Vượt Qua Khủng Hoảng

Chương 1: PHẢN ỨNG DÂY CHUYỀN: TĂNG CHẤT LƯỢNG, TĂNG NĂNG SUẤT, GIẢM CHI PHÍ, CHIẾM LĨNH THỊ PHẦN

Ai là kẻ dám dùng những lời không tri thức, làm mờ ám các mưu định của ta? – Job 38:2.

Mục đích . Mục đích của chương này là làm rõ vấn đề của hệ thống ổn định ở một nhà máy sản xuất, lý giải rằng do hệ thống đã ổn định nên việc cải tiến chất lượng sản phẩm là trách nhiệm của nhà quản lý. Các ví dụ sẽ được nêu ra ở các chương sau.

Một vài câu truyền miệng. Ở Mỹ, người ta truyền nhau rằng chất lượng và năng suất không bao giờ song hành và một doanh nghiệp không thể đồng thời đạt được cả hai yêu cầu trên. Một nhà quản lý sản xuất thường nói đó là vấn đề hoặc thế này hoặc thế kia. Theo kinh nghiệm của họ, nếu nâng cao chất lượng, họ sẽ bị chậm tiến độ sản xuất. Nếu đẩy nhanh tiến độ sản xuất, họ phải chấp nhận hy sinh chất lượng. Đây sẽ là kinh nghiệm của họ khi họ không biết chất lượng là gì cũng như làm thế nào để đạt được nó.

Nâng cao chất lượng, chuyển dịch sự lãng phí về ngày công lao động và công suất máy thành việc sản xuất sản phẩm có chất lượng và dịch vụ tốt hơn. Kết quả thu được là một phản ứng dây chuyền – chi phí thấp hơn, vị thế cạnh tranh được nâng cao, người lao động hài lòng hơn với nghề nghiệp, công ăn việc làm được tạo ra ngày càng nhiều hơn.

Bạn tôi, Tiến sĩ Yoshikasu Tsuda, trường Đại học Rikkyo tại Tokyo, trong thư viết cho tôi từ San Francisco ngày 23 tháng 3 năm 1980 đã phát biểu rõ ràng về mối quan hệ giữa chất lượng và năng suất như sau:

Tôi đã dành một năm ở 23 nước Bắc bán cầu. Ở đó, tôi đã đi thăm nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp và nói chuyện với nhiều nhà tư bản công nghiệp.

Ngày nay châu Âu và Mỹ, mọi người ngày càng quan tâm đến chi phí về chất lượng và hệ thống kiểm tra chất lượng. Nhưng ở Nhật, chúng tôi lại đang đặc biệt quan tâm đến việc nâng cao chất lượng với việc sử dụng các phương pháp mà ngài đã khởi xướng … khi chúng tôi nâng cao chất lượng, năng suất cũng nâng cao, giống như ngài đã nói với chúng tôi vào năm 1950 là việc đó sẽ xảy ra.

Tiến sỹ Tsuda cho rằng, các nhà sản xuất công nghiệp phương Tây chấp nhận nâng cao chất lượng tới khi nào những số liệu chỉ ra cho họ thấy rằng nếu tiếp tục nâng cao chất lượng thì lợi nhuận sẽ bị ảnh hưởng. Như ai đó đã từng hỏi “Chúng ta nên duy trì chất lượng thấp đến mức nào mà không làm mất khách hàng?” Câu hỏi với chỉ vài từ nhưng chứa đựng hàng núi những hiểu lầm. Nó gây ra sự hiểu lầm điển hình của các nhà quản lý Mỹ. Ngược lại, các nhà quản lý Nhật Bản tiến lên phía trước và cải tiến quy trình không cần quan tâm đến những con số. Nhờ đó, họ nâng cao năng suất, giảm chi phí và chiếm lĩnh thị trường.

Khơi dậy từ Nhật Bản. Việc quản lý tại một số công ty ở Nhật được quan sát từ năm 1948 đến 1949 cho thấy việc nâng cao chất lượng một cách tự nhiên và chắc chắn là nguồn gốc của việc tăng năng suất. Quan sát này do một số kỹ sư Nhật Bản thực hiện. Họ là những người đã nghiên cứu các tác phẩm về quản lý chất lượng do những kỹ sư từ Bell Laboratories (là tổ chức nghiên cứu và phát triển của Tập đoàn Alcatel-Lucent, trước đây là Công ty Điện thoại và Điện tín Mỹ. Bell Labs có trụ sở tại Murray Hill New Jersey) cung cấp, sau đó họ tiếp tục làm việc tại Bộ tham mưu của Tướng MacArthur. Các tác phẩm bao gồm cuốn Economic control of Quality of Manufactured Product (Quản lý Kinh tế Chất lượng sản phẩm của Nhà sản xuất) của Walter A. Shewhart (Van Nostrand, 1931; Hiệp hội Kiểm soát Chất lượng Mỹ bổ sung tái bản năm 1980). Kết quả thu được rất thú vị, cho thấy năng suất thật sự được tăng lên khi những biến đổi giảm đi, như đã được tiên đoán bằng các phương pháp và tư duy logic nêu trong tác phẩm của Shewhart. Từ kết quả cuộc viếng thăm của các chuyên gia nước ngoài đến Nhật Bản vào mùa hè năm 1950, chuỗi phản ứng dây chuyền dưới đây đã ăn sâu ở Nhật Bản như là một phong cách sống. Chuỗi phản ứng dây chuyền này luôn xuất hiện trên bàn nghị sự trong tất cả những cuộc họp của các nhà quản lý hàng đầu Nhật Bản kể từ tháng 7 năm 1950

Công nhân sản xuất ở Nhật Bản, cũng như ở bất kỳ nơi nào trên thế giới, đều biết về chuỗi phản ứng dây chuyền này. Họ cũng hiểu rằng nếu sản phẩm hỏng được đưa đến tay người tiêu dùng thì doanh nghiệp sẽ mất thị phần và họ sẽ mất việc.

Một khi chuỗi phản ứng dây chuyền được áp dụng trong quản lý ở Nhật Bản, tất cả các nhà quản lý ở đó, từ năm 1950 trở đi đều có chung một mục tiêu đó là nâng cao chất lượng sản phẩm.

Biểu đồ quy trình sản xuất (Hình 1). Nếu chỉ tranh luận suông về chất lượng thì kết quả đạt được chẳng đáng kể. Cần thiết phải hành động. Hãy bắt đầu với biểu đồ hình 1. Nguyên vật liệu và thiết bị cho quá trình sản xuất bắt đầu từ bên trái. Tôi cũng đã từng giải thích là cần phải cải thiện chất lượng đầu vào. Hãy cộng tác với những nhà cung cấp như là các đối tác lâu dài trung thành và tin cậy để nâng cao chất lượng nguyên vật liệu đầu vào và giảm chi phí.

Khách hàng là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ dây chuyền sản xuất. Chất lượng của sản phẩm phải đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng.

Các nhà quản lý là người đầu tiên chú ý đến chất lượng sản phẩm. Ý muốn về chất lượng phải được các kỹ sư và những người khác chuyển tải thành các kế hoạch, chỉ dẫn kỹ thuật, thử nghiệm, sản xuất. Nguyên lý ở đây là, cùng với chuỗi phản ứng dây chuyền được đề cập ở trang 3, biểu đồ quy trình sản xuất ở hình 1 và các kỹ thuật được giảng dạy cho hàng trăm kỹ sư đã khởi đầu sự biến đổi của các ngành công nghiệp Nhật Bản (có thể tham khảo thêm ở phần phụ lục). Một kỷ nguyên kinh tế mới đã bắt đầu.

Các nhà quản lý học hỏi về trách nhiệm cải thiện chất lượng ở tất cả các khâu sản xuất. Các kỹ sư cũng nghiên cứu trách nhiệm của họ, nghiên cứu các phương pháp thống kê đơn giản nhưng hiệu quả, qua đó tìm ra sự tồn tại các tác nhân đặc biệt gây ra sự biến đổi, do vậy việc cải thiện liên tục các quy trình là cần thiết (mục 5, trang 79). Nâng cao chất lượng sản phẩm trở thành vấn đề cấp bách với sự tham gia toàn diện của:

Toàn bộ doanh nghiệp: tất cả các cơ sở sản xuất, các cấp quản lý, các kỹ sư, công nhân, nhà cung cấp, tất cả những ai có liên quan.

Toàn quốc: bao gồm mọi hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ – các hoạt động thu mua, thiết kế và tái thiết kế sản phẩm và dịch vụ, thiết bị đo đạc, hoạt động sản xuất, nghiên cứu khách hàng.

Chúng ta có phải là quốc gia nghèo đói? Thực tế vào những năm 1950, Nhật Bản là một nước có cán cân thương mại thâm hụt. Nhật Bản ngày đó, cũng như bây giờ, trống rỗng về tài nguyên thiên nhiên – dầu mỏ, than, quặng sắt, đồng, mangan, thậm chí cả gỗ. Hơn nữa, Nhật Bản khét tiếng thế giới về sản xuất các mặt hàng tiêu dùng kém chất lượng với giá rẻ mạt. Nhật Bản phải xuất khẩu hàng hoá để nhập khẩu thực phẩm và thiết bị. Đất nước này chỉ có thể thắng trong cuộc chiến này bằng chính chất lượng sản phẩm do họ sản xuất. Khách hàng từ đây sẽ đóng vai trò quan trọng nhất trong dây chuyền sản xuất (Hình 1). Đây là một thách thức đầy khó khăn cho các nhà quản lý hàng đầu tại Nhật Bản.

Nhật Bản là một ví dụ đáng học tập. Bất kỳ quốc gia nào có đủ những con người với kỹ năng quản lý tốt, làm ra các sản phẩm theo đúng năng lực của họ và phù hợp với nhu cầu của thị trường sẽ không thể là một quốc gia nghèo. Sự giàu có về tài nguyên thiên nhiên không phải là tiền đề cho sự thịnh vượng. Sự giàu có của một quốc gia phụ thuộc vào con người, kỹ năng quản lý và Chính phủ của quốc gia đó hơn là phụ thuộc vào nguồn tài nguyên thiên nhiên của mình. Vấn đề là phải tìm ra phương thức quản lý tốt. Sẽ là sai lầm nếu áp dụng phong cách quản lý kiểu Mỹ vào một quốc gia thân Mỹ.

Thế nào là quốc gia kém phát triển nhất thế giới? Đó là quốc gia với hàng triệu người có kỹ năng và có kiến thức, không có việc làm, thậm chí một con số khủng khiếp hơn những người với kỹ năng và kiến thức không được tận dụng, sử dụng sai, hoặc lạm dụng ở mọi vị trí trong tất cả các ngành công nghiệp. Ngày nay nước Mỹ có thể là quốc gia kém phát triển nhất trên thế giới.

Tham chiếu các dịch vụ Chính phủ. Hầu hết các dịch vụ do Chính phủ cung cấp, không tồn tại thị trường. Đối với các dịch vụ mà thị trường có thể cung cấp, cơ quan đại diện của Chính phủ nên cung cấp các dịch vụ đó một cách hiệu quả với tiêu chuẩn được pháp luật quy định. Việc cung cấp các dịch vụ Chính phủ phải đạt được nét độc đáo. Việc liên tục cải thiện chất lượng các dịch vụ công sẽ nhận được sự ủng hộ của người dân Mỹ và duy trì sự tồn tại của dịch vụ đó đồng thời giúp ngành công nghiệp tạo ra nhiều việc làm hơn.

Một ví dụ đơn giản: Một vài số liệu rút ra từ kinh nghiệm bản thân có thể minh chứng cho những điều sẽ xảy ra khi chúng ta nâng cao chất lượng. Một cậu học sinh cũng có thể hiểu được những con số đó. Người giám sát xưởng sản xuất biết rõ dây chuyền sản xuất có vấn đề. Anh ta chỉ giải thích rằng công nhân của xưởng (24 người) mắc lỗi quá nhiều: nếu những công nhân đó không mắc lỗi, sẽ không có vấn đề gì xảy ra.

Bước đầu tiên là thu thập dữ liệu kiểm tra và vẽ đồ thị biễu diễn mức độ sản phẩm hỏng hàng ngày trong vòng sáu tuần qua

Biểu đồ liên tục này cho thấy sự biến đổi ổn định ngẫu nhiên trên và dưới đường trung bình. Do vậy, có thể dự đoán số sản phẩm bị hỏng và mức độ biến đổi hàng ngày. Điều này có ý nghĩa như thế nào? Nó chỉ ra rằng đây là một hệ thống ổn định sản xuất ra các sản phẩm hỏng (Chương 11). Bất kỳ sự cải tiến quan trọng nào phải bắt nguồn từ chính hệ thống và trách nhiệm của các nhà quản lý. Mong muốn, cầu khẩn, van nài công nhân sản xuất làm tốt hơn sẽ hoàn toàn vô nghĩa.

Các nhà quản lý có thể làm gì? Những nhà từ vấn đưa ra khuyến nghị, dựa trên kinh nghiệm của những người phụ trách công việc và những người có trách nhiệm kiểm tra. Những nhân viên này, chính họ có thể cũng không hiểu đúng mức loại công việc nào nên làm còn loại nào thì không. Người quản lý và hai giám sát viên cuối cùng đồng ý với khả năng và cùng làm việc về vấn đề này. Với phương pháp vừa làm vừa thử, sau bảy tuần, họ đưa ra các bước công việc với những ví dụ và những hạng mục phải làm theo và những hạng mục không phải làm, niêm yết cho mọi người cùng tham khảo. Các dữ liệu thu thập sau đó cho thấy tỷ lệ sản phẩm hỏng đã giảm xuống 5%, được thể hiện ở bảng trên và minh họa bằng đồ thị bên phải trên hình 2.

Kết quả đạt được

Chất lượng tăng

Tỷ lệ sản phẩm tốt tăng 6%

Chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm giảm

Lợi nhuận tăng

Khách hàng hài lòng hơn với sản phẩm

Mọi người đều hài lòng hơn trong công việc

Các kết quả đạt được ngay lập tức (sau bảy tuần): chi phí giảm xuống nhưng với cùng một đội ngũ công nhân sản xuất, cùng áp lực sản xuất, không có đầu tư mới vào máy móc thiết bị.

Đây là một ví dụ về tăng năng suất lao động đạt được bằng sự thay đổi hệ thống, gọi là việc cải tiến quy trình sản xuất, do các nhà quản lý thực hiện, nhằm giúp mọi người làm việc thông minh hơn nhưng không nặng nhọc hơn.

Nhưng cũng rất có thể các kết quả đó đạt được do một nhân tố khác mà chúng ta không thấy. Có thể là người quản đốc phân xưởng trong những ngày đó, khi bị gây áp lực về sản xuất đã chấp nhận các sản phẩm không đạt yêu cầu để hoàn thành chỉ tiêu được giao, tránh kiểm tra sản phẩm, lừa dối công nhân và người kiểm tra về những công việc được làm và không được làm.

Bước tiếp theo: chúng ta loại bỏ 5% sản phẩm hỏng. Bằng cách nào? Đầu tiên, chúng ta thấy rằng các điểm trên đồ thị chỉ ra sự biến đổi ổn định xung quanh mức trung bình mới là 5%; do vậy, một lần nữa, bất kỳ sự biến đổi quan trọng nào phải bắt nguồn từ bản thân hệ thống. Dưới đây là một số chỉ dẫn để kiểm tra:

Nguyên vật liệu đầu vào không đảm bảo.

Một số thiết bị hoạt động không ổn định.

Vẫn còn một số vướng mắc trong việc xác định công việc nào cần làm và công việc nào không cần làm.

Lưu trữ các dữ liệu dưới dạng đồ thị trong hai tuần về tỷ lệ sản phẩm bị hỏng do từng công nhân làm ra có thể là một cách khôn ngoan. Các tính toán có thể chỉ ra rằng một vài công nhân đã nằm ngoài tầm kiểm soát so với các công nhân khác. Nếu điều đó xảy ra, hãy kiểm tra xem liệu việc đào tạo thêm có giúp ích gì cho họ hoặc nên chuyển họ làm các công việc khác (Chương 8). Hãy kiểm tra kỹ lưỡng nguyên vật liệu đầu vào. Liệu chúng có phải là nguyên nhân làm hỏng sản phẩm? Tình trạng bảo trì máy móc ra sao?

Có 24 công nhân trên dây chuyền sản xuất. Nhân viên kiểm tra chất lượng sẽ lấy mẫu kiểm tra mang theo mình, kiểm tra một sản phẩm, ghi lại kết quả, sau đó lấy mẫu khác kiểm tra tiếp. “Cô làm gì với những tấm phiếu mà cô đã điền vào? Tôi hỏi. Nhân viên kiểm tra chất lượng trả lời: “Tôi đặt chúng lên đống sản phẩm này và khi đống sản phẩm trở nên quá cao, tôi đổ nửa dưới vào thùng rác.”

“Tôi có thể lấy nửa đầu?” Tôi hỏi. Cô ấy cười.

Chúng tôi lấy nửa trên, là phần chúng tôi thu được những tấm phiếu trong sáu tuần lễ gần đây nhất, chúng cho chúng tôi các điểm trên đồ thị nửa bên trái của Hình 2.

Một ví dụ khác: giảm chi phí sản xuất.

Trích dẫn từ bài nói chuyện ở Rio De Janeiro vào tháng 3 năm 1981 của Chủ tịch công ty Nashua, ông William E. Conway:

Tại Công ty Nashua, thành công lớn đầu tiên đã đến vào tháng 3 năm 1980: đó là việc nâng cao chất lượng và giảm chi phí trong sản xuất giấy than.

Lớp phủ nền nước chứa các chất hoá học khác nhau được phủ lên một súc giấy đang chuyển động. Nếu số lượng lớp phủ hợp lý, khách hàng sẽ hài lòng khi giấy than vẫn cho những nét rõ ràng sau vài tháng sử dụng. Đầu phủ sẽ phủ một lượng khoảng 3,6 pao chất phủ khô lên 3.000 feet vuông giấy với tốc độ tuyến tính khoảng 1.100 feet mỗi phút trên súc giấy khổ 6 hoặc 8 feet. Nhân viên kỹ thuật lấy mẫu giấy và viết thử để kiểm tra mức độ đậm nhạt của nét viết. Những lần thử như vậy được thực hiện cả khi giấy vừa được phủ xong và sau khi giấy được sấy theo cách mà khách hàng sử dụng. Khi các thử nghiệm cho thấy màu của các nét quá đậm hoặc quá nhạt, nhân viên vận hành sẽ điều chỉnh tăng hoặc giảm lượng chất phủ. Thường xuyên dừng máy để điều chỉnh lượng chất phủ đã trở thành một phần của quá trình sản xuất. Những lần dừng máy như vậy làm tăng chi phí.

Các kỹ sư biết rằng trọng lượng trung bình của lớp phủ quá cao, nhưng không biết làm cách nào để giảm bớt vật liệu mà vẫn tránh được rủi ro phủ thiếu. Đầu phủ mới, giá trị tới 700.000 đô-la, được cân nhắc. Tuy nhiên, bên cạnh khoản đầu tư 700.000 đô-la, là mất thời gian lắp đặt và vẫn tồn tại rủi ro đầu phủ mới cũng không cho lớp phủ đồng nhất và tiết kiệm hơn thiết bị đang sử dụng.

Vào tháng 8 năm 1979, người quản lý nhà máy đã yêu cầu được giúp đỡ. Người ta phát hiện ra rằng đầu phủ, nếu không bị ảnh hưởng, thật sự đã cho những số liệu chứng tỏ sự hoạt động khá tốt ở mức trung bình 3,6 pao lượng phủ khô, cộng trừ 0,4.

Loại bỏ các tác nhân khác nhau gây ra sự biến đổi, đánh dấu các điểm nằm ngoài giới hạn cho phép, giảm lượng chất phủ nhưng vẫn duy trì chất lượng phủ ổn định. Đến tháng 4 năm 1980 lượng chất phủ đã giảm xuống mức trung bình 2,8 pao trên 3.000 feet vuông, mức thấp nhất là 2,4 và cao nhất là 3,2, nhờ đó tiết kiệm được 0,8 pound trên 3.000 feet vuông giấy (3,6 – 2,8), hoặc 800.000 đô-la mỗi năm với khối lượng và chi phí hiện tại.

Cần lưu ý rằng những gì mọi người đã làm là tuân theo Nguyên tắc 2 và Nguyên tắc 3, làm tăng rất lớn độ sai lệch của lớp phủ, ngược hoàn toàn với những gì mà họ đang cố gắng đạt tới.

Đổi mới để cải tiến quy trình. Phần còn lại trong câu chuyện của ngài Conway cũng hết sức thú vị. Việc kiểm soát số liệu mở ra cánh cửa cho việc đổi mới kỹ thuật. Nếu không có việc kiểm soát số liệu, quy trình sản xuất sẽ rơi vào tình trạng hỗn độn và dư âm của nó sẽ che phủ bất kỳ nỗ lực nào nhằm đem lại sự cải biến. Với những số liệu có được, các kỹ sư và các nhà hoá học trở nên đổi mới, sáng tạo. Bây giờ họ đã có một quy trình rõ ràng. Họ điều chỉnh thành phần hoá học của chất phủ và phát hiện ra cách để sử dụng ngày càng ít chất phủ hơn. Giảm 1/10 khối lượng chất phủ sử dụng có nghĩa là tiết kiệm được 100.000 đô-la chi phí cho chất phủ hàng năm.

Các kỹ sư cũng cải tiến đầu phủ để đạt được chất lượng phủ ngày càng lớn hơn. Những số liệu về lớp phủ luôn được lưu giữ và cho thấy xu hướng ngày càng giảm xuống với mức độ biến đổi càng ngày càng ít đi.

Chất lượng thấp có nghĩa là chi phí sản xuất cao. Hoạt động của một xưởng sản xuất bị tác động nặng nề vì hàng núi các sản phẩm hỏng. “Có bao nhiêu người được bố trí để sửa lại các sản phẩm hỏng đó” tôi hỏi người quản lý. Ông ta đi đến tấm bảng trước mặt và giải thích, ba người được bố trí ở đây, bốn người ở kia … tổng số người được bố trí chiếm 21% lực lượng lao động của xưởng.

Các sản phẩm hỏng không thể không là chi phí. Một công nhân làm ra sản phẩm và được trả lương cho việc đó. Giả sử chi phí sửa một sản phẩm hỏng bằng với chi phí làm mới ra nó, thì 42% số tiền lương và sức lực của anh ta được chi để làm ra sản phẩm hỏng và sửa chữa chúng.

Một khi người quản lý đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề và hiểu rằng ông ta đang bỏ tiền của mình để làm ra các sản phẩm hỏng và sửa chúng, ông ta phải tìm cách cải tiến quy trình và giúp đỡ công nhân sản xuất hiểu hơn về quy trình sản xuất mới. Chi phí sửa chữa sản phẩm hỏng giảm xuống đáng kể trong khoảng hai tháng sau đó.

Bước tiếp theo: tiếp tục giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng trong chương trình cải tiến bất tận. Chi phí sữa chữa chỉ là một phần của chi phí tạo ra sản phẩm kém chất lượng. Chất lượng kém tiếp tục đẻ ra chất lượng kém và năng suất thấp hơn trong quá trình sản xuất và một số sản phẩm hỏng được đưa đến tay người tiêu dùng. Một khách hàng không hài lòng về sản phẩm sẽ kể với những bạn của mình. Tác động cấp số nhân của một khách hàng không hài lòng là một trong các yếu tố không thể biết và khó lường. Hiệu quả tác động cấp số nhân của một khách hàng hài lòng mang lại cho doanh nghiệp cũng giống như vậy.

Theo tính toán của A.V. Feigenbaum, từ 15 đến 40% chi phí sản xuất của hầu như bất kỳ sản phẩm nào của Mỹ mà bạn mua ngày nay là chí phí gây ra do sự lãng phí – lãng phí về nhân công, về thời gian chạy máy, lãng phí do sử dụng không hiệu quả các nguồn lực đầu tư khác. Không còn nghi ngờ gì khi rất nhiều sản phẩm của Mỹ không có khả năng cạnh tranh ở thị trường trong và ngoài nước.

Một số nghiên cứu mà tôi thực hiện trong lĩnh vực vận chuyển đường sắt chỉ ra rằng công nhân tại một xưởng sữa chữa khổng lồ phải dành ¾ thời gian làm việc để chờ lấy phụ tùng.

Những ước tính của riêng bản thân độc giả về chi phí thực hành phổ biến ở Mỹ, chẳng hạn như trao thầu cho nhà thầu có giá thấp nhất và cướp đoạt của công nhân quyền được tự hào về tay nghề của mình (Mục 4 và 12, Chương 2), sẽ bổ sung một số lượng ví dụ bi thảm cho các ước tính của Tiến sỹ Fegenbaum.

Sửa chữa, phục hồi các sản phẩm hỏng ở trong nhà máy cũng như ở các địa điểm khác, đôi khi chiếm từ 5 đến 8% chi phí sản xuất. Các thiệt hại tiếp tục nảy sinh trong khâu vận chuyển. Tiếp theo, các thiệt hại phát sinh trong quá trình bao gói. Hãy hỏi bất kỳ người bán tạp phẩm nào về thiệt hại của họ từ quá trình sửa chữa tại cơ sở, tại chỗ đóng gói, lưu kho, thiệt hại do cách hành xử quá đáng của những khách hàng tò mò.

Thiết bị mới và những thiết bị cải tiến không phải là giải pháp. Chúng ta vừa đề cập đến một ví dụ minh hoạ cho những kết quả quan trọng đạt được trong việc nâng cao chất lượng và năng suất nhờ việc việc sử dụng hiệu quả các thiết bị sẵn có.

Sự tụt hậu về năng suất lao động ở Mỹ được báo chí quy cho là do không đầu tư thiết bị mới, thiết bị cải tiến, thiếu các hệ thống tự động tiên tiến nhất như robot. Những đề xuất đó làm cho các bài báo trở nên hấp dẫn và chúng vẫn còn là những bài viết hấp dẫn cho những ai không hiểu gì về sản xuất.

Nâng cấp cho tự động hoá và tự động chấm công ở văn phòng cũng như ở nhà máy cũng không phải là giải pháp. Các cuộc triển lãm đề cao những cải tiến kỹ thuật thu hút hàng nghìn người tham gia tìm kiếm giải pháp đơn giản cho vấn đề tụt giảm năng suất với hy vọng đặt hoàn toàn vào thiết bị. Một số thiết bị cải tiến có thể giúp tăng năng suất đủ để bù đắp chi phí cho việc cải tiến, nhưng tổng hợp các kết quả thu được nhờ vào đầu tư thiết bị mới, cải tiến thiết bị cũ hoặc nhờ vào các sáng kiến sẽ chỉ là một phần nhỏ so với những kết quả đạt được về năng suất nhờ vào việc hoàn thiện các hoạt động quản lý doanh nghiệp, nhờ đó doanh nghiệp có thể tồn tại trong thời kỳ suy thoái (Chương 2 và 3).

Nếu tôi là một chủ ngân hàng, tôi sẽ không cho doanh nghiệp vay tiền để đầu tư thiết bị mới trừ phi doanh nghiệp cần vay tiền có thể chứng minh bằng các con số cụ thể rằng họ đang sử dụng hết công suất các thiết bị hiện tại một cách hợp lý.

Các ngành dịch vụ. Cuối cùng, việc nâng cao chất lượng không chỉ xảy ra trong lĩnh vực sản xuất hàng hoá và thực phẩm (nơi sản sinh ra lý thuyết thống kê hiện đại là trong lĩnh vực nông nghiệp) mà còn trong lĩnh vực dịch vụ – kinh doanh khách sạn, nhà hàng, vận chuyển hành khách và hàng hoá, bán buôn và bán lẻ, bệnh viện, dịch vụ y tế, chăm sóc người già, có lẽ thậm chí cả lĩnh vực thư tín Mỹ.

Trong thực tế, một trong những minh chứng thuyết phục nhất về tăng chất lượng và năng suất trên phạm vi hoạt động lớn nằm trong một cuộc điều tra của chính chúng tôi, không chỉ là cuộc điều tra dân số định kỳ 10 năm một lần, mà còn là cuộc điều tra hàng tháng và hàng quý về con người và các hoạt động kinh doanh, một ví dụ là Báo cáo hàng tháng về lực lượng lao động.

Trong Chương 7, chúng tôi có đưa ra một số ví dụ về cải thiện hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ. Phần do William J. Latzko viết miêu tả các phương pháp và kết quả trong việc giảm các lỗi trong ngân hàng. Phần do John F. Hird viết miêu tả sự cải thiện trong quá trình mua, truyền tải và phân phối điện tới khách hàng, một trong những dịch vụ quan trọng nhất của đất nước. Một công ty điện lực lớn của nước Mỹ, dưới sự hướng dẫn của ông, đang nâng cao chất lượng dịch vụ, cắt giảm chi phí và tạo ra lợi nhuận lớn mà không ai phải làm việc nặng nhọc hơn, chỉ có làm việc khoa học hơn, từ các nhân viên quản lý đến thợ đường dây và người lái xe tải (trang 343). (William G. Hunter)

Một số ngành dịch vụ ở Nhật Bản đã tích cực nâng cao năng suất kể từ đầu năm 1950 – ví dụ, Công ty xe lửa quốc gia, Tập đoàn Điện tín và Điện thoại công cộng Nippon, Công ty Thuốc lá độc quyền Nhật Bản, Công ty Bưu điện Văn phòng.

Các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Nhật Bản đã nhận được giải thưởng Deming; ví dụ hãng Takenaka Komuten, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kiến trúc và xây dựng, đã nhận được giải thưởng Deming vào năm 1979. Họ đã nghiên cứu nhu cầu của khách hàng (trong lĩnh vực văn phòng, bệnh viện, nhà máy, khách sạn, vật tải đường sắt, tàu điện ngầm). Họ sử dụng máy tính để giảm khối lượng công việc và chi phí sửa chữa lại các bản vẽ. Các nghiên cứu về đất, đá, chuyển động của trái đất và sử dụng thiết bị mới đã mang lại sự cải thiện liên tục các phương pháp xây dựng. Một công ty kiến trúc và xây dựng khác là Tập đoàn Kajima đã đạt được giải thưởng tương tự vào năm 1982; Công ty xây dựng Shimizu cũng đạt được giải thưởng này vào năm 1983. Công ty Điện lực Kansai, địa bàn hoạt động ở hai tỉnh Osaka, Nagoya và các vùng khác thuộc miền trung Nhật Bản là công ty năng lượng lớn nhất thế giới cũng đạt được giải thưởng Deming vào năm 1984.

Các phương tiện đo năng suất không dẫn đến việc tăng năng suất. Hàng ngày, ở Mỹ thường có nhiều hơn một cuộc hội nghị về năng suất. Trên thực tế, có cả một hội nghị thường xuyên về năng suất và bây giờ có cả một Uỷ ban về năng suất của Tổng thống. Mục đích của các hội nghị như vậy là xây dựng các thước đo năng suất. Việc có các thước đo năng suất quan trọng nhằm thực hiện các so sánh có ý nghĩa giữa năng suất đạt được hàng năm tại Mỹ và giữa các quốc gia với nhau. Tuy nhiên, thật không may mắn, các số liệu về năng suất tại Mỹ không giúp ích gì việc tăng năng suất của Mỹ. Những tiêu chí đo lường năng suất giống như các số liệu thống kê về số tai nạn: chúng cho bạn biết về số tai nạn xảy ra trong gia đình, trên đường, tại nơi làm việc, nhưng chúng không cho bạn biết làm thế nào để giảm số tai nạn xảy ra.

Thật không may mắn khi phải lo lắng việc đảm bảo chất lượng ở nhiều nơi có nghĩa là một núi các dữ liệu cho biết có bao nhiêu sản phẩm hỏng loại này hoặc loại khác được làm ra tháng này so với tháng khác, năm này so với năm khác. Các số liệu kiểu này chỉ cho nhà quản lý biết được điều gì đang diễn ra, nhưng không chỉ ra cách để cải thiện thực tế đó.

Một giảng viên tại cuộc họp của Viện Quản lý Ngân hàng được tổ chức tại Atlanta tháng Một năm 1982 đã khuyên tất cả các ngân hàng thành lập phòng năng suất để đo lường năng suất. Có đến 14.000 ngân hàng ở Mỹ. Theo ý tưởng của giảng viên này thì sẽ tạo ra 14.000 việc làm. Nhưng thật không may, việc đo lường năng suất không làm tăng năng suất. Mặt khác, một nghiên cứu nghiêm túc về năng suất, để hiểu liệu loại hành động này có phù hợp với mục tiêu của tổ chức và với chi phí bao nhiêu thì đem lại lợi nhuận cho các nhà quản lý.