Chương 1LỜI GIỚI THIỆU

B

án hàng là điều đơn giản, nhưng điều làm tôi thấy khó hiểu là tại sao ngày nay mọi người lại muốn phức tạp hoá nó.

Cá nhân mỗi người và các công ty đều có nhu cầu. Những người có trách nhiệm bán hàng trong số chúng ta là đại điện cho những hợp đồng với các giải pháp tiềm năng đáp ứng các nhu cầu này. Đôi khi những cá nhân hay công ty có nhu cầu này đã là khách hàng rồi. Nhưng cũng còn cả thế giới những khách hàng tiềm năng còn lại mà chúng ta chưa bao giờ làm việc cùng. Những khách hàng “tiềm năng” này cũng có nhu cầu. Trong lĩnh vực bán hàng, nhiệm vụ vô cùng quan trọng và vô cùng dễ hiểu của chúng ta là kết nối những khách hàng và những khách hàng tiềm năng để xác định xem liệu những giải pháp của chúng ta có đáp ứng được nhu cầu của họ hay không. Chúng ta làm công việc đơn giản này càng nhiều và càng tốt thì chúng ta lại càng thành công, và chúng ta lại càng bán được nhiều hơn. Đó chính là bán hàng. Trong thế kỷ trước, thập kỷ trước, năm trước, tuần trước, ngày hôm qua, ngày hôm nay và ngày mai cũng thế, đó chính là bán hàng.

Xem ra bán hàng thực sự chỉ đơn giản như thế, nhưng dường như đã có một sự nhầm lẫn và hoang mang quá lớn giữa từng cá nhân người bán hàng và lãnh đạo nhóm bán hàng, nhất là khi có liên quan đến việc phát triển các thương vụ mới.

Chúng ta sẽ cùng nhìn vào một vài vấn đề ảnh hưởng đến hiệu quả bán ngày nay. Nhưng trước tiên, hãy để tôi chia sẻ một phần công cuộc bán hàng của cá nhân tôi và nền tảng cho một cách tiếp cận đơn giản để tìm kiếm khách hàng mới.

Cơ sở cho một mô hình bán hàng đơn giản

Sau một năm trời quản lý thương vụ Wal-Mart cho Slim-Fast, tôi có cơ hội làm việc cho một người anh em tại một nhà máy sản xuất nhựa do gia đình anh làm chủ. Tôi đã chớp lấy cơ hội này để nỗ lực bán hàng của công ty dù tôi cũng không hiểu mình đang làm gì nữa.

Tôi và người anh em này mua một chiếc bản đồ nước Mỹ và treo nó lên bảng. Chúng tôi in ra những báo cáo sơ khai và bắt đầu dán những ghim màu lên bản đồ để đánh dấu địa điểm của những khách hàng sẵn có và những khách hàng tiềm năng. Lúc đó, chúng tôi quá trẻ và ngây thơ để hiểu rằng tôi đáng lẽ phải e ngại việc tìm kiếm và gọi điện cho những công ty chưa bao giờ mua hàng của mình, tôi đã sử dụng một cuốn thư mục chỉ dẫn toàn ngành để nhận định thêm những tiềm năng và cũng gắn chúng lên với một màu ghim khác. Dựa trên những gì tôi có thể học được từ các khách hàng bằng cách đọc báo cáo bán hàng và nói chuyện với quản lý xí nghiệp, tôi đã lên một kế hoạch và ra ngoài để tấn công thị trường.

Đó là vào năm 1993, tôi có một chiếc xe ô tô công ty tầm trung, một cuốn sổ ghi chú hợp lệ, một túi tài liệu giấy và một thẻ gọi điện thoại tại bốt công cộng. Không Internet, không Google, không LinkedIn, không CRM , không email, không điện thoại di động, và không sợ gì cả.

Việc kinh doanh thời đó rất khó khăn. Công ty chúng tôi quá nhỏ so với những đối thủ khổng lồ của mình. Giá của chúng tôi thường cao hơn. Tình cảnh này nghe có quen thuộc không nhỉ? Hầu hết các khách hàng tôi tư vấn đều ở tình trạng như thế.

Đây rõ ràng là một cuộc chiến đấu khó khăn. Tôi cố gắng bán thành phẩm cho các công ty sản xuất Mỹ trong một thị trường nội địa đang chìm dần. Không nản lòng, tôi vẫn bắt đầu ra đi để chinh phục thế giới. Tôi đã lái xe đến hầu hết các chợ ở miền Trung – Tây nước Mỹ ít nhất một lần mỗi quý, bay đến miền Đông Nam và California một vài lần một năm. Tôi đã đến thăm mọi khách hàng mà tôi thấy hợp lý.

Tôi cố gắng tìm hiểu những điều họ thích và không thích về hoàn cảnh hiện tại của họ và các nhà cung cấp, cũng như cố gắng định vị công ty tôi là một bạn hàng tốt hơn, dễ làm việc hơn, thoải mái hơn và hăng hái đáp ứng các yêu cầu của họ. Tôi hỏi rất nhiều, đi thăm quan cơ sở vật chất của họ và nói chuyện về những cải tiến trong sản phẩm của chúng tôi và cách chúng tôi sẵn sàng chỉnh sửa dịch vụ của mình. Không mất nhiều thời gian để tôi nhận ra rằng việc gặp gỡ các chủ doanh nghiệp và giám đốc cấp cao thú vị hơn việc thuê các đại lý bán hàng, nhưng đây là chủ đề của một chương sau.

Khi lên kế hoạch cho các chuyến đi bán hàng, tôi phân bổ thời gian cho việc gọi và thăm cả những khách hàng tiềm năng (đây là cách làm chúng ta giảm sự sợ hãi với từ “tiềm năng”). Khi một trong những khách hàng tiềm năng này đồng ý gặp tôi, tôi sẽ cư xử trong cuộc nói chuyện này theo cách giống hệt bất kỳ cuộc gặp khách hàng nào khác. Tôi muốn được nhìn nhận là một người có thể đem lại giá trị mới và giúp giải quyết các vấn đề kinh doanh, chứ không chỉ là bất kì nhân viên tiếp thị nào khác ép bán những một mặt hàng tương tự hoặc đưa ra giá thấp hơn – đặc biệt là khi giá của tôi thường cao hơn!

Sau một vài năm thúc đẩy tăng doanh số thành công bằng cách chọn ra những khách hàng của các đối thủ, chúng tôi chuyển sự chú ý sang các thị trường mới. Chúng tôi nhận ra một ngành công nghiệp có vẻ có khả thi cho các thành phần nhựa ép và đặt cỗ máy tìm kiếm khách hàng mới hiện “đã được lên dây cót ổn thoả” vào hoạt động. Tôi thu thập dữ liệu ngành, đặt các ấn phẩm thương mại, và tham gia vào các hội chợ thương mại lớn cho thị trường mục tiêu của chúng tôi. Tôi lựa chọn một cách chiến lược khoảng ba mươi khách hàng tiềm năng chủ chốt và đi tới tận nơi làm việc. Tôi gọi điện, gửi thư và đưa họ dùng hàng thử. Tôi lại tiếp tục gọi điện thoại, họp với các kỹ sư, nhà thiết kế, quản lý nhà máy. Trước cả khi họp, tôi đã thấy mình đến Nogales, Mexico, thử sản phẩm ở một nhà máy lớn. Tôi nhớ rõ ràng một chuyến công tác khác, lần này là đến Temecula, California, nơi tôi đã tìm được cách gặp nhà sáng lập và CEO của công ty dẫn đầu ngành. Công ty Temecula đã trở thành mối làm ăn hàng đầu của chúng tôi, mỗi khi nhớ lại câu chuyện này, nó vẫn khiến tôi mỉm cười.

Khi mọi chuyện đều đã được thoả thuận xong xuôi, trong ba năm tôi đã tăng khoảng gấp đôi số vốn của doanh nghiệp bốn mươi năm tuổi này và đã “yêu” toàn bộ quá trình phát triển bán hàng đến cách tìm kiếm khách hàng mới.

Không may, kế hoạch tiếp theo ở công ty gia đình này đã chuyển thành một mối thù gia tộc như trên phim truyền hình. Người anh em của tôi gây chiến với ông của anh ấy, và hai người chúng tôi nhanh chóng bị đá khỏi cửa.

Những bài học trong ba năm ấy quả là vô giá, tôi đã từng biết ít đến chừng nào, rồi tôi đã học được cách bán hàng nhiều đến thế nào, hay tôi đã được cần đến như thế nào. Với nhiều cơ hội để theo đuổi ở các công ty khác, tôi đã chọn một công ty tiếp thị trực tiếp lành mạnh, tuyệt vời, với một văn hoá bán hàng tích cực và đầy năng lượng. Doanh nghiệp này đã phát triển như vũ bão, nhưng hầu hết là bằng cách tăng cường khai thác lượng khách hàng sẵn có. Trong quá trình phỏng vấn, tôi nhớ rằng mình đã nói với vị CEO khó tính là tôi hoàn toàn không biết gì về tiếp thị cơ sở dữ liệu hết. Ông nói rằng công ty sẽ có rất nhiều chuyên gia để dạy tôi về kinh doanh, nhưng thứ họ cần nhất là một tay săn khách hàng để có thể đi ra ngoài, mở các cánh cửa phát hiện các cơ hội kinh doanh mới và với thành công mà tôi đã có với công ty nhựa, ông không nghi ngờ gì mà quyết định tuyển tôi vào làm việc.

Quyết định tuyển dụng tôi của vị CEO đã được chứng minh là đúng đắn. Tôi thực hiện một quy trình tìm khách hàng mới, quy trình mà tôi đã tiện tay tạo ra khi còn ở vị trí cũ. Ngoại trừ là lần này không có khách hàng sẵn có nào được giao cho tôi cả. Tôi phải quyết định những khách hàng tiềm năng mục tiêu để theo đuổi và viết một cuốn sách kinh doanh từ đầu. Giám đốc bán hàng và công ty đã hỗ trợ tôi đến mức khó tin. Và khi tôi bắt đầu có được thành công, họ vây quanh tôi với đội quản lý khách hàng thường xuyên tuyệt vời để tôi có thể tập trung vào việc tìm và ký kết thêm được hợp đồng mới. Tôi học được những vấn đề kinh doanh và chủ đề nóng bỏng nào sẽ giúp tôi giành được cuộc gặp gỡ đầu tiên với các khách hàng tiềm năng và dành một khoảng thời gian để chủ động lên các mục tiêu chiến thuật của mình. Tôi có thể đường hoàng nói rằng tôi bán được nhiều hơn các đồng nghiệp của mình ít nhất là ba lần vì tôi làm việc để giành được mọi khách hàng tiềm năng chính trong danh sách của mình.

Hãng hàng không giá rẻ Southwest Airlines trở thành người bạn thân của tôi, và tôi đã coi những chiếc máy bay của họ là Hạm đội bán hàng số Một của mình. Cứ thế, tình bạn này phát triển được mười tám năm, và cho đến hôm nay, tôi coi hàng không là một trong những nguồn tài nguyên giá trị cho công việc kinh doanh của mình và khuyến khích các khách hàng lợi dụng những chính sách thân thiện và giá cả hợp lý của Southwest Airlines. Thật thú vị là có vô cùng nhiều những chiến binh bán hàng đường phố coi Southwest Airlines là một nhân tố không thể thiếu trong kế hoạch hành động của họ.

Trong năm thứ ba của tôi tại công ty tiếp thị trực tiếp này, tôi đã trở thành người bán hàng hiệu quả nhất trong một đội mười lăm người, lập nên kỷ lục công ty về doanh số bán hàng năm và hàng tháng, và kiếm được gấp bốn lần so với ở công ty nhựa. Cuộc sống thật là tươi đẹp. Tôi bắt đầu mua chiếc xe hơi Đức đầu tiên, và chúng tôi chuyển đến sống trong một ngôi nhà đẹp ở vị trí tốt hơn.

Tại sao lại có những sự điên rồ và nỗi sợ hãi về việc tìm kiếm khách hàng?

Nếu bán hàng thực sự đơn giản như vậy, tại sao mọi người phải điên đầu vì nó? Tại sao có quá nhiều lý thuyết mới, sách mới, công thức mới? Tạo sao lại có quá ít những tuyển thủ hạng A trong đội bán hàng? Tại sao rất nhiều công ty và người bán hàng lại không đạt chỉ tiêu của họ – đặc biệt là chỉ tiêu tìm kiếm khách hàng mới?

Tại sao chỉ đề cập đến từ tìm kiếm thì đến những nhân viên bán hàng kinh nghiệm cũng hoảng hốt và trốn tránh?

Trong chương tới chúng ta sẽ giải đáp những lý do chung nhất khiến cho nhân viên bán hàng thất bại trong việc phát triển khách hàng mới. Nhưng hơn cả những thái độ và cách cư xử của cá nhân, có một vài vấn đề vĩ mô gây rắc rối cho nghề bán hàng ngày nay.

Quá nhiều nhân viên bán hàng đang vật lộn khó khăn: Chuyện gì đang xảy ra?

Dành mười năm qua để lãnh đạo và cố vấn cho các đội bán hàng, tôi đã đi đến một kết luận đau đớn rằng các nhân viên bán hàng được trang bị rất ít ỏi “vũ khí” để tấn công thị trường khách hàng mới. Đây là một tuyên bố hùng hồn. Nhưng sau đây là lý do tôi tin điều này là sự thật cho phần lớn thế hệ những người bán hàng chuyên nghiệp hiện nay: Hầu hết những người được tuyển vào các vị trí bán hàng chưa bao giờ thực sự phải đi “săn” những hợp đồng hay thương vụ mới.

Tại sao? Bởi phần lớn giai đoạn hành nghề của họ nằm trong thời kỳ kinh tế thịnh vượng. Hầu hết những năm 1990 và giai đoạn từ năm 2002 đến năm 2007 là thời kỳ phát triển bùng nổ. Có quá nhiều nhu cầu cho phần lớn các sản phẩm mà chúng ta bán. Những người bán hàng có thể vẫn đạt chỉ tiêu trong khi làm việc thụ động và đối phó. Trong nhiều ngành nghề, chỉ cần bạn chăm sóc những khách hàng sẵn có, bạn đã giàu sụ rồi. Những nhân viên bán hàng có quan hệ rộng làm việc tuyệt vời khi các thương vụ cứ tự đến với họ.

Thật không may, thời thế và nền kinh tế thay đổi. Bong bóng Internet trên thị trường chứng khoán vỡ vào đầu năm 2000. Một năm rưỡi sau đó chúng ta phải gánh chịu bi kịch ngày 11/9. Kinh doanh chậm chạp, buôn bán ngưng trệ và nhiều công ty lâm vào tình trạng suy sụp. Tôi bắt đầu giai đoạn làm tư vấn bán hàng vào năm 2002. Đây hoá ra lại là thời gian tuyệt vời cho công việc này vì đã có quá nhiều đau đớn và thắc mắc lan tràn trong các tổ chức kinh doanh. Những nhân viên bán hàng có cuộc sống sung túc chỉ năm trước thôi giờ đây đã hoàn toàn thất bại. Nhiều người là nạn nhân của chính những thành công trong quá khứ, họ làm quản lý khách hàng thường xuyên một cách bị động của họ, không biết phải làm thế nào để chủ động tìm kiếm và mở rộng những quan hệ mới.

Trong năm 2007, không khí đã tràn ra từ bong bóng kinh tế bị bất động sản điều hành, và cuộc khủng hoảng năm 2008 thực chất đã làm kinh doanh mất đà và ngưng trệ. Đây đã là một thách thức trong vài năm và chúng ta vẫn chưa rõ câu chuyện “Đại khủng hoảng kinh tế” này sẽ kết thúc như thế nào. Nhưng đây là điều chắc chắn: Nhiều người trong ngành bán hàng đang vật lộn khi nhu cầu trong nước cho các dịch vụ của họ giảm xuống và những người không có chu trình đáng tin cậy để phát triển khách hàng mới sẽ là những người chịu thiệt.

Mơ hồ thống trị: Bán hàng 2.0 và cái chết có thể dự tính của việc tìm tòi

Vô số những lý thuyết mới phổ biến về tìm kiếm khách hàng đang làm vấn đề thêm phần phức tạp. Điều này làm mờ mắt những nhân viên bán hàng cả già lẫn trẻ. Có một sự nhầm lẫn mà nhiều người phạm phải ngày nay là lên tiếng nói rằng những phương pháp bán hàng cũ không thể sử dụng được nữa. Nhiều thứ như người ta hay gọi là cơn sốt phần mềm bán hàng 2.0 đã tuyên bố gay gắt rằng việc chủ động chọn mục tiêu và tìm kiếm khách hàng mới đã chết. Những chuyên gia tự phong này quả quyết rằng những cuộc điện thoại lạnh lẽo không còn mang lại hiệu quả và theo đuổi các khách hàng tiềm năng sẽ không ký hợp đồng với bạn là phí thời gian.

Những tuyên bố sai lầm này gây nên nhiều tác động tiêu cực cho doanh số bán hàng. Rất khó khăn để thuyết phục những nhân viên bán hàng còn tin vào giá trị của việc tìm kiếm khách hàng thực sự dành thời gian để làm điều đó. Không ai mặc định đã ở chế độ tìm kiếm. Không một ai. Và hầu hết chúng ta quá giỏi trong việc tìm những vấn đề “cấp bách” khác để lấp đầy ngày làm việc. Bây giờ thì chúng ta đã có các cố vấn bán hàng 2.0 gia cố thêm cho sự thất bại và trì trệ của những nhân viên kém cỏi ngày hôm nay. “Đừng phí thời gian của bạn để gọi những cú điện thoại lạnh nhạt. Điều này không hiệu quả đâu.” Hay thậm chí hay hơn: “Những người mua sẽ đến với bạn khi họ sẵn sàng. Bạn sẽ chả được gì khi gặp những khách hàng sẽ không mua hàng của bạn.”

Những dòng giải thích này đều tương tự nhau và gây nên chứng nghiện kẹo, cố làm cho ta nuốt một thanh kẹo cỡ bự nhất. Đó cũng chính là những điều một người bán hàng bị-thụ động muốn nghe. Quên tất cả những gì về việc phải tập luyện và ăn những chất protein, nạc, chất béo tốt và hàng tấn rau củ. Bạn đi thẳng đến ăn những thứ “không lành mạnh” sẵn có và không lo lắng gì về việc tập thể thao. Những quy luật tự nhiên đã thay đổi! Bạn sẽ trở nên khoẻ mạnh đơn giản bằng cách theo dõi những trang blog hay Twitter của các chuyên gia sức khoẻ và viết blog về việc bạn muốn trở nên gọn gàng đến thế nào.

Có quá gay gắt không? Tôi có quá cực đoan để trình bày quan điểm của mình không? Có thể đấy. Nhưng hãy lắng nghe, điều cuối cùng tôi muốn những nhân viên bán hàng đang gặp khó khăn phải lắng nghe là họ được phép bớt chủ động. Như tôi vẫn thường nói, “Bán hàng là một động từ.” Từ điển có thể nói khác, nhưng kinh nghiệm cho thấy rằng những nhân viên phụ trách khách hàng mới thành công nhất thường là người chủ động nhất. Điều lành sẽ đến khi một người bán hàng tài năng với giải pháp tiềm ẩn đứng được trước mặt một khách hàng tiềm năng, người thoạt nhìn chẳng có gì khác với những khách hàng khác cả.

Thế giới đã thay đổi chăng? Đúng. Có phải internet đã thay đổi rõ rệt cán cân quyền lực của cụm từ “dòng chảy thông tin” trong quá trình bán hàng? Đương nhiên là đúng. Liệu mạng xã hội có thể trở nên vô cùng hiệu quả cho việc xây dựng cộng đồng, khiến cho nhiều người đi theo và lèo lái các nhu cầu trong nước? Chắc chắn là có thể.

Tôi là một fan lớn của thời đại truyền thông mới không thua kém ai cả. Tôi kết nối với các cố vấn, đồng nghiệp, khách hàng tiềm năng, đối thủ cạnh tranh cùng quan điểm trên mạng hầu như hàng ngày. Tôi yêu Twitter. Tôi có một người cố vấn, có thể coi như người anh trai lớn của tôi. Chúng tôi “gặp nhau” trên Twit- ter, tôi đã đọc blog của anh ấy một cách sùng bái, và chúng tôi nói chuyện điện thoại hàng tháng. Nhiều khách hàng của tôi tìm thấy tôi qua mạng xã hội. Buồn cười nữa là đơn vị phát hành của cuốn sách này chính là AMACOM bởi người biên tập tuyệt vời của họ đã khám phá ra trang blog của tôi và theo đuổi mối quan hệ với tôi. Vậy nên, đúng là thế giới đã thay đổi và hiện có nhiều phương tiện để kết nối với các khách hàng tiềm năng và tạo dựng các mối quan hệ. Biết như vậy, nên chúng ta phải thật cảnh giác bảo vệ bản thân khỏi những giọng nói phỉnh phờ khuyên bảo những lời khuyên chết người mà nhiều người muốn nghe. Công nghệ và các phương tiện mới là phần bổ trợ, chứ không phải là để thay thế cho những nỗ lực tìm tòi của chúng ta. Hãy đón nhận những thứ mới mà không từ bỏ những điều cũ kỹ. Với các mục tiêu rèn luyện thể thao, chúng ta sẽ không thể đạt được gì nếu chỉ dựa dẫm vào mạng xã hội, và các mục tiêu tìm kiếm khách hàng mới cũng thế.

Những nhà tư vấn bán hàng ở đâu hết rồi?

Cho phép tôi đưa ra thêm một vấn đề quan trọng nữa đang làm xấu đi những thành công của việc phát triển bán hàng cho các “thượng đế” mới hiện nay: đó là sự thiếu hụt nặng nề các nhà tư vấn bán hàng.

Đừng nhầm lẫn những gì tôi đang nói ở đây. Có hàng tỷ những quản lý bán hàng quanh ta. Nhưng những gì chúng ta thiếu là những nhà tư vấn bán hàng, những cựu chiến binh già uyên bác. Những cựu chiến binh này sẽ dạy dỗ những anh lính mới vào nghề, chưa có kinh nghiệm và truyền đạt lại trí tuệ khôn ngoan tích lũy hàng năm trời và những kinh nghiệm quý báu để bảo vệ họ.

Công việc của người quản lý bán hàng đã tiến hóa hay phải nói là tiến lùi trong vòng thập kỷ vừa qua. Quản lý bán hàng của bạn đã từng là người tự hào đảm bảo chắc chắn rằng bạn biết cách bán hàng. Từ đó suy ra, tôi biết.

Tôi đã từng yêu thích những buổi học đáng nhớ, ngồi bên những đồng nghiệp và chia sẻ những câu chuyện về người quản lý bán hàng đầu tiên của chúng tôi và những ảnh hưởng sâu sắc của ông trong quá trình chúng tôi trở thành những người bán hàng chuyên nghiệp. Từ việc làm thế nào để có đôi giày sáng bóng nhất là nhờ đến đội đánh giày tại sân bay St. Louis nổi tiếng một thời ở tòa nhà TWA), đến việc làm sao xếp hàng mẫu hiệu quả trong cốp xe của công ty, đến cách làm thế nào để vượt qua các trở ngại, người quản lý bán là suối nguồn của mọi tri thức.

Không lâu trước đây, trước khi các quản lý bán hàng trở thành người đua ngựa trên bàn giấy, đầu bù tóc rối với việc quản lý quan hệ khách hàng và các dữ liệu hoạt động bán hàng, nhiều người trong số họ đáng lẽ sẽ sẵn sàng đầu tư phần lớn thời gian họ có vào thực tiễn làm việc, thực sự chiến đấu bên cạnh và dìu dắt những nhân viên bán hàng. Điều này đáng để lặp đi lặp lại: Quản lý bán hàng sẽ sẵn sàng làm việc cùng và dẫn dắt nhân viên của họ, coi huấn luyện kỹ năng bán hàng cho cả đội là một phần trách nhiệm của mình.

Không gì quý giá hơn những lần được đi thực nghiệm với quản lý và tôi ngồi bảo vệ trong xe. Ông có thể thay đổi luân phiên giữa việc ngồi giảng giải các lý thuyết bán hàng để đánh đố các hiểu biết của tôi về sản phẩm hay hỏi về điều gì đã xảy ra với từng khách hàng chủ chốt của tôi. Khi chúng tôi đến chỗ khách hàng, ông luôn khăng khăng là tôi phải lái xe vòng quanh tòa nhà đó. Ông đã nói: “Anh sẽ biết được nhiều hơn về một doanh nghiệp bằng việc theo dõi những người ra vào ở cửa sau hơn là cửa trước đấy.” Vì thế, đương nhiên, hai mươi hai năm sau, tôi vẫn thường lén đi vòng ra cửa sau trước khi gặp khách hàng và bảo ban những nhân viên của mình làm điều tương tự.

Nhưng khi bạn cuối cùng cũng đỗ xe mới là khi người quản lý bán hàng thực thụ biến thành giáo chủ Yoda bảo ban chàng Luke Skywalker trẻ tuổi (trong Chiến tranh giữa các vì sao) về trận chiến bán hàng: “Kể cho tôi về cuộc trò chuyện cuối cùng của anh với khách hàng đi,” quản lý của tôi sẽ nói như vậy. Và rồi ông sẽ duyệt qua: “Anh nói chuyện với ai? Hãy miêu tả cách hành xử của từng người cho tôi. Điều gì là quan trọng với mỗi người khi tham gia cuộc gặp bán hàng này? Họ nghĩ là tại sao mà chúng ta lại đến đây hôm nay? Doanh nghiệp họ có vấn đề gì mà ta cần biết? Mục đích chính của anh hôm nay là gì? Thắng lợi chúng ta có thể đạt được sau vụ này là gì? Kể cho tôi kế hoạch của anh cho cuộc gặp mặt. Anh sẽ giải quyết vấn đề đưa ra đề nghị mới của chúng ta như thế nào? Anh muốn tôi đóng vai trò gì? Chúng ta có bị nguy hiểm không? Điểm yếu của chúng ta là gì? Những đối thủ nào có liên quan ở đây? Ai mạnh hơn? Anh có thích cái cà vạt của tôi không? Tôi đeo nó là chỉ để giúp anh ký được hợp đồng ngày hôm nay thôi đấy. Đừng có quên giữ cho hơi thở thơm tho. Chúa phù hộ anh.”

Và cũng có nhiều câu hỏi như thế khi tổng kết lại cuộc gặp khách hàng, thường là ở một hàng ăn địa phương (những người bán hàng thường biết những quán ăn địa phương nhỏ như lỗ chuột ngon nhất): Anh nghĩ là anh đã tự xử lý việc này như thế nào? Lần sau anh sẽ làm gì khác? Anh có thấy phản ứng và cái nhăn mặt đau đớn của họ khi anh hỏi câu hỏi thăm dò thứ ba về những hậu quả của việc không thay đổi gì không? Nhân tiện thì câu hỏi ấy quá sáng suốt. Tôi thích cách anh cứ tiếp tục đào sâu như vậy mặc dù anh đã mở ra vấn đề và biết rằng chúng ta có giải pháp hoàn hảo cho việc của họ. Anh nghĩ là tại sao tôi lại nhảy vào ở thời điểm X, và tôi đang cố đạt được điều gì khi tôi nói Y và Z? Và bây giờ, hãy nói cho tôi kế hoạch của anh để tiếp tục vụ này và anh còn cần tôi giúp gì nữa với bản chào hàng.”

Buồn thay, những cảnh mà tôi thực sự thích thú nhớ lại và miêu tả này, lại quá ít thấy ngày nay. Đang có một sự biến đổi thực sự quay lưng lại với các quản lý bán hàng huấn luyện và dạy dỗ người của họ. Trong khi xu hướng này là tốt cho công ty đào tạo của tôi, nó lại không dự báo tốt cho những chuyên gia bán hàng trẻ hơn ngày nay. Có quá nhiều người bán hàng thành thạo việc nhập các nhiệm vụ vào trang Salesforce.com hơn là thực hiện những nhiệm vụ cơ bản, như gọi điện thoại cho các khách hàng tiềm năng để đặt lịch hẹn. Không may, phần lớn những quản lý bán hàng thường lo chuyện người của họ phải cập nhật hệ thống quản lý dữ liệu quan hệ khách hàng hơn là quan tâm đến chuyện họ có bán hàng hiệu quả thực sự hay không.

Chương 2NHỮNG LÝ DO “KHÔNG-DÀNH-CHO-TUỔI-16 MỘNG MƠ” KHIẾN NGƯỜI BÁN HÀNG KHÔNG TÌM ĐƯỢC KHÁCH HÀNG MỚI

T

ôi yêu công việc tôi làm để kiếm sống. Một trong những khía cạnh tôi thích nhất trong công việc này là tôi có cơ hội được gặp, quan sát và huấn luyện nhiều người bán hàng khác nhau.

Giữa nhiều vị trí mà tôi đã làm, nhân viên bán hàng, giám đốc bán hàng và hai khoảng thời gian làm huấn luyện/tư vấn toàn thời gian, tôi có cơ hội quan sát và làm việc chặt chẽ với hàng trăm người bán hàng trong năm mươi công ty. Tôi đã thấy được ai làm được việc và ai không. Tôi đã khám phá ra những tính cách phổ biến của những người giỏi nhất. Tôi đã có cơ hội để thử những lý thuyết trong thực tế, hoàn thiện với các kỹ năng và thấy tận mắt kết quả. Không may, tôi cũng chứng kiến rất nhiều thất bại – nhất là khi liên quan đến việc tìm khách hàng mới.

Tôi thường thấy người thành thạo hơn trong nhiều lĩnh vực buôn bán (quản lý quan hệ, dịch vụ khách hàng, giải quyết vấn đề hay giữ khách hàng) lại thường kém thảm hại khi liên quan đến việc tìm kiếm khách hàng mới. Và sau những năm tháng quan sát quá nhiều người bán hàng vật lộn trong mảng này, tôi đã biên soạn nên một danh sách mà tôi trìu mến gọi là những lý do không dành cho tuổi 16 mộng mơ khiến cho người bán hàng không tìm được khách hàng mới. Tôi chia sẻ những lối cư xử, thái độ và thuộc tính chung này như là một hồi chuông cảnh tỉnh, chứ không phải là để phê phán hay chỉ trích bất cứ ai. Tôi thường xuyên ôn lại những nội dung này như là một phần của phần khởi động trước khi gặp khách hàng mới. Điều này giúp san bằng những bất lợi và đưa chúng ta lên ngang hàng trước khi bắt đầu giải quyết những triết lý và quy trình phát triển bán hàng. Sự thật là mọi người trong lĩnh vực bán hàng (bắt đầu từ chính người tác giả hèn mọn này) đã từng là nạn nhân của vài mục nhỏ trong những vấn đề này.

Hỡi người bán hàng lão luyện, tôi xin bạn hãy thành thật với chính bản thân mình khi chúng ta khám phá danh sách này. Hãy ngắm mình trong gương thật kỹ để nhận ra ba hay bốn trong những thói quen này đang che đi những thành công trong việc tìm kiếm khách hàng mới và ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả của bạn. Và những người bán hàng mới vào nghề, bạn có lẽ vẫn chưa trải nghiệm đủ để biết bạn sẽ mắc phải cạm bẫy nào trong số này, nhưng hãy coi chương này là một lời cảnh báo và là tấm bản đồ chỉ dẫn những nguy hiểm và gập ghềnh sắp tới. Dù chúng ta là những tân binh hay những cựu chiến binh giận dữ, hãy gác những rào cản lại, gửi những niềm tự hào của bạn ở bậc cửa, và cố gắng không tự ái. Minh bạch và thành thật là những bước khoẻ mạnh đầu tiên để đến với những tiến bộ trong hiệu suất làm việc.

Họ không phải làm hay họ không biết cách

Tôi đã nói qua về chủ đề này ở chương 1. Một lý do phổ biến khiến người bán hàng vật lộn với công cuộc tìm kiếm khách hàng mới là vì họ đơn giản không biết phải làm gì. Và đây thậm chí cũng chẳng phải là lỗi của họ. Nhiều người trong lĩnh vực bán hàng chưa bao giờ bị buộc phải đi tìm khách hàng mới. Chăm sóc các khách hàng hiện có vẫn là một cách thức đáng tin cậy để tăng doanh thu. Trong những thời kỳ tốt đẹp, có quá nhiều nhu cầu và chỉ cần chúng ta đáp ứng được nhu cầu của những khách hàng hiện tại, và duy trì mối quan hệ vững chắc, chúng ta chỉ cần chọn một thương vụ để thực hiện và mọi người đều vui vẻ.

Năm ngoái tôi đã làm việc với một vài người bán hàng có kinh nghiệm dày dặn, những người làm điều họ giỏi (quản lý khách hàng thường xuyên) trong một thời gian dài, thật dài, một số người chắc phải có đến ba mươi năm kinh nghiệm. Tuy nhiên, hiện tại số lượng khách hàng của họ giảm xuống đáng kể, và thu nhập cũng thế. Họ hoảng sợ, mất mát, thắc mắc và họ băn khoăn không biết làm sao để thậm chí bắt đầu quá trình săn khách hàng mới.

Tôi cũng đã dành khá nhiều thời gian với những người bán hàng trẻ tuổi trong nhiều ngành khác nhau. Họ được giao nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng mới, nhưng trở ngại lớn nhất của họ là không có ai để chỉ cho họ biết là họ phải làm gì và làm như thế nào. “Hãy đi hẹn khách hàng”, không có tiêu chuẩn của huấn luyện hay đào tạo bán hàng gì hết. Không may mắn là, việc thiếu vắng những tư vấn bán hàng sẽ phải trả giá. Không có ai làm mẫu cho họ biết một nỗ lực bán hàng là như thế nào hay đầu tư thời gian để chỉ dẫn cho những người mới.

Bắt đầu với chương 4, chúng ta sẽ đào sâu vào quá trình phát triển khách hàng mới và xem xét một cách khoa học làm thế nào để tạo nên một cuộc tấn công khách hàng mới.

Họ luôn chờ đợi (vào công ty)

Những người bán hàng thất bại trong việc kiếm khách hàng mới vì họ quá kiên nhẫn và chậm chạp khi hành động. Trong hết công ty này đến công ty khác, tôi nhìn thấy những người bán hàng luôn chờ đợi – chờ đợi vào công ty. Tôi nghe những lý do về việc phải chờ đến khi các tài liệu tiếp thị sẵn sàng thì họ mới gọi cho các khách hàng tiềm năng. Hay đợi cho trang web mới được triển khai. Thậm chí đợi để đến khi khách hàng đã biết chút ít về công ty mình đã.

Làm ơn đi. Những nhân viên hàng đầu trong ngành bán hàng không đợi ai, hay đợi bất cứ điều gì. Chờ đợi những hiệu lệnh diễu hành rõ ràng, tài liệu bán hàng mới, đào tạo ư? Hay chờ các định hướng? Không, bạn không thể chờ đợi bất kì điều gì trong số này. Đồng hồ đang điểm và thời gian thì đang dần trôi qua một cách phung phí. Những nhân viên hiệu quả sẽ hành động. Trên thực tế, họ chủ động tấn công các khách hàng mục tiêu kể cả khi điều này khiến họ gặp nhiều rắc rối bởi họ đi trước quá xa vòng hỗ trợ.

Chờ đợi là một thành phần chủ chốt trong công thức của thất bại khi tìm kiếm khách hàng mới.

Họ là những tù nhân của hy vọng

Những tù nhân của hy vọng là bà con gần của những người chờ đợi vào công ty, nhưng lỗi này xảy ra chậm hơn nhiều trong quá trình bán hàng. Tôi không sáng tạo ra cụm từ này, tôi đã nghe về nó ở nhiều nơi, dù tôi chẳng rõ nó xuất phát từ đâu. Tác quyền thường được trao cho Tom Reily, một người đào tạo bán hàng và là tác giả của cuốn sách hữu ích mang tên là Bán hàng gia tăng giá trị. Tù nhân của hy vọng miêu tả những người bán hàng mà phần nhiều, đã dừng quá trình bán hàng và ngưng việc theo đuổi các cơ hội mới bởi họ quá hy vọng vào một vài thương vụ trong tay họ sẽ được ký kết. Họ dành (phí phạm) phần lớn thời gian nói về, lo lắng về, tự ngẫm về hợp đồng khá lớn được dự đoán là đã được ký trong tháng trước nhưng vẫn chưa kết thúc ấy. Thay vì làm việc khôn ngoan và có trách nhiệm – trải đều các nỗ lực của họ trên khắp các khách hàng và cơ hội mục tiêu trong nhiều giai đoạn của chu kỳ bán hàng – họ khóa mình lại, trở thành tù nhân của những hợp đồng trong tay mà bây giờ đã trở nên cũ kỹ và bắt đầu mọc lên đầy nấm mốc.

Khi những tù nhân của hy vọng bị chất vấn về việc họ thiếu năng động và những dự đoán quá lạc quan, họ thường phản ứng lại một cách rất lãnh đạm. Tôi thậm chí đã nghe có người nói với khuôn mặt không đổi sắc, “Tôi không lo lắng gì cả. Tôi sẽ bắt được một cơ hội dễ dàng. Hợp đồng sẽ tự bay đến; Tôi sẽ may mắn hơn và đạt chỉ tiêu. Mọi việc luôn là như thế với tôi.” Hỡi anh bạn, một vài hợp đồng mốc meo, sự thụ động, và may mắn không phải là công thức thành công cho phát triển khách hàng mới.

Họ không thể “kể câu chuyện”

Nhiều người bán hàng thất bại trong việc thu hút sự chú ý của khách hàng tiềm năng vì họ không thể “kể câu chuyện.” Câu chuyện bán hàng là vũ khí quan trọng nhất mà chúng ta dùng hàng ngày, và… suốt ngày. Chúng ta sử dụng những điểm đáng nói trong câu chuyện của chúng ta trên điện thoại và cố gắng lôi kéo người khác gặp chúng ta. Những mảnh ghép và chi tiết nhỏ của “câu chuyện” cuối cùng sẽ kết thúc ở email, tin nhắn, và các bài thuyết trình.

Có tội ác nào trong bán hàng lớn hơn việc làm nhàm tai khán giả? Chúng ta hẳn đều đã từng bị “giới thiệu” bởi những người bán hàng làm ta ngán đến tận cổ. Những câu chuyện của người bán hàng thường xuyên bị tập trung vào bản thân. Toàn là về những người bán hàng và công ty, hay những đề nghị vĩ đại của anh ta. Thẳng thắn mà nói, tôi liên tục bị thất vọng bởi những người bán hàng thiếu nhiệt tình và năng lượng khi họ nói chuyện. Hãy thành thật. Nếu bạn cũng không thích thú gì những thứ bạn bán, thì làm sao bạn có thể làm cho một khách hàng tiềm năng thấy hứng thú được?

Những người bán hàng thất bại không thu hút được khách hàng mới bởi hơn cả việc tập trung vào bản thân, họ quá dài dòng lôi thôi, và thông điệp của họ thường rất mơ hồ, tối nghĩa. Nhiều người bán hàng không đầu tư năng lượng để làm cho câu chuyện của mình sắc bén mà thay vào đó lại đi một đường bóng chẳng khác gì các đối thủ của mình hay buộc khách hàng phải hành động. Tôi không thể nói rõ ràng hơn nữa: Người bán hàng thường thất bại bởi họ không kể chuyện hiệu quả. Chúng ta sẽ xem xét chủ đề này kỹ càng hơn ở chương 7 và 8.

Họ chọn lựa các khách hàng mục tiêu một cách khủng khiếp và thiếu tập trung

Nhiều người bán hàng thất bại trong việc kiếm khách hàng mới vì họ đang đi loanh quanh không mục đích. Quá nhiều khi, họ không tập trung vào một danh sách khách hàng tiềm năng, trọng điểm được chọn lựa có chiến thuật.

Đôi khi họ thất bại bởi họ không đầu tư thời gian và trí não để đảm bảo họ đang hẹn gặp đúng người. Thậm chí những tài năng sáng giá nhất cũng sẽ gặp nhiều khó khăn để thành công nếu những nỗ lực của họ đi sai hướng. Tuy nhiên, phổ biến hơn việc thẳng thắn gọi điện cho danh sách khách hàng sai là những người bán hàng không tập trung vào danh sách mà anh ta đang có. Những người bán hàng nổi tiếng là thiếu kỷ luật và mất tập trung. Họ cố gắng gọi cho một khách hàng (một lần), nhưng chẳng đi đến đâu. Thay vì gọt giũa lại vũ khí của mình và tiếp tục tấn công mục tiêu chiến thuật đã chọn, họ lại quay ra theo đuổi những khách hàng mới khác. Chính những thay đổi thường xuyên này là tiếng chuông cáo phó cho cái chết của họ bởi họ sẽ không bao giờ thắng được lực kéo của các mục tiêu đã định.

Theo kinh nghiệm của tôi và những gì tôi đã thấy ở những nhân viên hiệu quả nhất, thành công với khách hàng mới thường là kết quả của sự kết hợp giữa sự kiên trì, sáng tạo, và khả năng phục hồi trong khi vẫn tập trung vào một danh sách có hạn những khách hàng mục tiêu được lựa chọn cẩn thận. Tôi sẽ chia sẻ nhiều hơn về khái niệm lựa chọn mục tiêu tại chương 5.

Họ đến “muộn tiệc”

Trong đời sống xã hội, đi trễ giờ dự tiệc có thể coi là phong cách, nhưng trong khi xây dựng thương vụ mới, đây là lỗi chết người. Nhân viên bán không chủ động làm ra một danh sách các khách hàng mục tiêu thường thấy bản thân ở trong tình trạng đi muộn hay là người cuối cùng thấy cơ hội.

Khi chúng ta tìm đến cơ hội muộn, thường sẽ gặp các khách hàng tiềm năng đã/ đang mua bán và tìm hiểu rồi. Có vài nhà tư vấn bán hàng sẽ nói rằng đây chính là những gì bạn muốn, một người mua chất lượng, hiểu biết, và đã chuẩn bị sẵn sàng. Tôi không thể đồng tình với ý kiến này. Khi chúng ta đến muộn, chúng ta sẽ bị tắc với việc phải phản ứng lại với khách hàng chứ không phải là dẫn dắt họ. Những định kiến ban đầu của họ có thể đã được hình thành. Họ có lẽ cũng đã bắt đầu quá trình định giá. Thay vì việc trở thành một người tạo ra giá trị, hay người giải quyết vấn đề, chúng ta trở thành người bán hàng ngược chiều, và bị coi là các nhà cung cấp hay bán lẻ tiềm năng (sao mà tôi ghét những cụm từ này).

Tình cảnh tồi tệ nhất là chúng ta cuối cùng lại phải chơi trong trò chơi mà các đối thủ của mình đã tiến hành từ lâu. Trên thực tế, trường hợp tồi tệ nhất là khi chúng ta mắc kẹt với việc trả lời thư cho một yêu cầu chào hàng mà đối thủ của mình giúp các khách hàng tiềm năng viết nên! Điều này đã xảy ra với tôi và tin tôi đi, không có gì hay ho khi phải chiến đấu trong trò chơi đã được dàn xếp sẵn cả.

Có nhiều người bán hàng hứng khởi quá mức khi được mời nộp một đơn chào hàng mà họ không trông đợi. Tôi không nói rằng trả lời yêu cầu chào hàng là điều xấu. Điều tôi muốn nói là chúng ta ở vị trí tốt hơn nhiều khi cơ hội nộp đơn chào hàng được tạo ra từ chính những nỗ lực bán hàng chủ động của chúng ta. Chúng ta sẽ xem xét các cạm bẫy của những khách hàng tiềm năng quá tiêu chuẩn trong Chương 9 và kiểm tra sự cần thiết phải cân bằng những nỗ lực bán hàng của ta với khách hàng trong nhiều giai đoạn của chu trình bán hàng trong Chương 14.

Họ có thái độ tiêu cực và tầm nhìn bi quan

Điều này hoàn toàn thông thường, dễ hiểu. Bạn có thể kể tên bất kì người nào thật sự thành công mà lại có một cái nhìn tiêu cực về cuộc sống không? Tôi thì không thể. Và tôi biết rằng chắc chắn tôi không thấy một người quá bi quan nào thành công trong vai trò một người bán hàng. Nếu bạn biết, hãy chia sẻ câu chuyện đấy với tôi nhé. Tôi rất muốn được gặp và học hỏi thêm ở ngôi sao bán hàng tiêu cực bi quan.

Điều quan trọng là: Người bán hàng thắng lợi chịu toàn bộ trách nhiệm cho kết quả của họ. Họ không kêu ca và phàn nàn. Còn những người không đạt chỉ tiêu tạo thêm thương vụ mới thì lại có một danh sách những lý do vững chắc ngay trong tay.

Những người bán hàng lười biếng, tự mãn, lý sự về mặt tâm lý là họ đã thất bại rồi. Chấm hết.

Họ cảm thấy tội lỗi vì giả vờ nỗ lực gọi điện thoại hay gọi cho có

Nhấc điện thoại lên để gọi cho khách hàng tiềm năng thường là nhân tố quan trọng cho việc xóa bỏ rào cản giữa khách hàng và nhân viên bán hàng. Những người kiến tạo thương vụ mới thường biết rằng đây là việc họ cần làm trong khi những người thất bại thường tìm mọi lý do để không phải nhấc điện thoại lên.

Một vài người bán hàng làm giả chuyện này rất tốt. Họ vờ như đang chủ động gọi điện thoại nhưng không thực sự làm như thế. Nói thật sự rõ ràng ra, đây có lẽ là thói quen làm cho tôi dễ dàng ngã quỵ nhất.

Nỗ lực “giả” của tôi bắt đầu sau khi tôi ngồi yên vị trong suốt khoảng thời gian mà tôi đã tính toán chuẩn từ trước. Tôi tạo ra một lỗi chết người là dò qua một hay hai trang tin tức trước khi tôi bắt đầu gọi điện thoại cho khách hàng. Hay tôi sẽ lên LinkedIn nghiên cứu một khách hàng tiềm năng và để những con sâu kiểm tra đống táo của tôi trước. Trước khi tôi nhận ra, tôi đã đang thay đổi đội hình cho đội bóng tưởng tượng của mình, kiểm tra thời tiết cho chuyến đi thăm khách hàng sắp tới. Bốn mươi lăm phút sau, tôi vẫn chưa bắt đầu gọi điện thoại. Và đương nhiên, tôi cũng quên đóng email nên trong khoảng thời gian ấy, vài tin nhắn gửi đến từ các khách hàng và bạn bè thân thiết nhất. Không thể làm ngơ một yêu cầu từ CEO của khách hàng lớn nhất của bạn? Bốn mươi lăm phút nữa lại trôi qua. Trước khi bạn nhận ra, chỉ còn 30 phút nữa trong khoảng thời gian hai giờ bạn dành ra cho những cuộc điện thoại chủ động. Hmm, Tôi bắt đầu thấy đói; tôi nên mời ai đi ăn trưa? Và đấy là cách chúng ta giả mạo những nỗ lực gọi điện thoại. Có ai thấy liên quan không?

Những nỗ lực đáng thương tới từ những người bán hàng thật sự gọi điện nhưng lại quá căng thẳng và không thoải mái thành ra những cuộc gọi này hoàn toàn không tác dụng. Sự thiếu tự tin đã hủy hoại tình trạng tâm lý và sắc thái của giọng nói. Họ nghe như là, tha thứ cho cách nói này của tôi, họ chỉ gọi lấy lệ, quay số, gọi điện, để họ có thể nói là họ đã làm xong việc. Chương 9 sẽ giúp bạn làm chủ một cuộc điện thoại chủ động cho khách hàng tiềm năng.

Rất nhiều nhân viên bán hàng thất bại trong việc phát triển khách hàng mới vì họ giả vờ gọi điện thoại hoặc họ thật sự kém khi gọi điện.

Họ không đáng yêu, không chịu thay đổi phong cách để thích nghi hay có EQ thấp

Hãy hoàn thành mệnh đề này: Mọi người không mua hàng từ những người mà họ ___________. Đúng! Mọi người mua hàng từ những người họ yêu thích. Buồn thay, có những người cố gắng bán hàng mà lại không đáng yêu lắm. Và thực tế thì, đây là một vấn đề.

Có vài người mà trong khi bán hàng, những thói quen, tật xấu hay hơi thở có mùi làm cản đường thành công của họ. Điều này nghe có vẻ tầm thường nhưng là sự thật. Một vài người trong chúng ta cần có một người bạn thành thật để can đảm nói cho ta sự thật rằng chúng ta làm mọi người chán như thế nào. Tôi đã từng làm việc với một người bán hàng cấp cao nhưng lại hoàn toàn là một đống lộn xộn nhúm nhó. Trong suốt cuộc gặp khách hàng, anh ta có thể ngồi trong bàn họp ngả ghế ra sau với một tay để sau gáy cuốn tóc từ phía sau đầu. Cuối cùng, CEO của anh cũng chướng mắt và nói thẳng vào mặt anh ta, “Anh cần phải thay đổi. Những điều này chỉ đang làm hại anh thôi.”

Một nhân tố quan trọng để làm bạn được yêu thích là khi kết nối với khách hàng tiềm năng, bạn phải có phong cách nói chuyện. Chúng ta khác biệt. Một vài người di chuyển và nói nhanh trong khi những người khác thì chỉ bình thường. Một vài người nói to và cảm xúc, và có những người ngược lại, lặng lẽ và bình tĩnh hơn. Có những người có động lực, “đi tới những vấn đề trọng tâm càng nhanh càng tốt”, và lại có những người có đầu óc phân tích muốn nghe mọi thông tin chi tiết và có đủ kiên nhẫn để lắng nghe.

Chỉ số trí thông minh cảm xúc (EQ) là thước đo trí thông minh trong khả năng nhạy cảm và giao tiếp của bạn. Nó liên quan đến khả năng bạn quản lý bản thân, những cảm xúc của mình, các mối quan hệ và nhận thức của mọi người về bạn. Tất cả những điều này đều là vấn đề khá lớn khi bạn làm trong lĩnh vực bán hàng. Người có EQ thấp dù có thông minh và năng nổ thế nào, cũng sẽ gặp khó khăn khi tạo quan hệ với người khác và thế nên họ sẽ phải vật lộn để dựng nên được thương vụ mới.

Trong ngành bán hàng, công việc của chúng ta là kết nối với người mua. Sẽ rất khó khăn nếu ta đối xử với mọi người hệt như nhau một cách thiển cận, mà không quan tâm đến phong cách của họ. Tôi đã từng thấy sự mất liên kết thảm hại trong nhiều cuộc gặp khách hàng. Những người bán hàng liên tục hoạt động, nói nhanh, nhiệt huyết hẹn gặp các khách hàng kín đáo, chuyên môn, thích tìm kiếm dữ liệu. Ồ! Đôi khi những người bán hàng thất bại trong việc phát triển khách hàng mới chỉ đơn giản bởi họ thiếu nhận thức hay những kỹ năng liên quan để giúp họ thích nghi với phong cách của người họ cần nói chuyện. Mục xây dựng quan hệ ở Chương 11 cung cấp một phương pháp đơn giản toàn cầu để tính toán tới phong cách của người mua và chuẩn bị để chỉnh hướng tiếp cận của bạn trong buổi gặp khách hàng.

Thêm một lần nữa, người ta mua hàng từ người mà họ yêu thích và tin tưởng. Một phần công việc của bạn là đảm bảo rằng mình đáng yêu và đáng tin.

Họ không thể thực hiện được một cuộc gặp bán hàng hiệu quả

Trong nhiều trường hợp, điều quan trọng nhất trong những việc ta làm là một cuộc gặp mặt đối mặt để bán hàng. Phần nhiều công việc trong phát triển thương vụ mới của chúng ta là giữ được một cuộc hẹn với khách hàng tiềm năng. Vì chúng ta làm việc quá chăm chỉ cho cuộc gặp này, ta phải nên thực sự hiệu quả khi đứng trước mặt khách hàng đó. Nhưng nhiều nhân viên bán hàng thất bại bởi họ gượng gạo khi phải tổ chức buổi gặp mặt đầu tiên.

Riêng tôi đã tham gia khoảng 2000 cuộc họp bán hàng trong suốt sự nghiệp của mình, khoảng một nửa là với tư cách nhân viên bán hàng và một nghìn cuộc họp còn lại, tôi đóng vai trò bên thứ ba (quản lý hay huấn luyện viên bán hàng). Tôi đã từng thấy những nghệ thuật bán hàng tuyệt vời trình diễn trong những buổi gặp khách hàng chuyên nghiệp tuyệt hảo. Và tôi cũng từng thấy những cuộc gặp gỡ thất bại và bị tàn phá thảm hại theo mọi cách có thể tưởng tượng ra.

Hầu hết các cuộc gặp khách hàng tôi thấy đều không được tổ chức tốt. Nhân viên bán hàng hoặc là đi họp mà không có một kế hoạch chắc chắn, hoặc họ không chia sẻ kế hoạch (lịch trình) của họ với khách hàng. Không tình huống nào là lý tưởng cả, nhưng người ta lại vẫn thường mắc một trong hai lỗi này. Nếu không có một kế hoạch hay lịch trình sắp xếp hợp lý, quyền kiểm soát thường rơi vào tay khách hàng. Người mua cuối cùng lại định hướng cho cuộc nói chuyện và đây không còn là cuộc họp bán hàng dù nó có được khởi xướng bởi người bán đi chăng nữa. Một kết cục khác khi không có một kế hoạch chu đáo là nhân viên bán sẽ lâm vào tình cảnh nói quá nhiều. Hãy tưởng tượng điều đó. Một nhân viên bán hàng lắm chuyện.

Cuộc họp bán hàng thường không hiệu quả vì người bán hàng thường quên mất mục đích của cuộc họp; đó là chúng ta ở đó để tìm ra nỗi đau, những vấn đề tiềm tàng mà chúng ta có thể giải quyết, và những cơ hội mà chúng ta có thể giúp giải quyết. Nhiều người bán hàng vẫn thường nhầm lẫn giữa “trình bày” và “bán hàng”. Họ nói phần lớn thời gian và không hỏi đủ các câu hỏi hay. Thậm chí khi họ nỗ lực thăm dò, nhân viên bán hàng thường không lắng nghe các câu trả lời. Hết lần này đến lần khác, tôi thấy những người mua cố gắng hướng dẫn và gợi ý cho người bán. Mà người bán hàng quá bận rộn trình bày nên không nhận ra, chạy thẳng qua các gợi ý này. Tôi thậm chí còn thấy những người mua cố gắng dừng và định hướng lại cho người bán hàng đến những chủ đề có liên quan hơn, nhưng chỉ làm người bán bị gián đoạn đôi chút hoặc là sẽ nói át luôn những tiềm năng này. Thực sự là như thế.

Chương 10 và chương 11 sẽ cung cấp một cái nhìn toàn diện về cách sắp xếp những cuộc gặp bán hàng thắng lợi.

Họ thích chăm sóc các khách hàng sẵn có

Đây có lẽ là lý do nhạy cảm nhất trong số 16 lý do khiến người bán hàng thất bại trong việc tạo thương vụ mới. Tôi thường phải hét đến mức to nhất khi chia sẻ những ý nghĩ này, và tôi cũng thường phải nhận những bước lùi từ những người quản lý khách hàng thường xuyên gặp nhiều khó khăn nhưng lại thấy phản cảm với những lý luận của tôi.

Nhìn qua thì quan điểm của tôi khá cực đoan. Sao tôi lại dám lớn tiếng rằng nhân viên bán hàng thất bại bởi họ đầu tư quá nhiều thời gian và công sức chăm sóc khách hàng của mình? Cho phép tôi được chỉ cho các quý độc giả quay lại nhìn tựa đề cuốn sách và tựa đề của chương này? Tôi không nói rằng chúng ta không cần phục vụ khách hàng. Nhưng tôi muốn nhấn mạnh rằng phần lớn nhân viên bán hàng thích phục vụ quá mức những khách hàng sẵn có thay vì tìm kiếm những tiềm năng mới. Tìm kiếm những khách hàng mới là cái mà ta cần hỗ trợ nhiều nhất chứ không phải là quản lý những mối quan hệ sẵn có.

Hãy nghe tôi nói, chúng ta đều hiểu điều này. Bạn dễ nói chuyện với người mình đã biết từ trước hơn. Cũng không cần phải suy nghĩ chủ động nhiều để đáp lại một yêu cầu từ khách hàng quan trọng. Những email đến và báo cho chúng ta biết có việc gì đó khẩn cấp cần làm. Điều này làm ta cảm thấy tốt đẹp và hiệu quả. Những việc này cũng sinh lợi và giúp trả các chi phí, đặc biệt khi những chế độ lương thưởng cũng chỉ trả hoa hồng ngang nhau cho khách hàng mà ta vẫn có từ hàng năm trước với khách hàng mà ta chỉ mới mang về hôm qua. Tôi hiểu điều này. Mọi người đều hiểu điều này.

Vấn đề là những nhân viên bán hàng bực mình với chuyện này nhất lại chính là người thất bại thảm hại khi nói đến việc đạt chỉ tiêu khách hàng mới. Tôi thấy nhiều nhân viên bán hàng quan hệ tốt chỉ sống vì sự công nhận của khách hàng. Họ cảm thấy vui vẻ khi được cần đến. Họ nói những thứ như là, “nếu tôi không làm những việc này, thì ai lo bây giờ?” Câu trả lời khác của Người- quản-lý-khách-hàng-thường-xuyên-học-việc là: “Tôi bán nó. Tôi có trách nhiệm. Khách hàng tin tưởng tôi.” Tuyệt vời. Khách hàng tin tưởng bạn. Tôi đánh giá cao giá trị của việc duy trì mức độ hài lòng của khách hàng. Nhưng việc của tôi là chỉ ra chi phí cơ hội của một người bán hàng dành 95% thời gian ngồi vỗ về những khách hàng sẵn có, điều này nghe giống như là vai trò của đội chăm sóc khách hàng hơn là nhiệm vụ của đội bán hàng.

Họ bận rộn để trở thành công dân tốt

Lý do này làm tôi gặp vấn đề với những người bạn bên quản lý nhân sự và cảnh sát văn hóa doanh nghiệp. Tương tự như lý do trước, nhìn bề ngoài thì làm một công dân tốt dường như là điều vô hại. Tham gia hội đồng tổ chức tiệc Halloween hay đại diện cho đội bán trong các nhiệm vụ đảm bảo an toàn chung thì có gì xấu nào? Trên quan điểm của tôi, thì rất nhiều thứ tai hại. Có vài người trong lĩnh vực bán hàng còn thích tự nguyện đi cọ nhà xí hơn là ngồi với một người lạ và hỏi một vài câu hỏi về công việc của họ cũng như đối diện với khả năng bị từ chối.

Có rất nhiều điều để nói về “lòng tốt” hiện nay. Người ta bị đánh giá bởi việc họ đối xử với mọi người tốt đẹp như thế nào và họ có thể đóng góp gì cho cả đội. Những điều này nghe đều tốt cả. Nhưng tôi có thể tự tin mà viết rằng hiếm khi nào những người được bầu là “dễ chịu nhất, vị tha nhất của đội” lại là người lôi kéo được nhiều thương vụ mới nhất. Hoàn toàn ngược lại, những người tốt nhất này thường xuyên biểu hiện kém hơn. Những người gặp khó khăn khi nói không hay khi giao việc cho người khác thường đẩy những nỗ lực phát triển bán hàng xuống đáy của danh sách những việc cần làm của họ.

Những người bán hàng thích thực hiện những yêu cầu của khách hàng trong suốt quá trình sản xuất, hay là người mà tất cả mọi người đều gọi đến yêu cầu giúp đỡ khi iPhone của họ ngừng đồng bộ hóa với email của công ty, đảm bảo sẽ không đứng đầu danh sách những người mang lại nhiều thương vụ mới nhất. Bảo đảm chắc chắn. Những nhân viên bán hàng hàng đầu thường ích kỷ một cách hiệu quả với thời gian của họ. Họ không gặp vấn đề gì khi thẳng thừng ngắt một cuộc nói chuyện phí thời gian với đồng nghiệp. Khi những tay săn khách hàng thấy máy photocopy bị kẹt giấy, anh ta sẽ không mở hộp máy và bắt đầu đọc ma trận những hướng dẫn. Anh ta sẽ đá cửa máy photo và hét gọi người khác làm những thứ vớ vẩn này hết kẹt bởi anh ta có một đề nghị bán hàng lớn phải hoàn thành hôm nay.

Làm một người công dân tốt và hòa đồng có thể làm cho bạn thấy được yêu quý, nhưng không có nhiều khả năng điều này sẽ giúp bạn giành thêm nhiều khách hàng mới. Chúng ta sẽ xem xét việc đảm bảo về thời gian dành cho việc bán hàng là ưu tiên hàng đầu của bạn trong Chương 14.

Họ không làm chủ quá trình bán hàng của mình

Những nhân viên bán hàng không có một bức tranh tưởng tượng rõ ràng về “con đường đến khách hàng” hay không thể làm rõ quá trình bán hàng của họ thường phải vật lộn để lấy một hợp đồng mới. Khi chúng ta không làm chủ được quá trình bán hàng, nhiều khả năng chúng ta cuối cùng sẽ phải tuân theo những trình tự tiến hành của người mua. Và không ngạc nhiên gì, các cách làm của người mua thường sẽ đặt chúng ta vào những tình huống bấp bênh không có lợi.

Tôi thấy tình trạng này diễn ra theo nhiều cách khác nhau khi nhân viên bán hàng làm mọi thứ khách hàng tiềm năng của họ yêu cầu. Đây dường như là điều đúng đắn vì khách hàng yêu cầu bạn làm những điều này, nhưng không phải vì thế mà điều này là đúng đắn.

Thi thoảng khách hàng tiềm năng sẽ mời bạn đến thuyết trình. Thuyết trình là một trong những từ hay làm cho tôi sởn da gà. Tôi sẽ giải thích điều này kỹ hơn và kể cho các bạn kinh nghiệm đau đớn nhất trong sự nghiệp bán hàng của tôi tại Chương 13.

Khi tôi nghe thấy một nhân viên bán hàng nói về một “buổi thuyết trình,” tôi đã học được cách hỏi một loạt các câu hỏi: Chúng ta đã nghiên cứu những gì? Chúng ta sẽ thuyết trình cho ai, và chúng ta biết gì về họ? Tại sao chúng ta lại được yêu cầu thuyết trình? Đáng thất vọng thay, câu trả lời tôi thường nhận được là khách hàng tiềm năng yêu cầu đội bán hàng thuyết trình tổng quan về các khả năng và chúng ta đã đồng ý làm điều này. Cho đến thời điểm này chúng ta vẫn chưa làm nhiệm vụ gì liên quan đến bán hàng cả và không thể trả lời những câu hỏi tôi đã đặt ra. Nhưng vì một lý do nào đó, những nhân viên bán hàng vẫn rất hăng hái tham gia thuyết trình và phơi bày mọi chuyện mà không biết bất kỳ điều luật nào. Đây là một ví dụ về việc chúng ta sẽ rơi vào các trình tự tiến hành của người bán như thế nào.

Một ví dụ khác là người bán yêu cầu chào giá từ rất sớm trong quá trình bán hàng, đôi khi chỉ sau cuộc họp đầu tiên. Nhân viên bán hàng, người thường bị đánh giá bằng số lượng và giá trị của các đề nghị, đã sẵn sàng hợp tác. Tôi muốn đưa ra ý kiến để thảo luận rằng chào giá quá sớm trong quy trình bán hàng (hay còn gọi là Hội chứng chào giá trước thời hạn) thường cho ra những đề nghị kém lý tưởng và đặt người bán hàng vào thế bất lợi. Một vài nguy hiểm tiềm tàng của việc ra đề nghị quá sớm bao gồm: việc không xác định được những tiêu chuẩn để người bán ra quyết định, và vấn đề cơ bản thực sự thúc đẩy yêu cầu phải đặt hàng.

Dù là thuyết trình trước khi nghiên cứu khách hàng và tạo dựng mối quan hệ hay chào giá trước khi hiểu rõ bức tranh toàn cảnh, kết quả là như nhau: Không làm đủ và tuân theo quy trình bán chắc chắn sẽ hạn chế tính hiệu quả của những nỗ lực bán hàng và dĩ nhiên là làm giảm tỷ lệ thành công của chúng ta.

Họ không sử dụng và bảo vệ lịch làm việc của mình

Đừng ngạc nhiên là với tất cả những ứng dụng, công nghệ, công cụ và trò chơi mà chúng ta có ngày nay, quản lý thời gian vẫn còn là một chủ đề nóng đến vậy. Chẳng phải là đã gần 30 năm kể từ ngày Franklin Planner là tâm điểm của mọi giận dữ? Bốn trăm đô để mang một bản kế hoạch nặng gần 20 cân!

Vẫn câu chuyện đó, chỉ khác về thời gian. Nhắc đến bán hàng và tìm kiếm khách hàng tiềm năng, lịch làm việc là một vấn đề quan trọng. Nói một cách đơn giản, hầu hết mọi người trong lĩnh vực bán hàng đều dễ dàng bị phân tán tư tưởng khỏi bất kỳ thứ gì liên quan đến việc theo đuổi khách hàng mới. Hiếm người bán hàng nào lại đã viết ra được một bản kế hoạch kinh doanh và còn hiếm hơn khi muốn tìm người có kế hoạch làm việc tuân theo bản kế hoạch này.

Người bán hàng tài năng có thể thành công trong việc tìm được khách hàng mới thường không làm như vậy bởi họ không muốn từ bỏ thời gian chủ động tìm kiếm khách hàng. Tôi sẽ nói điều này một lần nữa: Không ai sinh ra đã ở trong chế độ tìm kiếm cả. Không một ai cả. Tôi chưa bao giờ thấy một người bán hàng nào tìm ra được mười lăm phút rảnh rỗi và nói rằng, “Này, thật tuyệt là tôi có thời gian rảnh đấy. Để tôi lấy danh sách khách hàng mục tiêu và gọi vài cú điện thoại xem tôi có thể liên lạc được với khách hàng mới và sắp xếp một vài cuộc hẹn không nhé.” Chưa bao giờ điều này xảy ra.

Chỉ có những người bán hàng thường xuyên dành thời gian trong lịch của mình để tìm kiếm khách hàng mới có thể thành công trong việc lấy thêm đơn hàng mới. Chương 14 sẽ xem xét kỹ càng về việc tạo và thực hiện kế hoạch tấn công.

Họ ngừng việc học hỏi và phát triển

Một trong các thầy giáo của tôi đã nói rằng nếu anh không tiến lên, nghĩa là anh đang chết dần đi. Có vẻ như một phần lớn lực lượng bán hàng ngày nay đang hấp hối. Vì bạn đang đọc quyển sách này, những gì tôi sắp chia sẻ ở đây không áp dụng cho bạn, nhưng tôi kinh ngạc bởi có quá ít những người bán hàng xem họ như dân chuyên nghiệp và còn ít hơn nữa những người đầu tư vào sự phát triển của chính bản thân họ. Phần lớn nhân viên bán hàng không đọc bất kì thứ gì về bán hàng. Không sách vở, không nhật ký, hay tạp chí. Tôi thường nghe thấy những nhận xét như “Hoặc là bạn có thể bán hàng, hoặc là không thể.” Hay “Tôi đã làm việc này từ ngày vài khách hàng của tôi còn chưa sinh con ấy. Không có gì tôi không biết về bán hàng cả.” Wow! Ngạo mạn, thiếu hiểu biết và ít thành tựu là một tập hợp nguy hiểm và xấu xí.

Mỗi tuần tôi học thêm một điều mới. Tôi theo dõi hàng tá cố vấn bán hàng trên Twitter và bỏ ra khoảng thời gian vài chục phút mỗi tuần để đọc thông tin trên blog của họ – những thứ này đều miễn phí và có thể truy cập 24/7 chỉ với một cú click chuột hay một lần chạm nhẹ trên màn hình Ipad. Tôi nghĩ không hề quá khi nói rằng hầu hết mọi người trong ngành bán hàng có thể sẽ thấy một sự thay đổi toàn diện nếu họ đầu tư một hay hai giờ đồng hồ mỗi tuần đọc sách kinh doanh và các bài báo chuyên nghiệp giúp họ phát triển nghề nghiệp. Chúng ta sẽ không tới bác sĩ nào mà không đọc tạp chí y khoa để bắt kịp những nghiên cứu mới nhất hay không lên máy bay nào mà phi công chưa được qua đào tạo bồi dưỡng. Vậy thì điều gì làm chúng ta nghĩ rằng mình có thể trở thành những nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, hiệu quả nếu chúng ta ngừng học hỏi?

Những khách hàng tiềm năng bận rộn hơn bao giờ hết (giúp chính bản thân bạn bằng cách nhặt cuốn sách tuyệt vời của Jill Konrath Bán hàng SNAP: Gia tăng tốc độ bán hàng và giành nhiều thương vụ mới với các khách hàng ngày nay) và cũng ngại ngần với các nỗ lực bán hàng của chúng ta hơn bao giờ hết. Chúng ta phải liên tục mài sắc các kỹ năng và nâng cao sự khéo léo. Những người không sẵn sàng đầu tư nhiều khả năng sẽ bắt đầu thất bại nhanh hơn nhiều.

Thành thật mà nói họ không thích hợp với công việc này

Đây là lý do nan giải nhất để chia sẻ bởi đó là lý do rất cá nhân. Tôi không thích phải nói điều này với người khác, nhưng với tư duy chân thực và hàng năm trời quan sát bắt buộc tôi nói rằng: Một vài người không thích hợp để thành công trong vị trí săn đuổi khách hàng.

Tôi đã có vài lần kinh nghiệm. Tôi được mời đến một tổ chức để giúp đỡ tăng sản lượng bán và thấy những thành viên của một đội bán hàng vật vã năm này qua năm khác. Thế nhưng, họ vẫn ở trong đội đó và được giao nhiệm vụ tìm khách hàng mới.

Nghe có vẻ điên rồ nhưng một vài người quan hệ quá tốt để thành công trong vai trò phát triển khách hàng mới. Mike, anh nói rằng thành công trong các mối quan hệ có thể thực sự làm giảm hiệu suất bán hàng? Vâng, tôi đang nói thế đấy. Những tay săn khách hàng phải thường xuyên đối mặt với các xung đột, nguy cơ, và những lời từ chối. Những người có quan hệ tốt (bao gồm những người bán hàng) không thể chịu đựng được những căng thẳng và xung đột thường xuyên tồn tại khi cố gắng mở cánh cửa mới và thuyết phục những khách hàng tiềm năng thay đổi ý kiến, làm hỏng một mối quan hệ với một nhà cung cấp hiện tại, và chuyển những thương vụ của họ sang cho chúng ta. Phát triển thương vụ mới đòi hỏi phải đẩy lùi được mọi sự phản kháng. Một vài người không thể thấy thoải mái khi làm việc này. Họ mới nghe một câu trả lời “Không” là lập tức nói “Cám ơn vì đã dành thời gian cho tôi” rồi cúp máy và bỏ đi. Tôi xin lỗi, nhưng nếu một nhân viên bán hàng với tư tưởng đó nằm trong đội chăm sóc khách hàng, thì người lãnh đạo thật là ngốc nghếch khi nghĩ rằng một cá nhân như thế có thể mang lại được một thương vụ mới.

Một kiểu người khác có thể sẽ phải vật lộn rất khó khăn để tồn tại trong lĩnh vực săn khách hàng là kiểu người có đầu óc phân tích cao và hết lòng vì khách hàng. Người có đầu óc phân tích thích sở hữu tất cả mọi dữ liệu và thông số trước khi hành động. Nhiều người trong số họ luôn muốn chuẩn mực, và nỗi sợ hãi lớn nhất của họ là bị sai điều gì hay làm bẽ mặt bản thân. Vậy thì, tôi có tin tốt này dành cho bạn. Làm việc với những thương vụ mới có thể rất lộn xộn. Phần nhiều những ai đã làm việc này đủ lâu đều có những câu chuyện đáng xấu hổ về những thất bại, lỗi lầm và rủi ro – tất cả những điều làm người có óc phân tích thấy vô cùng khó chịu. Bán hàng là hành động, và ngồi một chỗ phân tích không phải là một phẩm chất mang lại thương vụ mới thành công. Bất kỳ khi nào tôi chia sẻ ý kiến này với đội bán hàng, thường sẽ có người tiếp cận tôi sau đó và cảm ơn tôi về sự thất bại trần trụi này. Họ bị bẫy vào một vai trò mà họ không biết là không hề phù hợp với họ, nhưng e ngại không dám thừa nhận điều này. Hãy nghe tôi nói, không ai muốn sống khốn khổ trong một nghề nghiệp không hề liên quan đến định hướng tài năng tự nhiên của bản thân cả.

Dù là chương này có giọng điệu tiêu cực và nhiều tin xấu, tôi hy vọng chúng ta đều xem xét bản thân, thái độ và cách cư xử của mình. Tôi khuyến khích các bạn dành thời gian một vài phút để lướt qua toàn bộ danh sách ở phần kết luận của chương này. Hãy nhìn vào gương và hỏi ý kiến của một vài người bạn hay đồng nghiệp nữa. Đôi khi, chúng ta gặp khó khăn để đánh giá đúng bản thân mình, nhưng có người hiểu chúng ta và quan tâm đến thành công của chúng ta có thể đưa ra những góc nhìn rõ ràng hơn.

Điều gì trong 16 lý do khiến nhân viên bán hàng thất bại trong phát triển thương vụ mới đang cản trở thành công của bạn?

1. Bạn không cần phải tìm kiếm khách hàng, bạn không biết cách để làm hay chưa nhìn thấy ai làm mẫu chuẩn cho mình.

2. Bạn mất quá nhiều thời gian chờ đợi – chờ đợi công ty hay chờ đợi những tài liệu mới, chờ chỉ đạo rõ ràng hơn hay chờ sự nhận thức của khách hàng.

3. Bạn cho phép mình trở thành tù nhân của hy vọng vào một vài hợp đồng quý giá và ngừng quá trình làm việc để tạo ra cơ hội mới.

4. Bạn không thể kể một câu chuyện bán hàng hiệu quả.

5. Bạn cảm thấy khủng khiếp trong việc lựa chọn và tập trung vào các khách hàng mục tiêu.

6. Bạn đến muộn tiệc và phải chơi trong trò chơi mà người khác đã khởi xướng trước.

7. Bạn trở nên tiêu cực và bi quan.

8. Bạn hoặc là đang giả vờ gọi điện thoại hay có thể nói chuyện điện thoại tốt hơn nhiều về những gì bạn đang làm.

9. Bạn không trở nên đáng để người khác yêu thích và không chịu điều chỉnh cho phù hợp với phong cách của người mua.

10. Bạn không thực hiện một cuộc họp bán hàng hiệu quả.

11. Bạn chăm sóc và giám sát những khách hàng sẵn có của mình.

12. Bạn quá bận rộn để thành người công dân tốt và giúp đỡ mọi người khác

13. Bạn không làm chủ được quy trình bán hàng và rơi vào trình tự tiến hành của những người mua.

14. Bạn không sử dụng lịch trình làm việc của mình thật tốt và không bảo vệ thời gian của mình.

15. Bạn ngừng việc học hỏi và phát triển bản thân.

16. Bạn không thích hợp với việc tìm kiếm và săn lùng thương vụ mới.

Chương 3TRÁCH NHIỆM CỦA CÔNG TY TRONG VIỆC BÁN HÀNG THÀNH CÔNG

T

rong chương 2 chúng ta đã để cá nhân người bán hàng vào ghế nóng. Bây giờ đã đến lúc để chiếu ánh đèn sân khấu vào công ty và những trách nhiệm của nó trong thành công của việc bán hàng. Hãy công bằng. Mọi thứ không phải đều nằm trên vai của nhân viên bán hàng. Có hàng dãy dài những nhân tố ngoài tầm kiểm soát của nhân viên và tổ chức bán hàng. Những nhân tố này có thể là vật cản đường để triển khai một kế hoạch tấn công bán hàng thành công. Và những nhân tố này đáng được chỉ ra ngay ở đây.

Tôi thường chỉ được đưa đến một công ty khi muốn gia tăng nhanh chóng hiệu quả của tổ chức bán hàng hoặc khi đội bán hàng không hoạt động theo như cách họ đáng ra phải thế, trong lĩnh vực mang lại thương vụ mới. Bởi trong thâm tâm tôi đã là một người bán hàng, tôi thường thiên vị cho nhân viên bán hàng. Tôi tự hào thừa nhận điều này. Máu chảy trong tôi là máu bán hàng. Đầu tiên và quan trọng nhất, tôi nhìn nhận nhiều trường hợp trước tiên là qua lăng kính của người đi săn khách hàng và sau đó là qua con mắt của một giám đốc bán hàng hay cố vấn bán hàng.

Những thiên vị này có hiệu quả khi tôi xây dựng các mối quan hệ và bắt đầu huấn luyện nhân viên bán hàng. Họ tin tưởng tôi bởi tôi là một trong số họ. Hay là bởi vẻ ngoài của vị trí nghề nghiệp của tôi, các giám đốc cấp cao và CEO cũng lắng nghe tôi thật lòng (hầu hết các trường hợp là thế). Qua một thời gian khá lâu, tôi học được là những thứ thường bị coi là lý do lý trấu, than thở khi nhân viên nêu ra thì thường lại được coi là những khuyến cáo, kiến nghị sáng suốt nếu được người ngoài trình bày. Những ý nghĩ giống nhau đến từ nhiều người khác nhau ở nhiều vị trí khác nhau. Đúng là bụt chùa nhà không thiêng. Điều này đúng hơn bao giờ hết.

Tại sao huấn luyện bán hàng lại thành tư vấn bán hàng

Mục tiêu cơ bản của hợp đồng đầu tiên của tôi với một công ty thường là huấn luyện đội bán hàng, hay ít nhất là một số thành viên của đội này, bao gồm lãnh đạo và quản lý bán hàng. Không gì hấp dẫn tôi hơn việc giúp nhân viên và quản lý bán hàng thành công trong việc lấy thêm hợp đồng mới. Tôi đã chỉ ra 16 lý do không ngọt ngào khiến cho nhân viên bán hàng thất bại và sẽ huấn luyện các bạn trong suốt các chủ đề của cuốn sách này. Đó là niềm đam mê của tôi và những gì tôi thích làm.

Nhưng trong nhiều trường hợp, một sự chuyển đổi thú vị xuất hiện khi mối quan hệ huấn luyện của tôi với đội bán hàng tiến triển. Khi tôi tiếp tục hỏi các câu hỏi, dành thời gian với từng thành viên của đội và trong các buổi họp nhóm, đi lang thang trên các hành lang, và thậm chí tham gia các cuộc họp bán hàng, một bức tranh xuất hiện khác với những gì tôi được nghe từ quản lý cấp cao, người ký hợp đồng với tôi. Tôi không ám chỉ là họ đang lừa tôi, nhưng tôi nhận ra sau hàng tá cuộc họp rằng thường có nhiều hơn một phía của câu chuyện vì sao kết quả bán hàng không đạt được như nó đáng phải thế. Không liên quan đến chính trị doanh nghiệp và không sợ mất việc (a, đây là tự do của người ngoài không phải nhân viên!), tôi tìm hiểu sâu thêm và tiếp tục mở các trang bìa, thường ở đằng sau đó ẩn giấu một vài vấn đề nghiêm trọng chống lại việc bán hàng. Đó là khi những gì ban đầu là công tác huấn luyện bán hàng chuyển thành hợp đồng tư vấn toàn diện. Các giám đốc và CEO thực sự muốn sửa chữa những vấn đề về bán hàng, đón chào những hướng dẫn và cảm ơn người ngoài trung thực có thể giơ tấm gương đủ gần để họ nhìn thấy tại sao đội của họ không đạt được kết quả mong muốn. Hãy cùng xem xét một vài những vấn đề phổ biến cản trở thành công của các tổ chức bán hàng.

Bán hàng theo chiến lược: Ngài CEO, làm ơn hãy làm việc của ngài để tôi có thể làm việc của tôi!

Một trong những vấn đề không thể tranh cãi để một tổ chức bán hàng thành công trong việc tìm được khách hàng mới là sự minh bạch. Tôi chưa thấy một cá nhân hay đội bán hàng nào có thể mang lại thành công trên thị trường mà không có một bức tranh rõ ràng nhất về nhiệm vụ của họ. Công việc của đội bán hàng là phải nhận chiến lược rõ ràng và thực hiện nó một cách hoàn hảo trên thị trường. Nhân viên bán hàng không nên vừa làm vừa phải tạo ra chiến lược này. Ở nơi tôi đến, đây là nhiệm vụ của CEO, là phải định ra và làm rõ chiến lược của công ty. Cần thiết phải báo cho đội bán hàng những thông tin về:

► Lý do tồn tại của chúng ta

► Định hướng mà công ty đang tiến đến và tại sao đây lại là con đường đúng đắn

► Chúng ta bán cái gì và tại sao chúng ta lại bán sản phẩm này

► Chúng ta theo đuổi thị trường nào và vị trí của chúng ta ở đâu trên những thị trường đó

► Tình hình chung về cạnh tranh và chúng ta xếp ở đâu so với các chào mời cạnh tranh và tại sao chúng ta lại tốt hơn hay khác biệt

► Tại sao giá của chúng ta là phù hợp cho những giá trị mà chúng ta tạo nên trên thị trường chúng ta đang theo đuổi và so với các đối thủ mà chúng ta đang đối mặt

Nhân viên bán hàng hay tổ chức bán hàng đều phải được biết thật rõ những câu trả lời cho từng gạch đầu dòng ở trên. Đáng buồn thay, có nhiều khi tôi lại không thấy có những câu trả lời này. Lý do cơ bản mà tôi rời khỏi vị trí trước của tôi – người đứng đầu bộ phận bán hàng, là bởi công ty đó không thể trả lời những câu hỏi này và những cố gắng sẽ thành vô ích khi hướng dẫn đội bán hàng qua vùng đất hoang vu như thế. Khi điều này xảy ra, 100 phần trăm những thất bại bán hàng là tại người CEO, chứ không phải là quản lý bán hàng, và đương nhiên không phải nhân viên kinh doanh. Nhiệm vụ của người bán hàng không phải là xác định chiến lược. Việc của chúng ta là thực hiện chiến lược rõ ràng đã được CEO định ra. Ngài CEO, hãy làm việc của ngài để chúng tôi có thể làm việc của mình.

Coi thường người bán hàng: Vứt rác lên bàn quản lý bán hàng

Một vài tổ chức định hướng theo việc bán hàng, một vài tổ chức khác thì không. Trong một vài công việc đầu tiên của tôi, người bán hàng chỉ đạo cả thế giới. Những gì nhân viên bán hàng cần, họ sẽ có được ngay. Tôi và người anh em của mình đã kéo công ty nhựa nhỏ bé đó từ trên xuống dưới. Chúng tôi là đồng phạm. Tôi đi ra thị trường và bảo anh những gì cần thiết để lấy được một hợp đồng. Anh hỗ trợ tôi ở văn phòng và đảm bảo chắc chắn rằng những khách hàng và tôi sẽ được phục vụ tốt. Là giám đốc bán hàng, tôi không bao giờ cảm thấy công ty không ủng hộ toàn lực cho những cố gắng bán hàng của mình. Sau đó, ở công ty tiếp thị sản phẩm trực tiếp, tôi bắt đầu hiểu đầy đủ một công ty định hướng theo sản lượng bán hàng là như thế nào. Nhân viên bán hàng gần như là hoàng gia vậy. Họ có phòng làm việc tốt hơn, được kính trọng hơn, có lương cao hơn, và gần hơn với lỗ tai của CEO. Bất kì khi nào có tranh chấp giữa nhân viên bán hàng và nhân viên hành chính, hay với tài chính, nhân viên bán hàng luôn an toàn hàng đầu. Đây là môi trường lý tưởng cho bán hàng và tạo nên một văn hoá bán hàng thắng lợi cũng như những tăng trưởng tuyệt vời về doanh số.

Tôi khá thất vọng khi biết rằng những kinh nghiệm của tôi khá đặc biệt. Hầu hết các công ty có cái nhìn về bán hàng rất thấp, không giống như những công ty mà tôi làm vua làm chúa. Tại nhiều tổ chức, bản hoà âm những lời phàn nàn về đội bán hàng có thể làm cho bạn phát điên. Có nhận xét nào sau đây nghe quen thuộc với bạn không?

“Nhân viên bán hàng dùng quá nhiều sản phẩm mẫu.” “Đội bán hàng không dùng những nguyên liệu mà chúng ta cung cấp cho họ.” “Đội bán hàng đang phê duyệt quá nhiều khách trả lại hàng.” “Người của anh không tham gia cuộc họp cả công ty vào thứ ba hàng tuần.” “Làm sao mà anh ta lại lôi khách hàng triệu đô đó đến bữa tối đắt tiền như thế?” “Những nhân viên bán hàng đã làm xong giấy tờ và công việc hành chính vào cuối tuần chưa?” Anh đã thấy đơn chào hàng chúng ta gửi chưa? Quá khủng khiếp.” “Nhà máy thực sự sẽ làm hỏng đơn đặt hàng lớn này mất; lôi một vài nhân viên bán hàng đến để giúp đỡ và đóng gói lại những cái hộp này đi; mà họ cũng đang chẳng làm gì còn gì.” “Tại sao anh ta lại bay đến Nashville khi lái xe chỉ mất có năm tiếng?” “Bảo với nhân viên bán hàng là họ có thể chở hàng mẫu của họ riêng đấy” “Cô ta boa đến 18% trong khi chính sách của chúng ta nói rõ là chỉ được boa 15% thôi.” “Khách hàng đó đang phàn nàn về nhân viên bán hàng không gọi lại cho ông ta trong vòng ba mươi tám giây.” Và vân vân…

Đủ rồi! Dù cho bất kì lý do gì, trong quá nhiều công ty người bán hàng bị đối xử như là kẻ thù và là vấn đề. Điều này là sai; không có lợi gì cả, và đương nhiên là không làm tăng sản lượng kinh doanh.

Quản lý bán hàng cũng thường không được đối xử kính trọng như anh ta đáng được. Một vài năm trước, tôi là giám đốc bán hàng cho một nhà phân phối 90 triệu đô la trong hoàn cảnh kinh tế khó khăn. Sau một năm hướng dẫn tổ chức bán hàng bốn mươi người này, chúng tôi lại tái cơ cấu để cắt giảm chi phí do sự sụt giảm nghiêm trọng về nhu cầu sản phẩm của mình. Là một phần trong giải pháp cắt giảm chi phí, tôi đồng ý để tên mình làm quản lý bán hàng trong một công ty con. Vậy nên, cùng với công việc của cả đội, tôi cũng trực tiếp quản lý sáu người bán hàng tuyến trên và chuyển văn phòng của mình ra địa điểm của họ.

Chủ tịch công ty con này là một gã thích kiểm soát đến từng chi tiết. Anh ta là một người tử tế, cá nhân tôi thích anh ta. Nhưng anh ta lại rất coi thường nhiệm vụ bán hàng, và kết quả là công ty coi bàn của quản lý bán hàng là “sọt rác” có thể giải quyết mọi vấn đề. Trong ngày làm việc thứ hai, tôi nhận được một cú điện thoại đến máy cầm tay của mình từ một khách hàng giận dữ. Có một vài vấn đề về chất lượng một sản phẩm và khách hàng này bắt đầu làm tôi điên đầu với đủ loại câu hỏi kỹ thuật. Trong khi người này tiếp tục nói và nói, tôi tự hỏi làm sao mà anh ta lại có được số điện thoại cầm tay của mình. Công ty có một đội dịch vụ khách hàng đạt tiêu chuẩn, một quầy cung cấp những chuyên gia về sản phẩm, một chuyên gia kỹ thuật về lắp đặt sản phẩm, và sáu nhân viên bán hàng chuyên nghiệp hơn tôi trong việc giải quyết vấn đề này với khách hàng. Không có lý do gì mà vấn đề này cuối cùng lại ở trên bàn tôi, và đương nhiên là không dẫn đến một cuộc gọi đến máy cầm tay của tôi.

Triển khai các kỹ năng điều tra không chuyên của mình, tôi phát hiện ra nhân viên dịch vụ khách hàng cung cấp số của tôi.

Tôi hỏi cô ta hai câu hỏi: Cô có thể nói cho tôi điều gì khiến cô nghĩ rằng tôi có thể trả lời hợp lý những câu hỏi kỹ thuật của khách hàng này trong ngày làm việc thứ hai của tôi ở đây? Và tại sao cô lại cung cấp số điện thoại của tôi cho khách hàng lớn thứ 248 của công ty? Không chớp mắt, cô ta trả lời tôi rằng tất cả vấn đề đều được đưa đến cho quản lý bán hàng. Không còn như vậy nữa, bạn thân mến, không phải thế đâu. Tất cả các vấn đề vẫn thường được đưa cho quản lý bán hàng, đó là lý do vì sao đội bán hàng của bạn thất bại thảm hại.

Gánh nặng dịch vụ và tổ hợp thợ săn – nông dân trong vai trò bán hàng

Tôi không hy vọng được giải thưởng khoa học tên lửa cho việc này nhưng tôi tin rằng đây là vấn đề lớn nhất cản trở thành công của việc phát triển thương vụ mới. Khi tôi bắt đầu xem xét kỹ càng một khách hàng để giúp đánh giá tại sao những nhân viên bán hàng của công ty lại không kiếm được các thương vụ mới theo đúng như hiệu suất mong đợi, trong hầu hết các trường hợp, tôi có thể thấy được những quan sát sáng suốt sau: Đội bán hàng dành rất ít thời gian để chủ động làm việc với các khách hàng mục tiêu cho thương vụ mới. Kết luận làm rung động trái đất: ít nỗ lực = ít thành quả.

Ba trong số những khách hàng hiện nay của tôi tức giận vì người của họ không mang lại được hợp đồng mới. Tuy nhiên, trong cả ba trường hợp, họ đều đặt một gánh nặng dịch vụ khách hàng rất lớn lên vai người bán. Mỗi doanh nghiệp đều hoàn toàn khác biệt, nhưng cả ba đều đòi hỏi người của họ đầu tư khá nhiều thời gian để làm dịch vụ khách hàng – báo giá, nhận đặt hàng, chữa cháy, giải quyết các vấn đề dịch vụ khách hàng, trông nom các dự án trong sản xuất, vân vân. Một lần nữa, tôi hoàn toàn ủng hộ việc làm cho các khách hàng hiện tại hài lòng và giữ chân các khách hàng. Nhưng lãnh đạo cao cấp thì không thể có cả hai thứ. Đừng thuê tôi để huấn luyện đội bán hàng tăng cường khả năng nhuần nhuyễn trong phát triển thương vụ mới và rồi không cho họ thời gian để làm việc đó.

Tổ hợp vai trò bán hàng kết hợp giữa thợ săn và nông dân là hình mẫu của những doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tôi hiểu rằng không có giải pháp dễ dàng. Nếu có thì ai cũng đã làm thế cả rồi. Nhưng tôi muốn thật rõ ràng ở đây: Đây là vấn đề duy nhất làm giảm kết quả phát triển thương vụ mới, hơn bất kì vấn đề nào khác ngày nay.

Tôi sẽ dùng đi săn và đi câu làm những phép ẩn dụ để minh hoạ cho luận điểm của mình. Đầu tiên, hãy nói về đi săn. Có rất ít những tay thợ săn thành công. Hầu hết các tổ chức sẽ đồng ý rằng chỉ khoảng 10 đến 15 phần trăm đội bán hàng của họ có thể được xếp vào loại những tay thợ săn hạng A, có thể thường xuyên dựa vào để đem về những hợp đồng mới hết năm này qua năm khác. Tuy nhiên, hầu hết các công ty đều đồng ý rằng những nông dân bán hàng cứng, hay còn gọi là quản lý khách hàng thường xuyên, đang có nhiều hơn rất nhiều. Vấn đề họ gặp phải rất hợp lý. Họ thiếu những hợp đồng mới bởi họ thiếu những tay săn hợp đồng hiệu quả. Điều này đúng không? Vậy thì đây là câu hỏi của tôi: Nếu chúng ta có ít tay săn khách hàng tốt đến vậy, chúng ta sẽ không đạt chỉ tiêu có thêm thương vụ mới, thì tại sao chúng ta lại giao cho số ít những tay thợ săn này quá nhiều những công việc chăm sóc khách hàng thường xuyên như vậy? Đặc biệt là khi chúng ta đều đồng ý rằng có quá nhiều quản lý khách hàng thường xuyên. Bây giờ hãy nói đến câu cá. Hãy tưởng tượng bạn ở trong một doanh nghiệp bán hải sản. Chúng ta câu những con cá khổng lồ như cá kiếm và bán cá đã được chế biến đầy đủ cho khách hàng. Giả thiết là chỉ có một người trong chín nhân viên giỏi việc bắt cá. Tám người còn lại ngồi chơi và thỉnh thoảng gặp may, như vậy thực tế thì chỉ có một ngôi sao sáng luôn mang về những con cá to. Nhưng vì một lý do nào đó, mô hình kinh doanh của chúng ta chỉ định rằng ngôi sao bắt cá to phải làm rất nhiều công việc sau khi bắt cá. Thực tế, doanh nghiệp quy định rằng anh ta phải mang cá về văn phòng và vì anh ta bắt nó, anh ta phải làm sạch nó. Sau khi làm sạch anh ta phải chuẩn bị và nấu nó hợp với khẩu vị của những người khách trong buổi tối hôm đó. Sau khi nấu cá, ngôi sao sẽ tự hào phục vụ con cá to anh ta bắt được cho các vị khách. Và khi bữa tối kết thúc, chúng ta đòi hỏi ngôi sao phải dọn bàn, rửa bát, và giúp lau nhà bếp. Tóm lại, người đó có 25 phần trăm thời gian để bắt cá.

Thôi được, điều gì sai trong câu chuyện này? Ngu ngốc, phải không nào? Có gì khác với cách hầu hết các đội bán hàng cỡ trung ngày nay đang hoạt động không? Chúng ta phàn nàn rằng chúng ta không câu được nhiều cá như mình mong muốn nhưng người câu cá giỏi nhất chỉ có 25 phần trăm thời gian để bắt cá. Và chúng ta bắt anh ta phải làm mười công việc khác nữa mà những người khác có khả năng và sẵn sàng làm.

Chúng ta ngu ngốc đến mức nào? Hãy trả lời tôi. Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta giải phóng ngôi sao bắt cá? Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng ta loại bỏ phần lớn những gánh nặng sau khi bắt được cá cho ngôi sao bắt cá? Có phải anh ta sau đó sẽ có thể dành nhiều thời gian hơn để tìm những chỗ tốt hơn để câu cá? Thay vì rửa bát, anh ta có thể có thời gian để mài giũa kỹ năng câu cá và trở nên hiệu quả hơn hiện tại. Người giỏi nhất của chúng ta sẽ bắt được bao nhiêu nếu chúng ta ủng hộ những nỗ lực của anh ấy và sắp xếp để anh ta sử dụng 75 phần trăm thời gian câu cá chứ không phải chỉ là 25 phần trăm?

Tôi hiểu rằng hầu hết các tổ chức bán hàng đều không được sắp đặt để hoạt động như vậy. Nhưng tôi cũng hiểu rằng hầu hết các tổ chức cũng không đạt thành công trong việc giành các thương vụ mới như họ muốn. Tôi mệt mỏi vì phải nghe về các hệ thống hiệu quả và truyền thống. Có lẽ đã đến lúc phải làm công việc khó khăn là phá bỏ những mô hình không còn hoạt động và xây dựng lại với một góc nhìn mới mẻ.

Chế độ chiết khấu bán hàng không hợp lý và hữu dụng

Nhân lúc đang giải quyết những chủ đề nhạy cảm, tôi muốn tiếp tục đề cập đến vấn đề dây điện thứ ba (với những ai không phải dân thành thị, dây điện thứ ba tải điện cho tàu điện ngầm, và cường độ dòng điện qua dây đủ để thắp sáng một thành phố nhỏ). Cũng như chăm sóc y tế thường được ví với dây điện thứ ba trong chính trị, chạm đến vến đề này, sẽ chết ngay lập tức. Nào chúng ta hãy nói về chiết khấu bán hàng.

Chiết khấu là một chủ đề rắc rối vì bạn làm việc với kế sinh nhai của con người và mọi người từ giám đốc tài chính đến một tân binh bán hàng đều căng thẳng khi thảo luận về việc thay đổi nó. Tôi hiểu điều này và tôi cũng đã trải qua rất nhiều sự thay đổi chế độ chiết khấu khi là một nhân viên, tôi đặc biệt nhạy cảm về việc những thay đổi này ảnh hưởng đến cả đội như thế nào và thậm chí đến những người giỏi nhất ra sao. Nhân viên bán hàng thông minh làm việc theo chế độ chiết khấu. Chấm hết. Đây là lý do hàng đầu để công ty phải đảm bảo chắc chắn rằng chế độ này điều chỉnh những biểu hiện mà chúng ta muốn nó điều chỉnh.

Chế độ chiết khấu gây cho tôi hai sự khó chịu lớn. Đầu tiên là hoa hồng phần trăm cố định hay cơ bản. Và thứ hai là cách đối xử với tất cả nhân viên giống nhau về mặt chiết khấu.

Nói chung, tôi dần tin rằng phần lớn chiết khấu bán hàng đều được cố định (hay còn gọi là chiết khấu bán hàng cơ bản). Có rất nhiều sách và dịch vụ tư vấn chỉ dành để nói về hoa hồng, thế nên tôi sẽ không vờ như sẽ nói tất cả mọi thứ về vấn đề này ở đây. Tuy nhiên, quan điểm chính của tôi là không có đủ phân biệt giữa những gì những người giỏi nhất và kém nhất kiếm được. Các nghiên cứu liên tục chỉ ra rằng những người bán hàng hàng đầu hứng khởi với cạnh tranh, doanh thu dựa trên đầu tư (hay doanh thu dựa trên nỗ lực), và cơ hội để kiếm nhiều tiền hơn nữa. Lý thuyết đơn giản của tôi chỉ ra rằng kết quả càng có khả năng biến động nhiều thì chiết khấu nên phải càng cao. Nếu đây là một thương vụ chắc chắn, với ít khả năng sẽ có thêm hay mất đi hợp đồng nào, thì chế độ hoa hồng không nên biến động nhiều và có phần trăm chiết khấu cơ bản cao. Tuy nhiên nếu kết quả có thể thay đổi mạnh, thì nên có chế độ chiết khấu cũng biến đổi mạnh tương tự thế.

Quá nhiều lần tôi thấy những người không đạt chuẩn thì được trả quá mức và những người giỏi nhất thì được trả ít tiền. Hãy đọc lại câu vừa rồi và nghĩ về những hậu quả của nó. Tôi đang tranh luận là hầu hết những chế độ chiết khấu làm ngược lại những gì chúng ta muốn: giữ lại những người làm việc kém hiệu quả và làm những người giỏi nhất tìm việc làm ở chỗ khác, nơi mà chiết khấu cân bằng hơn với những gì người ta đạt được. Mô hình như thế là ngu ngốc.

Điều khó chịu thứ hai liên quan đến việc giành thương vụ mới nhiều hơn. Ở các công ty nơi nhân viên bán hàng giữ một quyển sổ kinh doanh, thì thường là hoa hồng được tính dựa trên tổng số bán của nhân viên đó. Đây là một bài toán đơn giản: Số hàng bán được X tại hoa hồng Y = Tổng số chiết khấu. Tôi không đồng ý với sự thật rằng mọi thương vụ bán hàng được đối xử như nhau. Từ quan điểm của giám đốc tài chính, tôi có thể hiểu được. Một đồng doanh thu sẽ là một phần trăm nhất định trong tổng lợi nhuận thu được và tiền được tính theo phần trăm đó để trả cho nhân viên bán vì những chi phí bán hàng. Một đồng là một đồng.

Tôi muốn tranh luận rằng trong khi cố gắng lấy thêm nhiều tài khoản khách hàng mới và gây ảnh hưởng đến hoạt động của những nhân viên bán hàng bị điều khiển bởi đồng tiền, một đồng chẳng phải là một đồng đâu. Nếu tôi béo, ngu ngốc và hạnh phúc với một danh sách các khách hàng (tôi được đưa cho hay tôi tự đạt được), và tôi tận hưởng cuộc sống mà danh sách này mang lại, hãy giải thích cho tôi vì sao tôi lại không sốt sắng chăm sóc những khách hàng sẵn có này. Nếu cơ sở những khách hàng sẵn có là một phần quan trọng tất yếu của tiền lương hàng năm mà công ty vẫn trả một khoản như nhau không thay đổi mỗi năm cho đến khi tôi duy trì được danh sách này, bạn có thể cá rằng ưu tiên hàng đầu của tôi sẽ là làm mọi thứ có thể để làm cho khách hàng vui vẻ và tiếp tục mua hàng của tôi. Tại sao tôi lại phải nghĩ đến chuyện rời mắt khỏi khoản thu nhập này và làm bản thân xao nhãng bằng việc chạy theo các thương vụ mới – những thương vụ mà tôi sẽ phải tốn hàng đống thời gian và năng lượng để theo đuổi?

Một lần nữa, công ty nói rằng họ muốn mọi người tập trung vào việc lôi kéo khách hàng mới. Nhưng cũng như gánh nặng chăm sóc khách hàng và tình trạng quản lý khách hàng thường xuyên, chế độ lương bổng không được lập nên để khuyến khích những hành động mà đội ngũ lãnh đạo nói rằng họ muốn. Nếu chúng ta thực sự muốn tạo động lực cho nhân viên bán hàng theo đuổi và ký hợp đồng mới thì chế độ chiết khấu phải nói lên được điều này, to tát và rõ ràng. Nói một cách khó nghe hơn, ăn cây nào, rào cây ấy.

Tôi là một người hâm mộ những chế độ lương giảm chiết khấu hoa hồng cho những tài khoản sẵn có theo thời gian và thưởng thêm hoa hồng cho những thương vụ mới được ký kết. Hợp lý. Kế hoạch tiền lương phải đi theo các mục tiêu kinh doanh. Hãy giảm sự hấp dẫn lương cố định hàng năm theo thời gian để khuyến khích thêm nhiều tay săn hơn nữa. Và lái chúng về đích bằng cách trả hoa hồng hào phóng cho năm đầu của những hợp đồng mới.

Mất niềm tin, quản lý vi mô và đối xử với đội bán hàng như trẻ con

Cuối cùng, tôi muốn chỉ ra trách nhiệm của công ty trong việc tạo ra một văn hóa doanh nghiệp thúc đẩy thành công kinh doanh. Bán hàng là một nghề đặc biệt. Đồng nghiệp cũ của tôi tại công ty tư vấn đầu tiên là một kỳ tài trong việc tạo ra văn hóa bán hàng. Donnie liên tục thuyết giáo về tầm quan trọng của việc tạo một không khí bán hàng vui vẻ, năng động, cạnh tranh, hướng đến hiệu quả và làm xiêu lòng người khác. Bán hàng cũng là vấn đề tình cảm nhiều như nó là vấn đề về lý trí, anh đã nói vậy. Tôi biết điều anh nghĩ nhưng không thể nắm được toàn bộ tầm quan trọng của khái niệm này bởi tôi chỉ làm việc trong lĩnh vực văn hóa bán hàng tích cực, kể cả thời gian làm việc cho anh trước khi chúng tôi cùng kinh doanh.

Qua thời gian, tôi đã thấy ngày càng nhiều công ty với văn hóa bán hàng yếu kém. Tôi đã thấy những kiểm soát viên lộng hành, trừ hoa hồng mà ít khi có lời giải thích cho nhân viên bán hàng. Tôi đã thấy phó giám đốc bán hàng bị điều khiển bởi sự sợ hãi, đe dọa và sỉ nhục. Tôi đã thấy những CEO tin tưởng mù quáng rằng họ là những chuyên gia bán hàng có thể giảng giải cho nhân viên bán hàng chính xác cách phải tiếp cận khách hàng tiềm năng và thực hiện việc đó như thế nào. Và gần đây nhất, tại một khách hàng cũ, tôi chứng kiến trường hợp tồi tệ nhất của việc mất lòng tin, quản lý vi mô, và đối xử với nhân viên bán hàng như trẻ con mà bạn có thể nghĩ ra.

Tôi được giới thiệu cho khách hàng này và có một vài cuộc nói chuyện điện thoại thêm với vị giám đốc trước khi bắt đầu công việc. Đó là một công ty nhỏ bán các sản phẩm cao cấp. Công ty này đã đuổi sạch đội ngũ nhân viên bán hàng và khi tôi đến họ bắt đầu huấn luyện một quản lý bán hàng trẻ tuổi và một đội bán hàng mới toanh. Có một vài vấn đề xảy ra trong suốt vài ngày đầu tại trụ sở chính của khách hàng. Đây là một đoạn trích từ một ghi chú tôi đã gửi cho chủ tịch công ty sau tháng đầu tiên:

Một trong những kết luận lớn mà tôi rút ra trong tháng đầu tiên của công việc này là chúng ta phải tạo nên một văn hóa bán hàng tích cực tại Superior, Inc. Có một cảm giác không ổn chung giữa các thành viên của đội bán hàng, gồm cả Terry (quản lý bán hàng)…

Tôi cũng cảm thấy một làn sóng ngầm của văn hóa chống đối bán hàng tại công ty này. Nhiều chỉ trích về các nhân viên bán hàng nhận được trong việc giải quyết các khiếu nại của khách hàng, yêu cầu hàng mẫu, không đặt được hẹn với khách hàng, không viết được đơn đặt hàng, vân vân…

…Tôi nghĩ phải để một người ngoài cảm nhận được và nói rằng văn hóa chống lại đội bán hàng trong công ty là một vấn đề nghiêm trọng. Nếu không thay đổi, những hành động này sẽ ngăn các quản lý cấp cao xây dựng được một đội bán thành công như họ mong muốn.

Nỗi tức giận của tôi với khách hàng này và giám đốc của họ tăng đến đỉnh điểm. Ông ta đối xử với nhân viên bán hàng như thể họ là trẻ con, không cho họ đưa ra cả những quyết sách kinh doanh vô hại về thị phần và khách hàng của họ. Tôi trở nên rất khó chịu với vai trò mà mình đang nắm giữ. Tôi không cảm thấy rằng mình nói lên được quan điểm của chính mình và bắt đầu tự hỏi liệu tôi có nên duy trì mối quan hệ này. Ngài chủ tịch bắt đầu nói về đội bán hàng gần đây nhất mà ông ta “thuê nhầm” và khả năng cần thiết phải thay thế phần lớn đội bán hàng một lần nữa. Tôi cũng nhận ra rằng những lời tư vấn của tôi không được nhìn nhận hay làm theo gì cả. Ngài chủ tịch chỉ đơn thuần sử dụng tôi để huấn luyện con người và nâng cao quá trình bán hàng của họ,

Vào lúc đó tôi vừa mới quay trở lại từ cuộc họp, nơi tôi ngồi nghe Alan Weiss giảng. Alan là một nhà tư vấn và huấn luyện viên đầy năng lực cho các tư vấn viên khác. Ông chia sẻ những điều đánh trúng tâm lý của tôi và hoàn toàn đúng trong trường hợp của tôi: Nếu bạn không thể cải thiện được hoàn cảnh của khách hàng, bạn không nên lấy tiền của họ nữa. Tôi biết là ông ta nói đúng. Tôi quyết định từ chối khách hàng của mình và đó là nỗ lực lần cuối cùng để thức tỉnh vị giám đốc này. Hy vọng của tôi là ông ta sẽ hiểu rằng tôi cảm thấy những gì tôi thấy là đủ mạnh để rời khỏi công ty của ông ta. Tôi để lại cho ông ta những dòng suy nghĩ này:

Bán hàng không phải là kế toán. Đó cũng không phải là việc giữ kho. Vì những điều này, bán hàng không giống một nghề nào khác. Bán hàng là công việc mà con người kết nối với những người khác. Khi nhân viên bán hàng gặp một khách hàng, cách cư xử của họ, niềm tự hào của họ về công ty, năng lượng của họ, sự tự tin của họ, khả năng của họ để kết nối riêng với người bán đều ảnh hưởng rất nhiều. Người bán phải tin tưởng vào công ty và họ phải làm việc với cả trái tim để thành công.

Nhưng tôi lại thấy chính xác những điều ngược lại tại Superior. Gần như có một sự kì thị với đội bán hàng, và ông có thể cảm thấy những cảm giác tiêu cực của những nhân viên này với công ty đang dần lớn lên. Đây không phải là công thức để thành công trong việc bán hàng, và cũng làm cho huấn luyện bán hàng trở thành việc vô nghĩa. Chúng ta có thể dành tất cả thời gian ta muốn để làm câu chuyện bán hàng sắc bén và hướng dẫn cách để thực hiện một cuộc gặp khách hàng chuyên nghiệp. Những thứ này đều vô nghĩa nếu nhân viên không có đam mê với công việc của họ.

Như tôi đã chia sẻ trong trang đầu của tờ ghi nhớ này, tôi không nghĩ là lứa nhân viên bán hàng ngài tuyển tiếp sau đây sẽ thành công hơn bao nhiêu trừ khi phải có những thay đổi quan trọng về văn hóa và cấu trúc cho đội bán.

Tôi thực sự nghĩ những dòng tôi viết về việc huấn luyện bán hàng sẽ là vô nghĩa nếu những nhân viên bán hàng không có nhiệt huyết với nghề. Đây là sự thực. Bạn phải muốn nó! Cũng quan trọng như việc có một chiến lược rõ ràng, và một chế độ lương bổng hợp lý, công ty có một phần trách nhiệm phải tạo ra một môi trường thúc đẩy những nhân viên bán hàng lành mạnh, tích cực, và nhiệt tâm.