “không đối phó” rất mạnh, muốn biểu thị cách nghĩ bằng thái độ.

Bất cứ ai cũng đều có khiếm khuyết không thông thạo một việc gì đấy. Những người không thích nói thì cảm thấy rất bó tay trước những lời nói. Con người ta vốn rất thích nói, nên những người không thích nói cảm thấy buồn phiền không vui vẻ, anh ta có những ngôn từ vụng về, sợ bị hiểu lầm hoặc bị coi thường. Cách nghĩ này đã hình thành quan niệm chi phối anh ta, làm tăng thêm giảm giác bất an và sợ hãi khi anh ta nói chuyện. Đặc biệt là anh ta không sao nói lên được những phẫn nộ trong lòng mình, khiến anh ta càng tăng thêm ý thức của lời nói.

Với những đối tác loại này, rất khó biết được khát khao, đòi hỏi của anh ta từ những lời anh ta nói ra. Bạn không chỉ không thể coi thường bất kỳ một động tác nhỏ nào của anh ta mà còn phải làm cho rõ đằng sau mỗi động tác của anh ta cuối cùng nó ẩn chứa yêu cầu.

Điều cấm kỵ khi đàm phán với đối tác này là không nghe ngóng thăm dò, ít nói để đối phó với im lặng.

11. Đối tác thoáng gặp

Loại đối tác này có tâm lý không tự tin, vội chạy trốn; hy vọng được che chở, chăm sóc.

Trong những điều mà đối tác sợ hãi, có rất nhiều điều vì không có tự do nên phải lẩn tránh gặp gỡ trong đó có không ít lý do do trong lòng anh ta có tâm lý tự ti mặc cảm. Thật ra lòng tự ty vốn là động lực dẫn dắt mọi người phấn đấu đi lên; những người hoàn toàn bị lòng tự ty khống chế thì sẽ đánh mất lòng tin, không có nghị lực, biến thành kẻ sợ hãi, lúng túng và đứng xa những sự vật mà mình có liên quan đến.

Nếu như người bán hàng đặc biệt không ăn ý với đối tác này thì không nên nói làm gì. Nhưng trong tiềm thức đã có cả những người khách vì mọi người mà làm một việc gì đó tốt đẹp thì mặc dù thái độ của anh ta kiêu ngạo thế nào, cũng không nên sợ hãi và phải thử khơi thông với anh ta bằng thái độ chân thành và phải làm liên tục như vậy. Kết quả, bạn sẽ phát hiện anh ta là một người nhiệt tình, anh ta cũng sẽ chăm sóc, chiếu cố bạn.

Điều cấm kỵ khi đàm phán với đối tác này là tiếp xúc với họ miễn cưỡng, cảm thấy lo sợ khi đối tác có thái độ lạnh nhạt.

12. Đối tác như hiểu, như không hiểu

Loại đối tác này có tâm lý chán ghét những chuyện phiền phức, tự tin tự mãn, không thích câu nệ hình thức.

Với bất kỳ việc gì, anh ta luôn mồm nói: “ôi, thật phiền hà!” anh ta hoàn toàn giải quyết công việc bằng cảm giác, vừa tiếp xúc công việc gì đã có phán đoán ngay, thậm chí hành động ngay. Loại người này có lẽ nhất thời sẽ được đối tác có tình cảm tốt. Nhưng lại thiếu chu toàn với mặt trái của sự việc, hành động không thận trọng của anh ta sẽ để lại rất nhiều hậu quả.

Lúc này, các hạng mục chú ý có liên quan đến đối tác, mọi chi tiết nhỏ về buôn bán, người bán hàng đều phải tận dụng hết các tư liệu hoặc sách vở ghi chép để thuyết minh rõ thêm để đối tác hiểu được đầy đủ.

Điều cấm kỵ khi đàm phán với đối tác này là không giải thích tỉ mỉ thêm về tình hình sản phẩm, vội vã đi đến giao dịch.

13. Đối tác dễ xúc động

Loại đối tác này thường có tâm lý hiếu kỳ, tò mò nhưng lại dễ xúc động, nóng cũng nhanh mà lạnh cũng nhanh, hy vọng mình là độc nhất vô nhị.

Họ thích mua sản phẩm mới, không quan tâm đó là cái gì mà chỉ cần đó là cái mới là phải mua ngay. Nhất là khi hàng bạn bán ra là sản phẩm mới, do lần đầu tiên nhìn thấy, cũng là lần đầu tiên sờ thấy, họ khao khát muốn có sản phẩm mới càng là điểm cao nhất kích thích họ.

Để đối phó với đối tác có tình cảm không ổn định này, trước hết bạn phải nắm lấy trái tim của anh ta, hiểu được anh ta đang thích cái gì nhất và sốt sắng với cái gì nhất. Thí dụ: nếu họ thấy hứng thú với “thành thật” của người bán hàng thì bạn phải tích cực thể hiện sức hấp dẫn về mặt thành thật, phải chinh phục những người này về tâm lý. Chiến lược này có lợi cho việc mời chào buôn bán sau này.

Điều cấm kỵ khi đàm phán với đối tác này là nắm không chắc những hứng thú hiện tại của anh ta, đánh lâu dài để mất cơ hội thỏa thuận.

14- Đối tác nói dối bịa đặt lung tung

Loại đối tác này có tâm lý không hy vọng, không thể không bảo vệ mình, quá đeo đẳng tâm lý yếu đuối bên người.

Mặc dù là người thế nào thì loại dối thủ này cũng không bao giờ muốn thổ lộ thật lòng mình cho người khác biết. Vì nếu thổ lộ thật sẽ bị đối tác nhìn thấu hết. Nếu đối tác có cảm giác và ý nghĩ bị lừa dối thì bản thân anh ta cũng cảm thấy bất an.

Những đối tác có cá tính như vậy, phần lớn tình cảm đều phong phú. Do vậy bạn phải chú ý nhiều, không thể kích thích vào tâm linh của họ một cách bừa bãi, không nên quấy rầy cân bằng của họ về tâm lý. Phải tôn trọng lập tường của đối tác, phải giao thiệp với họ một cách bình tĩnh, đấy là điều rất quan trọng.

Điều cấm kỵ khi đàm phán với đối tác này là: kích thích bừa bãi vào tâm linh của họ, phá vỡ cân bằng trong nội tâm của họ, không tôn trọng lập trường của đối tác, thậm chí khiển trách anh ta.

VII. NHỮNG NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CẦN TUÂN THỦ TRONG ĐÀM PHÁN

1. Chỉ đàm phán khi cần thiết phải đàm phán

Trên thương trường có một nguyên tắc, cho dù bạn là chủ mua hoặc bên bán đều phải ghi nhớ – nếu như bạn là chủ bán, khi đối tác bức thiết đòi hỏi và mặc cả giá với bạn, hãy cố gắng để mình có thái độ thân sĩ không biết mặc cả giá tiền; còn nếu bạn là bên mua, trái lại nên để đối tác biết, vấn đề trước mắt duy nhất quan trọng là giá cả thấp nhất. Cố hết sức giữ thái độ như vậy là rất quan trọng, nó là bước đầu của mặc cả giá.

Cố gắng để mình ở vào địa vị không cần thiết phải thảo luận giá cả. Nếu như bạn có thể không tiến hành mặc cả giá mà vẫn được tất cả như bạn mong muốn, mặt khác bạn tin tưởng chắc chắn đó chính là tất cả mà bạn có thể được, vậy thì bạn nói hết ra các điều khoản mà bạn yêu cầu và kiên trì không nhượng bộ. Quyết không thể vì chuyện mua bán nhất thời mà từ bỏ lập trường này. Cho dù bạn làm trong lĩnh vực kinh doanh, cũng phải để họ cảm thấy chỉ có thể giao thiệp trên vấn đề chi tiết, vấn đề hạt nhân (cốt lõi) không thể nói được.

Đương nhiên, trong thực tế, muốn làm được điều này thật sự không dễ dàng gì, chúng ta không thể hoàn toàn mặc cả là đạt được mục đích, sự thật là chúng ta phải thường xuyên trải qua các quá trình mặc cả giá nhưng nhớ chắc chắn tính quan trọng của nó là việc cần thiết. Ngay cả công nhân sửa chữa ống nước đều biết thời điểm thương lượng giá cả hợp lý nhất chính là lúc tầng hầm của chủ nhà đang bị ngập lụt. Tóm lại, trong tình hình không đến nỗi bất đắc dĩ, cố gắng không nên cùng đối tác của bạn mặc cả giá.

2. Trừ khi đã có chuẩn bị đầy đủ, nếu không bạn không nên cùng đối tác thảo luận bất cứ vấn đề gì

Thông thường, hai bên sau khi đã ngồi vào bàn đàm phán, trong những giây phút ban đầu có thể đàm phán khung giá tổng thể của đàm phán. Nhưng đàm phán không thể kết thúc ngay trong những giây phút đầu. Các cuộc đàm phán tiếp theo sẽ đi dần từng bước, sẽ mất nhiều thời gian thảo luận và tranh chấp. Do đó, đòi hỏi người đàm phán phải có chuẩn bị sẵn từ trước. Những người đàm phán tiến hành điều tra nghiên cứu tỉ mỉ và có sự chuẩn bị đầy đủ, họ công khai bày tỏ ý kiến rất mạnh mẽ, họ đã hiểu được mục tiêu mà mình phải đạt được và cũng có thể xác lập kỳ vọng của đối tác. Nếu như đối tác không hiểu được loại xảo thuật này hoặc không biết được anh ta đang ở vị trí trung gian đã bị cuốn vào cuộc đàm phán thì địa vị của anh ta sẽ cực kỳ suy yếu.

Tóm lại, nếu bạn không chuẩn bị tốt, bạn không nên bước vào đàm phán. Phải chống lại dụ dỗ “thử xem” vì trên thực tế không có người thông minh chẳng bói cũng biết trước.

Phải cố gắng hiểu được đối tác để xem hoàn cảnh của anh ta như thế nào, vấn đề chính là ở đâu, ai là người có quyền quyết định. Phải đàm phán với người có quyền quyết định, không nên mặc cả giá với người cấp thấp khác. Tóm lại, trước khi ngồi vào đàm phán, phải làm cho xong xuôi công tác điều tra, chuẩn bị.

3. Điều kiện cơ bản để đàm phán thành công là 2 bên cùng có lợi, nên khi đề xuất yêu cầu cũng phải biết nhượng bộ

Rất khó tưởng tượng nổi, một bên giao dịch chỉ mong muốn bên mình được lợi còn bên kia lại thua lỗ, hoặc hai bên cùng thua lỗ mà giao dịch lại thành công được. Cho dù một bên nào đó lỗ vốn về kinh tế thì anh ta khẳng định sẽ có ý đồ khác, cái kiểu “có nhu cầu khác” cũng là một loại lợi ích. Chẳng có ai lại không cầu lợi trên thương trường. Không bao giờ được quên rằng nguyên nhân đối tác ngồi vào đàm phán là để thu được lợi ích cho phía mình trong đàm phán. Vì vậy, trong đàm phán thương nghiệp, hai bên cùng có lợi là nguyên tắc phải tuân theo.

Trong thực tế đàm phán, có khi đề xuất một số yêu cầu và kiên trì không chịu thay đổi – rõ ràng là nên làm. Nhưng có lúc bạn phải nhượng bộ, vì bạn phải ý thức được rằng thu lợi là mục đích đàm phán của bạn. Do đó, yêu cầu của bạn phải có hạn. Thí dụ: chỉ biết nghĩ đến phía mình thu được càng nhiều lợi càng tốt mà lại đặt ra yêu cầu quá cao thì có khả năng đưa đàm phán vào bế tắc đối tác sẽ rút lui, gác lại yêu cầu của bạn sang một bên, vì anh ta chẳng được lợi ích gì hoặc thu được rất ít lợi ích từ sự hợp tác này. Nếu mặc cả có tính xung đột thì có nghĩa là bên này thu được lợi thì bên kia chắc chắn sẽ mất mát, vậy thì bế tắc trong mặc cả có thể dẫn đến hàng loạt hậu quả nặng nề.

Có thể đề xuất yêu cầu quá cao, nhưng phải để hy vọng của đối tác kề một bên, cũng có thể nói là phải để đối tác có nghĩ đến lợi ích. Nhưng nếu giữa yêu cầu của bạn và yêu cầu của đối tác khoảng cách chênh lệch này lớn thì tín hiệu bạn phải phát ra cũng phải nhiều hơn. Bạn phải làm việc nhiều hơn để họ gần bạn hơn, cho đến khi cả 2 bên đều ở trong phạm vi kỳ vọng của nhau mới thôi. Chỉ có sau khi làm được như vậy, bạn mới có thể đưa yêu cầu của mình ra và thu được thành công. Nếu không, chắc chắn bạn không được như ý.

4. Giữ bí mật của mình, không nên quá sớm bộc lộ toàn bộ thực lực

Chắc chắn mọi người tham gia mặc cả đều hiểu được điều này: biết mình biết người, trăm trận trăm thắng. Trên thực tế, có thể nói mọi người tham gia đàm phán đều cố gắng làm như vậy. Đàm phán thương nghiệp yêu cầu chúng ta phải chuẩn bị trước khi đàm phán, phải hiểu rõ tình hình mọi mặt của mình và của đối tác mới có thể thành công được. Nhưng chúng ta cũng phải ý thức được rằng: đối tác của chúng ta cũng đang làm công việc như vậy. Kinh nghiệm cho chúng ta thấy: đối tác càng ít biết về chúng ta thì càng có lợi cho chúng ta. Do vậy, cùng với việc hiểu rõ đối tác, chúng ta còn có một công việc rất quan trọng phải làm – đó là giữ bí mật cho mình, không nên để lộ mình quá sớm. Không nên để đối tác biết được toàn bộ thực lực của mình.

Hiện thực cạnh tranh đã dạy chúng ta không nên dễ dàng để lộ những thông tin thật sự của mình. Hãy từ từ triển khai lực lượng của mình, như vậy sẽ có hiệu quả hơn việc ngay lập tức bộc lộ toàn bộ lực lượng của mình. Triển khai từ từ sẽ khiến đối tác dần dần hiểu chúng ta hơn, khiến đối tác có đủ thời gian để thích ứng và tiếp thu quan niệm của chúng ta.

Xét tình hình hiện nay, chúng ta đang ở vào hoàn cảnh nguy hiểm hơn bất cứ thời kỳ nào trong lịch sử thương nghiệp, đi đến đâu chúng ta cũng đều bị gián điệp thương nghiệp bao vây. Sử dụng gián điệp thương nghiệp trong đàm phán có sức mê hoặc mạnh, không có bất cứ cách thu thập thông tin nào nhanh bằng cách này. Thí dụ: nếu như bên mua biết được bên bán muốn tiếp thu giá cả thống nhất, có khi trị giá đến vài triệu đô la Mỹ, còn chi phí để có được thông tin này có thể chỉ đáng giá vài chục đô la mà thôi. Thủ pháp thương nghiệp này đã được vận dụng nhiều trong mặt trận thương nghiệp và rất có hiệu quả.

Các biện pháp dưới đây có thể giúp bạn giảm được nguy cơ để lộ các bí mật thương nghiệp, nhưng nguy cơ thì không bao giờ hoàn toàn mất đi được.

(1) Lựa chọn người biết giữ mồm giữ miệng, chín chắn tham gia đàm phán thương nghiệp;

(2) Chú trọng nhấn mạnh việc cần thiết phải im lặng;

(3) Không nên để quá nhiều người cùng tham dự mà chỉ cần để đối tác biết được một bộ phận cần thiết là được;

(4) Những người không cần thiết phải biết thông tin thì cố gắng đừng để họ biết;

(5) Giảm thiểu các tư liệu cung cấp cho đối tác, trừ khi phải vận dụng về sách lược, nếu không thì phải giảm đến mức thấp nhất;

(6) Phải bảo quản tốt tư liệu, phải khóa cẩn thận và cử người quản lý;

(7) Có khi có được tư liệu bằng cách rất đơn giản – thông qua nhân viên an toàn hoặc nhân viên tạm tuyển. Do đó phải đề phòng thẩm thấu tư liệu bằng phương pháp này;

(8) Giá gốc chỉ có thể để một vài người biết;

5. Không nên quá nhiệt tình và ham chiến

Trong quá trình mặc cả giá không thể cuống vội, phải tỏ ra bình tĩnh ung dung, nhẫn nại. Nhưng đối với người đàm phán, mặc dù là bên mua hay bên bán, trong quá trình đàm phán, cũng không nên quá kéo dài, thể hiện trạng thái luyến tiếc chiến tranh” đồng thời cũng không nên tỏ ra “quá nhiệt tình”.

Người đàm phán không nên tỏ ra quá nhiệt tình với đề xuất của đối tác, chỉ cần để đối tác cảm thấy bạn hứng thú với việc này là được, như vậy bạn sẽ tăng thêm sức mạnh đàm phán. Vì vậy mục đích của bạn là để đối tác tự nhiên đón bạn tới. Nhưng nếu lập trường của bạn không cứng rắn, trước hết nên hòa hoãn một chút, trực tiếp gặp mặt đối tác, đồng thời nắm vững quan hệ thân thiết giữa 2 bên.

Với những cái gì mà mình thích nhưng không sao có được thì luôn xảy ra ý nghĩ phải có mãnh liệt, đây là một khuynh hướng mà con người bình thường phải có. Nhưng với người đàm phán, tuy có khao khát mãnh liệt có được cái mình muốn hoặc công việc mà mình thích chăng nữa, cũng không nên thể hiện quá rõ ràng, càng không thể cố nhượng bộ. Nếu không, sức mạnh đàm phán của bạn sẽ suy yếu và phải trả giá đắt.

6. Phải đúng mức với việc tăng áp lực cho dối tác

Để xoay chuyển cục diện bất lợi trong đàm phán, buộc đối tác phải hạ thấp yêu cầu đã đề ra hoặc buộc đối tác phải quan tâm đầy đủ với những vấn đề đã thảo luận, chúng ta phải tăng áp lực thích đáng cho đối tác. Khi tăng áp lực cho đối tác, nhất định phải chú ý một điểm – đó là, bạn tăng áp lực cho đối tác càng lớn thì sức đề kháng của đối tác cũng càng lớn. Sức đề kháng của đối tác nếu như được tích lũy thêm, một khi đã vượt quá giới hạn sẽ sinh ra phản ứng xung kích về tinh thần để dẫn đàm phán đến kết cục bị phá vỡ. Do vậy, khi tăng áp lực, nắm vững chừng mực là vấn đề vô cùng quan trọng.

Thông thường, có nguyên tắc quan trọng khi tăng áp lực cho đối tác.

Một là: khi giao dịch phải luôn luôn giữ thế cạnh tranh, đến một giai đoạn nào đó, thay phương án càng nhiều càng tốt;

Hai là: trong tình huống không buộc đối tác tạo ra ý thù địch, phải thường xuyên có người tăng áp lực một cách ý vị, một cách ôn hoà, để đối tác từ từ giảm địa vị ưu thế của anh ta;

Ba là: làm suy yếu địa vị của đối tác. Để đạt được mục đích này bạn phải cố gắng thao túng đối tác, phương pháp trực tiếp nhất là liên tục nói cho đối tác hiểu rằng: nếu như cự tuyệt giao dịch theo yêu cầu của bạn, vấn đề sẽ vô cùng nghiêm trọng.

7. Chỉ sử dụng sách lược đàm phán “để giành thắng lợi trong chiến tranh”: trong điều kiện nhất định

Đàm phán “để giành thắng lợi trong chiến tranh” là một bên hy sinh lợi ích của bên kia để giành thắng lợi cho bên mình, nhằm mục đích đánh bại đối tác.

Khi áp dụng phương pháp này thường gặp phải các nguy hại sau:

(1) Mất đi quan hệ hữu nghị với đối tác;

(2) Mất đi cơ hội sau này triển khai giao dịch lớn hơn với đối tác;

(3) Gặp phải đối tác phản kích, thậm chí bên phát động tiến công trước sẽ bị đánh bại ngay;

(4) Do đối tác bị ép phải phục tùng, nên không thể tích cực ngồi vào bàn thương lượng;

“Để giành thắng lợi trong chiến tranh” – nó nguy hại như vậy nên cao thủ đàm phán rất ít sử dụng. Song cũng không hoàn toàn như vậy. Trong hai trường hợp sau đây, tranh đấu cũng không gây nên những tổn thất lớn:

(1) Đàm phán mang tính một lần. Sau này hai bên không gặp lại nhau nữa, do vậy cũng không phải lo nghĩ đến vấn đề quan hệ, buôn bán lâu dài.

(2) Một bên có thực lực mạnh hơn bên kia. Thí dụ: một kẻ lũng đoạn có thực lực hùng hậu, có thể bán bất cứ loại hàng hóa nào cho bất kỳ nhà cung ứng nào trong hai bên đang cạnh tranh, hoặc giao dịch giữa cơ quan quyền lực Chính phủ và doanh nghiệp tư nhân.

8. Phải phá vỡ tình hình căng thẳng, có thể thay đổi hình thức giao dịch

Khi đàm phán gặp phải căng thẳng, không thể tiến hành bình thường được, phải làm thế nào để phá vỡ căng thẳng đó – đây cũng là công việc thường ngày của bạn. Có rất nhiều nguyên nhân gây nên căng thẳng, trong đó giá cả không thể thỏa hiệp được là nguyên nhân chủ yếu. Những cái khác còn có thể liên quan tới một vài mặt như sự tôn nghiêm của 2 bên, quyền hạn của cá nhân v. v… Sau khi nắm chắc các căn bệnh này rồi thì có thể dùng các phương pháp bôi thuốc hoặc áp dụng một số liệu pháp phụ trợ thúc đẩy. Tuy nhiên, người phá vỡ căng thẳng này, tốt nhất không phải là bạn, vì lúc này chủ động đi kèm theo nó có thể là một vài tổn thất.

Nếu như khi chỉ có mình bạn giải quyết vấn đề, bạn không ngại gì mà không thử làm theo các phương pháp sau đây:

(1) Tìm một người hòa giải. Có một vài câu nói không phù hợp với bạn, có vài khâu bạn không thể thông suốt, người trung gian này luôn có thể dựa vào thân phận đặc thù của bạn để nói được và làm được.

(2) Thay đổi hình thức giao dịch, đổi hình thức cạnh tranh thành hình thức hợp tác. Mở rộng phạm vi, thu hút lãnh đạo, nhân viên kỹ thuật công trình và nhân viên quản lý của cả hai bên, cùng nhau tìm biện pháp giải quyết vấn đề. Như vậy, có thể khiến cho kế hoạch của 2 bên đã định trước bị phá vỡ rất nặng, song luôn luôn có thể thu được kết quả tốt.

(3) Thay đổi nhân viên đàm phán. Nhân viên mới này có thể xóa bỏ những nhượng bộ trước đây đã có được, song lại có lợi ở chỗ – nhân viên đề xuất những kiến nghị và nhượng bộ mới, cũng có thể là một mở đầu tốt để phá vỡ cục diện căng thẳng.

(4) Thay đổi thời gian đàm phán. Đây là một cách vận dụng “sách lược né tránh”, tạm thời đi vòng tránh căng thẳng, đợi cho cả 2 bên đều thu thập được nhiều tư liệu hoặc có phương án phù hợp và sắp xếp thích hợp thì mới ngồi lại để tiếp tục đàm phán;

(5) Nâng cấp đàm phán;

Sắp xếp hội nghị cấp cao hơn hoặc thiết lập đường dây nóng để đàm phán. Lúc này, người tham gia đàm phán trong tình huống thông thường phải tăng không khí đàm phán, hiệu ứng lãnh đạo rất có tác dụng trong giờ phút quan trọng này;

(6) Có một vài thay đổi nhỏ. Thí dụ: thay đổi hình thức hợp đồng, thay đổi việc dùng từ ngữ và cách viết trong hợp đồng, thay đổi phương pháp tính toán và một vài quy cách, điều kiện phù hợp khi thu mua hàng hoá. Những thay đổi này sẽ không gây tổn thất lớn, mang lại cho bạn nhiều thuận lợi. Điều đó chứng tỏ bạn là người đã tích cực hành động để cứu vãn chuyện buôn bán này;

(7) Cho đối tác một vài cơ hội lựa chọn, một vài phương án. Một phương án mới rất có thể trở thành bước mở đầu của một vòng đàm phán khác và căng thẳng sẽ qua đi.

9. Xác định thời gian kết thúc đàm phán rất có lợi trong việc tập trung sức lực để hoàn thành nhiệm vụ

Phải xác định rõ thời gian kết thúc của mỗi lần hoặc mỗi vòng đàm phán. Phản ứng của đối tác được quyết định bởi phương thức mà bạn đề ra. Nếu bạn dùng phương thức đối thoại dưới đây: “tôi đã đặt mua vé máy bay vào lúc 11 giờ 30 phút, nếu như trước ngày 4 tháng 5, chúng ta vẫn chưa đạt được thỏa thuận, thì chúng tôi buộc phải hợp tác với người khác”, cuộc đàm phán sẽ trở nên vui vẻ và thuận lợi.

Một thời gian chấm dứt đàm phán xác đáng có tác dụng rất tích cực. Vì con người không thể mãi mãi giữ được thần kinh tốt trong suốt quá trình đàm phán – tinh thần, trí lực sẽ giảm theo thời gian đàm phán. Thời gian kết thúc đàm phán được xác định, người đàm phán sẽ phấn chấn tinh thần, đề xuất biện pháp giải quyết có tính xây dựng và có những nhượng bộ tích cực. Nếu không có một thời gian chấm dứt đàm phán rõ ràng, hai bên sẽ không có được thời gian nghỉ ngơi mà cứ phải đàm phán kéo dài thì cuối cùng chẳng có bên nào đạt được mục tiêu đề ra.

Nếu như có một bên đàm phán cho rằng: xác định thời gian chấm dứt đàm phán như vậy là quá sớm, sẽ có ảnh hưởng tiêu cực đến đàm phán; lúc này, chỉ cần nói một câu “hiện nay còn chưa đúng lúc à!” là có thể xong.

10. Không nên quan hệ lằng nhằng với đối tác không có quyền quyết định

Khi bạn đã phải tốn nhiều công sức trong đàm phán thương nghiệp, cuối cùng thành công đã gần tới, thì lại phát hiện ra đối tác chẳng có quyền hành gì, chẳng có quyền quyết định gì cả. Trò chơi phẩm hàm (chức tước) thật sự mang lại cho con người khó chịu, thật ra cách này cũng chẳng khác gì cách nói: “Tôi không được làm chủ, trước hết ông hãy nói chuyện này với giám đốc của tôi”, đây được coi là xảo thuật cũ kéo dài nhiều năm trong lịch sử. Điều này chỉ làm tiêu hao tinh thần của bạn, làm giảm sự nhạy bén và khả năng phân tích của bạn, đồng thời còn bị lộ sách lược mà bạn có.

Hãy nhớ trước khi đàm phán, đừng bao giờ tin vào phẩm hàm (chức vụ) của đối tác khoe ra, điều quan trọng đầu tiên là phải tìm hiểu rõ con người này có quyền hành gì không, có quyền đặt bút ký không. Nếu đối tác không có thực quyền, trước hết phải án binh bất động, đợi đến khi nào người đàm phán chính xuất hiện. Lúc đó, nói chuyện buôn bán vẫn chưa muộn.

VIII. CÔNG, THỦ, THOÁI, TỊ (TIỀN CÔNG, PHÒNG THỦ, RÚT LUI, LẨN TRÁNH) – CẦU ĐƯỢC LỢI CẢ HAI

Chuyện buôn bán thường thành công nhờ “đàm phán” Một bước tiến thoái trên bàn đàm phán thường quan hệ đến lợi nhuận thương nghiệp. Về bản chất, đàm phán thương nghiệp hoàn toàn không giống như đàm phán quân sự, đàm phán ngoại giao nhưng quá trình “giao chiến ngôn ngữ” của nó có rất nhiều điểm giống như 2 loại ngoại giao trên. Thí dụ: trong đàm phán thương nghiệp cũng có tiến công (công), có phòng thủ (thủ), có nhượng bộ (thoái), cũng có lẩn tránh (tị). Chính trên cơ sở đặc điểm chung này của các loại đàm phán, đàm phán thương nghiệp lại xuất hiện thêm đặc điểm riêng của nó: “công, thủ, thoái, tị” – cầu được lợi cả hai.

1 – Tiến công vào chỗ yếu

“Công” trong đàm phán có thể phân tích tỉ mỉ thành 2 mặt: một là phủ định nguyên tắc và điều kiện của đối tác, hai là tường trình nguyên tắc và điều kiện của đối tác.

Trong đàm phán thương nghiệp, bất kỳ nguyên tắc và điều kiện nào đều có liên quan đến đồng tiền. Trong trường hợp xác định tổng ngạch lợi nhuận, bên này nhiều lên cũng có nghĩa là bên kia sẽ ít đi. Cũng có thể nói, trong rất nhiều trường hợp, “công” trong đàm phán trên thực tế là tìm cách làm thế nào đó chuyển một phần lợi nhuận mà đối tác có được về bên mình; đối với một bên mà lợi nhuận bị giảm đi thì chủ động đồng ý là điều không dễ dàng gì.

Vì thế, “công” trước tiên phải có lý – phải có lý do và phân tích hợp tình hợp lý để đối tác khó có thể phản bác lại, mới có thể khiến đối tác không thể không chấp nhận, từ đó nhượng bộ một phần mà bản thân có được.

Ở đây, không bao giờ có đất cho ngang ngạnh, láo xược và “nguyên tắc quả đấm” mà “lý” mới là “người làm chủ” duy nhất. Tiếp theo đó, người phát ngôn “công” phải mềm mỏng giọng nói, tránh dùng từ ngữ quá mạnh, chỉ trích và châm biếm (càng làm cho đối tác có ý phản đối mạnh mẽ). Do vậy, phong cách ngôn ngữ phải chú ý ngoài lỏng trong chặt, phải chú ý để đạt được “bề ngoài thơn thớt nói cười, mà trong nham hiểm giết không không dao”.

2- Giữ vững trận địa

Trong đàm phán, “thủ” có tác dụng là sự tiếp tục của “công” sau khi cả 2 bên đã tự bộc lộ quan điểm của mình, bên mình tiếp tục phủ định nguyên tắc và điều kiện của đối tác đồng thời tiếp tục kiên trì hình thức ngôn ngữ của nguyên tắc và điều kiện của bên mình.

Trong đàm phán, đòi hỏi “thủ” phải “vững chắc” – có nghĩa là về nguyên tắc phải cố thủ, không nhượng bộ. Về quan hệ “công” và “thủ” ở mặt này, phát ngôn của cả 2 bên đàm phán phải hơi có chút giao chiến 2 bên về quân sự. Có khi để “thủ vững chắc”, về nguyên tắc, 2 bên thường thường bộc lộ ra ở chỗ đàm phán tiêu chuẩn thực tế cao hơn mình, để trong đàm phán giữ được “hư số” (số ảo) mặc cả lớn nhất (điều này giống như công sự bên ngoài của 2 bên giao chiến hoặc phòng tuyến số một).

Trong đàm phán, hai bên đều muốn đối tác tin tưởng “tiêu chuẩn ảo” mà mình bộc lộ ra là “tiêu chuẩn thực” mà phía mình luôn luôn kiên trì theo đuổi. Mặt khác, trong đàm phán, 2 bên đều “giành công, thủ” để giữ lấy mảnh đất cho mình mặc cả giá. Sau đó, khi đàm phán đi vào giai đoạn gay cấn nhất, bộc lộ chân tướng của mình với thái độ “phía tôi đã phải hy sinh quá nhiều rồi, ở đây quyết không chịu nhượng bộ lần nữa”, giữ chắc lấy lợi ích cơ bản của mình.

3. Lấn dần từng bước

Trong đàm phán, “thoái” là một thủ pháp mang tính kỹ xảo, nói một cách dễ hiểu thì “thoái” có nghĩa là một bước nhượng bộ được biểu hiện trong “mặc cả giá”.

Về chức năng, nó có thể ứng dụng ở 2 mặt: một là nhìn thấy nguyên tắc lợi ích của bên mình đặt ra quá cao, rõ ràng đã vượt quá sức chịu đựng của đối tác, nếu như không có một chút nhượng bộ nào thì có thể làm cho đàm phán bị chết yểu. Do vậy, để không bị tổn thất về tổng thể thì cần phải có một vài bước nhượng bộ về lợi ích cục bộ; hai là hai bên tranh giành lợi ích

giống như “đánh cờ vây”, thể hiện thế “giằng co”; bên mình đã qua phân tích, phát hiện thấy mình đã không thể giữ lấy những lợi ích đã đặt ra thì nên có một chút nhượng bộ về mặt nào đấy (cố gắng chọn những mặt có lợi ích nhỏ) nhằm giữ vững được các mặt khác, hoặc để cho lợi ích khác không bị tổn thất, thậm chí từ đó có thể tăng được hiệu quả ở một số mặt khác.

Trong đàm phán thương nghiệp, mặc dù “thoái” trong rất nhiều trường hợp là một thủ đoạn phòng vệ tất yếu, thậm chí có khi, chỉ có “thoái” mới có hy vọng giành được “công”. Nhưng bất kỳ trong tình huống nào, cao thủ đàm phán đều rất coi trọng “thoái”, luôn luôn theo đuổi “rút chậm”; mặt khác, trong rất nhiều trường hợp, cũng phải cần đến hình thức “đánh lấn từng bước”, chứ không thể một bước là rút hết ngay.

4. Né tránh thật, tập trung giả

Trong giao dịch đàm phán, “tránh” là một kỹ xảo rất quan trọng, nó chủ yếu vận dụng khi đối tác phản bác lại những nguyên tắc và điều kiện mà bên mình đã nêu ra, còn phía bên mình không tiện hoặc không muốn tranh luận trực tiếp với đối tác; hoặc là khi đối tác thấy không thỏa mãn với kết quả đàm phán, lại lật lọng và nuốt lời hứa, còn bên mình không muốn thay đổi lại; lúc này, kỹ xảo “tránh” sẽ có đất dụng võ. Trên một mặt nào đó, “tránh” là một biến tướng của “thủ”, hai cái này có chức năng như nhau nhưng hình thức biểu hiện khác nhau: chức năng của “thủ” biểu hiện ở giao chiến chính diện, lấy hình thức trình bày lý do ở dưới, phản kích “công thế” của đối tác, đồng thời kiên trì quan điểm của chính mình; còn “tránh” là kỹ xảo không giao chiến chính diện với đối tác mà bằng nhiều phương pháp liên hệ không trực tiếp với nhiều nội dung đàm phán khác nhau, phong tỏa đường tiến công của đối tác, tiến tới đạt được mục đích “né tránh”.

Kỹ xảo né tránh có thể chia thành 2 loại: né tránh tạm thời và né tránh chính thức.

– Né tránh tạm thời: phần nhiều được dùng trong trường hợp đối tác có tiếp nhận điều kiện của mình hay không, phía bên mình phải tiến hành xem xét và tính toán mới có thể thỏa thuận được; lúc này, lẩn tránh tạm thời giúp bạn có thời gian nhất định. Thí dụ: nâng tay lên nhìn đồng hồ, nói với đối tác: “rất tiếc, tôi đã hẹn một người bạn nói chuyện điện thoại vào thời gian này, xin ông đợi cho một chút”; hoặc: “Xin lỗi, tôi phải đi vệ sinh”. Thế rồi, bạn bỏ đi ra ngoài, làm ra vẻ như đang gọi điện thoại hoặc đi vào Rest room; lúc đó bạn có thời gian tính toán, tính toán xong xuôi đâu vào đấy, bạn lại quay trở về bàn đàm phán, cuộc đàm phán có thể tiếp tục tiến hành. Lại một thí dụ khác – còn có thể lấy hoàn cảnh của mình ra để trình bày với đối tác, đại loại như “Tôi mới vào làm nghề này, nên chưa có kinh nghiệm, ông có thể phân tích giúp tôi tỉ mỉ, rõ ràng được không, nếu như tôi sửa đổi điều kiện theo ý ông, ông có thể cho tôi biết sẽ ảnh hưởng tới hai bên như thế nào không?”. Khi đối tác phân tích tính toán, trên thực tế bạn lại có một sự tính toán khác; đợi đến khi đối tác phân tích tính toán xong xuôi, xem xem điều khoản sửa đổi này có thể tiếp nhận được không, nếu như không tiện tiếp nhận thì đã có ý kiến phản bác hình thành trong đầu và đàm phán lại có thể tiếp tục bắt đầu.

Né tránh chính thức, có nghĩa là nói thẳng cho đối tác biết mình không được quyền lợi gì khi phía mình phải thay đổi nguyên tắc và điều kiện đàm phán. Thí dụ: có lúc phải nói “Thật đáng tiếc khi tôi được chỉ định thay mặt đàm phán, tôi chỉ được phép đàm phán theo những nguyên tắc và điều khoản đã định trước, nếu các ông vẫn kiên quyết muốn sửa đổi, chỉ còn cách tạm dừng đàm phán để tôi xin ý kiến của lãnh đạo, hoặc được cấp trên ủy quyền, hoặc là thay đổi người đàm phán khác. Song nếu đã nói như vậy, việc ký kết hợp đồng vẫn kéo dài, sẽ ảnh hưởng đến các điều khoản của cả 2 bên. Ngoài ra, theo cảm nhận của tôi, những điều khoản mà các ông nêu ra đều có lợi cho các ông, nhưng khi nào thì thực hiện được, cái lợi này có tới tay các ông hay không, khi đến tay rồi liệu có thể bù đắp được những mất mát trong thời gian kéo dài kia không, e rằng cũng nên tính toán một chút”.

Ông già Tru-la-thai trong “Ôgiêli. Tru la thai”, không chỉ là một con người bủn xỉn, là một cao thủ trong vận dụng kỹ xảo né tránh trong đàm phán thương nghiệp. Hồi trẻ, ông làm nghề buôn bán đã có một lần bị thua lỗ nặng. Có một người Do thái khi nói chuyện buôn bán với ông ta thường giả vờ câm điếc, khiến ông ta không chịu được, kết quả người Do thái đó đã thu được lợi, còn ông ta thu được một bài học. Từ đó trở đi, hễ cứ nỗi chuyện buôn bán với người khác là ông ta lại sinh ra căn bệnh nói lắp, tai điếc để đối tác không chịu đựng nổi và tính toán sai đi, lúc này ông ta bắt đầu nắm lấy thời cơ, chờ thời điểm phản công. Ngoài ra, ông ta còn sợ mình tính nhầm trước khi lâm trận; sau khi đàm phán thỏa thuận xong, anh ta còn bồi thêm một câu: “Tôi chưa bàn bạc với vợ tôi về điều kiện này, nên tôi không dám có quyết định cuối cùng” để làm cái chiêu bài hôm sau nuốt lời hứa.

Trong “Tây du ký”, Hành Giả đã dạy Bát Giới “mềm mỏng với mọi người cũng không nên, mà cứng rắn quá cũng khó xong”. Vì sao các viên thuốc Tây đều bọc đường, vì sao các ông chủ trước khi phê bình nhân viên đều trước tiên phê bình mình trước đã, tình thì có khác nhưng lý thì như nhau. Trong giao tiếp xã hội, nếu mau mồm mau miệng dễ khiến cho đối tác hối hả, vội vã, không kịp đối phó và dễ đi đến thắng lợi; cũng có thể thắng bằng tình cảm, thắng bằng lừa bịp, thắng bằng yếu đuối.

Ở đây rõ ràng không có ý tuyên truyền cho tác phong gian trá của Trulathai, nhưng trên thương trường có cả người quân tử, có cả kẻ tiểu nhân. Nói chuyện buôn bán với người quân tử, đương nhiên phải có phong độ quân tử; Nhưng khi đối tác là kẻ tiểu nhân mà bạn lại không thể không nói chuyện buôn bán với họ được, bạn phải biết ít nhiều đến chuyện xiên xẹo vòng vo, đây cũng là điều có lợi cho bản thân.

Xét về bản chất, cho dù là né tránh tạm thời hay né tránh chính thức, đều là thủ đoạn vận dụng trong quá trình đàm phán. Mục đích cuối cùng của đàm phán không phải ở chỗ né tránh mà phải là tiến công; mặt khác, trong đàm phán, cho dù có né tránh như thế nào cuối cùng vẫn có thể “thỏa thuận”. Sẽ có lúc toàn bộ điều kiện sau khi được cả 2 bên bàn bạc và đi đến thỏa thuận, chỉ đợi có hạ bút ký là xong. Lúc này, người đàm phán một khi đã cầm chắc bút để ký, phải để đối tác tin tưởng đồng thời cho đối tác biết được quyền “quyết định” của mình.

IX. BÁO GIÁ: CHI TIẾT NHỎ ẨN CHỨA NHIỀU BÀI HỌC LỚN

1 . Khai giá nên khai cao hơn một chút

Khai giá nên khai giá cao nhất có thể chấp nhận được (đối với bên bán) giá khai tương ứng nên là giá thấp nhất có thể chấp nhận được (đối với bên mua). Khai giá của người mua phải là “rất cao” vì các lý do sau:

– Khai giá định ra một hạn độ rất cao cho việc bên ta định giá. Khai giá qua xác định, nói chung, chúng ta không thể lại một lần nữa đề xuất giá quá cao, càng không thể cho rằng đối tác sẽ chấp nhận giá cao hơn.

– Khai giá sẽ ảnh hưởng đến ấn tượng và nhận xét của đối tác đến hàng hóa và chất lượng phục vụ của chúng ta.

– Khai giá cao có thể tạo đất tốt cho những cuộc bàn bạc kỹ càng sau này. Vì trong tay chúng ta lúc đó còn giữ một số “mác” để gia giảm.

– Khai giá có ảnh hưởng mang tính thực chất đến mức độ chấp nhận cuối cùng. Yêu cầu và mục tiêu của chúng ta càng cao thì những gì đạt được cuối cùng càng tốt.

Khai giá phải khai cao hơn một chút, nhưng đồng thời cũng phải hợp tình hợp lý. Nếu báo giá quá cao, không có sức thuyết phục, chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến quá trình đàm phán. Đối phương sẽ cho rằng đây là một sự xúc phạm, đối tác sẽ chất vấn và mình sẽ không thể trả lời được. Bản thân mình sẽ thấy xấu hổ, mất lòng tin, hơn thế nữa sẽ phải nhượng bộ rất nhanh.

Thông thường, báo giá đề cập đến hàng loạt nội dung.

Khai giá mỗi mặt hàng, đều phải là giá cao nhất (đối với bên bán) có thể chấp nhận. Khi bên mình tìm cách mưu lợi cho mình, chắc chắn đối tác sẽ buộc chúng ta phải nhượng bộ ở một vài hạng mục, chỉ có đến giai đoạn bàn bạc kỹ càng, bên ta mới biết được họ buộc chúng ta phải nhượng bộ hạng mục nào. Vì vậy, chúng ta phải báo giá cao tất cả các hạng mục đã có, để có mảnh đất tốt tiến hành quay vòng.

2. Báo giá phải rõ ràng

Báo giá phải rõ ràng để đối tác hiểu chính xác được mong muốn của chúng ta. Có thể mượn phương pháp trực quan để tiến hành báo giá. Thí dụ: khi đọc bảng báo giá, lấy một tờ giấy ghi chép các con số lại và cho đối tác xem, làm như vậy có thể báo giá được rõ ràng, không nhầm lẫn.

Khi đề xuất vấn đề giá cả, ngữ khí phải kiên định, chắc chắn, giống như không có bất kỳ một cuộc thương lượng nào khác. Nếu bạn dùng những từ ngữ “đại khái”, “nghe nói”, “khoảng chừng”; đối tác sẽ coi đấy là tín hiệu của bạn, cho rằng bạn có thể lùi giá. Vì vậy, khi khai giá hoặc nêu ra yêu cầu bạn phải kiên quyết và quyết đoán, không có bảo lưu, không do dự chần chừ. Như vậy, mới để lại ấn tượng, cho mọi người biết bạn là người đàm phán thành khẩn và trung thực.

Khi bạn kiến nghị hoặc đề xuất yêu cầu và những vấn đề về giá cả với đối tác, bạn không cần có bất kỳ sự giải thích nào. Không cần phải giải thích bất cứ sự việc gì đã hợp tình hợp lý, cũng không cần phải thuyết minh nhiều. Vì chắc chắn đối tác sẽ chất vấn những vấn đề có liên quan. Nếu như trước khi đối tác chất vấn, chúng ta chủ động thuyết minh, thường giúp cho đối tác ý thức được những vấn đề mà chúng ta quan tâm nhất, những vấn đề này có lẽ từ trước đến nay chúng ta chưa hề nghĩ tới.

Điều đặc biệt phải chú ý là không nên giao cho đối tác một bài mình đã trình bày, tường thuật tỉ mỉ. Làm như vậy, trong 30 phút bạn sẽ mất đi sự chú ý của đối tác. Sở dĩ không thể làm như vậy, bởi các nguyên nhân sau: lượng thông tin bạn đưa ra quá lớn, đối tác không thể một lúc mà tiêu hóa được hết ngay; bạn không sao có thể để các tài liệu này phù hợp với nhu cầu của đối tác; bạn không cho đối tác có phản ứng; bạn không thể bảo đảm chắc chắn đối tác sẽ đồng ý với kiến nghị của bạn vì kiến nghị bạn đưa ra có tính áp đặt. Nói tóm lại, đối tác của bạn sẽ không hiểu bạn, họ sẽ không đồng ý với những cái đó, họ cho rằng bạn là thằng ngốc tự lấy bản thân là trung tâm.

3. Khi đề xuất một số yêu cầu quan trọng phải để đối tác có thời gian suy nghĩ

Khi bạn đề xuất một số yêu cầu quan trọng, nhất định bạn phải để đối tác có thời gian làm quen với nó. Con người ta thường có một vấn đề tri giác, mọi người có khuynh hướng chỉ xem những cái gì mà mình muốn xem, chỉ nghe những điều gì mà mình thích nghe, đây là một sự thật không còn phải nghi ngờ.

Để giải quyết vấn đề tri giác, là một người đàm phán, bạn cần thiết phải làm chậm bước tiến. Tốt nhất bạn nên bố trí nêu một vấn đề trong 2 lần hội nghị. Lần hội nghị thứ nhất, trước tiên bạn thổi phồng ý đồ của mình lên để đối tác biết rõ luồng suy nghĩ của bạn; lần hội nghị thứ 2 thì đề xuất toàn bộ yêu cầu của bạn.

Đối với giá cả tương đối cao, nên nói để mọi người cảm thấy tương đối rẻ là được. Khi bạn đặt giá với đối tác, bạn phải nói giá cả như vậy xem ra không phải là cao; muốn vậy, bạn phải nói rõ ràng từng bước một. Nhưng khi bạn nêu các cái hay cái lợi với đối tác, bạn phải tỏ ra rất khách quan; do vậy, bạn phải xếp chúng lại thành một mảng vấn đề, sau đó đưa ra một lần. Một công ty dược phẩm bán cho bệnh viện một loại dược phẩm cao cấp đắt giá, nếu so sánh với đối tác cạnh tranh của họ thì giá cả họ đưa ra đắt ghê người. Vì thế, người bán hàng tư vấn cho bác sĩ mỗi gói thuốc có thể chia thành bao nhiêu liều dùng, sau đó, họ dùng ngay sản phẩm của Công ty cho các bác sĩ biết, mỗi một liều thuốc chỉ có vài xu, điều này chẳng có gì phải bàn. Nhưng, nếu như anh ta nói rằng mỗi liều thuốc giá vài đồng, nghe ra đây là một khoản tiền tương đối lớn.

Còn có một vài cách để nói giá cả thấp. Thí dụ: bạn có thể nói rõ với số tiền như nhau có thể mua được những thứ gì, nhưng nếu như đối tác không mua của bạn sẽ bị thua lỗ như thế nào về giá cả. Nhưng bạn phải có khả năng nói rõ giá cả bạn đặt ra là công minh, nếu không, đối tác sẽ hoài nghi bạn lừa dối họ. Khi đặt giá cho đối tác, phải luôn ghi nhớ đối tác cạnh tranh đặt giá cao hơn bạn, phải kiên quyết dẫn chứng báo giá của họ. Vì giá cả anh ta đặt ra cao, trong con mắt của người mua, chất lượng hàng hóa của anh ta sẽ tốt hơn của bạn. Lúc này, bạn có thể nhấn mạnh để khách hàng hiểu được rằng giá cả của bạn còn rẻ hơn của đối tác cạnh tranh.

4. Báo giá trước có thể định ra cái khung cho đàm phán, song cũng có mạo hiểm

Trong tất cả các tín hiệu, tín hiệu có sức mạnh nhất đó là giá cả được phát ra lần đầu, các bên bắt đầu xác lập giá trị ban đầu với yêu cầu khai cuộc bên kia nêu ra. Yêu cầu thứ nhất là thiết lập một vòng ngoài (ranh giới ngoại biên) của giao dịch. Dùng thuật ngữ đàm phán, đại diện cho tình thế đối kháng của cả 2 bên.

Yêu cầu thứ nhất nên do bạn đề xuất, hay do anh ta đề xuất trước? Đối với người khai cuộc mà nói, ưu điểm là anh ta có thể kiên trì giá trị giới hạn cao của mình. Một khi giá trị giới hạn cao này được đặt trên bàn, bên kia muốn không để mất buôn bán rất khó động đến yêu cầu này, trên thực tế đã quy định ra một cái khung cho đàm phán, sự thỏa thuận cuối cùng sẽ đạt được trong phạm vi này. Hơn nữa báo giá lần thứ nhất sẽ liên tục có tác dụng trong suốt quá trình đàm phán và bàn bạc kỹ càng, nên việc báo giá trước có ảnh hưởng nhiều hơn việc báo giá sau.

Nhưng khai cuộc trước cũng có mạo hiểm, chính là vì: rất có khả năng yêu cầu của chúng ta không được cao lắm, sẽ có rất nhiều tổn thất. Trái lại, cũng có khả năng yêu cầu ban đầu cao đến mức hoang đường, căn bản không thể đạt được. Hơn nữa, sau khi đối tác nghe phía ta báo giá, cách suy nghĩ của họ trước đây sẽ có những điều chỉnh cuối cùng. Do đã nắm vững giá cả khởi điểm của phía ta, họ có thể thay đổi báo giá của họ, thu được những lợi ích vốn không thể có được. Một bất lợi khác của việc báo giá trước là trong quá trình bàn bạc, đối tác có ý định buộc ta phải đàm phán theo con đường của họ. Cũng có thể nói, họ sẽ tập trung lực lượng để tấn công vào báo giá của chúng ta, ép chúng ta phải từng bước hạ giá, mà không để lộ việc cuối cùng họ định đặt giá cao bao nhiêu, đây là điều chúng ta phải kiên quyết cự tuyệt. Chúng ta để họ mặc cả giá nhưng quyết không thể để đàm phán chuyển thành trận công kích vây quanh báo giá của chúng ta.

Vậy, chúng ta phải báo giá bằng cách nào đây? Cuối cùng phải báo giá trước hay là báo giá sau? nói chung, nếu như chúng ta dự tính đàm phán nhất định sẽ tranh luận kịch liệt thì chúng ta phải báo giá trước để giành lấy ảnh hưởng lớn hơn; còn nếu chúng ta tiến hành đàm phán theo trình tự bình thường trước đây thì cũng có thể báo giá trước, cũng có thể báo giá sau, không cần có quy định nhất định.

5- Báo giá cuối cùng không thể quá vội vàng

Khi đã thỏa thuận được ngay, sức sống và sinh lực của con người đều dâng cao. Ở giai đoạn này, cả 2 bên đều muốn báo giá cuối cùng một lần nữa. Báo giá cuối cùng có những đặc điểm sau:

– Không nên báo giá quá vội vàng. Nếu không, sẽ bị cho là có bước nhượng bộ khác, đối tác sẽ hy vọng nhận được cái gì đó.

– Mức nhượng bộ cuối cùng lớn hay bé, phải đủ để giảm xuống 142000 đồng, sẽ bị đối tác hiểu là điểm thỏa thuận tự nhiên cuối cùng là 140000 đồng. Vì vậy, sự lựa chọn của bạn vừa có thể là 143000 đồng, cũng có thể là 140000 đồng.

X. LÀM THẾ NÀO ĐỂ CÓ THỂ NHANH CHÓNG ĐẠT ĐƯỢC THOẢN THUẬN?

Hai bên đàm phán đều mong muốn nhanh chóng đạt được thỏa thuận. Nếu như thời gian đàm phán quá dài, vừa lãng phí nhiều thời gian, vừa tốn nhiều sức lực, đây là việc mà cả 2 bên đều không muốn chút nào. Khi đàm phán, muốn đánh nhanh thắng nhanh, phải nắm chắc mấy điểm sau:

1- Thỏa thuận phải xem xét đến lợi ích của đối tác, đồng thời để đối tác có thể chấp nhận được

Một thỏa thuận được ký kết, không chỉ bao gồm mục đích mà một bên muốn đạt được, mà còn phải bao gồm cả mục đích mà bên đối tác muốn đạt được. Coi mục đích của đối tác là “công việc của doanh nghiệp họ” mà không xem xét đến yêu cầu và lợi ích của họ – quan điểm này rất dễ gây trở ngại trên con đường đi đến thỏa thuận. Vì thế, muốn để cả 2 bên nhanh chóng đạt được thỏa thuận thì phải loại bỏ tư tưởng hẹp hòi, chỉ biết nghĩ đến lợi ích của mình; phải xuất phát từ lập trường của đối tác để xem xét lợi ích của họ, đề xuất phương án để đối tác có thể chấp thuận được. Như vậy, đàm phán mới có thể nhanh chóng đạt được thỏa thuận.

2- Lý do mới hợp tác với đối tác để ký được thỏa thuận

Trong trường hợp thông thường, quyết sách cao nhất của nghiệp vụ mua bán tuy rằng phải do người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp quyết định, nhưng người thay mặt trực tiếp tham dự đàm phán lại là người cung tiêu chứ không phải là Giám đốc hoặc Chủ tịch Hội đồng quản trị hoặc toàn thể cán bộ công nhân viên chức. Do đó, phải tìm cách để người thay mặt đàm phán tìm được lý do nhanh chóng ký được thỏa thuận. Lý do này không phải là lý do khiến đối tác cảm thấy không thỏa mãn ở một điểm hay ở một mặt nào đó mà nên là lý do mới có thể giúp cho thỏa thuận nhanh chóng được ký kết. Khi người thay mặt đàm phán cảm thấy đã nắm chắc lý do mới này, mặt khác lý do mới này có thể thuyết phục được giám đốc hoặc chủ tịch Hội đồng quản trị của doanh nghiệp, ông ta sẽ nhanh chóng đồng ý ký thỏa thuận.

Có rất nhiều nội dung khiến người thay mặt đàm phán có được lý do mới, có thể là những thông tin các loại, có thể là pháp quy chính sách mới, cũng có thể là biện pháp quản lý mới và phương thức kinh doanh mới v. v… Người đàm phán muốn nhanh chóng đạt được thỏa thuận, anh ta phải nhanh chóng tìm được đầy đủ lý do với đối tác, để từ đó làm cho đối tác và cấp trên của đối tác đều cảm thấy hài lòng, mãn nguyện.

3- Phải xuất phát từ những quan điểm dễ thống nhất hoặc những vấn đề đối tác đã có kinh nghiệm

Tục ngữ có câu “vạn sự khởi đầu nan”, nếu như vừa mới bắt tay đã phải bó tay thì việc đàm phán đã khó lại càng thêm khó. Trước khi đàm phán phải xem xét đến những phần nội dung mà cả 2 bên dễ dàng đàm phán, có thể bắt đầu đàm phán từ những nội dung này. Như vậy sẽ “xuôi chèo mát mái”, những vấn đề tiếp theo sau sẽ tương đối dễ dàng giải quyết. Ngoài ra, trước khi đàm phán, cố gắng tìm hiểu cho được một số sở thích, thói quen và quá trình đàm phán có liên quan đến đối tác; việc lựa chọn phải xuất phát từ những vấn đề mà đối tác đã có kinh nghiệm, như vậy đối tác mới có thể căn cứ vào kinh nghiệm đã qua để nhanh chóng ra quyết định.

4. Trong đàm phán không nên mặc cả quá nhiều

Thời đại ngày nay là thời đại của tiền bạc, quan tâm đến hiệu quả đàm phán là điều vô cùng quan trọng. Trong đàm phán, do phải xem xét đến lợi ích và các nhân tố khác của cả 2 bên, nên không thể cái gì cũng chu toàn mọi mặt được. Do đó, trong khi đàm phán phải nắm chắc đại cục, bám lấy những vấn đề có tính quyết định trong đàm phán. Không để lãng phí thời gian vào những vấn đề vụn vặt, tình tiết nhỏ bé. Tục ngữ có câu: “không chịu gian khổ, hy sinh thì không thể đạt được mục đích”. Ở những vấn đề, tình tiết vụn vặt nên tỏ rõ thái độ rộng lượng của mình để đạt được những thỏa thuận trên những vấn đề trọng đại hơn. Hy sinh những cái nhỏ để giành lấy những lợi ích lớn lao. Nếu như chỉ khư khư ôm lấy cái lợi về mình, không chịu nhượng bộ cho đối tác thì đàm phán sẽ bế tắc, không thể tiến triển được.

5. Trước khi đàm phán phải chuẩn bị sẵn vài phương án

Tục ngữ có câu: “Chuẩn bị trước thì không có tai họa”, trong binh pháp cũng nói: “Phải đánh trận có chuẩn bị trước”. Trước khi bước vào đàm phán, phải chuẩn bị sẵn các phương án và biện pháp thực hiện với các mục tiêu khác nhau, đây là quyết sách khoa học và cũng là yêu cầu để nhanh chóng đạt được thỏa thuận. Chúng ta có thể chia những phương án này thành 2 loại: thỏa thuận chủ yếu và thỏa thuận thứ yếu – khi thỏa thuận chủ yếu khó đạt được, có thể xem xét đến thỏa thuận thứ yếu, sau đó lại tiến hành đàm phán theo thỏa thuận chủ yếu. Khi khó đạt được thỏa thuận, còn có thể xem xét để thay đổi cường độ và phạm vi của thỏa thuận; căn cứ vào tình hình thực tế xuất hiện trong đàm phán để kịp thời thay đổi một số nội dung nào đó trong phương án đàm phán, cũng là trường hợp thường xuyên xuất hiện. Điều này giúp cho thỏa thuận nhanh chóng được ký kết.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *