Đảo Chiều

PHẦN 1: TÌM RA BƯỚC ĐỘT PHÁ TẬP TRUNG VÀO ĐIỂM ĐỐI THỦ LƠ LÀ

Khi tôi năm tuổi, cha tôi mua cho tôi một chiếc gậy bóng chày trẻ em và bắt đầu dạy tôi chơi môn thể thao vĩ đại này. Trong lúc ném bóng, ông khuyên tôi:

“Khụy gối xuống. Co tay lại. Nhìn theo quả bóng. Chuẩn bị vào cuộc. Chạy theo nó.” Nhưng điều khắc sâu vào tâm khảm tôi cho đến ngày hôm nay là lời khuyên của cha khi tôi hỏi ông làm thế nào có thể nâng cao khả năng đánh bóng của mình. Ông đã nói: “Đánh bóng vào những điểm đối thủ không chú ý”.

Cha tôi đã học theo cách nói của Wee Willie Keeler, cầu thủ nhỏ bé nhất trong lịch sử môn bóng chày. Với chiều cao khoảng 1m50 và nặng 63 kg, Keeler đã ghi được 200 cú đánh bóng thành công trong suốt những mùa bóng kéo dài từ năm 1894 đến 1902, và sau 19 năm thi đấu trong giải đấu chuyên nghiệp, anh giải nghệ với tỷ lệ đánh trúng bóng trung bình cao kỷ lục. Hơn thế nữa, anh đã làm được điều đó với một chiếc gậy không lớn hơn chiếc gậy của tôi là mấy. Vậy anh đã làm như thế nào? Anh sử dụng trí tuệ thay vì cơ bắp. Anh đã học cách tìm ra khoảng trống giữa các cầu thủ chặn bóng.

TÍNH LINH ĐỘNG CỦA SỰ KHÁC BIỆT VÀ TỐT

Đối với hầu hết các công ty, vấn đề đối với sự khác biệt hoàn toàn đó là phần “hoàn toàn”. Nếu chưa có ai thực hiện một điều gì đó, bạn sẽ đam mê thực hiện điều đó, đúng không? Không. Trên thực tế, nếu bạn muốn trở thành người dẫn đầu trong một thị trường mới, nguyên tắc là phải làm ngược lại điều đó. Nếu CÓ AI ĐÓ đang làm việc đó, bạn cũng phải đam mê thực hiện nó. Bạn không thể trở thành người dẫn đầu bằng cách theo sau người dẫn đầu. Thay vào đó, bạn phải tìm ra khoảng không gian giữa những người đang ngăn cản bạn. Bạn phải tìm ra sự đột phá.

Điều khiến các công ty không dám thay đổi hay đột phá đó là đám mây nghi ngại theo sau các công cuộc cải tiến. Trong nỗ lực dẹp bỏ những đám mây đó, các nhà phân tích thị trường phân chia khách hàng thành bốn nhóm trọng điểm, điều mà có thể mang lại hiệu quả trong một số trường hợp nhất định nào đó, nhưng hoàn toàn thật sự không thể hữu ích đối với việc thúc đẩy sự cải tiến. Đó là vì sự khác biệt hoàn toàn không thể được kiểm tra hiệu quả trong các nhóm. Khi bạn hỏi mọi người rằng họ muốn gì, họ sẽ luôn luôn trả lời rằng họ muốn nhiều hơn, các đặc tính tốt hơn, giá cả thấp hơn hoặc cả hai. Tuy nhiên, đây không phải là “công thức” cho sự khác biệt hoàn toàn. Đây là công thức cho những sản phẩm “như nhau” với mức lợi nhuận tiềm năng rất nhỏ.

Cách tốt hơn để đánh giá một sản phẩm mới đó là vạch ra những phản hồi của khách hàng đối với một mẫu sản phẩm thành công. Khi bạn vẽ một biểu đồ với hai mũi tên, một cho “tốt” và một cho “khác biệt”, bạn có thể nhìn thấy mẫu ý tưởng của công ty bạn so với những công ty đột phá thành công như thế nào. Và bạn cũng sẽ thấy được tại sao một số công ty bị đánh lừa bởi những nhóm trọng tâm.

Trên biểu đồ, mũi tên “tốt” có thể bao gồm tất cả những đánh giá mà khách hàng đưa ra: công nhân lành nghề, thẩm mỹ tốt, giá cả thấp, chức năng cao, dễ sử dụng, tốc độ nhanh, mạnh, phong cách, v.v… Đây là những phẩm chất mà hầu hết các sản phẩm đều phải cạnh tranh. Mũi tên “khác biệt” là dành cho bất kỳ đóng góp nào có thể tạo thành một sản phẩm tốt – khác biệt. Chúng có thể bao gồm những đóng góp của khách hàng có thể được miêu tả như tính cách của con người như: làm sửng sốt, kỳ lạ, xấu xí, sạch, điên rồ…

Với những biểu đồ kiểu này, vị trí tốt nhất là ô trên cao, bên phải – trong trường hợp này, là khi “tốt” và “khác biệt” kết hợp với nhau, chúng sẽ tạo ra một bước đột phá thành công. Những ví dụ điển hình cho sự kết hợp này là Aeron chair, Citibank, Toyota Prius, Charles Schwab và Cirque du Soleil. Tuy nhiên, những sản phẩm đột phá thành công thường chỉ kiểm tra sơ sài với khách hàng trước khi được đưa ra thị trường. Chúng thể hiện khá tốt trên mũi tên “tốt”, nhưng sau đó sẽ nhận được rất nhiều những lời bình luận tiêu cực trên mũi tên “khác biệt” – điều khiến các công ty sản xuất ra chúng lo lắng và phủ nhận.

Không có gì ngạc nhiên khi vị trí mà các công ty cảm thấy nhận được nhiều sự động viên, khuyến khích nhất chính là ô phía trên, góc bên trái. Những sản phẩm ở đây thường thể hiện rất tốt trong các lần kiểm tra, và những lời bình luận ở phần “tốt” hiếm khi là những từ như “khác thường”, “xấu xí” hoặc “điên rồ”. Nhưng lý do khiến khách hàng không đưa ra những lời bình luận như vậy trong ô này là vì những sản phẩm này không có gì mới hoặc đặc biệt để có thể khiến họ không thích. Vì thế, mặc dù những lời bình luận trong ô này có vẻ rất tốt, nhưng cơ hội để chúng trở nên khác biệt hoàn toàn là rất ít.

Trong ô phía dưới góc bên trái, nơi “không tốt” gặp “không khác biệt”, sự kiểm tra với khách hàng khá tốt, vì không có gì để họ cảm thấy không thích hay khó hiểu về các sản phẩm này. Mặc dù điều này có thể thúc đẩy các công ty tiến lên, nhưng cuối cùng, những sản phẩm này lại thất bại vì khách hàng có quá ít nhu cầu đối với chúng hoặc có quá nhiều mặt hàng cạnh tranh trong thị trường.

Những sản phẩm trong ô góc phía dưới bên phải thường không có khởi đầu tốt vì ban đầu chúng thường được xem là những sản phẩm “theo sau”.

Khi BMW quyết định tung ra thị trường dòng xe hơi Mini Cooper, rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng người Mỹ thật sự không có sở thích đối với dòng xe hơi nhỏ và chỉ muốn nhiều xe ô tô to, sang trọng hơn. Bất chấp sự thật này, những nhà thực hiện đột phá của BMW vẫn tiếp tục thực hiện thay vì dừng lại và sau đó tiến vào thị trường, thu nhiều lợi nhuận mới.

Những con người dũng cảm của BMW có chung rất nhiều quan điểm với nhà vật lý Neils Bohr. Cách đó rất lâu, một đồng nghiệp của ông được mời tới để phân phát một bản tranh luận đến một nhóm các nhà vật lý, trong đó có Bohr. Ngay sau khi người đồng nghiệp đó hỏi Bohr rằng làm thế nào để các tờ giấy được các nhà vật lý đón nhận, ông đã trả lời rằng: “Tất cả chúng ta đều đồng ý rằng ý kiến của anh thật là điên rồ. Nhưng điều khác nhau giữa chúng ta đó là liệu điên rồ như thế nào là đủ”. Những người sản xuất Mini cũng là những người điên rồ. Giống như một con cáo tinh khôn.

TÍNH LINH ĐỘNG CỦA SỰ KHÁC BIỆT VÀ TỐT

Đối với hầu hết các công ty, vấn đề đối với sự khác biệt hoàn toàn đó là phần “hoàn toàn”. Nếu chưa có ai thực hiện một điều gì đó, bạn sẽ đam mê thực hiện điều đó, đúng không? Không. Trên thực tế, nếu bạn muốn trở thành người dẫn đầu trong một thị trường mới, nguyên tắc là phải làm ngược lại điều đó. Nếu CÓ AI ĐÓ đang làm việc đó, bạn cũng phải đam mê thực hiện nó. Bạn không thể trở thành người dẫn đầu bằng cách theo sau người dẫn đầu. Thay vào đó, bạn phải tìm ra khoảng không gian giữa những người đang ngăn cản bạn. Bạn phải tìm ra sự đột phá.

Điều khiến các công ty không dám thay đổi hay đột phá đó là đám mây nghi ngại theo sau các công cuộc cải tiến. Trong nỗ lực dẹp bỏ những đám mây đó, các nhà phân tích thị trường phân chia khách hàng thành bốn nhóm trọng điểm, điều mà có thể mang lại hiệu quả trong một số trường hợp nhất định nào đó, nhưng hoàn toàn thật sự không thể hữu ích đối với việc thúc đẩy sự cải tiến. Đó là vì sự khác biệt hoàn toàn không thể được kiểm tra hiệu quả trong các nhóm. Khi bạn hỏi mọi người rằng họ muốn gì, họ sẽ luôn luôn trả lời rằng họ muốn nhiều hơn, các đặc tính tốt hơn, giá cả thấp hơn hoặc cả hai. Tuy nhiên, đây không phải là “công thức” cho sự khác biệt hoàn toàn. Đây là công thức cho những sản phẩm “như nhau” với mức lợi nhuận tiềm năng rất nhỏ.

Cách tốt hơn để đánh giá một sản phẩm mới đó là vạch ra những phản hồi của khách hàng đối với một mẫu sản phẩm thành công. Khi bạn vẽ một biểu đồ với hai mũi tên, một cho “tốt” và một cho “khác biệt”, bạn có thể nhìn thấy mẫu ý tưởng của công ty bạn so với những công ty đột phá thành công như thế nào. Và bạn cũng sẽ thấy được tại sao một số công ty bị đánh lừa bởi những nhóm trọng tâm.

Trên biểu đồ, mũi tên “tốt” có thể bao gồm tất cả những đánh giá mà khách hàng đưa ra: công nhân lành nghề, thẩm mỹ tốt, giá cả thấp, chức năng cao, dễ sử dụng, tốc độ nhanh, mạnh, phong cách, v.v… Đây là những phẩm chất mà hầu hết các sản phẩm đều phải cạnh tranh. Mũi tên “khác biệt” là dành cho bất kỳ đóng góp nào có thể tạo thành một sản phẩm tốt – khác biệt. Chúng có thể bao gồm những đóng góp của khách hàng có thể được miêu tả như tính cách của con người như: làm sửng sốt, kỳ lạ, xấu xí, sạch, điên rồ…

Với những biểu đồ kiểu này, vị trí tốt nhất là ô trên cao, bên phải – trong trường hợp này, là khi “tốt” và “khác biệt” kết hợp với nhau, chúng sẽ tạo ra một bước đột phá thành công. Những ví dụ điển hình cho sự kết hợp này là Aeron chair, Citibank, Toyota Prius, Charles Schwab và Cirque du Soleil. Tuy nhiên, những sản phẩm đột phá thành công thường chỉ kiểm tra sơ sài với khách hàng trước khi được đưa ra thị trường. Chúng thể hiện khá tốt trên mũi tên “tốt”, nhưng sau đó sẽ nhận được rất nhiều những lời bình luận tiêu cực trên mũi tên “khác biệt” – điều khiến các công ty sản xuất ra chúng lo lắng và phủ nhận.

Không có gì ngạc nhiên khi vị trí mà các công ty cảm thấy nhận được nhiều sự động viên, khuyến khích nhất chính là ô phía trên, góc bên trái. Những sản phẩm ở đây thường thể hiện rất tốt trong các lần kiểm tra, và những lời bình luận ở phần “tốt” hiếm khi là những từ như “khác thường”, “xấu xí” hoặc “điên rồ”. Nhưng lý do khiến khách hàng không đưa ra những lời bình luận như vậy trong ô này là vì những sản phẩm này không có gì mới hoặc đặc biệt để có thể khiến họ không thích. Vì thế, mặc dù những lời bình luận trong ô này có vẻ rất tốt, nhưng cơ hội để chúng trở nên khác biệt hoàn toàn là rất ít.

Trong ô phía dưới góc bên trái, nơi “không tốt” gặp “không khác biệt”, sự kiểm tra với khách hàng khá tốt, vì không có gì để họ cảm thấy không thích hay khó hiểu về các sản phẩm này. Mặc dù điều này có thể thúc đẩy các công ty tiến lên, nhưng cuối cùng, những sản phẩm này lại thất bại vì khách hàng có quá ít nhu cầu đối với chúng hoặc có quá nhiều mặt hàng cạnh tranh trong thị trường.

Những sản phẩm trong ô góc phía dưới bên phải thường không có khởi đầu tốt vì ban đầu chúng thường được xem là những sản phẩm “theo sau”.

Khi BMW quyết định tung ra thị trường dòng xe hơi Mini Cooper, rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng người Mỹ thật sự không có sở thích đối với dòng xe hơi nhỏ và chỉ muốn nhiều xe ô tô to, sang trọng hơn. Bất chấp sự thật này, những nhà thực hiện đột phá của BMW vẫn tiếp tục thực hiện thay vì dừng lại và sau đó tiến vào thị trường, thu nhiều lợi nhuận mới.

Những con người dũng cảm của BMW có chung rất nhiều quan điểm với nhà vật lý Neils Bohr. Cách đó rất lâu, một đồng nghiệp của ông được mời tới để phân phát một bản tranh luận đến một nhóm các nhà vật lý, trong đó có Bohr. Ngay sau khi người đồng nghiệp đó hỏi Bohr rằng làm thế nào để các tờ giấy được các nhà vật lý đón nhận, ông đã trả lời rằng: “Tất cả chúng ta đều đồng ý rằng ý kiến của anh thật là điên rồ. Nhưng điều khác nhau giữa chúng ta đó là liệu điên rồ như thế nào là đủ”. Những người sản xuất Mini cũng là những người điên rồ. Giống như một con cáo tinh khôn.

TÌM KIẾM THỊ TRƯỜNG TRỐNG

Tìm kiếm một thị trường mở là khả năng tính toán thiên bẩm, hoàn toàn thuộc về trực giác của một người. Hệ thống tri giác của con người chỉ được lập trình để nhận ra những gì hiển hiện. Trong thuyết tri giác, sự khác nhau giữa HIỂN HIỆN và KHÔNG HIỂN HIỆN là ở bề mặt và dáng vẻ, hoặc không gian dương và không gian âm (negative space: trong hội họa, là khoảng trống xung quanh hoặc bên trong vật thể của một bức tranh). Các họa sỹ được đào tạo để có thể hiểu và cảm thụ cả hai. Điều đó giải thích lý do tại sao đôi khi họ nhận thấy được những điều mà người khác không thấy. Các công ty cần tư duy như các họa sỹ khi tìm kiếm một thị trường mới, bởi không gian thị trường mới, hay “không gian trắng”, là bí mật để đột phá.

Những thị trường thành công là những không gian trắng bao gồm nhiều mặt hàng, dịch vụ như giấy nhớ (Post – Its), âm nhạc (Muzak), DVD bằng mail (Netflix), xe ô tô phong cách quân đội (Hummer), thiết kế nhà (tạp chí Dwell), máy tính tới tận tay khách hàng (Dell) và hàng không bay thẳng (không cần phải qua các sân bay chuyển tiếp để đến các địa điểm cần đến) (Southwest).

MỞ RA MỘT PHÂN KHÚC THỊ TRƯỜNG MỚI

Một kỹ thuật tìm kiếm không gian trắng hiệu quả là làm theo lời khuyên của Clayton Christensen và Michael Raynor trong cuốn sách The Innovator’s Solution: Tìm một công việc mà người ta đang cố gắng hoàn thành, sau đó giúp họ hoàn thành nó. Sự cải tiến dựa trên hiệu quả công việc, hoàn toàn trái ngược với sự đổi mới dựa trên sản phẩm, giúp bạn vượt qua sự khó khăn của việc thử nghiệm một sản phẩm đã được thương mại hóa.

Một ví dụ điển hình của sự cải tiến dựa trên hiệu quả công việc đó là một chiếc kính đọc sách trị giá 10 đô-la mà bạn tìm thấy trong một hiệu thuốc. Loại kính đọc sách rẻ tiền này là thị trường hoàn toàn trống trước khi một ai đó tìm ra nó: Mọi người không sử dụng kính vì họ không muốn bỏ ra hàng trăm đô-la cho một cặp kính đắt tiền. Liệu những chiếc kính đọc sách rẻ tiền có tốt như những cặp kính đắt tiền hay không? Tất nhiên là không – nhưng đó không phải là vấn đề. Với mức giá chỉ bằng 5% mức giá của một cặp kính đắt tiền, những chiếc kính đọc sách rẻ tiền vẫn rất hữu dụng và đảm bảo hiệu quả của việc đọc sách. Thực tế, nó đủ tốt đến mức nhiều người đã mua nó đặt tại hầu hết tất cả các phòng trong nhà, và mặt hàng này trở thành một ngành công nghiệp trị giá nửa tỷ đô-la.

A.G. Lafley, CEO của Procter & Gamble, đã thúc đẩy công ty bằng cách đặt một “chiếc kính hiển vi” lên phân đoạn thị trường khách hàng của mình. Sử dụng phương pháp điều tra dân tộc học trong đó các nhà điều tra sẽ chuyển đến ở cùng khách hàng để theo dõi các thói quen của khách hàng, mở ra một phân khúc thị trường giống như phân khúc đã dẫn họ tới thành công lớn của dòng sản phẩm Swiffer. Họ phát hiện ra rằng khách hàng không có cách nào để thu dọn rác trên mặt đất nếu thiếu một chiếc chổi và một dụng cụ hót rác – và tìm ra một cách để giúp họ làm việc đó. Lafley nói: “Nguyên tắc đơn giản trong cuộc sống là tìm ra những gì cô ấy muốn và mang nó đến cho cô ấy. Đó là công việc của tôi trong suốt cuộc hôn nhân kéo dài 35 năm qua của mình.” Khi bạn tìm kiếm một phân đoạn thị trường mới, đừng lo lắng quá nhiều về những sản phẩm chưa được “xây dựng” đó cũng như những “bộ lạc” khách hàng mà bạn sẽ phục vụ.

Tất nhiên, các thương hiệu sẽ có thêm nhiều động lực khi họ được các xu hướng tiếp sức. Starbuck có thêm động lực từ xu hướng hướng tới phong cách sống của người châu Âu. Apple iPod có được động lực từ xu hướng chia sẻ âm nhạc trực tuyến. Whole Foods và Trader Joe’s có được động lực từ xu hướng hướng tới cuộc sống ăn nhiều đồ hữu cơ. Tout Beau, dòng sản phẩm mỹ phẩm của Jean-Paul Gaultier có được động lực từ xu hướng hấp dẫn người khác phái. Và Axe Body Spray có được động lực từ xu hướng bình đẳng giới.

TÌM MỘT ĐOÀN DIỄU HÀNH

Tôi có một ấn tượng khó phai khi trở về nhà từ buổi tập bóng chày ở trường trung học, vào bếp và mở chiếc tủ lạnh. Tôi chưa bao giờ thể hiện được tiềm năng như của Willie Keeler, vì thế tôi “vùi” tâm trạng của mình vào một lít sữa.

Mẹ tôi hỏi: “Nói cho mẹ biết, con nhìn thấy tương lai của mình thế nào?”

Tôi nói: “Con không biết. Con cảm thấy như thể con sẽ trở thành người dẫn đầu của một cái gì đó – Con không chắc nó là cái gì.”

Mẹ tôi suy nghĩ. “Ồ, điều đó cũng không đến nỗi khó lắm. Con chỉ cần tìm một đoàn diễu hành và đứng vào đầu hàng.”

Hai lời khuyên, một của cha tôi, một của mẹ tôi sẽ tạo nên một chiếc “giá đỡ” tuyệt vời trong “thư viện thương hiệu”. Cùng với việc “tập trung vào điểm đối thủ lơ là” (sự khác biệt) và “đứng vào đầu hàng” (tìm ra một xu hướng), bạn sẽ tìm thấy bước đột phá của mình. Bây giờ, tất cả những gì bạn cần là xây dựng nó thành một thương hiệu hàng đầu.

PHẦN 2: THIẾT KẾ BƯỚC ĐỘT PHÁ THƯƠNG HIỆU LÀ MỘT HỆ THỐNG

Trong cuốn The Brand Gap (Khoảng cách), tôi đã chỉ ra rằng việc xây dựng thương hiệu không phải là một chuỗi các hoạt động độc lập, riêng rẽ mà là một hệ thống hoàn chỉnh với 5 quy tắc – khác biệt, hợp tác, cải tiến, hợp lệ và mở rộng – kết hợp cùng nhau để tạo ra khả năng cạnh tranh thuận lợi. Ý định của tôi khi viết cuốn Đảo chiều là để nghiên cứu sự khác biệt, từ đó chỉ ra những hệ thống ở bên trong hệ thống.

Trong khi chương trước mang đến cho các bạn những manh mối để tìm ra bước đột phá, thì chương này sẽ mang đến cho các bạn quá trình thiết kế bước đột phá. Tôi sử dụng từ “thiết kế” như cách nhà kinh tế học Herbert Simon đã dùng: “Tất cả các nhà thiết kế đều là những người đặt ra các hoạt động nhằm biến những hoàn cảnh đang tồn tại thành một cái khác được mong đợi hơn.” Hoàn cảnh được mong đợi hơn ở đây chính là một thương hiệu hấp dẫn dựa trên sự khác biệt hoàn toàn. Các hoạt động này là chiến thuật của một thương hiệu đột phá thành công.

Tất cả mọi thiết kế đều dựa trên cách tư duy tự khám phá chứ không phải dựa trên các quy luật, thuật toán nào đó – điều đó có nghĩa là không có sẵn một con đường hay một công thức toán học nào cho việc tìm kiếm mục tiêu của bạn. Nhưng bạn vẫn cần phải có những quy tắc, quy trình, nếu không bạn sẽ trôi từ ý tưởng này sang ý tưởng khác mà không đạt được hy vọng gì.

Trong phần này, tôi sẽ đưa ra 17 chặng mà chúng tôi sử dụng để hướng dẫn các khách hàng tại Neutron vượt qua quá trình thiết kế bước đột phá. Mỗi chặng sẽ đề cập đến một trong bốn yếu tố – sự khác biệt, sự tập trung, xu hướng và truyền thông – được tóm tắt ngắn gọn trong một biểu đồ cuối mỗi chặng.

Để trình bày cách hoạt động của quá trình 17 chặng, tôi sẽ đưa vào các ví dụ từ một bài tập mà tôi sử dụng trong các cuộc hội thảo về thương hiệu của mình. Chủ đề ở đây là xây dựng một thương hiệu cho một chuỗi các quán bar hư cấu. Tất nhiên, không có một ví dụ cụ thể nào có thể thay thế cho toàn bộ các kiểu thương hiệu, nhưng nó sẽ giúp bạn hình dung ra được các bước từ nguyên tắc sang hành động.

Chặng 1: BẠN LÀ AI?

Bước đầu tiên trong xây dựng thương hiệu là quan sát bên trong công ty và tìm hiểu xem nguồn năng lượng thô sẽ có thể đến từ đâu. Thị trường trống sẽ không có giá trị nếu bạn thiếu kinh nghiệm, sự đáng tin cậy cũng như niềm đam mê để có thể tạo ra những thành công ngày qua ngày, năm qua năm, dưới áp lực cạnh tranh. Lời khuyên của Joseph Campbell “theo đuổi niềm hạnh phúc lớn nhất” của bạn cũng có thể được áp dụng cho các công ty như cách nó được áp dụng cho các cá nhân.

Để phát triển nguyên tắc này, hãy nhìn vào những gì xảy ra khi niềm đam mê bị lệch lạc. Bạn có nhớ thảm họa công nghệ trong thế kỷ XIX? Khi đó có rất nhiều người đam mê chọn mua cổ phiếu, nhưng có rất ít người đam mê xây dựng một công ty thật sự để phục vụ dài hạn cho cộng đồng. Kết quả là, chúng ta được chứng kiến sự sinh sôi nảy nở của những “thương hiệu hạ cấp” – những thương hiệu mà bề ngoài rất thú vị nhưng thực chất lại không có gì để bảo đảm. Nền kinh tế nhanh chóng sụp đổ và kéo theo những thương hiệu đó. Những gì nhà đầu tư Warren Buffett nói bỗng dưng trở thành sự thật “Khi thủy triều rút đi, bạn sẽ nhận thấy ai là người đang mặc đồ tắm.”

Ngược lại, hãy nhìn vào ngành công nghiệp công nghệ khi mà niềm đam mê luôn đi đằng sau nó – Google. Chắc chắn rằng Google đã làm cho người ta trở nên giàu có bởi vì các nhà sáng lập xây dựng thương hiệu dựa trên một tuyên bố đạo đức rõ ràng: “Đừng làm việc sai trái.” Triết lý sống này đã giúp công ty không chỉ vượt qua được sự đổ vỡ của công nghệ mà còn giúp nó tạo ra nguồn cảm hứng cho nhân viên, làm hài lòng người sử dụng và thu hút các nhà đầu tư – tới một mức độ mà không ai có thể nghĩ tới.

Vậy còn công ty của bạn? Đâu là niềm đam mê của công ty bạn? Có một cách để có thể nhận biết nó đó là hoàn thành bài tập câu chuyện doanh nghiệp mà các chuyên gia tại C2 (San Francisco) đưa ra cho khách hàng nhằm giúp họ định hình tầm nhìn của mình. Câu chuyện như sau: Cách đây 25 năm, công ty của bạn đã bị xóa sổ. Bây giờ, hãy ngồi xuống và viết bố cáo cho công ty. Bạn sẽ muốn các thế hệ tương lai nói gì về bạn? Bạn sẽ thấy rằng câu trả lời cũng chính là câu trả lời cho câu hỏi: Bạn là ai? Niềm đam mê của bạn là ở đâu? Điều gì khiến bạn thức dậy vào mỗi sáng?

Nào, bây giờ thì hãy cùng đến quán rượu của chúng tôi. Chúng ta bắt đầu hành trình với một nhóm nhỏ những người có cùng niềm đam mê: Họ yêu thích rượu, đồ ăn, du lịch và mong mỏi được chia sẻ tình yêu đó với phần còn lại của thế giới. Niềm đam mê của họ đủ lớn để họ có thể vượt qua tất cả những rào cản, vô hình và hữu hình, và họ có đủ kinh nghiệm và sự đáng tin để có thể được khách hàng, đối tác và cả những nhà đầu tư chấp nhận. Họ đã vượt qua được chặng thứ nhất.

Chặng 2: BẠN LÀM GÌ?

Tiếp theo điều bạn cần làm rõ là bạn đang ở trong lĩnh vực nào – mục tiêu cốt lõi của bạn. Mục tiêu cốt lõi, theo tác giả của Xây dựng để trường tồn, Jim Collins và Jerry Porras, là những căn nguyên nền tảng khiến công ty bạn tồn tại ngọai trừ mục tiêu kiếm tiền. Đây là điều không bao giờ thay đổi đối với công ty bạn. Ví dụ, mục tiêu ban đầu của Google là tổ chức hệ thống thông tin của toàn thế giới và sau đó phổ biến chúng rộng rãi trên toàn cầu. Mục tiêu của Disney là làm cho mọi người vui vẻ. Dù đó là những công ty khác nhau, song họ đều có chung một cảm nhận rõ ràng đó là họ là ai và tại sao họ lại làm những điều này. Nếu thiếu những cảm nhận rõ ràng về mục tiêu, các công ty có thể thu được những lợi nhuận ngắn hạn nhưng sẽ gây hại đến lợi nhuận lâu dài.

Những đối tác trong hệ thống quán bar ở phần trên đã đưa ra slogan mục tiêu của mình là: Mang mọi người đến gần nhau thông qua giáo dục về rượu. Mặc dù có thể sau này họ sẽ sửa đổi một chút trong mục tiêu của mình, nhưng họ vẫn dựa trên một ý tưởng khác biệt – đó là giáo dục.

Một câu slogan cần bao nhiêu từ để có thể thể hiện rõ ràng được mục tiêu của bạn. Nếu nó nhiều hơn 12 từ, hãy quay trở lại chặng 1, hãy đặt nó sang một bên hoặc sẽ nghiên cứu đến nó sau.

Chặng 3: TẦM NHÌN CỦA BẠN LÀ GÌ?

Mục tiêu cốt lõi của một công ty có thể mang lại cho nó hướng đi thẳng tới tương lai. Mặc dù mục tiêu của một công ty có thể trừu tượng song tầm nhìn của công ty thì phải nên rõ ràng, cụ thể. Nó phải là một hình ảnh của tương lai – một hình ảnh được tạo nên bởi sự đóng góp của toàn bộ công ty. Aristotle đã nói: “Một người không thể tư duy nếu thiếu một hình ảnh” và vì thế một công ty không bao giờ có thể hoạt động nếu thiếu một tầm nhìn.

Từ “tầm nhìn” được đề cập và thảo luận nhiều trong kinh doanh ngày nay, tuy nhiên những điều được coi là tầm nhìn chỉ đơn thuần là tầm nhìn của LÃNH ĐẠO. Tầm nhìn thật sự không thể bị áp đặt lên toàn bộ một công ty – nó phải được phát triển từ mục tiêu chung và niềm đam mê của các nhân viên. Công việc của người lãnh đạo là định hình và cụ thể hóa tầm nhìn đó, làm cho nó rõ ràng, đáng nhớ và gây cảm hứng. Tầm nhìn thật sự phải dẫn tới sự cam kết, đồng lòng chứ không phải là sự phục tùng, mang lại sự tin cậy chứ không phải sự lo lắng cẩn trọng.

Mối quan hệ giữa mục tiêu và tầm nhìn được Peter Senge giải thích hoàn hảo trong The Fifth Discipline (Nguyên tắc vàng thứ năm). Đến thời kỳ của tổng thống Kennedy, ông nói mục tiêu là “nâng cao khả năng của con người để khám phá bầu trời”. Mặt khác, tầm nhìn là “một con người trên mặt trăng vào cuối những năm 1960”. Bất cứ ai cũng có thể hình dung ra hình ảnh người đàn ông bước xuống mặt trăng và cắm lá cờ tổ quốc của Mỹ lên nền cát mềm. Thiếu một tầm nhìn rõ ràng, việc trao quyền cho ai đó sẽ trở thành vô cùng nguy hiểm. Nó chỉ dẫn tới sự hỗn độn, lo lắng và thiếu tin tưởng vì nhân viên sẽ làm việc theo một mục tiêu hoàn toàn ngược lại, họ sẽ tìm kiếm một chỗ đứng yên ổn thay vì cùng hợp tác để biến bức tranh tương lai chung thành hiện thực.

Vậy bạn tạo ra tầm nhìn bằng cách nào? Nhà “thiết kế tầm nhìn” tại Stone Yamashita Partners đã khuyên khách hàng của mình tạo ra tầm nhìn có thể “phân phát” được: một cuốn sách mỏng, một tập bản thảo hoặc một câu nói quan trọng – bất cứ thứ gì có thể đưa tầm nhìn của bạn ra ngoài thế giới. Khi bạn đặt tầm nhìn của mình lên mặt giấy, bạn có thể ngay lập tức nhận ra những khiếm khuyết hoặc sai lầm của nó. Sau đó, bạn có thể củng cố nó để duy trì sự thành công.

Quay trở lại với hệ thống quán bar, nơi các thành viên đang phác thảo bức tranh tương lai của chính công ty mình. Họ hình dung rằng sẽ phải có ít nhất một quán Tasting tại mỗi thị trấn trên toàn nước Mỹ. Mỗi quán bar sẽ có khoảng 100 loại rượu được nhập từ khắp nơi trên thế giới, tất cả đều có nhãn trên chai, và sẽ thường xuyên thay đổi các nhà sản xuất và nhãn hiệu. Họ tưởng tượng sẽ thấy những nhóm người đang vui vẻ học hỏi, nói chuyện về rượu, trao đổi những câu chuyện về đồ ăn, du lịch và những nền văn hóa mà họ đã trải nghiệm

Chặng 4: BẠN ĐANG CƯỠI LÀN SÓNG NÀO?

Ba chặng đầu tiên đã giải thích và làm sáng tỏ vai trò của sự tập trung trong việc xây dựng bước đột phá. Năm chặng tiếp theo sẽ cho thấy sự tập trung liên kết như thế nào với người em song sinh đầy quyền lực của mình – sự khác biệt. Nhưng trước hết, chúng ta hãy cùng thư giãn một chút để xem xét vai trò của các xu hướng trong việc điều khiển cả hai người anh em này.

Tất nhiên, bạn có thể xây dựng một thương hiệu mà không cần tận dụng một xu hướng, tuy nhiên sau đó bạn sẽ không thể có được nguồn năng lượng trẻ trung của sự đột phá. Khi sự tập trung và khác biệt được củng cố bằng một xu hướng, nó sẽ tạo ra một thương hiệu uy tín, có sức thu hút mà sẽ khiến khách hàng giao dịch bằng “tình yêu” chứ không phải là tiền bạc. Đó chính là sự khác biệt giữa việc lướt ván trên mặt sóng và “cưỡi” trên một làn sóng.

Bạn có thể cưỡi trên xu hướng nào? Có rất nhiều xu hướng khác nhau và sự khác nhau đó không bao giờ kết thúc vì mỗi lĩnh vực, khu vực và mỗi nhóm văn hóa lại có một xu hướng riêng. Đôi khi, một xu hướng là một sự phản ứng lại xu hướng từng tồn tại trước nó mà đã mất đi những đặc trưng của mình, chẳng hạn như các ngôi sao nhạc rock thay thế cho những ngôi sao nhạc nhẹ trong những năm 1950. Đôi khi nó cũng là kết quả của sự cải tiến công nghệ, ví dụ như nhà máy nguyên tử Kevlar đã thổi bùng lên cuộc cách mạng trong ngành công nghiệp dệt. Một số xu hướng, như dân chủ, vẫn đang tiếp tục giành vị trí và sức mạnh sau hàng trăm năm, trong khi một số xu hướng khác, ví dụ như xu hướng người dây có thể đã kết thúc trong lịch sử ngành thời trang.

Những kẻ cưỡi sóng điển hình hiện nay như Samsung với các sản phẩm máy móc được thiết kế nổi trội, Anthropologie với trang phục thoải mái, Progressive với bảo hiểm thân thể, Dean & Deluca với những cửa hàng chuyên phục vụ những người sành ăn, Aveda với mặt hàng mỹ phẩm thân thiện với môi trường có uy tín, Design Within Reach với những sản phẩm đồ đạc hiện đại và Volkwagen với nhà máy “trong suốt” mới và các thiết bị tái chế ô tô. Khi bạn nhìn xuống phía dưới những tấm lưới bao bọc những thương hiệu hàng đầu, bạn sẽ thấy rằng nó được thúc đẩy bởi một xu hướng.

Quyền lực của xu hướng sẽ tăng lên khi một thương hiệu cưỡi trên nhiều hơn một xu hướng cùng một lúc. Hệ thống quán rượu hư cấu của chúng tôi đang cưỡi trên một vài xu hướng – những xu hướng hướng tới sự dân chủ trong rượu, du lịch thế giới, nông nghiệp bền vững, các sản phẩm xa xỉ và đồ ăn cao cấp. Chỉ với một chút nỗ lực, nó cũng đã có thể cưỡi trên những xu hướng hướng tới công nghệ phức hợp, thiết kế sản phẩm dựa trên chất lượng được đánh giá của khách hàng, dịch vụ tự phục vụ và mua sắm miễn thuế. Nó cũng có thể cưỡi trên những tiểu xu hướng của ngành công nghiệp rượu như xu hướng hướng tới những loại rượu giá rẻ hơn, những loại rượu đặc biệt của các vùng miền.

Xu hướng là những làn sóng nâng tất cả các con thuyền.

Chặng 5: NHỮNG AI CHIA SẺ KHÔNG GIAN THƯƠNG HIỆU?

Một thương hiệu không thể tồn tại trong một khoảng không được. Sự đam mê, mục tiêu, và tầm nhìn dẫn đường một công ty có thể hoàn toàn giống với của các đối thủ cạnh tranh của nó. Bạn có thể thấy được danh sách những giá trị cốt lõi mà các công ty giới thiệu ra công chúng để giúp họ xác định văn hóa công ty mình. Khi bạn nhìn vào những danh sách này trong một lĩnh vực, bạn sẽ biết rằng chúng có thể được chọn ra từ một danh sách ngắn bao gồm khoảng 12 ưu điểm. Nền văn hóa của công ty chúng tôi đó là: cải tiến, quan tâm đến xu hướng thị trường, tập trung vào khách hàng, có đạo đức, phản hồi nhanh, hợp tác, đáng tin tưởng, tập trung vào chất lượng, cấp tiến, tiên phong, có trách nhiệm và lạc quan.

Mặc dù những ưu điểm này rất đáng ngưỡng mộ, nhưng việc đột phá đòi hỏi một công ty phải xác định xem điều gì khiến nó trở thành DUY NHẤT, chứ không phải điều gì khiến nó trở nên đáng ngưỡng mộ. Ở đây chúng ta cần chuyển phạm vi tập trung và hướng đến phạm vi của sự khác biệt.

Mỗi hạng mục cạnh tranh đều có kẻ thắng và người thua. Trong xây dựng thương hiệu, thắng và thua luôn có mối quan hệ với nhau, bởi vì sẽ luôn có một không gian nơi mà ba, bốn hoặc thậm chí nhiều thương hiệu có thể cùng tồn tại, sinh lời. Nhưng điều đặc biệt thú vị là các đối thủ cạnh tranh trong hạng mục đó sắp xếp thứ hạng cho mình như thế nào.

Trong một hạng mục đã phát triển, những gì bạn thường thấy đó là thương hiệu hàng đầu sẽ có gấp hai lần thị phần so với thương hiệu đứng thứ hai, thương hiệu thứ hai có thị phần gấp hai lần thương hiệu thứ ba, thương hiệu thứ ba có thị phần nhiều gấp hai lần thương hiệu thứ tư, và cứ tiếp tục như thế…, cho đến khi không còn thị phần cho những thương hiệu khác. Trong những hạng mục có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn, sự khác nhau về thị phần có thể bớt kịch tính hơn, nhưng thứ hạng thì vẫn không có gì thay đổi.

Hiện tượng này phù hợp với cái mà các nhà lý thuyết hệ thống gọi là “định luật năng lực” – giải thích rằng tại sao sự thành công lại thu hút sự thành công hoặc tại sao “người giàu lại trở nên giàu hơn”. Trong thế giới của định luật năng lực, thứ tự thị phần được điều khiển bởi khách hàng, những người quyết định chung thứ tự thành công của các đối thủ cạnh tranh. Thứ tự thành công, hóa ra, lại được quyết định bởi hai yếu tố: thứ tự ban đầu của các đối thủ cạnh tranh, điều bao gồm những thuận lợi có được từ sự sở hữu thị phần ban đầu và từ khối lượng tài sản ban đầu. Như các chuyên gia định vị Jack Trout và Al Ries thường nói, kẻ thắng lợi lớn nhất không phải là thương hiệu đầu tiên “bước vào” thị trường, mà là thương hiệu đầu tiên “bước vào” lòng người.

Với sự hiện diện của định luật năng lực, vị trí có giá trị nhất trong một hạng mục là vị trí số 1 và số 2. Vị trí thứ ba chỉ hữu dụng khi hất cẳng được vị trí số 2. Tuy nhiên, những thương hiệu từ vị trí thứ tư trở xuống thường sẽ có xu hướng tạo thành một hạng mục mới chứ không có xu hướng cạnh tranh với ba thương hiệu ở phía trên. Danh sách ở chặng 5 miêu tả một số trường hợp trong đó định luật lực hấp dẫn sẽ có lợi cho những thương hiệu dẫn đầu. Jack Welch hiểu rõ sức mạnh của việc dẫn đầu thị trường vào năm 1981 khi ông nói với hội đồng quản trị kinh doanh của mình rằng “sửa chữa, bán và đóng” tất cả các bộ phận của GE nào không đứng đầu hoặc thứ hai trong hạng mục của nó.

Định luật năng lực chi phối thương hiệu dẫn đầu có thể bị giảm theo công thức đơn giản sau:

Một số thương hiệu đặc biệt dễ bị ảnh hưởng bởi định luật năng lực, ví dụ như những thương hiệu đóng vai trò “nòng cốt” trong hệ thống xã hội, công nghiệp và công nghệ. Lý do khiến Microsoft có một vị trí vô cùng mạnh trong thị trường đó là vì trị trường thật sự không cần một “chuẩn mực” nào khác cho hệ thống điều hành. Đó cũng là lý do vì sao Microsoft gặp khó khăn khi thay thế Adobe trong công cụ dữ liệu tương thích. Một phiên bản PDF chuẩn là đủ.

Nhưng còn đối với hệ thống quán bar của chúng ta thì sao? Hạng mục nào mà nó sẽ nỗ lực để dẫn đầu? Bởi vì chuỗi các quán bar chuyên về đào tạo kiến thức về rượu là một khái niệm mới, nên nó có cơ hội để sở hữu nhiều thị phần nhất trong một hạng mục mới, đảm bảo dẫn đầu trong một thời gian ngắn hạn. Tuy nhiên, trong dài hạn, nó cần đạt được phần thứ hai của định luật năng lực – sự phổ biến – để duy trì vị trí dẫn đầu của mình khi những đối thủ cạnh tranh khác tham gia hạng mục.

Tất nhiên, hệ thống quán rượu này đã có sẵn một lượng đối thủ cạnh tranh nhất định ngay cả trước khi nó xây dựng một hạng mục mới. Ban đầu, nó sẽ phải cạnh tranh với những đối thủ đang tồn tại như các quán bar truyền thống, quán bar tự phục vụ, các quán rượu uống thử, các cửa hàng rượu và các nhà hàng. Bởi vậy, vấn đề cốt yếu là nó phải được tạo ra với một sự đột phá hoàn chỉnh.

Chặng 6: ĐIỀU GÌ KHIẾN BẠN TRỞ NÊN “DUY NHẤT”

Hãy hoàn thành câu sau: Thương hiệu của chúng ta là DUY NHẤT______ đến ______. Trong khoảng trống đầu tiên, điền tên của hạng mục của bạn (pizza lạnh, đại lý đồ đạc, dịch vụ sửa chữa máy tính). Trong ô trống thứ hai, hãy miêu tả sự đột phá của bạn (đồ ăn có hương vị đặc biệt như ở Napoli, bán những đồ dùng bền vững, dịch vụ chăm sóc tại gia). Nếu bạn không thể tóm gọn chúng và sử dụng từ “DUY NHẤT” thì bạn sẽ không thể có được sự đột phá. Lựa chọn tốt nhất cho bạn trong trường hợp đó là tạo ra một danh sách những đối thủ cạnh tranh mà có thể đưa ra cùng những tuyên bố, sau đó bắt đầu tạo ra chiến lược của bạn từ của họ.

Hãy nhớ rằng, sự đột phá không chỉ đơn thuần là khác biệt, mà phải là khác biệt HOÀN TOÀN. Vì thế, khi ngân hàng địa phương của tôi mua một tấm poster ngoài trời dài 1m được trang trí với dòng chữ: “Tốt. Từ năm 1878”, những người giàu có bắt đầu gửi tiền của họ vào tài khoản tiết kiệm. “Tốt” không phải là một sự đột phá, và “1878” cũng không. Một sự đột phá là những gì Citibank làm khi họ đặt công ty của mình vào vị trí ngân hàng “chống lại” những dòng chữ như “Sống giàu có” và những tiêu đề như: “Để đảm bảo việc thu hồi vốn sau đầu tư, hãy cố gắng mua thật nhiều tinh hoa”.

“Duy nhất” là tiêu chí kiểm tra thật sự đối với sự đột phá. Nếu bạn không thể nói rằng bạn là “duy nhất”, hãy quay lại và bắt đầu lại từ đầu.

Mô hình quán bar ở trên có vượt qua được bài kiểm tra “duy nhất” hay không? Hãy thử xem: “Thương hiệu của chúng tôi là chuỗi quán bar DUY NHẤT xây dựng được một cộng đồng xung quanh việc truyền bá các kiến thức về rượu”. Thậm chí ngay cả với một câu tuyên bố đơn giản như thế này, bạn cũng có thể nhận ra rằng có ba đóng góp độc nhất khiến thương hiệu này trở nên khác biệt: Đó là một chuỗi chứ không phải là một quán duy nhất, nó hoạt động vì cộng đồng chứ không phải chỉ vì khách hàng và nó được xây dựng dựa trên kiến thức chứ không phải vì sự thưởng thức.

Bây giờ thì bạn đã có được quy luật, dưới đây là phiên bản chi tiết hơn của bài tập giúp bạn định vị sự duy nhất của mình. Nó cũng giống như mô hình kể chuyện trên báo chí như sau: Hạng mục của bạn LÀ GÌ? Bạn khác biệt NHƯ THẾ NÀO? Khách hàng của bạn là AI? Họ ở ĐÂU? KHI NÀO họ cần bạn? Và TẠI SAO bạn lại quan trọng?

Chú ý rằng những chi tiết bổ sung đều đi theo khuôn mẫu này. Bạn không chỉ có được hạng mục (LÀ GÌ) và điểm khác biệt (NHƯ THẾ NÀO) mà còn có thể phân loại được khách hàng (AI), thu hẹp vùng thị trường (Ở ĐÂU), tập trung vào những gì cần thiết (TẠI SAO) và xác định xu hướng ẩn sâu bên dưới (KHI NÀO). Bây giờ hãy quay trở lại với hệ thống quán bar.

Một tuyên bố duy nhất sẽ mang lại một “cái khung” cho sự đột phá của bạn. Khi bạn xác định được sự khác biệt của mình, bạn sẽ có được “bộ lọc” cho tất cả các quyết định trong tương lai của công ty bạn. Bằng việc kiểm tra lại sự khác biệt trong tuyên bố của mình, bạn có thể nhanh chóng nhận ra liệu một quyết định mới sẽ hỗ trợ hay gây tổn thương, tập trung hay không tập trung, hủy hoại hay bổ sung cho thương hiệu của bạn.

Chặng 7: BẠN NÊN THÊM VÀO HAY LOẠI BỎ

Một trong những nguyên tắc quan trọng nhất trong xây dựng thương hiệu là sự liên kết tập trung. Rất tiếc nguyên tắc này lại được tôn trọng trong việc loại bỏ hơn là duy trì hay thêm vào. Tại sao lại như vậy? Bởi vì con người chúng ta có xu hướng giỏi thêm các thành tố vào hơn là loại bỏ chúng đi. Chúng ta THÍCH bắt đầu một cái mới, xây dựng và xây dựng. Chúng ta GHÉT bị nói “không”. Ngược lại, nguyên tắc của sự liên kết được thực hiện tốt nhất bằng sự tập trung cao độ và sự tự kỷ luật.

Sự liên kết thương hiệu là hành động kết nối các chiến lược kinh doanh của bạn với những trải nghiệm khách hàng – liên kết tất cả các hành động của công ty bạn theo một sự đột phá được kết nối rõ ràng. Sẽ không còn có những phần còn dư thừa, những sản phẩm không theo quy chuẩn, không còn sự mâu thuẫn giữa những gì bạn nói và những gì bạn làm. Kết quả của sự liên kết là sự kết dính, ăn khớp, kết quả của sự không liên kết là sự lãng phí nguồn lực.

Trong các cuộc thảo luận, chúng tôi chứng minh sự liên kết bằng cách sử dụng “trò chơi hy sinh”. Trong bài tập này, các nhóm sẽ bắt đầu với một thương hiệu nổi tiếng, quyết định xem điều gì khiến nó trở nên khác biệt và đáng khao khát, sau đó cắt bớt các phần để có được phần ý nghĩa cốt lõi bằng cách loại bỏ đi những yếu tố không có mối liên kết với những thứ còn lại. Sau đó, các nhóm đưa ra gợi ý những yếu tố mới nào có thể làm tăng – hoặc không làm giảm – sự chuyên biệt của thương hiệu. Do đó, họ có thể quyết định rằng Ralph Lauren Polo là đại diện cho “quần áo cổ điển được cải tiến của Mỹ”. Để tăng sự liên kết thương hiệu, họ có thể sẽ gợi ý rằng công ty nên tiếp tục duy trì kiểu quần áo và phụ kiện, nhưng nên loại bỏ một số yếu tố như: sơn tường, đồ đạc, các chương trình trên tivi, tạp chí và nhà hàng. Sau đó họ có thể quyết định thêm vào một hoặc hai yếu tố như: đồ đựng hành lý và quần áo cưỡi ngựa.

Quy luật ngón tay cái rất đơn giản: Nếu việc thêm vào một yếu tố đối với thương hiệu của bạn có thể mang lại cho bạn khả năng cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh mạnh hơn, hãy nghĩ kỹ lại. Có thể cuối cùng bạn chỉ làm lãng phí năng lượng và gây khó khăn cho khách hàng.

Hãy xem xét trường hợp của GM, công ty gần đây đã cấp bản quyền thương hiệu Cadillac cho Kent International để tạo ra hãng xe đạp Cadillac Bicycles. Theo những nhân viên lâu năm của Cadillac, “Đây là phương pháp hoàn hảo để phá vỡ khái niệm từng tồn tại trước đó – những gì mà khách hàng từng nghĩ về Cadillac”. Chính xác. Giờ đây, họ sẽ nghĩ rằng Cadillac là một dòng xe sang trọng và là một công ty sản xuất xe đạp. Tại sao không duy trì sự chuyên biệt này và xây dựng một dòng xe Mỹ sang trọng hơn? Vẫn còn có rất nhiều không gian thị trường dành cho dòng xe sang trọng này. Lou Gerstner, nguyên CEO của IBM, thường nói: “Nếu bạn không biết bạn đang đi đâu, thì đi bất cứ hướng nào bạn cũng có thể đến được đích.” Cadillac đã thấy một chỗ rẽ trên đường và đã đi theo hướng đó.

Liệu chuỗi quán bar có được lợi nhuận từ cách tư duy tương tự? Điều gì khiến khách hàng đến đó thưởng thức theo hình thức “bộ lạc”? Còn nhân viên thì sao? Những nhà sản xuất rượu? Những cửa hàng bên cạnh trong mỗi khu vực? Những cảnh sát địa phương (những người được gọi bất cứ lúc nào)? Hệ thống trường học địa phương? Từ thiện xã hội? Các nhà đầu tư, đối tác và nhà cung cấp – những người xây dựng thương hiệu? Toàn bộ ngành công nghiệp rượu? Để giữ cho hệ thống phát triển và bền vững, tất cả mọi người đều phải đóng góp công sức, và tất cả mọi người đều cần có lợi nhuận.

Chặng 9: AI LÀ ĐỊCH THỦ CỦA BẠN?

Bạn không thể là bạn của tất cả mọi người. Thay vì cố gắng làm hài lòng tất cả mọi người để rồi có thể làm tất cả mọi người phật lòng, hãy làm ngược lại và bắt đầu một cuộc chiến. Hãy chắc chắn rằng bạn có đủ năng lực để cạnh tranh với đối thủ lớn nhất, thành công nhất. Tại sao ư? Bởi vì nó đặt sự HOÀN TOÀN vào trong sự khác biệt hoàn toàn. Lịch sử thương hiệu có rất nhiều bằng chứng cho thấy David có thể “đối lập” với một bức tượng khổng lồ (chỉ là một bức tượng nhỏ) mà vẫn có thể có giá trị như ngày nay – Avis đối lập với Hertz, Apple đối lập với IBM, những chiếc Mini nhỏ bé đối lập với những chiếc xe thể thao đa chức năng “khổng lồ”. Mục tiêu không phải là để đánh bại những gã khổng lồ này, mà là sử dụng những nguyên tắc hoàn toàn trái ngược để khiến cho sự đột phá của bạn trở nên thực tế hơn, sống động hơn.

Đôi khi, đối thủ của bạn không phải là một công ty cạnh tranh mà chính là cách thức làm việc lỗi thời. Hãy chỉ ra điều đó. Hãy chỉ cho các bác sỹ thấy rằng việc tự xử lý các vấn đề giấy tờ sổ sách có thể khiến họ mất đi một nửa số lợi nhuận. Hãy chỉ cho khách du lịch thấy rằng 200 đô-la chi cho một phòng khách sạn có thể là đắt gấp hai lần so với giá trị thực sự của một lần nghỉ qua đêm. Hãy chỉ ra cho các nhà quản lý các chuỗi cung ứng rằng nếu họ sử dụng máy fax và giấy ghi nhớ thay vì sử dụng phần mềm máy tính thì có thể họ sẽ làm thất thoát của công ty hàng tỷ đồng.

Vậy còn đối thủ của chuỗi quán bar? Và những “kẻ chủ tế” của quán rượu, những kẻ hợm mình sử dụng những điều thần bí của rượu để nâng giá và đe dọa mọi người? Và cuộc cách mạng bắt đầu.

Chặng 10: HỌ GỌI BẠN LÀ GÌ?

Có một sự thật đầy châm biếm về tiếp thị đó là tài sản có giá trị nhất của một thương hiệu là cái mà ít được chú ý nhất – tên của nó. Có thể điều này là vì các sản phẩm, dịch vụ và công ty mới đều được đặt tên trước khi các nhóm tiếp thị bắt đầu tiến hành hoạt động. Nó cũng có thể là vì các nhà sáng lập tin rằng các doanh nhân như họ có quyền đặt tên cho chính đứa con tinh thần của mình. Hoặc có thể bởi vì họ không nhận thức được tác hại của một cái tên thương hiệu nhàm chán, hay tác động hợp lý của một cái tên nổi trội.

Hãy hình dung câu chuyện về hai công ty cùng tiến vào thị trường cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực điện tử cá nhân. Một công ty tên là Personal Media Devices và một công ty tên là Yubop.

Các nhà sáng lập của Personal Media Devices hoàn toàn hài lòng với tên công ty mình, bởi vì, như một nhà sáng lập nói: “ Nó nói lên tất cả. Mọi người nhìn vào tên công ty và sẽ biết được chính xác chúng tôi bán cái gì.”

Bây giờ hãy hướng tới năm năm sau đó. Personal Media Devices phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng lớn từ những công ty có tên như: International Media Devices, Personal Media Systems và International Media Machines. Thêm vào đó, mọi người nhanh chóng cảm thấy mệt mỏi với những từ “Personal Media Devices” và giờ đây họ gọi nó là “PMD”. Những khách hàng mới hầu như không hiểu PMD là đại diện cho điều gì và dễ dàng nhầm lẫn chúng với những công ty có tên gọi gần giống như vậy như PMC, DMD và PMD, cũng như các đối thủ cạnh tranh thật sự của họ, những cái tên mà mọi người đã đơn giản hóa nó đi như IMD, PMS và IMM. Thật sự dễ lẫn lộn phải không? Những khách hàng của PMD thật sự đang cảm thấy như vậy.

Để phân biệt bản thân họ với các đối thủ cạnh tranh, giờ đây PMD phải dành một khoản tiền lớn hơn cho việc quảng cáo và quảng bá hình ảnh đến mọi người rằng công ty của họ là một trong những công ty đầu tiên và vẫn luôn là tốt nhất. Thậm chí ngay cả khi làm như vậy, mọi người vẫn không thể nhớ được liệu đó là một sản phẩm của PMD mà họ muốn hay là một sản phẩm của PMC. PMD ứng phó với sự cạnh tranh ngày càng tăng bằng cách giảm giá thành sản phẩm, và sau đó nhanh chóng giảm cả ngân sách cho việc quảng cáo. Trong khi đó, đối thủ cạnh tranh có tên Yubop đang gây ra “cơn đau tim” cho PMD.

Các nhà sáng lập của Yubop đã bị chỉ trích rất nhiều khi họ đưa ra cái tên dự kiến của mình. Như một nhà đầu tư nói: “Nó nghe không hề giống một công ty nghiêm túc.” Nhưng dựa trên sự ngắn gọn, súc tích, sự khác biệt và khả năng URL nên họ quyết định vẫn chọn cái tên đó.

Năm năm sau, Yubop trở thành cái tên phổ biến trong mọi gia đình. Cụm từ bắt mắt “Ai đấm?”(Who bop?) đã trở thành cụm từ thân thuộc trong quảng cáo, với những người sử dụng chúng hàng ngày trong các cuộc trò chuyện của họ. Nhóm Yubop sáng tạo đã tìm thấy những cách thức không bao giờ kết thúc để “chơi đùa” với cái tên của mình trong việc giao tiếp của khách hàng: (“I bop, we bop, they bop, Yubop”) và những lời truyền miệng này giờ đây có sức mạnh đến mức ngân sách dành cho việc quảng cáo của công ty thấp hơn nhiều so với mức trung bình của cả nước, trong khi số dư lợi nhuận lại cao hơn.

Liệu một cái tên có thể làm được tất cả những điều đó? Hãy hỏi Starbucks, jetBlue, Tom Tom (du thuyền), Brocade (mạng lưới các nhà kho) và Smucker (mứt). Một cái tên tẻ nhạt là sự ngáng trở đối với quá trình xây dựng thương hiệu, và một cái tên nổi trội có thể thúc đẩy quá trình đó.

Nếu tên thương hiệu của bạn đã được quyết định, bạn có thể chuyển sang chặng tiếp theo. Nếu không, ở đây sẽ có một vài lời khuyên cho việc đặt tên thương hiệu được trích dẫn từ cuốn The Brand Gap (Khoảng cách). Một cái tên thương hiệu có thể là: 1) khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, 2) ngắn gọn – 4 âm tiết hoặc ít hơn, 3) phù hợp nhưng đừng miêu tả quá nhiều khiến nó nghe có vẻ chung chung, 4) dễ đánh vần, 5) dễ đọc và ghi nhớ, 6) phù hợp với việc “chơi chữ thương hiệu” và 7) hợp pháp.

Trong khi đó, quay trở lại với chuỗi quán bar, các nhà sáng lập đã nỗ lực hết mình để hoàn thiện tên thương hiệu tạm thời của mình, Tasting. Vậy còn lựa chọn cuối cùng của họ? Hãy lật sang trang tiếp theo và theo dõi.

Chặng 11: BẠN DIỄN GIẢI VỀ BẢN THÂN NHƯ THẾ NÀO?

Tất cả mọi hoạt động quảng bá thương hiệu đều nên bắt đầu từ một dòng định vị từ trong nội bộ, đó là “dòng trung thực” (trueline). Một dòng trung thực là một sự thật mà bạn có thể nói về thương hiệu của bạn, dựa trên tuyên bố duy nhất của bạn. Đó phải là một điều gì đó mà thương hiệu cạnh tranh không thể phát biểu (hoặc sẽ không thể), và là điều gì đó mà khách hàng của bạn tìm thấy trong đó cả giá trị lẫn sự tin cậy. Hãy nhớ rằng, đó không phải là những gì bạn cảm nhận, mà là những gì HỌ cảm nhận, điều đó mới được tính. Tóm lại, dòng đó phải là sự khẳng định giá trị của bạn, là lý do vì sao thương hiệu của bạn lại quan trọng đối với khách hàng.
Một ví dụ về dòng trung thực là những gì mọi người nói về Southwest Airlines: Bạn có thể bay đến bất cứ nơi đâu với mức giá rẻ hơn mức giá lẽ ra phải chi. Hay đối với Mini: Chiếc ô tô nhỏ xinh cho những người muốn có những chuyến đi thú vị. Hay đối với eBay: Một nơi để thực hiện bất cứ giao dịch nào trên trái đất. Từ cái nhìn của khách hàng, có thể thấy rằng đây là những sự thật khác biệt đối với các thương hiệu. Chúng sẽ không thể bị suy giảm, bác bỏ hay loại bỏ.

Khi bạn có được dòng trung thực của mình, đó là bước đi ngắn nhất đến một câu slogan trực tiếp đến khách hàng. Ví dụ, khi Southwest nói: “Giờ đây bạn có thể tự do bay đến bất cứ nơi đâu”, họ đang chuyển dòng trung thực của họ sang một cách thức bóng bẩy hơn. Những gì họ muốn đạt tới là niềm tin của chúng ta rằng Southwest mang lại một loại tự do mà trước đây chúng ta không có. Khi Mini nói: “Hãy vận động”, họ đã chuyển tất cả các cảm xúc phức tạp thành một thông điệp ngắn gọn: Nếu bạn thích sự nhỏ bé, bạn có thể tìm thấy những chiếc xe bé nhỏ chất lượng cao ở châu Âu, và nếu bạn không thích xu hướng kềnh càng của nước Mỹ – những chiếc xe gas-guzzling (loại xe hơi to và sử dụng rất nhiều nhiên liệu), hãy đến và tham gia cùng chúng tôi. Và khi eBay tự gọi bản thân là “thị trường trực tuyến của thế giới”, công ty đang nhắc nhở chúng ta rằng nó là nơi giao dịch hàng hóa lớn nhất hành tinh, nó có thể mang đến số lượng người mua và người bán hàng lớn nhất thế giới.

Tất nhiên, chìa khóa để có được dòng trung thực và slogan thu hút là tập trung vào một sự khẳng định duy nhất. Nếu bạn thấy mình sử dụng các dấu phẩy hoặc các chữ “và” thì hãy viết lại slogan của mình, có thể bạn cần phải tập trung hơn nữa. Vậy nguyên tắc là gì? Mỗi thương hiệu là một sự khẳng định.

Dòng trung thực của Bibli có được ngay từ cách tư duy phía sau tên thương hiệu của nó: đó là nơi mọi người gặp gỡ để học hỏi thêm các kiến thức về rượu. Nhưng chỉ cần một chút đánh bóng thương hiệu và một cái nhấn nhẹ để gây ấn tượng với khách hàng, dòng trung thực này đã chuyển thành một câu khẩu hiệu: “Bibli. Tạo nên khẩu vị.” Chỉ có bốn từ và không có dấu phẩy hay chữ “và” nào.