Chương 1TỔNG QUAN VỀ LOGISTICS

1.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN LOGISTICS

Logistics là thuật ngữ được sử dụng khá phổ biến, nhưng hiện nay chưa có khái niệm (định nghĩa) một cách chuẩn xác.

Trong quân đội, thuật ngữ này dùng để chỉ tất cả các hoạt động liên quan đến triển khai quân trong chiến tranh và tiếp vận của một quốc gia. Trong thực tế, tầm quan trọng của Logistics đối với thành công cuối cùng của một chiến dịch quân sự đã được thừa nhận và chứng minh bằng những dẫn chứng rất sinh động và cụ thể.

Từ những 500 năm trước công nguyên, Sun Tzu Wu trong cuốn “Nghệ thuật chiến tranh” đã đề cập đến tầm quan trọng của Logistics và mối quan hệ của nó với chiến lược và các chiến thuật.

Có lẽ Alexander Đại Đế là nhà lãnh đạo quân sự đầu tiên phát triển một hệ thống Logistics thực sự nhằm tiếp tế cho binh lính thay vì dựa vào những thông lệ phổ biến mà quân đội thường áp dụng khi họ dùng các sản phẩm nông nghiệp để nuôi quân.

Quân đội La Mã đã vận chuyển một số lượng khổng lồ các thiết bị và quân nhu, dựa vào các đoàn vận chuyển hành lý hết hợp giữa hàng trăm đàn động vật cũng như binh lính. Họ sử dụng một hệ thống các kho hàng được phân bố cách nhau khoảng 40 km (cung độ mà người lính có thể hành quân trong một ngày) để tiếp tế cho quân đội trên suốt đế chế bao la của họ. Những hệ thống kho hàng này chứa đầy lương thực cho quân lính cùng cỏ khô cho ngựa và các nhu yếu phẩm khác.

Napoleon Bonaparte cũng là một nhà Logistics bẩm sinh. Những kế hoạch được chuẩn bị và các phương án cụ thể đối với các nhân tố tiếp viện là phương tiện cho phép ông ta có thể di chuyển và hành động nhanh hơn kẻ địch trên chiến trường.

Tuy nhiên, cuối cùng cả Napoleon và sau này là Hitler học được một bài học sâu sắc về Logistics. Tuyến cung cấp càng dài, nó càng dễ bị gián đoạn. Cả hai nhà quân sự này đã cố gắng xâm lược nước Nga nhưng họ đều thất bại, một trong những nguyên nhân đó là thời tiết mùa đông vô cùng khắc nghiệt đã ngăn cản những nỗ lực tiếp viện. Tất nhiên, còn nhiều ví dụ gần đây về việc Logistics quyết định sự thành công hay không thành công của các hoạt động quân sự.

Tuy nhiên, có thể thấy rõ ràng rằng Logistics chắc chắn đã được khởi nguồn trong những học thuyết chiến tranh mà trong lịch sử vẫn đang còn lưu giữ.

1.2. LOGISTICS – BỨC TRANH CẬN ĐẠI

Về mặt bản chất, Logistics nhằm giải quyết việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Cụ thể hơn, nhà quản lý phải hiểu được những yêu cầu của khách hàng trước khi phát triển và áp dụng một chiến lược Logistics để thỏa mãn những yêu cầu này.

Các dịch vụ khách hàng là sản phẩm quan trọng nhất đối với một hệ thống Logistics của một tổ chức nào đó. Sự thoả mãn nhu cầu khách hàng sẽ được nhấn mạnh đúng như những gì mà nó nên được áp dụng ở các hãng, tập đoàn…

Trên một góc độ thực tế hơn, Logistics đề cập đến một quá trình quản lý có tính hệ thống của nhiều hoạt động riêng biệt. Quá trình quản lý này nhằm đem lại lợi ích kể từ giai đoạn sản xuất đến tiêu dùng của khách hàng.

Thông thường các lợi ích này tồn tại dưới dạng một sản phẩm hữu hình và phải được sản xuất, phân phối, vận chuyển đến tận tay người tiêu dùng. Trong nhiều trường hợp, những lợi ích này tồn tại dưới dạng vô hình và được gọi là các dịch vụ. Tuy nhiên, dù ở dưới dạng vô hình thì chúng cần được sản xuất và đảm bảo có thể sẵn sàng phục vụ nhu cầu của khách hàng.

Dù vậy, Logistics còn bao gồm nhiều nội dung khác ngoài việc vận chuyển hàng hoá. Khái niệm về lợi ích là khái niệm nhiều mặt không đơn thuần là các sản phẩm và dịch vụ. Nội dung này còn bao gồm những vấn đề liên quan đến thời gian, chất lượng, điều kiện, các yêu cầu cụ thể về thời gian và địa điểm mà họ mong muốn với một mức giá hợp lý mà những khách hàng này sẵn sàng chi trả. Khái niệm này đúng với cả những công việc kinh doanh và các tổ chức phi lợi nhuận, giống như những hoạt động trong lĩnh vực quân sự đã được minh họa ở phần đầu.

Tuy nhiên, Logistics có thể xem xét những vấn đề khác nhau trong các điều kiện, tổ chức khác nhau. Trong nhiều trường hợp, cần phải đề cập, xem xét theo chuỗi thời gian kể từ khi nhập nguyên vật liệu để sản xuất sản phẩm đến khi sản phẩm đó đến tận tay người tiêu dùng. Thực tế, đây là một phương pháp cho phép quản lý và khai thác toàn bộ các tiềm năng của quá trình Logistics.

Hình 1.1, mô tả quan điểm mở rộng về Logistics; kết hợp quá trình quản lý nguyên vật liệu và quá trình phân phối thành một chuỗi cung cấp duy nhất. Chuỗi này kết nối khách hàng với tất cả các giai đoạn của nhà sản xuất.

Việc xem xét các hoạt động nội bộ theo quan điểm này dường như khác hẳn nhau và các hoạt động riêng lẻ trước đây được tập trung vào mục tiêu phổ biến: sản xuất và phân phối một số lợi ích đến người tiêu dùng nhằm cung cấp giá trị lớn hơn cho khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.

Xem xét trên quan điểm toàn diện thì Logistics được xem là một quá trình quản lý chuỗi các hoạt động cung cấp với mục tiêu tiết kiệm (giảm) được chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, hoặc nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

Đây là lợi ích mà Logistics mang lại cho tất cả các nhà sản xuất, kinh doanh với các quy mô khác nhau (quy mô nhỏ, vừa và lớn).

1.2.1. Các yếu tố cấu thành Logistics

Một hệ thống Logistics có thể được hợp thành từ rất nhiều các hoạt động chức năng khác nhau, được mô tả tóm tắt ở sơ đồ sau:

Dịch vụ khách hàng: Là một khía cạnh đa chiều và rất quan trọng của Logistics đối với bất cứ một tổ chức nào.

Theo nghĩa rộng, đây là đầu ra của toàn bộ các hoạt động Logistics: Dịch vụ khách hàng và một số mức độ thoả mãn tương ứng là cái mà một hệ thống Logistics cuối cùng cung cấp đến người mua.

Tuy nhiên, nhiều tổ chức có tầm nhìn hẹp hơn đối với dịch vụ khách hàng. Ví dụ: Một công ty có thể có một bộ phận chuyên trách về dịch vụ khách hàng, hoặc một số nhân viên phục vụ khách hàng nhằm giải quyết các khiếu nại, đơn đặt hàng đặc biệt, xác nhận hỏng hóc, hàng trả lại hoặc các vấn đề về hoá đơn bán hàng… Thực tế, những nhân viên này là một tổ chức đối với người mua, bởi vậy vai trò của họ trong toàn bộ hệ thống Logistics trở nên cực kỳ quan trọng. Nếu những nhân viên này làm khách hàng thất vọng, có thể dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng đối với toàn bộ hệ thống và làm mất tác dụng của toàn bộ hệ thống Logistics.

Quản lý hàng tồn kho: Có quan hệ với việc cân bằng các chi phí trong việc tích luỹ thêm sản phẩm nhằm đề phòng trường hợp thiếu hàng khi khách hàng có nhu cầu (tức là chi phí do việc doanh thu giảm). Nhiệm vụ này trở lên phức tạp hơn khi công ty dần dần giảm lượng hàng trong kho. Lúc này vấn đề khó nhất là quản lý phần còn lại của hệ thống Logistics để điều tiết sự thiếu hụt hàng hoá mà không làm ảnh hưởng đến khách hàng. Tuy nhiên mặc cho tất cả các lợi ích trong việc giảm hàng tồn kho, thực tế tồn tại là hàng lưu kho vẫn còn cần thiết cho việc phục vụ khách hàng trong nhiều thị trường.

Bởi vậy, nhà quản lý cần quyết định họ cần hàng hoá thêm không và nếu như cần thì cần bao nhiêu hàng hoá. Cũng cần phải đề cập thêm rằng đối với các hàng hoá trong kho là nguyên vật liệu và vật tư phụ tùng thì khách hàng là dây chuyền sản xuất của chính công ty. Khách hàng cũng là người sử dụng cuối cùng đối với hàng hoá. Hai “khách hàng” này có nhu cầu khác nhau. Nhu cầu này phải được đánh giá một cách chính xác trong quyết định dự trữ hàng hợp lý. Quyết định này cân đối giữa chi phí để bảo quản hàng hoá trong kho với chi phí (giảm doanh số bán hàng) do việc không có hàng. Đương nhiên việc lưu trữ hàng hoá sẽ đòi hỏi những khoản chi phí nhất định, bởi vậy các công ty không muốn tích trữ lượng hàng hoá quá mức cần thiết cho hoạt động kinh doanh.

Vận tải: Chỉ quá trình dịch chuyển (thay đổi vị trí) của hàng hoá từ điểm xuất phát cho đến điểm tiêu dùng và có thể liên quan đến vận chuyển nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất và hoặc vận chuyển những thành phẩm đến khách hàng. Vận tải có một vai trò rất lớn trong nhiều hệ thống Logistics vì hai lý do.

Thứ nhất, sự nới lỏng các quy định trong lĩnh vực vận tải ở nhiều quốc gia đã tạo ra những cơ hội cho những nhà quản lý có được một dịch vụ tốt hơn với chi phí thấp hơn họ đã làm trước đây.

Thứ hai, khi mức dự trữ hàng hoá giảm theo sự phát triển phổ biến của các chiến lược “vừa đúng lúc”, vận tải thường được sử dụng nhằm bù đắp lại những ảnh hưởng thiệt hại tiềm năng đối với các mức dịch vụ khách hàng, những điều có thể là kết quả của việc giảm lượng hàng tồn kho.

Dự trữ hàng hoá và xử lý nguyên vật liệu: Nhằm chỉ ra các yêu cầu trong việc duy trì hàng hoá trong kho. Dự trữ hàng hoá bao gồm các nhiệm vụ cần thiết để quản lý bất cứ một không gian cần thiết nào, việc xử lý mang vác nguyên vật liệu liên quan đến quá trình dịch chuyển của hàng hoá trong không gian đó.

Bởi vậy, việc dự trữ hàng hoá có thể gồm các vấn đề liên quan đến số lượng nhà kho, quy mô bố trí mặt bằng và thiết kế. Việc xử lý nguyên vật liệu tập trung vào các hệ thống cần thiết để vận chuyển hàng hoá vào trong, thông qua và ra ngoài mỗi kho bãi. Đương nhiên, các chiến lược dự trữ hàng hoá của một tổ chức có một tác động trực tiếp đối với hàng hoá lưu trữ trong kho và các nhu cầu xử lý vận chuyển nguyên vật liệu. Bởi vậy, để giảm không gian dự trữ, cần giảm lượng hàng hoá lưu trữ.

Bao bì: Tập trung vào việc bảo quản hàng hoá, sản phẩm trong khi vận chuyển và dự trữ. Nhiều bao bì sẽ dẫn đến việc tăng chi phí, trong khi bảo quản sơ sài có thể dẫn đến hư hỏng hàng hoá, cuối cùng dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng. Xa hơn nữa, vì tất cả các bao bì cuối cùng sẽ bị vứt bỏ, các nhà quản lý Logistics phải quan tâm đến các chi phí xã hội liên quan đến việc vứt bỏ các bao bì. Gần đây, các công ty đang gia tăng việc phát triển các loại vật liệu có thể cung cấp khả năng tốt nhất cho bảo quản nhưng có thể tái chế hoặc phân huỷ nhanh chóng.

Xử lý thông tin: Là quá trình kết nối tất cả các bộ phận của hệ thống Logistics lại với nhau. Sự phát triển của công nghệ máy tính và các phần mềm đã tạo cơ hội cho tất cả những công ty thậm chí là nhỏ nhất để có thể tiếp cận các hệ thống quản lý thông tin rất phức tạp. Thực tế, các công ty hiện nay đang kết nối hệ thống thông tin Logistics nội bộ của họ với hệ thống bán hàng tự động và khách hàng nhằm thu thêm lợi nhận trong toàn bộ kênh phân phối. Việc trao đổi thông tin mở như vậy có thể dẫn đến việc giải quyết các đơn đặt hàng nhanh hơn, phân phối lợi ích nhanh hơn và trách nhiệm giải trình lớn hơn trong suốt quá trình Logistics.

Dự báo nhu cầu: Đề cập đến nhu cầu về thông tin chính xác mà khách hàng cần trong tương lai, qua đó để hệ thống Logistics có thể đảm bảo các hàng hoá tốt hoặc các dịch vụ sẵn có nhằm đáp ứng yêu cầu này. Các yêu cầu Logistics đòi hỏi có tầm dự báo xa hơn sản lượng bán trên thị trường nhằm đạt được những thông tin cụ thể về thời gian, phối hợp với các lợi ích mà người mua mong muốn. Nếu thiếu những thông tin này, hệ thống Logistics sẽ gây ra trục trặc trong việc dàn xếp hơn là gia tăng sự hài lòng của khách hàng.

Kế hoạch sản xuất: Có thể bao gồm những nội dung nhỏ phía dưới Logistics bởi vì nhu cầu các yếu tố và nguyên vật liệu để sản xuất ra thành phẩm, lần lượt được yêu cầu bởi khách hàng. Do vậy, mặc dù người ta có thể cho rằng kế hoạch sản xuất là trung tâm của toàn bộ quá trình Logistics, thì nó vẫn thường được xem là một quá trình độc lập cùng với những mục tiêu và lịch trình riêng. Sự nguy hiểm ở đây là sản xuất chứ không phải nhu cầu của khách hàng lại trở thành mục tiêu hàng đầu, điều này có thể dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng.

Quá trình mua hàng: Dùng để chỉ mua hàng hoá dịch vụ nhằm duy trì hoạt động của tổ chức. Bởi vì những đầu vào này có thể có ảnh hưởng trực tiếp trên cả chi phí và chất lượng của sản phẩm cuối cùng hoặc dịch vụ cung cấp cho khách hàng, hoạt động Logistics, thêm vào đó khoảng cách về không gian với các nguồn lực khi mua hàng trên bình diện toàn cầu đã làm toàn bộ quá trình này trở nên phức tạp hơn trong những năm gần đây.

Vị trí cơ sở vật chất: Dùng để chỉ quy hoạch chiến lược đối với các nhà kho, mặt bằng sản xuất và các nguồn lực vận tải để đạt được các mục tiêu dịch vụ khác và thiểu hoá chi phí. Mặc dù không phải lúc nào cũng cần thiết nhưng những quyết định này có thể có mối quan hệ mật thiết dài lâu và dẫn đến những chi phí phát sinh đối với tổ chức.

Các hoạt động khác: Đối với một tổ chức cụ thể có thể bao gồm các hoạt động như các hỗ trợ dịch vụ và phụ tùng sau bán hàng, chức năng bảo dưỡng, xử lý hàng hoá trả lại và các hoạt động tái chế.

Rõ ràng, một tổ chức không cần thực hiện toàn bộ những công việc cụ thể trên. Ví dụ, một hãng dịch vụ như hãng hàng không có thể kết hợp các yếu tố từ quá trình xử lý thông tin, duy tu bảo dưỡng, dự báo nhu cầu, dịch vụ khách hàng và các chức năng mua hàng thành một hệ thống Logistics để đáp ứng khách hàng của nó. Mặt khác, một nhà sản xuất hàng hoá có thể chọn vận tải, quản lý hàng trong kho, lưu kho, đóng gói nguyên vật liệu, bao bì thêm vào các dịch vụ khách hàng, mua hàng, dự báo nhu cầu để hỗ trợ cho Logistics của họ. Tất cả mọi tổ chức hoặc là nhà sản xuất, hoặc là nhà cung cấp dịch vụ, lợi nhuận hoặc phi lợi nhuận, nếu có khách hàng thì đều muốn đạt được mục tiêu này. Bằng cách hợp nhất những chức năng thích hợp thành một hệ thống Logistics tập trung vào khách hàng, các doanh nghiệp có thể phát triển những lợi thế lâu dài mà các đối thủ cạnh tranh khó lòng làm theo.

Một số hoạt động này từ lâu đã có và vai trò độc lập rõ ràng trong một công ty (mua hàng, sản xuất, xử lý thông tin). Trong khi các chức năng khác thường có mối liên hệ gần với Logistics (vận tải, kho tàng, bao gói). Liên kết tất cả các chức năng này lại với nhau là khả năng tác động đến mức độ hài lòng khách hàng của chúng. Điều này không có nghĩa là sản xuất phải phụ thuộc vào Logistics, đúng hơn các quản lý cấp cao nên sử dụng Logistics như một phương cách để hợp nhất những hoạt động này và duy trì chúng tập trung vào khách hàng hơn là vào các quá trình nội bộ.

1.2.2. Vai trò của Logistics trong tổ chức

Khái niệm của Michael Porter về chuỗi giá trị cung cấp một cái nhìn tuyệt vời để hiểu tốt hơn làm thế nào mà Logistics ăn khớp vào một tổ chức.

Trong hình 1.3, mô hình của Porter minh hoạ các hoạt động mà một công ty cần phải thực hiện để cung cấp lợi ích đến kho khách hàng của mình.

Các hoạt động quan trọng nhất (trong cột thẳng đứng của mô hình) bao gồm những hoạt động liên quan đến các sản phẩm đang triển khai, marketing, giao hàng và dịch vụ của sản phẩm. Các hoạt động hỗ trợ xuyên suốt các hoạt động chính này bao gồm đầu vào, công nghệ, nguồn nhân lực và toàn bộ cơ sở hạ tầng cần thiết để hỗ trợ cho các hoạt động chính. Một số điều quan trọng là 2 trong số 5 hoạt động chính tập trung vào Logistics gồm: cung cấp nguyên vật liệu, vật tư phụ tùng, các dịch vụ liên quan đối với dây chuyền sản xuất (Logistics đầu vào) và quản lý dòng thành phẩm từ dây chuyền sản xuất đến khách hàng (Logistics đầu ra).

Chiến lược của một tổ chức định hướng cách thực hiện các hoạt động đơn lẻ và chỉ ra cấu trúc của toàn bộ chuỗi giá trị. Cuối cùng, các hãng đạt được thành công tương đối so với các đối thủ của họ khi sở hữu một lợi thế cạnh tranh lâu dài. Lợi thế này có thể đến từ khả năng cung cấp hàng hoá dịch vụ tốt ở mức giá thấp hơn hoặc sự khác biệt về chất lượng (cung cấp hàng hoá tốt hơn ở cùng mức giá so với các đối thủ cạnh tranh). Dù kết quả là mức chi phí thấp hay là sự khác biệt về chất lượng thì mục đích ở đây đều là cung cấp nhiều giá trị hơn cho khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Nói một cách khác, lợi thế cạnh tranh nảy sinh từ việc các hãng tổ chức và thực hiện các hoạt động rời rạc trong chuỗi giá trị của họ.

Các tổ chức tạo ra giá trị cho khách hàng của họ bằng cách thực hiện các hoạt động trên sớm hơn. Giá trị cuối cùng mà một hãng tạo ra được đo lường bằng khối lượng người mua sẵn sàng chi trả cho sản phẩm hoặc dịch vụ của hãng. Một công ty sẽ đạt được lợi nhuận nếu giá trị này vượt quá tổng chi phí để thực hiện toàn bộ các hoạt động của mình.

Để đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, hãng cần phải hoặc cung cấp cho người mua những giá trị có thể so sánh được bằng cách thực hiện các hoạt động hiệu quả hơn đối thủ của họ (chi phí thấp hơn) hoặc thực hiện toàn bộ những hoạt động đó theo một quy trình đặc biệt để tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng mà vẫn giữ giá thành ổn định (tạo ra sự khác biệt về sản phẩm).

Thông thường không nên thực hiện cả hai cách này vì sự khác biệt về chất lượng sẽ dẫn tới chi phí cao hơn. Chìa khoá để tìm ra các nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh này rất khó bị sao chép hoặc bắt chước.

1.3. LOGISTICS – MỘT NGUỒN GỐC CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH

Các nhà quản lý đang nhận ra rằng một hệ thống Logistics được vận hành tốt có thể cung cấp cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh lâu bền.

Tuy nhiên, nhận thức về vai trò của Logistics là một hiện tượng mới xuất hiện gần đây. Các nguồn lực truyền thống về lợi thế gồm các nhân tố như: khả năng tiếp cận với chi phí nhân công rẻ, tài nguyên thiên nhiên, các “thị trường đóng” rộng lớn hoặc khả năng về công nghệ độc đáo. Thật không may là trong khi các nhân tố này vẫn rất quan trọng để tạo nên thành công, chúng không còn duy trì được tầm quan trọng như là những lợi thế cạnh tranh bền vững.

Những công nghệ mới đang làm giảm những chi phí lao động trực tiếp trong tổng chi phí, nhiều quốc gia có nguồn nhân lực rẻ cũng đang tìm cái mà những quốc gia đang phát triển có thể làm thấp hơn họ, dường như tốc độ phát triển trong một số lĩnh vực kinh doanh làm cho các phát triển công nghệ mới trở nên lỗi thời ngay khi sản phẩm mới tiếp cận thị trường. Cuối cùng sự sẵn có tài nguyên thiên nhiên và các yếu tố đầu vào rẻ đang trở thành vấn đề mang tính toàn cầu, điều này làm giảm đáng kể vai trò của chúng trong cạnh tranh.

Vào những năm 1980, lợi thế cạnh tranh có nghĩa là chất lượng sản phẩm hoàn hảo, trong khi những năm 1990, việc cung cấp những dịch vụ khách hàng chất lượng cao trở thành mục tiêu của các công ty hàng đầu.

Tuy nhiên, nội dung phần này nhấn mạnh 2 điểm liên quan đến lợi thế cạnh tranh.

Thứ nhất, sự phát triển thành công nhất đã đánh mất vai trò quyết định riêng lẻ của chúng cùng với thời gian, qua đó những lợi thế cạnh tranh của ngày hôm qua trở nên ít có nghĩa trong ngày hôm nay.

Thứ hai, cơ hội đối với tất cả các quá trình đổi mới là khá nhỏ, do đó các tổ chức này phải luôn luôn tìm kiếm những cách thức mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng của họ tốt hơn so với những đối thủ cạnh tranh.

Cần khẳng định rằng lợi thế cạnh tranh được xây dựng trên một chiến lược Logistics thực tế và thiết kế tốt có thể tồn tại dài lâu bởi vì các đối thủ cạnh tranh khó lòng có thể làm theo như vậy.

Câu hỏi đặt ra là cái gì có thể là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh hiện nay?.

Đạt được một lợi thế cạnh tranh đầy đủ yêu cầu một tổ chức có một sự hiểu biết thấu đáo về khách hàng và những giá trị gia tăng mà họ đang tìm kiếm. Thêm vào đó, công ty cần phải có những khả năng nội bộ cần thiết để khai thác cách hiểu biết này theo một cách đặc biệt mà không một đối thủ cạnh tranh nào có thể bắt chước được.

Kết quả là khách hàng trong những thị trường kém phát triển hoặc đang phát triển có thể không xem việc cung cấp nhanh chóng là một lợi thế đặc biệt mà cho rằng nó đồng nghĩa với việc gia tăng chi phí.

Thực tế, một lợi thế cạnh tranh có vai trò quyết định trong tình huống này có thể là khả năng cung cấp hàng hoá đó đến khách hàng bình thường với một mức giá hợp lý. Vấn đề khó khăn đối với bất cứ tổ chức nào là việc tập trung các khả năng vào việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng, điều này đem lại cơ hội lớn nhất cho việc đạt được những lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.4. LỢI ÍCH TRONG QUẢN LÝ LOGISTICS GIA TĂNG

Lý thuyết của Porter về lợi thế cạnh tranh và chuỗi giá trị không phải là một vấn đề mới, mặc dù vậy, Logistics vẫn còn bị đánh giá thấp trong nhiều công ty.

Tuy nhiên những thay đổi đáng kể trong môi trường kinh doanh quốc tế trong những năm gần đây đã làm gia tăng vài trò của Logistics trong các công ty có quy mô hoạt động toàn cầu. Một vài sự kiện và ảnh hưởng của Logistics sẽ được trình bày ở phần tiếp theo.

1.4.1. Những xu hướng trong thương mại toàn cầu

Những khu vực thương mại đang hình thành đã đem lại cho những quốc gia nhỏ hơn những tiềm lực về kinh tế để cạnh tranh với những quốc gia lớn hơn, các khu vực phát triển hơn trên khắp thế giới.

Những phương án kết hợp này đã đem lại lợi nhuận do đơn giản hoá các giao dịch kinh doanh giữa các thành viên trong khối. Cơ bản hơn, những khu vực kinh tế này đang tái hình thành toàn bộ khái niệm về nội địa với các thị trường quốc tế.

Nhưng một hệ thống Logistics được vận hành tốt có thể cung cấp cho tổ chức một cơ chế để giải quyết những sự khác biệt để đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà không bị ảnh hưởng bởi vị trí địa lý của thị trường.

1.4.2. Khách hàng đang yêu cầu giá trị lớn hơn

Khách hàng muốn mua hàng từ những công ty mà họ cho rằng sẽ đem lại giá trị lớn nhất. Minh hoạ trong hình 1.4, giá trị khách hàng nhận được là sự khác biệt giữa tổng giá trị của khách hàng và tổng chi phí khách hàng nơi mà tổng giá trị khách hàng là sự kết hợp của toàn bộ lợi ích mà khách hàng mong muốn từ sản phẩm hoặc dịch vụ và tổng chi phí khách hàng đại diện cho toàn bộ chi phí trực tiếp và gián tiếp liên quan đến việc đạt được những lợi ích này.

Như đã trình bày ở trên, để gia tăng giá trị khách hàng nhận được, các hãng cần phải hoặc phân phối thêm nhiều lợi ích (gia tăng tổng giá trị khách hàng) tại cùng một mức giá, cung ứng giá trị khách hàng như nhau nhưng ở mức chi phí thấp hơn, hoặc kết hợp cả hai cách trên. Vấn đề khó khăn đối với các công ty toàn cầu là các khách hàng ở các thị trường khác nhau hiểu giá trị theo nhiều cách rất khác nhau, do đó các nhà quản lý phải xác định được rõ ràng cái gì là cái quan trọng đối với những nhóm khách hàng đa dạng của họ và cung cấp cho họ những lợi ích cần thiết.

Không may là khách hàng hiếm khi hạ thấp mức độ mong muốn về giá trị nhận được.

1.4.3. Tự do hóa và tư nhân hóa giao thông vận tải

Giao thông vận tải có vai trò rất quan trọng trong nền kinh tế của một quốc gia. Chính phủ của các nước thường kiểm soát lĩnh vực này. Đối với nhiều quốc gia, Chính phủ kiểm soát hoàn toàn quyền sở hữu trong các ngành giao thông vận tải như: vận tải đường không, đường biển, đường sắt, đường bộ… Một số quốc gia khác cho phép tư nhân có thế tham gia vào lĩnh vực này.

Tuy nhiên, dù ở đâu thì phần lớn các dịch vụ giao thông vận tải được thực hiện trong một khuôn khổ pháp luật và quy định phức tạp. Các quy định pháp luật này dường như được xây dựng nhằm bảo vệ cho các ngành kinh doanh và được chi trả từ việc sử dụng các nguồn lực hiệu quả cũng như các dịch vụ khách hàng.

Vào năm 1968, Vương quốc Anh là một trong những nước đầu tiên giảm bớt vai trò của Chính phủ trong các dịch vụ vận tải, đặc biệt là vận tải hàng hoá đường bộ. Việc cắt giảm vai trò của Chính phủ trong công việc kinh doanh của các công ty vận tải được thể hiện qua việc bãi bỏ các quy định. Hoa Kỳ cũng phát triển theo mô hình của Anh, bắt đầu với toàn bộ các tuyến vận chuyển hàng hoá hàng không vào năm 1977.

Từ đó, các quốc gia khác dần dần chuyển hoặc bán thành các công ty do Chính phủ sở hữu hoặc kiểm soát cho lĩnh vực tư nhân, trong khi đó cũng đồng thời giảm vai trò của họ trong kinh doanh vận tải.

Trong khi đã có những thay đổi lớn trong vận tải hàng không và vận tải đường bộ, gần đây những nỗ lực đang tập trung vào vận tải đường sắt.

Trung Quốc đã mở cửa đường sắt quốc gia của họ cho các nhà kinh doanh tư nhân. Vào đầu năm 1998, một hãng vận chuyển bưu kiện tốc hành tư nhân đã đặt dấu mốc trong lịch sử Trung Quốc khi vận hành trên tuyến Quảng Đông (Đông Nam Trung Quốc) đến Liêu Ninh ở phía Đông Bắc.

Hiện nay rất nhiều các dịch vụ giao hàng tư nhân đường sắt đang được vận hành khắp đất nước Trung Quốc, trong khi một nhà kinh doanh khác cho thuê toa xe nhằm phục vụ các dịch vụ khách hàng.

Những cải tiến tương tự đối với hiệu quả vận tải đường sắt ở Châu Âu đã dẫn đến việc EU chấp nhận chia cơ sở hạ tầng và quá trình vận hành đường sắt thành hai bộ phận riêng biệt để các nhà kinh doanh tư nhân như Công ty vận chuyển con thoi Châu Âu (ERS) có thể cạnh tranh cùng với những doanh nghiệp nhà nước.

ERS là một công ty liên doanh thuộc hệ thống đường sắt của Hà Lan và 10 tàu chở container thường xuyên vận hành 18 chuyến tàu chở container mỗi tuần từ cảng Rotterdam đến Italia và miền Nam nước Đức.

Việc thay đổi quan điểm để tạo ra một hệ thống vận tải có tính cạnh tranh hơn luôn cung cấp những cơ hội cho những tập đoàn vận tải đạt được dịch vụ tốt hơn ở mức giá thấp hơn.

Tuy nhiên, thực tế là việc quản lý các chức năng vận tải ngày nay đã trở nên phức tạp, do đó các nhà quản lý Logistics phải đối mặt với một phương án luôn thay đổi theo các lựa chọn về chi phí và dịch vụ.

1.4.4. Các vấn đề về môi trường

Các quốc gia giàu có và những công nhân của họ đang ngày càng quan tâm hơn đến các hoạt động có thể ảnh hưởng xấu đến môi trường và chất lượng cuộc sống. Không khí, nước, tiếng ồn, ô nhiễm, chất thải rắn, việc bảo tồn các nguồn năng lượng và các sản phẩm an toàn có thể được nhìn nhận như là các chi phí công cộng liên quan đến việc đáp ứng nhu cầu của mỗi cá nhân.

Ví dụ, việc cung cấp cho người mua những hàng hoá họ muốn sẽ yêu cầu việc sử dụng phương tiện vận tải, quá trình này sẽ gây ô nhiễm môi trường, tạo tiếng ồn, góp phần gây ách tắc giao thông và tiêu thụ những nguồn năng lượng khan hiếm. Thêm vào đó, những sản phẩm này cần phải được đóng gói để đảm bảo chất lượng trong quá trình vận chuyển.

Các quốc gia đang phát triển nơi mà thị trường cạnh tranh vẫn chưa thực sự quan tâm đến vấn đề này. Thông thường, họ quan tâm nhiều hơn đến việc gia tăng các tiêu chuẩn cuộc sống và các mức chất lượng hàng hoá và dịch vụ mà các nước phát triển hơn đã đạt được.

Khách hàng trong những thị trường này không sẵn sàng chi trả cho những hàng hoá không ảnh hưởng đến môi trường ở mức giá cao hơn, mặc dù việc này có thể đem lại những lợi ích lâu dài.

Bởi vậy, thách thức đối với những nhà quản lý Logistics là đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong khi vẫn phải cố gắng thiểu hóa tác động tiêu cực của hàng hóa đến môi trường do việc tiêu thụ những hàng hoá này gây ra.

1.4.5. Thay đổi quan điểm trong hàng lưu kho

Quan điểm về hàng lưu kho đã thay đổi đáng kể cùng với thời gian. Trước đây, hàng hoá lưu kho được sử dụng để bù đắp những vấn đề nội bộ và cuối cùng điều này làm khách hàng không hài lòng.

Trong thực tế, từ quan điểm chức năng thuần tuý, tất cả mọi người (trừ kế toán viên) thường thích có hàng lưu kho. Các nhà quản lý sản xuất mong muốn quá trình sản xuất các sản phẩm giống nhau diễn ra liên tục, việc lưu trữ các bán thành phẩm và thành phẩm cho phép điều này có thể được thực hiện.

Các bộ phận bán hàng dựa vào lượng hàng hoá lưu kho để dự phòng trong trường hợp cần cung cấp hàng hoá nhanh chóng đến khách hàng. Cuối cùng, khách hàng muốn có các hàng hoá lưu kho bởi vì điều này đồng nghĩa với việc họ có thể mua chúng bất cứ lúc nào.

Tuy nhiên, một điều hiển nhiên đối với nhiều nhà quản lý trong những năm đầu thập kỷ 80 là việc duy trì hàng lưu kho luôn kèm theo chi phí.

Khi hãng bắt đầu quan tâm đến việc kiểm soát chi phí thì mức độ lưu kho bắt đầu giảm vì các công ty này đã áp dụng mô hình JIT.

Nhưng trong hạn dài, nhiều công ty đã phát hiện ra rằng trong khi tổng chi phí của họ giảm thì các dịch vụ khách hàng cũng suy giảm vì hàng hoá thường bị hết. Cuối cùng, doanh số và lợi nhuận giảm nhanh hơn so với việc tiết kiệm chi phí.

Quản lý hàng lưu kho trở nên vấn đề đặc biệt quan trọng khi buôn bán ở phạm vi (quy mô) toàn cầu vì nếu muốn duy trì dịch vụ khách hàng thì lưu kho tại các thị trường phi nội địa là cần thiết. Bởi vậy, vấn đề quản lý hàng hoá lưu kho tiếp tục có vai trò cực kỳ quan trọng.

Đặc biệt là những nhà quản lý phải quyết định cần lưu trữ bao nhiêu và làm như thế nào để quản lý phần còn lại của hệ thống Logistics một cách hiệu quả hơn nhằm đảm bảo các dịch vụ khách hàng không bị ảnh hưởng bởi các mức lưu trữ hàng hoá thấp hơn.

1.4.6. Các bước tiến trong lĩnh vực công nghệ thông tin

Hệ thống thông tin là chất kết nối toàn bộ hệ thống Logistics lại với nhau. Thực tế, những tiến bộ nhanh chóng trong công nghệ máy tính trong vòng 20 năm qua đã cho phép quản lý Logistics một cách có hệ thống.

Khi khả năng của máy tính tăng lên và giá thành của chúng giảm xuống, thậm chí những tổ chức nhỏ nhất cũng có thể sở hữu các loại máy tính hiện đại. Sự chuyển đổi thông tin có thể diễn ra đồng thời, không chỉ trong một tổ chức mà còn có thể thực hiện giữa các tổ chức. Điều này có nghĩa là thông tin được thu nhận và xử lý nhanh hơn, cho phép đưa ra những quyết định tốt hơn.

Trong thực tế, hoàn toàn có thể tự động hoá toàn bộ hệ thống Logistics. Một đơn đặt hàng có thể được thực hiện tự động khi hàng lưu trữ trong kho giảm xuống một mức độ nhất định.

Đơn đặt hàng này được chuyển giao qua giao dịch dữ liệu điện tử đến máy tính của nhà cung cấp, sau đó trực tiếp xác định khối lượng hàng cần thiết và chuyển nó từ kho đến khách hàng. Khối lượng hàng hoá lưu trữ được cập nhật liên tục, quảng cáo được triển khai và những tài liệu cần thiết được đưa ra tại một giai đoạn nhất định trong quá trình. Về lý thuyết, toàn bộ quá trình đó có thể diễn ra mà không cần sự can thiệp của con người và gần như không có thời gian chờ đợi.

Một số tiến bộ khác đang được thực hiện với việc sử dụng hệ thống định vị toàn cầu trong đó người ta sử dụng vệ tinh để dẫn đường cho phương tiện và tàu thuyền trong một thời gian hợp lý.

Công ty dịch vụ Đường bộ – Đường biển, một nhà vận chuyển container quốc tế của Mỹ sử dụng công nghệ hệ thống định vị toàn cầu (GPS) để theo dõi vị trí chính xác các tàu của họ trên hành trình ở tất cả mọi nơi trên thế giới. Thêm vào đó, nó có thể minh hoạ những thông tin này trên những màn hình lớn trong trung tâm chỉ huy tác nghiệp tại trụ sở chính của mình.

Điều này không những cung cấp cho công ty khả năng thông báo cho khách hàng biết hiện nay hàng hoá của họ đang ở đâu vào bất cứ thời điểm nào mà còn cho phép các tàu điều chỉnh hành trìnhcho phù hợp.

1.4.7. Thương mại điện tử

Thương mại điện tử đã và đang phát triển mạnh mẽ đóng vai trò như một phương tiện bán lẻ.

Khách hàng có thể mua hàng hoặc đặt hàng hầu hết các hàng hoá trực tuyến qua mạng một cách rất thuận tiện từ bất cứ địa điểm nào. Các vấn đề an toàn liên quan đến việc giao dịch các thẻ tín dụng điện tử đang được giải quyết. Bởi vậy, người mua trở nên thuận tiện hơn khi dùng Internet để mua bán.

Tuy nhiên, nếu toàn bộ lợi ích của thương mại điện tử được khai thác, hàng hoá sẽ đến tay người mua một cách nhanh chóng hơn. Bởi vậy, các công ty cần phải đánh giá lại hệ thống Logistics của mình để đảm bảo rằng khách hàng của họ nhận được đúng hàng hoá mà họ yêu cầu một cách nhanh chóng.

Nói cách khác, Logistics là một yếu tố quan trọng của công việc kinh doanh thương mại điện tử thành công.

1.5. LOGISTICS TRONG TỔ CHỨC TOÀN CẦU

Khi thị trường của thế giới trở nên rộng mở, các nhà quản lý thấy rằng những cách thức mới để kinh doanh là cả việc khai thác triệt để cơ hội sẵn có cũng như đề phòng những mối đe dọa đang xuất hiện để thành công trong hợp tác.

Phương thức kinh doanh đa quốc gia hoặc quốc tế truyền thống tập trung phần lớn vào các thị trường theo địa lý, phát triển một Marketing hỗn hợp đặc trưng cho mỗi thị trường. Ngược lại, chiến lược này gồm; ưu tiên hàng đầu cho thị trường nội địa cùng với những nỗ lực quốc tế. Mặt khác, các tổ chức toàn cầu, đang nhìn nhận toàn bộ thế giới như một thị trường tiềm năng – nguồn lực, sản xuất, nghiên cứu, tạo vốn và bán hàng ở bất cứ đâu mà công việc được thực hiện tốt nhất.

Mô hình Ford Taurus SHO là một ví dụ. Trong đó, người ta sử dụng một động cơ lấy từ những khuôn đúc ở Canada sau đó vận chuyển đến Nhật Bản để gia công cơ khí và lắp ráp. Động cơ cuối cùng được vận chuyển về Mỹ để lắp đặt tại nhà máy lắp ráp ở Atlanta.

Thách thức hiện nay là làm thế nào để có thể quản lý mạng lưới rộng khắp ở nước ngoài một cách hiệu quả. Các công ty đang tìm kiếm các phương pháp để chuyển đổi quá trình sản xuất toàn cầu, Marketing, nghiên cứu, phát triển cũng như vấn đề về tài chính thành một lợi thế trong cạnh tranh. Có hai cách để có thể đạt được mục đích này.

Thứ nhất, một tổ chức toàn cầu có thể trải rộng những hoạt động của mình khắp các quốc gia để đáp ứng nhu cầu của thị trường thế giới.

Thứ hai, dùng khả năng của một công ty toàn cầu để phối hợp các hoạt động rải rác này.

Trong một vài trường hợp, những hoạt động này có thể được đặt gần người mua trong chuỗi giá trị. Logistics đầu ra, các dịch vụ sau bán hàng và Marketing thường có quan hệ chặt chẽ với vị trí của khách hàng. Ngược lại, những nội dung như nguồn lực, Logistics đầu vào và sản xuất có thể được thực hiện ở bất cứ nơi đâu. Nhưng vấn đề về vị trí địa lý thường trở nên đơn giản hơn.

Một công ty cùng với chiến lược toàn cầu của mình xác định những hoạt động, kinh doanh như vậy để tối ưu hoá chi phí về địa điểm và sự khác biệt từ môi trường toàn cầu.

Logistics là một công cụ quản lý đặc biệt hiệu quả trong các công ty toàn cầu vì nó là một phương pháp để tiến hành kinh doanh hợp lý ở bất cứ nơi nào. Rõ ràng việc đáp ứng toàn bộ nhu cầu của khách hàng ở khu vực Bắc Mỹ hoặc Châu Âu yêu cầu những kỹ năng và nguồn lực khác so với việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng ở Trung Quốc hoặc Azerbaijan. Tuy nhiên, mục tiêu thì giống nhau: đáp ứng những nhu cầu này tốt hơn những đối thủ cạnh tranh.

Bằng cách hiểu những nguyên lý cơ bản Logistics và làm thế nào để lắp ghép chúng thành một hệ thống Logistics có thể đáp ứng các yêu cầu của khách hàng, các nhà quản lý có thể khắc phục được những trở ngại cố hữu trong việc kinh doanh bên ngoài biên giới đất nước của họ.

1.6. KHÁI NIỆM MÔ HÌNH VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN

Nội dung này được xây dựng xung quanh hệ thống Logistics trong hình 1.5. Hệ thống Logistics cung cấp phương tiện để di chuyển hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ. Cần thực hiện các hoạt động đa dạng để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng với chi phí thấp nhất, là phương pháp hệ thống liên quan đến việc cân nhắc ảnh hưởng của các quyết định mang tính riêng lẻ đến các hoạt động Logistics trong tổng thể.

Giả thiết là việc không chấp nhận một quan điểm hệ thống về Logistics, như vậy, có thể cản trở dòng giá trị đến khách hàng hoặc qua các dịch vụ kém chất lượng, gia tăng chi phí hoặc cả hai. Bởi vậy, vai trò của Logistics ở các bộ phận nhỏ hơn trong một tổng thể lớn hơn.

Mục tiêu của phát triển hệ thống Logistics:

– Mô tả về các hoạt động Logistics riêng lẻ và những chức năng của chúng trong môi trường toàn cầu.

– Làm thế nào mà những hoạt động riêng rẽ như vậy có thể được tập hợp lại thành một hệ thống chặt chẽ tăng thêm giá trị cho khách hàng của công ty.

– Cho phép những nhà quản lý sử dụng Logistics một cách hiệu quả như một vũ khí cạnh tranh trong cuộc chiến liên tục trên thương trường.

Tóm lại

Logistics đang được hoàn thiện để trở thành một nguồn lực trong cạnh tranh đối với các công ty đang hoạt động trên thị trường toàn cầu. Những công ty này xem Logistics như một quá trình chuyển dịch các lợi ích từ nơi sản xuất đến khách hàng. Các tổ chức có xu hướng nhìn nhận Logistics theo những góc độ khác nhau tuỳ thuộc vào việc họ là doanh nghiệp kinh doanh hay là nhà sản xuất phi lợi nhuận hoặc là nhà cung cấp các dịch vụ.

Tuy nhiên, mục tiêu tổng thể của họ đều giống nhau, đó là nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn những đối thủ cạnh tranh.

Chương 2LOGISTICS TRONG CÁC TỔ CHỨC

2.1. GIỚI THIỆU

Giống như một phần của chiến lược Marketing, các nhà quản lý phải phát triển một kênh phân phối để kết nối các doanh nghiệp với khách hàng của họ. Dựa trên những kênh đã được lựa chọn, hệ thống Logistics sẽ được xây dựng để hỗ trợ cho các kênh này.

Chương này sẽ xem xét mối liên hệ quan trọng giữa Marketing và Logistics.

Trước tiên là vai trò của chúng trong chiến lược Marketing của công ty. Sau đó là những vấn đề liên quan đến thiết kế và quản lý kênh và cuối cùng là tầm quan trọng của việc quản lý hệ thống Logistics để hỗ trợ cho các mục tiêu của các kênh.

2.2. SỰ KẾT HỢP GIỮA MARKETING/ LOGISTICS

Các quyết định trong Logistics có thể không được đưa ra cho đến tận khi các nhà quản lý quyết định một chiến lược Marketing phù hợp đối với các doanh nghiệp.

Các nhà quản lý, tước tiên họ phải quyết định cái mà khách hàng của họ cần và muốn, sau đó phát triển một chiến lược Marketing đồng bộ nhằm thoả mãn những nhu cầu đó tốt hơn những đối thủ cạnh tranh.

Mục tiêu của họ là duy trì khách hàng, hiểu và sau đó thực hiện các hoạt động kinh doanh phù hợp với lợi ích của khách hàng. Khi đã phát triển được một chiến lược Marketing, các nhà quản lý sử dụng một chiến lược tổng hợp 4 yếu tố để triển khai nó. Trong hình 2.1, những nhân tố này có liên quan đến chiến lược Marketing tổng hợp của công ty. Nhân tố cơ bản nhất của những yếu tố này là sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Trên cơ sở sản phẩm, các nhà quản lý cần phải thiết lập khung giá, quảng cáo giá trị của hàng hoá và dịch vụ và phân phối hàng hoá đến cho khách hàng.

Mỗi nhân tố này có mối quan hệ tương tác với nhau. Ví dụ, việc cải thiện chất lượng của một sản phẩm có thể dẫn đến việc tăng giá, điều này có thể làm giảm nhu cầu.

Một chiến dịch khuếch trương rộng lớn ban đầu có thể dẫn đến gia tăng doanh số, đồng nghĩa với việc cần sản xuất thêm nhiều sản phẩm và giao hàng hoá đến thị trường.

Tuy nhiên, trên khía cạnh Logistics yếu tố quan trọng trong chiến lược Marketing là phân phối, vì nó liên quan đến các quyết định Logistics trong đó làm thế nào để cung cấp sản phẩm đến khách hàng một cách tốt nhất.

Bởi vì, chiến lược Logistics của một hãng phải hỗ trợ cho toàn bộ kế hoạch Marketing của hãng đó, do đó nó chỉ được xác định khi các mục tiêu Marketing được thiết lập.

Dựa trên những mục tiêu Marketing cơ bản, các nhà quản lý có thể xác định các vấn đề liên quan.

2.3. CÁC KÊNH MARKETING VÀ LOGISTICS

2.3.1. Các cấu trúc kênh thay thế nhau

Đứng trên góc độ vĩ mô, một trong những quyết định đầu tiên cần được thực hiện là làm thế nào để cung cấp hàng hoá đến khách hàng.

Quá trình này liên quan đến một kênh phân phối hoặc kênh Logistics để kết nối giữa nhà sản xuất với khách hàng. Rất nhiều kênh khác nhau được trình bày trong hình 2.2.

Đôi lúc, kênh phân phối rất đơn giản (phân phối trực tiếp). Ví dụ, trong nhiều trường hợp, nhà sản xuất bán trực tiếp cho khách hàng (người sử dụng cuối cùng). Trường hợp, một nhà máy bia đóng hộp những chai bia vào két, xếp vào tấm nâng hàng, vận chuyển chúng từ cuối dây chuyền sản xuất đến cửa nhà máy. khách hàng đợi ở ngoài và thanh toán trực tiếp. Kiểu phân phối này được gọi là kênh trực tiếp và thường yêu cầu người mua thực hiện nhiều hoạt động Logistics. Như vậy, khách hàng phải đi đến nhà máy, vận chuyển hàng hoá về nơi tiêu thụ, bảo quản chúng và thanh toán trực tiếp.

Tất nhiên, một kênh phân phối có thể rất phức tạp liên quan đến nhiều hình thức trung gian và người trung gian giữa nhà sản xuất và người mua.

Hình thức trung gian càng nhiều, kênh phân phối càng đa cấp.

2.3.2. Nguyên nhân mở rộng kênh phân phối

Trong lịch sử, sự trao đổi là cách mà con người thoả mãn nhu cầu khi họ không thể tự đáp ứng nhu cầu này. Bởi vì, thương mại nhanh chóng trở nên bất ổn khi nhu cầu gia tăng, những kênh phân phối được phát triển nhằm tạo thuận lợi hơn cho toàn bộ quá trình trao đổi bằng cách thực hiện tất cả các chức năng liên quan đến Marketing sản phẩm: bán hàng, lưu kho, vận chuyển, tài chính, trách nhiệm rủi ro, khuếch trương…

Cụ thể hơn, các khâu trung gian nhằm giới thiệu cho khách hàng để họ lựa chọn hàng hoá họ mong muốn. Ví dụ, một nhà bán buôn có thể tập hợp các mặt hàng khác nhau vào một loại để thu hút các nhà bán lẻ. Tương tự, một người trung gian có thể chuyển một khối lượng hàng lớn thành những phần nhỏ hơn. Ví dụ, một người bán buôn có thể mua container sau đó chia nhỏ và bán cho các nhà bán lẻ. Những người bán lẻ, tiếp tục chia nhỏ những lô hàng này và bán cho khách hàng.

Như vậy, ở thời điểm ban đầu, nhà sản xuất có thể hoàn thành phần lớn những hoạt động này qua kênh trực tiếp, dựa trên khách hàng để thực hiện.

Dù sao, tại một vài thời điểm, nó có thể trở nên hiệu quả hơn với những đối tác trung gian vì họ có thể làm tốt hơn nhà sản xuất hoặc người mua.

2.3.3. Các dòng kênh phân phối

Có thể hình dung kênh như một đường ống kết nối nhà sản xuất và khách hàng.

Dòng đi xuống từ nhà sản xuất đến người mua bao gồm: bản thân sản phẩm, quyền sở hữu, thông tin quảng cáo và dịch vụ.

Dòng đi lên từ thị trường đến nhà sản xuất có thể bao gồm tiền, thông tin nghiên cứu thị trường, và thậm chí là sản phẩm nếu nó được đưa quay trở lại vì một lý do nào đó. Thỉnh thoảng, các công ty có thể yêu cầu những kênh khác nhau đối với cùng sản phẩm, ví dụ họ bán hàng cho cả hai khách hàng tiêu dùng và các khách hàng công nghiệp.

2.3.4. Thiết kế những kênh phân phối hiệu quả

Nhà quản lý phải quan tâm đến cả hai nhân tố môi trường (bên ngoài) và Marketing (bên trong) để xây dựng một kênh có hiệu quả.

2.4. NHỮNG VẤN ĐỀ VỚI MÔI TRƯỜNG

Việc có mặt trên bình diện toàn cầu của công ty có ảnh hưởng to lớn đến cấu trúc kênh được lựa chọn. Thực tế, ngày nay rất ít công ty xác định mục tiêu của họ là hợp tác nội địa. Những nhà cung cấp nước ngoài, công nghệ thông tin toàn cầu và cạnh tranh từ nước ngoài có ảnh hưởng thậm chí đến những công ty có sản phẩm chỉ bán trong nội địa.

Ngày nay, các công ty đang cố gắng khai thác cơ hội ở những quốc gia trước đây đã đóng cửa với hàng hoá nước ngoài.

Tuy nhiên, việc thâm nhập vào những thị trường đang nổi lên như vậy cũng đầy rẫy những thử thách.

Sự phức tạp của các mối quan hệ kênh và chi phí cho các hoạt động Logistics gia tăng nhanh chóng khi mạng lưới các nhà cung cấp toàn cầu/ trung gian/ khách hàng của công ty mở rộng.

Thực tế, cần lưu ý rằng các mối liên hệ về văn hoá có ảnh hưởng đến cả hai khía cạnh: cách thức mua bán của khách hàng trong nước khác và các thành viên trong kênh kinh doanh như thế nào. Thực tế, sự khác biệt về văn hoá làm gia tăng khả năng xung đột giữa các thành viên trong kênh và làm phức tạp hoá quá trình quản lý các dòng kênh.

Bởi vậy, các hoạt động càng mang tính toàn cầu, các kênh càng trở nên phức tạp vì khoảng cách và sự đa dạng về nhu cầu góp phần làm gia tăng mạo hiểm, rủi ro. Sự phát triển này đồng nghĩa với một nhu cầu lớn hơn về các bước khởi đầu trong quản lý các kênh giữa các nền văn hoá, điều này có thể thành công với các hình thức và quy định được áp dụng đối với mỗi văn hoá kinh doanh của mỗi quốc gia.

Môi trường pháp luật của Chính phủ có thể ảnh hưởng rất lớn đến các tổ chức toàn cầu hoạt động tại nhiều quốc gia. Việc bãi bỏ những quy định trong nhiều ngành kinh doanh tại nhiều nước đã tạo ra một môi trường trong đó các đạo luật quản lý các mối quan hệ kênh thường xuyên thay đổi.

Các nhà quản lý phải nghiên cứu hệ thống kênh linh hoạt để có thể tồn tại và phát triển tốt trong môi trường pháp lý thay đổi thường xuyên. Các mối quan hệ đang phát triển nhấn mạnh khả năng thích nghi trong khi duy trì một giá trị tập trung trên những thay đổi môi trường cơ bản là một thử thách mà các nhà quản lý không thể bỏ qua.

Tái xây dựng hợp tác trên cả hai phương diện trong nước và quốc tế được chứng minh qua sự tăng trưởng của các kênh ngang và dọc, các kết quả đạt được, trả tiền và các lợi ích gia tăng, tất cả những vấn đề này có thể làm phức tạp các quyết định cơ cấu trong nhiều kênh.

Tốc độ thay đổi của những tiến bộ về công nghệ không có dấu hiệu suy giảm. So sánh công nghệ của những năm 1990 với những năm 1970 cho thấy có một số lượng lớn những đổi mới công nghệ đã ảnh hưởng đến cấu trúc kênh ngày nay, một điều không xảy ra 20 năm trước đây. Truyền hình trực tiếp qua vệ tinh, theo dõi các phương tiện qua vệ tinh, phân tích hệ thống Logistics trợ giúp từ máy tính phục vụ khách hàng, mã vạch, giao dịch điện tử là một số ví dụ điển hình.

Ảnh hưởng quan trọng nhất của công nghệ trên các kênh là việc sử dụng những tiến bộ này theo một kênh để tạo nên những lợi thế cạnh tranh so với những đối thủ khác.

Quản lý chất lượng tổng hợp là một yếu tố quan trọng trong quá trình thiết kế vì điều này có nghĩa là các mối quan hệ được tập trung và việc cung cấp một chất lượng theo quan điểm của khách hàng. Vì nhiều kênh sử dụng phương pháp TQM, chất lượng sẽ luôn luôn là nền tảng cho những lợi thế cạnh tranh và phát triển thành một tiêu chuẩn thực hiện. Các kênh không thể xác định và cung cấp chất lượng theo yêu cầu của khách hàng sẽ thất bại.

2.5. NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ MARKETING

Trước tiên, các nhà quản lý phải quyết định loại hình phân phối gì được tập trung nhất trong chiến lược Marketing của họ. Phân phối tập trung liên quan đến việc bán hàng qua càng nhiều cơ sở bán lẻ càng tốt. Phương thức này thông thường được sử dụng cùng với các sản phẩm như: đồ uống, thuốc lá và kẹo. Phương pháp này thường dẫn đến một kênh rất rộng nhờ vào số lượng lớn các người trung gian ở trong đó. Một loại khác, phân phối độc quyền, dẫn đến các kênh rất hẹp bởi vì chỉ có một hoặc một số rất ít các cơ sở đại lý được sử dụng. Công nghiệp ô tô có xu hướng sử dụng kênh này, chỉ có một người bán trừ những thành phố lớn nhất. Phân phối lựa chọn, trong một chừng mực nhất định nằm giữa hai phương thức trên, kết hợp một vài nhưng không phải tất cả những cơ sở đại lý có thể và là phương pháp qua đó phần lớn hàng hoá khác được trao đổi. Thêm vào đó, các nhà quản lý phải quản lý đặc điểm của sản phẩm. Ví dụ, những hàng hoá có giá trị cao đồng nghĩa là một sự đầu tư lớn có thể giới hạn số lượng hoặc khả năng của các nhà trung gian. Thậm chí những sản phẩm kỹ thuật cũng yêu cầu kiến thức của những người bán cũng như các điều khoản bảo dưỡng sau bán hàng cũng như phụ tùng hỗ trợ. Cuối cùng, cần quan tâm đến các mục tiêu dịch vụ khách hàng. Cần phân tích các nội dung như sẵn có của sản phẩm, chính sách trả lại hàng và thời gian giao nhận.

Đối với một tổ chức toàn cầu, việc cần thiết kế một kênh thích hợp có thể là quá trình cực kỳ phức tạp. Các nhân tố vừa được trình bày ở trên phải được đánh giá trong bối cảnh của những thị trường, quốc gia, nền văn hoá và mức sống cụ thể. Rõ ràng một số vấn đề sẽ ít quan trọng hoặc quan trọng hơn dựa vào các mức độ phức tạp của khách hàng. Tuy nhiên, một khi tất cả những yếu tố này được xem xét, một vài lựa chọn về cấu trúc kênh sẽ xuất hiện và có thể dùng làm căn cứ cho việc lựa chọn phương án triển khai. Nhiệm vụ quan trọng nhất là ước lượng chi phí và doanh số từ mỗi giải pháp để lựa chọn được kênh có lợi nhuận tiềm năng lớn nhất. Có thể xem xét các nhà trung gian tham gia vào kênh, phát triển các giải pháp thực hiện và kiểm soát các cơ chế được thiết lập nhằm đảm bảo rằng kênh hoạt động một cách hợp lý.

Tất cả hàng hoá có yêu cầu về thời gian. Tàu biển, tàu đường sắt, máy bay và ô tô vận chuyển theo một lịch trình được xác định bởi yêu cầu của khách hàng. Điều này đặc biệt đúng với một trong những lĩnh vực tăng trưởng nhanh nhất, hàng hoá quốc tế, những lô hàng là các loại hoa.

Theo Hiệp hội các nhà bán hoa Hoa Kỳ, hơn 60 phần trăm lượng hàng hoá bán tại Hoa Kỳ được nhập khẩu. Có khoảng 27.000 cửa hàng bán hoa truyền thống tại đây. Nhưng tính chất của công việc kinh doanh đã thay đổi nhanh đến nỗi những nhà kinh doanh khác đang có một ảnh hưởng trực tiếp đến nơi và cách thức và các lô hàng hoá đang được phân phối và bán ra.

2.5.1. Các vấn đề quản lý kênh phân phối

Thông thường, một số thực thể nổi lên như một lực lượng chủ đạo bởi khả năng chiếm lĩnh thị trường và tiềm lực về tài chính. Những nhân tố này được coi là kênh chủ đạo hoặc kênh dẫn đầu. Kênh này có thể kiểm soát tất cả các kênh thành viên khác. Một nhà sản xuất có thể đóng vai trò này nếu nó sản xuất ra một sản phẩm được khách hàng rất ưa chuộng. Ngược lại, sự chú ý của người mua làm cho các nhà trung gian muốn buôn bán sản phẩm này. Phần lớn các hội viên (ví dụ McDonald) và các nhà sản xuất ô tô chiếm lĩnh các kênh của họ, điều khiển các nhà bán lẻ làm theo các thủ tục cụ thể, thiết kế xây dựng và yêu cầu về hàng hoá lưu kho.

2.5.2. Những mối liên hệ kênh chính thức và không chính thức

Các mối quan hệ có thể được xây dựng một cách chính thức hoặc không chính thức qua một hợp đồng hoặc thay vào đó là dựa trên một động lực kinh tế duy trì các kênh hoạt động. Một hợp đồng tạo ra một môi trường ổn định bằng cách kết hợp rõ ràng quyền lợi và trách nhiệm của các bên tham gia. Cấu trúc này thúc đẩy mức độ chắc chắn trong mối quan hệ bằng cách hạn chế bớt những hiểu lầm thường dẫn đến xung đột. Mối quan hệ này cũng được xem xét nghiêm túc hơn vì những hợp đồng thường chỉ ra việc thực hiện những mục tiêu cụ thể và những hình phạt cho việc vi phạm hoặc không thực hiện hợp đồng.

Cuối cùng là các điều khoản gắn chặt với hợp đồng nhằm giữ cho mối quan hệ vận hành bình thường trong trường hợp có những vấn đề phát sinh trong thời gian ngắn.

Karstadt, một hệ thống bán lẻ ở Đức, đã tìm ra hai điểm cơ bản rất quan trọng cho việc thiết lập một đối tác, thứ nhất là một hợp đồng chi tiết, thứ hai là một kế hoạch tốt nhằm sắp đặt công việc hàng ngày. Karstadt nhấn mạnh rằng hợp đồng cần chỉ rõ những ưu tiên cho cả hai bên. Tuy nhiên, không có hợp đồng nào thay thế được niềm tin và uy tín, điều này chỉ có cùng với thời gian và chỉ trong môi trường cả hai cùng có lợi. Để giảm bớt mức độ rủi ro của thất bại, Kartadts đã thực hiện một phương pháp có đặc điểm chính sau:

– Các hợp đồng ban đầu tóm tắt với các điều kiện mở.

– Phân tích việc thực hiện hợp đồng và thoả thuận về chi phí.

– Xác định rõ giá trị, tỷ lệ của nhà cung cấp dịch vụ.

– Thiết lập các quy trình xử lý mâu thuẫn phát sinh.

– An toàn về thông tin.

Các mối liên hệ không chính thức thường liên quan đến những kênh ngắn hơn hoặc những kênh đơn giản hơn. Những thoả thuận này không được quy định bằng những hợp đồng chính thức, thay vào đó chúng dựa trên tiềm lực của kênh trung tâm và mối quan hệ của các bên tham gia vào kênh này. Phương pháp không chính thức có một số ưu điểm, trước hết phương pháp này có sự linh hoạt nhằm đáp ứng những điều kiện thay đổi trên thị trường, thứ hai, niềm tin được thiết lập một cách vững chắc giữa các thành viên vì mối quan hệ này là tự nguyện và có một động lực lớn hơn để giải quyết vấn đề. Cuối cùng các đối tác không chính thức là một bước đầu tiên quan trọng để tiến tới những mô hình phức tạp hơn trong các mối quan hệ kinh doanh. Các đối tác có thể sử dụng một thời kỳ không chính thức để tìm hiểu những nền văn hoá khác, xây dựng niềm tin, và đánh giá mức độ quan tâm của đối tác với mối quan hệ. Sự chính thức có thể là một cách tốt để đảm bảo tính linh hoạt, phát triển niềm tin trong mỗi kênh và đánh giá quan điểm và khả năng của mỗi ứng cử viên cho những mối quan hệ kinh doanh phức tạp hơn, những điều có thể vượt quá giới hạn của các chủ thể trong Logistics.

2.5.3. Các kênh nội địa và các kênh toàn cầu (quốc tế)

Một vấn đề có thể gây tranh cãi là không có sự khác biệt đáng kể trong các chức năng phân phối tồn tại trong số các quốc gia Châu Âu, Mỹ và Nhật Bản. Tuy nhiên, trung tâm của bất kỳ một kênh nào đều là khách hàng. Vì là khách hàng bị ảnh hưởng bởi những điều kiện lịch sử, văn hoá, xã hội lạ lẫm so với quốc gia của họ. Các kênh cần phát triển cụ thể đối với từng quốc gia.

Ví dụ, trong nhiều nước phát triển, thu nhập người dân thấp và họ phải mua bán hàng ngày một, khối lượng hàng hoá nhỏ và bị giới hạn bởi khả năng mang vác hoặc chở bằng xe đạp. Tại nhà, họ cũng không có nhà kho, tủ lạnh để giữ cho thực phẩm tươi trong vài ngày. Vì những khách hàng trong những thị trường mới phát triển có thể rất nhạy cảm với giá cả, nên chi phí bao bì cần phải thấp để làm giảm giá thành. Tại Ấn Độ, người ta thường mua thuốc lá lẻ, do đó, việc chia những tút thuốc lớn thành những phần nhỏ hơn vẫn còn là những công việc quan trọng đối với người lao động trung gian ở những đất nước như thế này. Điều này giúp duy trì lâu dài những kênh phân phối dài, thường là những trở ngại chính đối với việc mở rộng phạm vi bán lẻ. Bởi vậy, phong tục và tập quán trong việc phân phối các sản phẩm có thể khác nhau đáng kể giữa các nước, mặc dù về cơ bản chúng đều thực hiện chức năng giống nhau là chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu thụ.

Khu vực bán lẻ tại Nhật Bản được tự do hoá vào năm 1990. Kết quả đã thúc đẩy việc tạo nên những hình thức bán lẻ mới và hiệu quả hơn. Tuy nhiên, các kênh phân phối của Nhật Bản vẫn bị phân tách bởi rất nhiều lớp như bán buôn, các đại lý và các nhà phân phối. Tất cả hệ thống này nhằm hỗ trợ cho một mạng lưới bán lẻ nhỏ. Các nhà trung gian có rất nhiều, khác các đối tác Hoa Kỳ về số lượng hơn là về chức năng, kéo dài kênh và thêm chi phí vào những sản phẩm cuối cùng. Thêm vào đó các kênh phân phối của Nhật Bản thường được phân tách theo loại sản phẩm cùng với việc phát triển sau này của rất nhiều tuyến Marketing được chuyên môn hoá.

Các kênh ở Châu Âu giữa các nước và các khu vực khác nhau rất lớn trong giai đoạn phát triển và kiểu kinh doanh. Ví dụ, nói chung công nghiệp bán lẻ ở phía Bắc Châu Âu phức tạp hơn và tập trung hơn so với phía Nam.

Ví dụ ở Pháp, Đức và Anh cũng như ở các nước trong khối Benelux (Liên minh về kinh tế thành lập năm 1948 gồm Hà Lan, Bỉ và Luxembour). Mười nhà bán lẻ lớn nhất chiếm tới 70% tổng số thị trường. Tương tự ở Áo, hai tổ chức bán lẻ thực phẩm lớn nhất là BILIA và SPAR chiếm tới 2/3 tổng doanh số thực phẩm bán cho các hộ gia đình vào năm 1996. Thậm chí ở Phần Lan, số lượng các đại lý bán lẻ đã giảm 1,5 lần trong 15 năm qua. Sự tập trung ở mức độ cao này khá đối lập với mô hình công nghiệp phân tán tương đối lại Italy, Hy Lạp và Bồ Đào Nha. Tại Tây Ban Nha, các cửa hàng truyền thống vẫn chiếm khoảng 70% các đại lý bán lẻ. Các kênh ở Đông Âu vẫn ở mức chưa phát triển. Các nhà cung cấp và các nhà bán lẻ tìm thấy một nhu cầu nhỏ nhằm cung cấp hơn rất nhiều dịch vụ hoặc chất lượng sản phẩm tối thiểu trong toàn bộ kênh.

Tuy nhiên, đối với mỗi công ty quốc tế, các quyết định về đầu vào, sản xuất, phân phối có thể liên quan đến hàng tá các lựa chọn. Tại một trường hợp đặc biệt, tất cả các hoạt động có thể tập trung tại địa phương ở một trường hợp khác, có thể có một sự pha trộn phức tạp các hoạt động về nguồn lực, sản xuất và phân phối trên phạm vi khu vực, vùng và quốc tế. Những tổ chức này trong một chừng mực nào đó phải phân tách kênh để đáp ứng nhu cầu của khách hàng với hiệu quả chi phí cao nhất.

2.5.4. Xu hướng phát triển trong cấu trúc kênh

Một vài xu hướng có ảnh hưởng đến cấu trúc kênh và mối quan hệ tổng hợp này là quá trình quản lý chuỗi cung cấp đầu vào, Logistics nhanh, các liên minh chiến lược và sự phối hợp bên thứ ba.

Quản lý chuỗi cung cấp đầu vào: Kết hợp cả hai dòng vào và dòng ra của một tổ chức theo một mô hình nhất định nhằm tạo ra một lợi ích thực lớn nhất cho khách hàng.

Logistics đáp ứng nhanh, thực hiện nhiều nội dung giống nhau nhưng đặc biệt tập trung vào dòng thành phẩm từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ. Mỗi chiến lược này có mục tiêu nhằm đem lại nhiều lợi ích hơn cho khách hàng. Tuy nhiên cả hai đều có xu hướng nhằm giảm số bên tham gia vào các kênh (rút ngắn kênh lại) điều này có ảnh hưởng rất to lớn đến các nhà trung gian hiện nay đang tồn tại.

Các liên minh – đối tác chiến lược và những chiến lược hợp tác trong thời gian dài, hợp tác này vượt quá ranh giới của các tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của kênh. Mặc dù về khái niệm, những phương pháp đã được đề cập trước đây, các liên minh chiến lược này không cần thiết tập trung vào một mặt của dây chuyền sản xuất hoặc dây chuyền khác. Hơn thế, chúng tìm kiếm để trộn các chức năng kinh doanh để thoả mãn nhu cầu khách hàng ở mức độ cao hơn các hãng và có thể liên quan đến bất cứ hoặc toàn bộ các phần của các hoạt động của kênh.

Phối hợp 3 bên: Đề cập đến việc sử dụng các hãng bên ngoài để cung cấp dịch vụ Logistics, ví dụ bản thân số công ty dịch vụ Logistics đã là nhà cung cấp hiệu quả vận chuyển sản phẩm cuối cùng từ nhà máy đến nhà bán lẻ. Doanh nghiệp không tập trung giải quyết việc cung cấp vật liệu, rủi ro về tài chính hoặc các lĩnh vực vận hành sản xuất. Những chức năng này được chuyên môn hoá trong việc thực hiện các nhiệm vụ cụ thể trong kênh bởi vì họ thực hiện những chức năng này tốt hơn những thành viên khác.

Trong khi các chiến lược này sẽ được chỉ ra chi tiết hơn trong chương trình sau, đủ để nói rằng tất cả những chiến lược này đều có nguồn gốc từ những ý tưởng thiết lập mối quan hệ hợp tác và hai bên cùng có lợi với các thành viên trong kênh. Mục tiêu nhằm cung cấp giá trị lớn hơn cho khách hàng, điều này sẽ dẫn đến doanh số cao hơn và đương nhiên lợi nhuận lớn hơn cho các bên tham gia vào kênh phân phối.

2.6. QUẢN LÝ HỆ THỐNG LOGISTICS

Một khi các kênh được xác định, một hệ thống Logistics có thể được phát triển để vận chuyển sản phẩm qua các kênh này. Hình 2.3 nhằm minh hoạ làm thế nào mà Logistics có điểm chung với các hoạt động Marketing qua yếu tố về địa điểm trong chiến lược Marketing hỗn hợp. Cần nhắc lại rằng, 4 nhân tố Marketing (sản phẩm, giá, khuyếch trương, địa điểm) có mối quan hệ tương tác lẫn nhau. Một thay đổi đối với một nhân tố có ảnh hưởng đối với tất cả các nhân tố còn lại. Mối quan hệ tương tự tồn tại trong số các yếu tố Logistics. Tuy nhiên việc giảm hàng hoá trong kho bãi đơn lẻ có thể dẫn đến thực trạng gia tăng việc thiếu hụt hàng hoá và cuối cùng làm giảm doanh số. Để mở rộng tiết kiệm chi phí kho bãi hơn là thiệt hại cho việc gia tăng chi phí vận tải, các tổ chức được hưởng lợi do những thay đổi này. Tương tự, một quyết định nhằm gia tăng dịch vụ khách hàng bằng cách cung cấp các dịch vụ giao hàng suốt đêm có thể ảnh hưởng đến quá trình vận tải, hàng hoá lưu kho, nhà kho và các chức năng xử lý đơn đặt hàng.

2.7. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ĐỂ ĐẠT HIỆU QUẢ

Tất cả các hoạt động Logistics phải được phối hợp như một hệ thống hợp nhất nơi mà tất cả các quyết định đơn lẻ cần được cân nhắc xem chúng ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống như thế nào. Mục tiêu phải được tối thiểu hoá để đạt tới chi phí thấp nhất trong khi cung cấp một mức chất lượng dịch vụ đến khách hàng. Bởi vậy, chi phí của mỗi lĩnh vực hoặc hoạt động riêng lẻ không phải lúc nào cũng được thiểu hoá bởi vì thực hiện như vậy có nghĩa là các bộ phận khác của hệ thống có thể phải chịu chi phí cao hơn, dẫn đến tổng chi phí cao hơn và một hệ thống chưa được tối ưu. Việc chấp nhận một cách nhìn nhận về tổng chi phí đồng nghĩa với việc nhà quản lý hiểu rằng các chi phí trong một hoạt động (ví dụ hoạt động vận tải) có thể tăng bởi vì các chi phí trong các hoạt động khác (ví dụ hàng hoá lưu kho) đã được giảm xuống.

Đến tận khi tổng chi phí giảm, (chi phí lưu kho đã giảm nhiều hơn phân tăng chi phí vận tải) quản lý sẽ đạt được mục tiêu.

2.8. ĐẨY MẠNH CÁC LỢI ÍCH KẾT HỢP LOGISTICS

Mặc dù các nhà quản lý ngày nay nhận ra rằng Logistics có thể cải thiện lợi nhuận, nhưng những sai lầm cơ bản vẫn xảy ra do những cố gắng sai lầm nhằm thiểu hoá từng chi phí riêng lẻ.

Ví dụ, khi lợi nhuận của một công ty bắt đầu giảm do nhiều lý do, một phản ứng quản lý thông thường là giảm hàng hoá lưu kho và giảm thời gian thanh toán có thể nhận được. Cả hai hành động này dẫn đến việc sút giảm tổng tài sản cả hãng trong khi một số sự giảm trong hàng lưu kho cũng như làm giảm chi phí.

Tuy nhiên, việc lưu kho ít hơn có thể dẫn đến việc giảm sút dịch vụ khách hàng và cuối cùng giảm doanh thu. Bên cạnh đó, việc giảm sút dịch vụ khách hàng và cuối cùng giảm doanh thu. Tương tự, việc giảm thời gian thanh toán luôn luôn yêu cầu khách hàng phải thanh toán các hoá đơn thanh toán nhanh hơn, mà điều này cũng đồng nghĩa với việc tăng giá.

Rõ ràng, một sự dịch chuyển như vậy cũng có thể dẫn đến một sự giảm sút về doanh số. Nói cách khác, những cải tiến trong ngắn hạn đối với lợi nhuận của công ty sẽ nhanh chóng dẫn đến việc suy giảm doanh số bán hàng trong dài hạn.

Nhiều nhà quản lý vẫn có quan điểm là các hoạt động này đóng vai trò như những nhiệm vụ và nên được thực hiện ở mức chi phí thấp nhất. Tầm nhìn hạn chế này gây ra sự không hiệu quả trong toàn bộ hệ thống, vì việc cố gắng giảm chi phí trong một hoạt động cuối cùng lại dẫn đến việc tăng chi phí trong các hoạt động khác. Đánh giá tổng thể toàn bộ lợi ích có thể là kết quả của việc phân tích hợp lý các công cụ khi các nhà quản lý có thể lựa chọn một vài chi phí gia tăng nếu điều này dẫn đến một lợi nhận lớn hơn phần chi phí gia tăng.

Công ty Coroman Sandvik của Thụy Điển cạnh tranh cùng với nhà cung cấp nội địa có tiềm lực mạnh trong thị trường Mỹ về các thiết bị và công cụ cắt kim loại. Sandvik vận chuyển tất cả từ Thụy Điển đến Mỹ bằng đường hàng không (chi phí gấp 10 lần bằng đường biển). Các nhà quản lý cho rằng việc vận chuyển nhanh hơn bằng hàng không là yếu tố cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, trong khi cũng cho phép công ty giảm cả hàng hóa lưu kho và rủi ro đối với sự lạc hậu của sản phẩm.

Bằng cách so sánh với chi phí lượng hàng lưu kho trong nước Mỹ với chi phí khi vận chuyển bằng đường hàng không, các nhà quản lý quyết định rằng, chi phí của phương án lưu kho lớn hơn. Thêm vào đó, công ty có thể tiếp cận nhu cầu của khách hàng tốt hơn và nhanh hơn bất kể nơi đó ở đâu.

Thực tế đã cho rằng cần thiết duy trì hàng hoá lưu kho ở mức thấp trên toàn thế giới, điều này phụ thuộc vào các tuyến vận tải hàng không.

Ví dụ: Chiến lược 1 sử dụng một số lượng nhỏ nhà kho, nhưng phương thức vận tải đắt, nhanh.

Chiến lược 2 phối hợp nhiều nhà kho và phương tiện vận tải rẻ hơn.

Chi phí cố định cho chiến lược 1: FC 1 = 10.000 $.

Chi phí biến đổi cho chiến lược 1: VC1: 1$/1 sản phẩm.

Chi phí cố định cho chiến lược 2: FC2 = 20.000 $.

Chi phí biến đổi cho chiến lược 2: VC2: 2$/ sản phẩm.

Tổng chi phí cho chiến lược 1: TC1 = FC1 + VC1.BEV.

Tổng chi phí cho chiến lược 2: TC2 = FC2 + VC2. BEV.

Tại công suất cân bằng, TC1 = TC2, bởi vậy:

FC1+VC1.BEV = FC2 + VC2. BEV.

Biến đổi toán học ta có:

Thay đổi ta có:

Với công suất nhỏ hơn 5000 sản phẩm, chiến lược 1 có chi phí thấp hơn, trên 5000 sản phẩm chiến lược 2 hiệu quả hơn. Tại công suất 5000 sản phẩm, cả chiến lược có cùng chi phí.

Những loại tương tự về phân tích các yếu tố cân bằng cũng có thể được thực hiện ở mức độ lớn hơn. Ví dụ, việc nâng cấp các dịch vụ phân phối tại các cảng của Trung Quốc đang thúc đẩy những thay đổi lớn trong cách mà các nhà bán lẻ nhập khẩu hàng hoá từ Trung Quốc. Theo truyền thống, các nhà nhập khẩu nổi tiếng của Hoa Kỳ gần như chỉ sử dụng Hồng Kông như trung tâm của khu vực nhằm tái tổ chức các chuyến tàu hàng Trung Quốc để vận chuyển đến Mỹ. Mặc dầu việc vận chuyển bằng đường bộ tiêu tốn nhiều thời gian và chi phí, nhưng đấy là cảng gần nhất có hiệu quả cũng như các dịch vụ phân phối khác. Khi các nhà lãnh đạo của Trung Quốc mở các cảng của Đại Lục đối với các công ty vận tải phương Tây, bao gồm các tập đoàn, các công ty đang tìm kiếm hợp nhất hàng hoá và vận chuyển chúng qua các cảng Đại lục rẻ hơn và nhanh hơn 7 ngày so với Hồng Kông, thậm chí các phí hợp nhất thường cao hơn rất nhiều so với Hồng Kông, bất lợi này có thể được khắc phục bởi chi phí vận tải nội địa rẻ hơn, và khả năng cung cấp các dịch vụ nhanh hơn cho các khách hàng Hoa Kỳ.

Tóm lại

Như vậy, các quyết định Logistics không thể được thực hiện đến tận khi công ty quyết định một chiến lược Marketing và phát triển một Marketing hỗn hợp để triển khai chiến lược đó. Bởi vì, Logistics hỗ trợ cho các nỗ lực Marketing qua yếu tố địa điểm của Marketing hỗn hợp, các nhà quản lý phải quyết định một cấu trúc kênh thích hợp để tiếp cận khách hàng. Đối với những công ty toàn cầu, quá trình này liên quan đến kênh cụ thể nối nhiều quốc gia và khu vực để tạo ra một hệ thống hỗ trợ khách hàng chặt chẽ. Sau đó có thể xây dựng một chiến lược Logistics để hỗ trợ cho việc phân phối.

Bằng cách nhìn nhận Logistics như là một tập hợp các hoạt động có mối quan hệ tương tác hơn là những nhiệm vụ riêng lẻ, nhà quản lý có thể xem xét mối quan hệ chi phí/ lợi nhuận của nhiều quyết định chức năng khác nhau trong tổng thể. Mục tiêu là nhằm tối đa hoá hiệu quả của toàn bộ hệ thống hơn là từng bộ phận. Các nhà quản lý chấp nhận quan điểm hệ thống này có thể sử dụng Logistics như là một nguồn lực gia tăng lợi nhuận điều này có thể đem lại những giá trị rất to lớn cho khách hàng.

Chương 3DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG

3.1. GIỚI THIỆU

Dịch vụ khách hàng là yếu tố quan trọng của bất cứ hệ thống Logistics nào. Thực tế, tất cả các hoạt động Logistics khác nhau phải được xây dựng để hỗ trợ cho các mục tiêu dịch vụ khách hàng của công ty. Chương này đề cập đến một số vấn đề cơ bản sau:

– Thứ nhất, những yếu tố chính của dịch vụ khách hàng và sự khác biệt khi thực hiện chúng trong những nền văn hoá khác nhau.

– Thứ hai, những khó khăn trong việc hướng tới một dịch vụ khách hàng tốt cùng với một số vấn đề liên quan đến việc cải tiến chất lượng dịch vụ.

– Thứ ba, khái niệm về bản chất khách hàng.

3.2. TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG

Dịch vụ khách hàng là cái Logistics có chung với Marketing và nó thể hiện đầu ra của toàn bộ các nỗ lực Logistics của công ty. Có một vai trò quyết định, hoàn toàn có lý khi nói rằng dịch vụ khách hàng là mối quan tâm Logistics quan trọng nhất. Các mức độ dịch vụ khách hàng cung ứng trên thị trường có một tác động trực tiếp đến thị phần của công ty, chi phí và từ đó có thể suy ra ảnh hưởng đến lợi nhuận.

Tuy nhiên, dù dịch vụ khách hàng có tầm quan trọng đối với toàn bộ thành công chiến lược Marketing của một tổ chức, các nhà quản lý thường không hiểu vai trò quyết định của Logistics trong việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

Dịch vụ khách hàng có thể được xem xét trên nhiều góc độ. Đôi lúc dịch vụ khách hàng được xem là một hoạt động mà tổ chức cung cấp. Một bộ phận dịch vụ khách hàng là giải quyết khiếu nại, đơn đặt hàng đặc biệt, quảng cáo …. chứng tỏ đây là dịch vụ khách hàng.

Tương tự, dịch vụ khách hàng đặc biệt, quảng cáo, … chứng tỏ đây là dịch vụ khách hàng. Dịch vụ khách hàng có thể được xem là một mức độ thực hiện.

Ví dụ, nếu công ty có thể vận chuyển các đơn đặt hàng đã hoàn tất trong vòng 24 giờ của 95% quỹ thời gian có thể thì công ty này đang cung cấp một dịch vụ khách hàng tốt.

Đáng tiếc là, quan điểm này đều rất hẹp. Trong quan điểm đầu, các hoạt động dịch vụ khách hàng dường như tập trung vào việc giải quyết các vấn đề hơn là đáp ứng trước hết nhu cầu của khách hàng. Ví dụ, trong nhiều cửa hàng bán lẻ bộ phận dịch vụ khách hàng được đặt ở một góc xa khuất của toà nhà và nó đóng vai trò như một nơi để khách hàng phản ánh sự không hài lòng. Trong trường hợp sau việc đạt được một mức độ trong thực hiện có thể làm cho quản lý tập trung vào các nhiệm vụ cần thiết để đạt được một số tiêu chuẩn hơn là nhu cầu thực tế của khách hàng.

Các công ty nhìn xa trông rộng xem dịch vụ khách hàng như một khái niệm hợp tác, cái xác định cách tiến hành hoạt động kinh doanh. Đương nhiên, loại công ty này cũng có thể có một bộ phận dịch vụ khách hàng hoặc sử dụng tiêu chuẩn thực hiện những mục tiêu trong trường hợp này là khách hàng, chứ không phải là quá trình.

Nói cách khác, hệ thống Logistics được vận hành để cung cấp cho khách hàng các mức độ dịch vụ mà họ mong muốn nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng, duy trì công việc kinh doanh và lợi nhuận.

3.3. CÁC YẾU TỐ CỦA DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG

Một chiến lược dịch vụ khách hàng của một công ty được xây dựng quanh năm yếu tố cơ bản được trình bày dưới đây:

Độ tin cậy: Có lẽ là vấn đề quan trọng nhất theo quan điểm của khách hàng đơn giản bởi vì nó xác định những phần cơ bản của quá trình mua. Độ tin cậy có thể tồn tại dưới dạng các sản phẩm sẵn có, như các hàng hoá trên giá trị khi khách hàng mua nó. Nó cũng có thể đề cập đến những vấn đề như: đáp ứng ngày giao hàng theo đúng kế hoạch, hoàn tất tất cả các đơn đặt hàng đúng cách, và cung cấp những quảng cáo chính xác. Sự thực, độ tin cậy có nghĩa là công ty có thể dựa vào để thực hiện cái mà họ tuyên bố sẽ thực hiện.

Thời gian: Liên quan đến chu kỳ đặt hàng, có nghĩa là mất bao nhiêu thời gian để hàng hoá được phân phối sau khi khách hàng đặt hàng. Ngày nay vấn đề trọng tâm trong các thị trường phát triển là tốc độ đưa hàng, càng nhanh càng tốt. Tuy nhiên trong các nước đang phát triển, đơn thuần thu hoạch từ một sản phẩm đến khách hàng trên một nguyên tắc cơ bản có thể quan trọng hơn việc cần bao nhiêu thời gian để vận chuyển món hàng đó.

Tính thuận tiện: Đề cập đến những vấn đề như khả năng đặt hàng, giờ giao nhận hàng hoá, tần suất bán hàng qua điện thoại, trợ giúp về kỹ thuật, và các dịch vụ sau bán hàng.

Ví dụ, việc chỉ đặt hàng hoá trên giá sẽ không thoả mãn nhu cầu khách hàng ở Pháp. Khi mở cửa hàng thứ hai ở Paris, công ty đã đưa ra một dịch vụ vận chuyển đến ô tô của khách, một tổng đài cho điện thoại di động, điện thoại công cộng, và các máy trả tiền ngay.

Hơn nữa, khách hàng có thể sử dụng máy tính ở nhà để tìm kiếm thông tin về cửa hàng về việc mua hàng từ nhà và mạng lưới thông tin Minitel ở khắp nước Pháp.

Thông tin: Gồm có các hoạt động như theo dõi tàu hàng, trả lời các yêu cầu của khách hàng, quảng cáo và quản lý thông tin. Federal Express và UPS đều dựa trên các hệ thống thông tin độc quyền rộng lớn cho phép những nhà vận chuyển có thể biết chính xác hàng hoá đang ở đâu trong quá trình vận chuyển. Thêm vào đó, thông tin cũng có nghĩa là công ty lắng nghe khách hàng của họ, tìm ra cái mà khách hàng cần và thực hiện tất cả những nỗ lực để thoả mãn nhu cầu này.

Sự trung thực: Đề cập đến việc thực hiện đúng những điều mà họ hứa với khách hàng. Cam kết những điều có thể giao cho khách hàng sẽ làm cho khách hàng không hài lòng, bởi vậy các nhà quản lý cần thận trọng không tuyên bố quá về các mức độ dịch vụ mà khi thực hiện chúng có những yêu cầu đáng kể.

Cách mà những yếu tố này được kết hợp sẽ quyết định chiến lược dịch vụ khách hàng của công ty. Hình 3.1 thể hiện làm thế nào các yếu tố cụ thể này liên hệ với dịch vụ khách hàng như một yếu tố của mô hình các quá trình Logistics.

Thêm vào đó, sự kết hợp của rất nhiều yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí Logistics bởi vậy các nhà quản lý phải đảm bảo rằng lợi nhuận vượt trội so với chi phí này. Có nghĩa là mức độ dịch vụ được đáp ứng phải phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Cung cấp một dịch vụ quá nghèo nàn sẽ làm cho khách hàng không hài lòng và làm cho họ chuyển sang đối tác khác.

Tuy nhiên, thông thường các công ty thường cung cấp các dịch vụ cao hơn những yêu cầu của khách hàng. Xu hướng này làm tăng chi phí vì công ty sẽ có rất nhiều người mua như vậy. Điều này cũng là tăng kỳ vọng của họ về những sự quay lại tiếp theo của khách hàng, và trong nhiều lúc thậm chí có thể là những điều khó chịu.

Khó khăn tiếp theo là kết hợp tất cả những yếu tố này đáp ứng được nhu cầu của khách hàng với mức chi phí thấp nhất có thể. Lưu ý rằng công ty có thể chi phí một khối lượng đáng kể đối với dịch vụ khách hàng khi những người mua của nó có một số lượng lớn các yêu cầu. Đến tận khi những lợi nhuận phát sinh lớn hơn chi phí, các nhà quản lý mới có thể hài lòng với chi phí đó. Trường hợp, Logistics 3.1 thảo luận về hệ thống Logistics phức tạp mà TOYOTA đã triển khai ở Australia để hỗ trợ khách hàng của mình trong thị trường này.

Các yếu tố dịch vụ khách hàng

Khi một chiếc TOYOTA bị hư hỏng trong một vùng xa xôi hẻo lánh của Australia, khách hàng có thể sẽ không chờ lâu để sửa chữa. Công ty TOYOTA đã phát triển một hệ thống phức tạp để phân phối vật tư phụ tùng trong Australia. Mô hình này đã trở thành một kiểu mẫu cho các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản. Đối với TOYOTA, kinh doanh vật tư phụ tùng, trong công nghiệp được biết là thị trường sau bán hàng, ngày nay cũng quan trọng như việc thiết kế và bán một chiếc ô tô mới. Công ty biết rằng, không có gì có thể phá hỏng sự trung thành của một khách hàng đối với một nhãn hiệu ô tô nhanh hơn việc bị nói rằng một bộ phận quan trọng của ô tô cần sửa chữa không có. Lợi ích cận biên trên các ô tô mới sẽ giảm và sự trung thành của các khách hàng cũng tốt như việc giảm chi phí cuối cùng.

3.4. DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TRONG BỐI CẢNH TOÀN CẦU

Các nhân tố về văn hoá có một ảnh hưởng sâu sắc đến định nghĩa của dịch vụ khách hàng. Kết quả là, dịch vụ khách hàng, đặc biệt là ở mức độ bán lẻ, gần như riêng biệt theo mỗi quốc gia. Có nghĩa, cái hấp dẫn đối với người dân ở một quốc gia này có thể không phù hợp ở một quốc gia khác.

Ví dụ, các khách hàng Châu Âu muốn các cơ sở bán lẻ đặt ở trung tâm thành phố vì đó là nơi họ sinh sống. Sự tiện lợi trong trường hợp này có nghĩa là một vị trí gần với giao thông công cộng có sức chứa lớn hoặc nhà ở của họ. Người dân Châu Âu vẫn chưa dựa trên phong cách mua cá nhân, buôn bán một loại hàng hoá, một trường hợp yêu cầu khách hàng phải dừng ở nhiều nơi để mua được tất cả hàng hoá cần thiết.

Nhưng sự khái quát hoá về khách hàng “Châu Âu” là không phù hợp, mặc dù có những nỗ lực trong hợp nhất. Ví dụ, người Pháp sử dụng thẻ tín dụng ít hơn người dân ở các nước khác, trong khi một gia đình người Anh không muốn lái xe ra khỏi nhà để ăn bữa sáng vào chủ nhật. Những nhà bán lẻ Tây Ban Nha thường có thời gian kinh doanh lớn hơn những nhà bán lẻ Mỹ, tuy nhiên cửa hàng của họ đóng cửa 3 tiếng vào giữa ngày. Các công dân Đức nổi tiếng về việc cân nhắc giữa giá cả và rất hay mua thực phẩm trong quầy giảm giá, những mặt hàng không cầu kỳ về hình thức, những điều này không phổ biến ở các nước khác.

Đương nhiên, các khách hàng ở các phần còn lại của thế giới vẫn phải dựa vào các nhà bán lẻ của Nhà nước, thông thường các cửa hàng này rất bẩn, cung cấp các dịch vụ kém và tính thêm tiền cho các túi nhựa và thường yêu cầu khách hàng thanh toán đúng giá trị.

Những khách hàng người Mỹ yêu cầu khu vực đậu xe gần những nhà bán lẻ mà họ hay lui tới. Họ cũng muốn có thể đến cửa hàng bất cứ lúc nào, điều này làm cho một số cửa hàng mở 12, 18 thậm chí 24 giờ trong 1 ngày.

Tâm điểm là ở chỗ dịch vụ khách hàng cần được làm cho phù hợp với từng thị trường. Khách hàng ở một đất nước có thể định nghĩa được sự thoả dụng dịch vụ là việc giao hàng ngay ngày hôm sau, trong khi người mua ở một quốc gia khác lại nghĩ là dịch vụ ở tuần sau là tuyệt vời.

Sự tiện nghi cũng có thể định nghĩa theo nhiều cách khác nhau, bởi vậy, các cửa hàng của Mc.Donalds ở Đức được xây dựng ở trung tâm đô thị, rất thuận tiện cho các phương thức vận tải có sức chứa lớn và khách hàng đi bộ vào.

3.5. CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG

3.5.1. Các nhân tố có thể kiểm soát được

Sự thiếu hụt của các đoạn khách hàng

Một vài công ty cung cấp cho tất cả khách hàng mức độ dịch vụ giống nhau. Chiến lược có thể là kết quả của một quyết định có chủ ý của nhà quản lý. Nhưng nó cũng có thể phản ánh sự đánh giá không đầy đủ nhu cầu của khách hàng.

Thực tế là, tất cả khách hàng không cần nhận dịch vụ giống nhau. Bất cứ tổ chức nào đều có một khối lượng nhỏ khách hàng, dẫn đến một sự chia sẻ lớn về lợi nhuận hợp tác.

Thực tế quy luật của Pareto (thường được biết với tỷ lệ 80/ 20) chỉ ra rằng 80% lợi nhuận của công ty đến từ 20% lợi nhuận của khách hàng của nó.

Các nhà quản lý gần như có thể làm tất cả để làm cho những khách hàng này cảm thấy hài lòng. Phần lớn những người mua sẽ không bị lôi kéo vào loại hàng này.

Các nhà quản lý cũng muốn thoả mãn nhóm này, nhưng họ đơn giản không muốn mua đủ để bảo hành các mức độ dịch vụ cao hơn được cung cấp đến những khách hàng quan trọng nhất của công ty. Chỉ khi một mức độ dịch vụ được cung cấp, nó thường có xu hướng cao, bởi vậy các nhà quản lý nhận ra rằng họ đang chi tiêu nhiều hơn đối với dịch vụ khách hàng mức cần thiết và có thể trong thực tế, đang làm những người mua hàng đầu xa lánh bằng cách làm cho họ cảm thấy ít giá trị hơn từ công ty.

Sử dụng không đúng như một công cụ bán hàng

Dịch vụ khách hàng tốt hơn được hứa hẹn như một động cơ để tiến hành doanh thu. Giao hàng nhanh hơn, chính sách trả hàng tự do, hoặc các lợi ích khác có thể được cung cấp mặc dù trong thực tế chúng không phải là một bộ phận của chiến lược dịch vụ khách hàng của công ty. Việc sử dụng sai dịch vụ khách hàng này gần như làm tăng mức độ không hài lòng của khách hàng vì công ty có thể không có khả năng hoặc không sẵn sàng giữ những lời hứa đó.

Các quyết định quản lý ngắn hạn

Khi một tổ chức gặp khó khăn về tài chính, các nhà quản lý bắt đầu tìm kiếm những cách thức để cải tiến lợi nhuận ngắn hạn.

Có hai lựa chọn:

– Giảm hàng hoá lưu kho. Quyết định này không những làm giảm chi phí mà còn làm giảm tài sản bởi vậy tăng lợi nhuận gấp đôi.

– Rút ngắn khoảng thời gian thanh toán có thể, một quyết định làm khách hàng trả sớm hơn và cải thiện dòng tiền tệ của công ty.

Tuy nhiên cả hai quyết định này có thể có hậu quả tiêu cực dài hạn đối với dịch vụ khách hàng. Việc giảm hàng hoá lưu kho tự bản thân nó cuối cùng có thể dẫn đến hết hàng hoá và giảm doanh thu.

Nhân viên

Việc thuê những công nhân không đủ năng lực và thiếu hụt tay nghề đều có thể dẫn đến dịch vụ khách hàng nghèo nàn. Những người có năng lực phải được tuyển chọn và đào tạo kỹ lưỡng theo những chuẩn mực dịch vụ khách hàng của công ty. Họ phải biết khách hàng của họ muốn gì và những hoạt động mà họ được trao quyền để thực hiện nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

Người nhân viên sẽ phải hiểu kỹ cái mà nhà quản lý đang mong đợi họ để đối xử với khách hàng một cách tương ứng. Nếu những nhân viên không làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng, họ sẽ bị kỷ luật và họ sẽ phải cung cấp một bữa ăn bồi thường hoặc một vé máy bay miễn phí đến một khách hàng đang bực tức. Nhưng họ sẽ không bao giờ làm như vậy, dù nhà quản lý muốn họ làm như thế.

3.5.2. Những nhân tố không thể kiểm soát được

Không may, khách hàng vẫn có thể không hài lòng mặc cho những dự định và các thủ tục tốt nhất của nhà quản lý. Những nhân tố ngoài khả năng kiểm soát của tổ chức cũng có thể có liên quan đến toàn bộ quá trình đánh giá của người mua theo kinh nghiệm của họ. Hình 3.4 minh hoạ một vài ảnh hưởng có thể có ảnh hưởng xấu đến chiến lược dịch vụ khách hàng của công ty và nhấn mạnh mối liên hệ qua lại có thể được phát triển giữa các nhân tố này.

Khách hàng

Khách hàng có thể giống những đối thủ, họ không làm theo hướng dẫn, phàn nàn về các thủ tục và thông thường làm những gì họ phải làm.

Nói cách khác, các đặc điểm cá nhân, tính cách và kinh nghiệm cũng có thể có ảnh hưởng đến quan điểm của người mua về sự thoả dụng. Không may nếu khách hàng đang có một ngày tồi tệ, họ có thể cảm thấy không hài lòng bất kể sự quan tâm của doanh nghiệp như thế nào.

Các khách hàng khác

Trong những trường hợp nơi nhiều khách hàng đang cùng hiện hữu, số lượng và hành vi của những người khác có thể ảnh hưởng đến mức độ thoả dụng của một khách hàng đang tìm kiếm một bữa ăn tĩnh lặng có thể sẽ không hài lòng theo kinh nghiệm của họ.

Nhân viên

Nhân viên cũng có thể có những ngày không vui giống như khách hàng. Mặc dù đã được thấm nhuần tư tưởng để hành xử theo một cách nhất định, đôi lúc họ có thể để cảm giác của họ lất át nghiệp vụ khi đối xử với khách hàng. Một nhân viên thờ ơ hoặc thô lỗ có thể hoàn toàn phá hỏng toàn bộ nỗ lực dịch vụ khách hàng của công ty.

Trình tự thủ tục

Một trình tự mô tả một chuỗi điển hình khách hàng vì mỗi khách hàng phải đảm nhận để hoàn thành một nhiệm vụ tại một công việc kinh doanh cụ thể. Khách hàng được mong đợi để biết làm cái gì dựa trên kinh nghiệm hoặc quan sát những người khách. Ví dụ, khi khách hàng vào một nhà hàng lần đầu tiên, họ phải đưa ra ngay một số quyết định. Họ nên ngồi xuống hoặc chờ đợi để được xếp chỗ. Nếu họ tự ngồi thì họ nên ngồi ở đâu? Làm thế nào để gọi các món ăn? Họ sẽ được phục vụ hay họ phải tự phục vụ? Sau kinh nghiệm lần đầu tiên hoặc thứ hai, mọi người thường học trình tự này cho những tình huống cụ thể đó. Tuy nhiên nếu các thủ tục này quá phức tạp hoặc rối rắm, khách hàng có thể không hài lòng.

3.6. CẢI TIẾN DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG

Hiểu nhu cầu của khách hàng

Điều này rất cần thiết, khi nhà quản lý biết các dịch vụ mà khách hàng của họ đánh giá cao nhất và họ sẵn sàng chi trả bao nhiêu cho sự tiện nghi. Lúc nào cũng vậy, loại nghiên cứu này sẽ chỉ ra tất cả khách hàng không tìm kiếm những cái giống nhau.

Ngược lại những nỗ lực này sẽ cung cấp cho nhà quản lý những thông tin cần thiết để tiến hành một phân tích ABC qua đó khách hàng có thể được phân loại dựa trên lợi nhuận mà họ mang lại cho công ty. Sau đó chiến lược dịch vụ khách hàng có thể được phát triển, để đáp ứng nhu cầu cụ thể này.

Ví dụ, những người mua quan trọng nhất của công ty (nghĩa là 20% phía trên dưới dạng phát sinh lợi nhuận) sẽ được tính vào nhóm “A” và có thể được cung cấp những dịch vụ rất cao. Trong khi nhóm “B” Có thể bao gồm số lượng lớn các khách hàng của công ty (khoảng giữa 60%) những người mua ít hơn nhóm “A” và sẽ được đáp ứng trong một chừng mực nào đó với ít sự chú ý hơn. Cuối cùng những khách hàng ít quan trọng nhất (20% cuối), sẽ được đặt vào nhóm “C” và nhận một mức thấp hơn. Các nhà quản lý nên cung cấp cho khách hàng của họ dịch vụ mà họ mong muốn và không phải chi phí cho dịch vụ khách hàng hơn mức cần thiết.

Kiểm soát cung cấp dịch vụ

Các nhân tố không thể kiểm soát được nêu ở trên có thể phá vỡ các kế hoạch đã được xây dựng. Tốt nhất, các nhà quản lý phải tìm kiếm thông tin phản hồi thường xuyên của khách hàng để đảm bảo rằng các thiếu hụt về dịch vụ được xác định và sửa chữa một cách nhanh chóng. Các cuộc khảo sát và phỏng vấn khách hàng có thể cung cấp những cái nhìn sâu sắc hữu ích giống như có thể đem lại kinh nghiệm cá nhân.

Ví dụ, các nhà quản lý có thể lựa chọn để đặt họ vào vị trí của khách hàng bằng cách đóng vai trò như một khách hàng trong tổ chức của họ. Họ sẽ mua những món hàng trong một cửa hàng của họ, tìm kiếm một quá trình vận chuyển qua hệ thống Logistics của công ty, đưa ra một lời phàn nàn, hoặc ăn ở một tiệm ăn tổng hợp và sau đó đánh giá chiến lược dịch vụ khách hàng để đánh giá quá trình thực hiện dịch vụ đôi lúc được xem là “mua hàng” và là một kỹ thuật có thể cung cấp những cái nhìn có tác động mạnh về vấn đề các dịch vụ khách hàng của các nhà quản lý mà khách hàng đang nhận tốt hay xấu như thế nào.

Đào tạo nhân viên

Nhân viên phải hiểu chiến lược dịch vụ khách hàng của công ty là cái gì để họ biết vai trò của họ là gì trong việc triển khai những kế hoạch đó.

Thường thì mối quan hệ tương tác duy nhất mà khách hàng có là cùng với những công nhân ở tuyến trước, vận hành ô tô, người nhận đơn đặt hàng hoặc nhân viên. Bởi vậy, đối với nhiều khách hàng, công ty được đại diện bởi những người có thứ hạng thấp nhất trong toàn bộ tổ chức. Một điều rất quan trọng là những nhân viên này hiểu vai trò cực kỳ quan trọng mà họ đang có trong việc cung cấp cho khách hàng sự thoả dụng và đón nhận những đào tạo cần thiết để thực hiện công việc của họ.

Những nhà quản lý cấp cao cũng phải tạo điều kiện những công nhân phải tiếp xúc với khách hàng này sự tự do và quyền hạn để thực hiện bất cứ hành động nào mà họ cho là cần thiết để đáp ứng một cách thường xuyên.

Tuy nhiên, nhân viên thường phải biết giải pháp tốt nhất với một tình huống được đưa ra và nên được trao quyền để giải quyết những vấn đề không nhìn thấy trước nếu họ cảm thấy hợp lý. Nhà quản lý phải luôn luôn ghi nhớ trong đầu rằng mức độ dịch vụ tối ưu có thể không phải là lựa chọn ở mức chi phí thấp nhất. Đó là mức tạo ra lợi nhuận dài hạn cho công ty.

3.7. HẬU QUẢ CỦA DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG

Hết hàng hoá

Sự sẵn có của hàng hoá có xu hướng trở thành mối quan tâm dịch vụ khách hàng quan trọng nhất bởi người mua phải đối mặt với nhiều lựa chọn khi đứng trước một giá để hàng trống rỗng.

Trước hết đơn giản, họ có thể dời cửa hàng và đi đến một nơi khác hoặc quay lại cửa hàng vào một thời điểm khác. Như một lựa chọn, họ có thể đến cửa hàng và mua một sản phẩm phụ hoặc sản phẩm mà họ mong muốn ở một dạng khác.

Trong một vài trường hợp, họ có thể đặt hàng mặt hàng đặc biệt mà họ muốn. Nhưng tất cả những lựa chọn này có một hoặc hai lý do: hoặc người mua được đưa cơ hội để thử một sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, hoặc họ bị buộc phải thực hiện nhiều chuyến đi để mua những hàng hoá mà họ muốn.

Cuối cùng việc hết hàng liên tục bởi các nhà bán lẻ dẫn đến thiệt hại về doanh thu của các nhà sản xuất bởi vì khách hàng có thể tìm kiếm một sản phẩm cạnh tranh mà họ muốn nhanh chóng đơn giản vì họ đã chán ngấy khi nhìn thấy những giá hàng để trống rỗng. Đối với những nhà bán lẻ, về mặt lý thuyết, hậu quả có thể không trực tiếp đến như vậy, khách hàng có thể mua một mặt hàng đắt hơn so với họ dự tính ban đầu.

Tuy nhiên, trên quan điểm dài hạn những kết quả tương tự xảy ra sau đó: các khách hàng bắt đầu đến những cửa hàng có thể đáp ứng nhu cầu của họ ngay lần đầu tiên.

Rất quan trọng khi chỉ ra rằng: Việc hết hàng hoá cũng có thể xảy ra trong các công việc kinh doanh dịch vụ: các cửa hàng hết các món ăn thông thường, hãng hàng không hết ghế, và các cửa hàng sửa chữa ôtô không có những phụ tùng cần thiết ngay lúc đó.

Người ta có thể cho rằng các khách hàng thấy việc thiếu hàng hoá thậm chí phiền toái hơn nữa sau khi thất bại khi tìm một sản phẩm bởi vì họ có ít lựa chọn. Nói cách khác, rất khó cho khách hàng chuyển ô tô của họ sang một cửa hàng khác khi nó đã bị tháo rời ra tại cửa hàng này. Bởi vì, sự không hài lòng của khách hàng có xu hướng phát triển nhanh hơn và rộng hơn trong một cuộc cạnh tranh về dịch vụ, các nhà cung phải biết quan tâm để đảm bảo rằng không xảy ra việc hết hàng hoá.

Chu kỳ đặt hàng

Thời gian (chu kỳ) đặt hàng là một vấn đề dịch vụ khách hàng cũng quan tâm.

Một khả năng đơn giản là cung cấp cho tất cả khách hàng dịch vụ nhanh hơn. Trong bất cứ trường hợp nào, việc giảm sự khác biệt sẽ đem lại lợi ích cho tất cả người mua bởi vì mức độ hàng hoá lưu kho thấp hơn. Sự phù hợp là cái mà nhà quản lý nên tìm kiếm trong thời gian chu kỳ đặt hàng của họ, đó là gắn chặt với thời gian trung bình càng gần và càng thường xuyên càng tốt.

Sự cảm tình của khách hàng

Đối với những công ty toàn cầu, quản lý dịch vụ khách hàng thực sự là một thách thức. Các chiến lược rất hữu hiệu trong một nền văn hoá có thể không hiệu quả hoặc xấu hơn trong một nền văn hoá khác. Một công ty đơn giản không thể chấp nhận một chiến lược phù hợp với tất cả khách hàng.

Đặc biệt tại Nhật Bản, sự nhìn nhận tiêu cực về một công ty hoặc một sản phẩm thường là kết quả từ việc thiếu hụt sự quan tâm đến dịch vụ khách hàng, thường rất khó để vượt qua. Trong một số trường hợp, một công ty có thể không bao giờ hồi phục được những lỗi lầm nghiêm trọng hoặc sơ suất như vậy.

Mất một khách hàng có thể tiêu tốn gần 8 lần chi phí giữ 1 khách hàng. Khách hàng duy trì càng lâu, mối quan hệ càng có giá trị. Những khách hàng trung thành mua nhiều và làm thiệt hại ít tới doanh số sau này. Bởi vậy mất một mối quan hệ 7 năm là một thiệt hại nhức nhối hơn việc mất khách hàng chỉ sau một năm. Cung cấp cho khách hàng dịch vụ mà họ yêu cầu là vấn đề cực kỳ thiết yếu để duy trì mối quan hệ doanh thu dài hạn.

Thời gian chu kỳ đặt hàng giảm không những cho phép khách hàng làm việc trên máy bay của họ nhanh hơn mà nó còn cho phép họ quản lý lượng hàng hoá lưu kho hiệu quả hơn. Giao hàng nhanh hơn sẽ cho phép các hãng hàng không giảm chi phí bằng cách giảm phụ tùng lưu kho của họ.

3.8. NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG VÀ SO SÁNH VỚI CHI PHÍ

Các nhà quản lý phải thường xuyên vật lộn với việc cân bằng các yếu tố về chi phí và lợi ích liên quan đến dịch vụ khách hàng.

Nói cách khác nhà quản lý phải quyết định việc cải tiến dịch vụ khách hàng có xứng đáng với đầu tư hay không.

Trong một tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận, quyết định này có thể được thực hiện khi chi phí của việc triển khai sự cải thiện được đánh giá xứng đáng với sự gia tăng lợi nhuận mong đợi (kết quả từ chiến lược mới). Nếu như chi phí lớn hơn lợi nhuận, không nên thực hiện quyết định này.

Tuy nhiên, như đã đề cập trước đây rất khó để đặt ngang bằng một sự cải thiện trong dịch vụ trực tiếp đến một khía cạnh tích cực trong doanh thu hoặc lợi nhuận. Nhu cầu để lượng hàng hoá, sự tăng trưởng lợi ích có thể quy định cho dịch vụ khách hàng đặc biệt khó trong các tổ chức phi lợi nhuận, nơi mà lợi nhuận có thể không phải là con số sẵn có.

Sự nguy hiểm trong tình trạng này là nhìn nhận bằng cảm giác, khi bất cứ sự cải tiến nhỏ đáng giá với bất cứ cái gì nó đòi hỏi để đạt được nó.

Tuy nhiên, sự cải thiện mong đợi về lợi ích (có thể là lợi nhuận, sự kết nạp, sự sẵn sàng đề phòng, hoặc bất cứ cái gì). Kết quả của một đầu tư trong dịch vụ khách hàng phải bằng cách này hay cách khác được xác định để nhà quản lý sẽ biết có mở rộng quỹ để thực hiện các quyết định hay không.

3.9. DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG VÀ KHÁCH HÀNG NỘI BỘ

Nhiều tổ chức cho rằng thuật ngữ dịch vụ khách hàng liên quan đến phạm vi nội bộ công ty. Có nghĩa là, các nhà quản lý xem công nhân ở mỗi giai đoạn của quá trình sản xuất lợi ích mà “Khách hàng” của nhiệm vụ cái phải được hoàn thành trước nhiệm vụ của họ.

Nói cách khác, những nhiệm vụ cụ thể phải được hoàn tất một cách mỹ mãn trước khi người tiếp theo có thể làm việc của anh ta. Các nhà quản lý muốn thiểu hoá cơ hội đối với những thất bại dịch vụ nội bộ bởi vì những điều này có thể gia tăng đều có thể xảy ra của việc không hài lòng của khách hàng bên ngoài. Bằng cách thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng nội bộ. Công ty nâng cấp khả năng của nó trong việc thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng nội bộ, trong việc thoả mãn nhu cầu và mong muốn của người mua cuối cùng của nó. Chắc chắn bản chất của một sự tổng hợp dịch vụ khách hàng nội bộ của công ty sẽ khác so với cái được cung cấp cho khách hàng cuối cùng. Nhưng mục đích thì giống nhau, nhằm đẩy mạnh sự phát triển các mục tiêu của tổ chức trong việc thoả mãn những yêu cầu của khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh.

Tóm lại

Dịch vụ khách hàng là yếu tố quan trọng nhất của hệ thống Logistics. Các quyết định của dịch vụ khách hàng là không chỉ có ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng và nhân viên của công ty mà chúng còn quyết định làm thế nào để phần còn lại của Logistics hỗn hợp được xây dựng.

Mặc dù nó có thể được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau, song một tổ hợp dịch vụ khách hàng của một tổ chức thường tập trung vào những vấn đề liên quan: Độ tin cậy, thời gian, tính tiện nghi, thông tin và sự trung thực. Trở ngại đối với một công ty toàn cầu là làm phù hợp với toàn bộ các biến này theo nhu cầu của mỗi thị trường.

Mục tiêu của họ là cung cấp cho các khách hàng các dịch vụ mà họ yêu cầu ở mức giá thấp nhất mà tổ chức này có thể.

Sự xác định không chính xác các nhân tố dịch vụ khách hàng quan trọng sẽ luôn luôn dẫn đến sự không hài lòng của người mua và cuối cùng giảm doanh thu và hiệu quả kinh doanh.