Kẻ Làm Thay Đổi Cuộc Chơi

MỤC TIÊU CỦA CHÚNG TÔI

So với nhiều thập kỷ trước, trong thế giới kinh doanh ngày nay, kết quả đem lại chiến thắng gần như vẫn không thay đổi: Tạo ra những khách hàng mới, những sản phẩm mới và những dịch vụ mới thúc đẩy tăng trưởng doanh thu cũng như lợi nhuận. Điều khác biệt là làm như thế nào.

Sự tăng tốc của thay đổi ngày nay chưa từng có tiền lệ. Nó tạo ra những cơ hội cũng như mối đe dọa đối với sự tụt hậu.

Cách tốt nhất để chiến thắng trong thế giới này là thông qua sự cách tân. Tuy nhiên, cách tân thường được phó mặc cho các chuyên gia kỹ thuật hay chỉ được xem là điều may rủi. Quả thật, những thiên tài làm việc đơn độc từng tạo ra những ngành nghề mới và cách mạng hóa những ngành đang tồn tại. Dù vậy, vẫn còn một vấn đề. Bạn không thể đợi tới khi chiếc bóng đèn chợt lóe sáng trong đầu ai đó. Những thành quả của sự cách tân – tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận tự thân bền vững và liên tục – phải trở thành một phần không thể thiếu trong cách bạn vận hành doanh nghiệp của mình. Điều đó có nghĩa là bạn phải biến cách tân thành trung tâm trong các mục tiêu, chiến lược, cấu trúc, hệ thống, văn hóa, đội ngũ lãnh đạo, những giá trị và mục đích tạo động cơ trong doanh nghiệp của bạn.

Mục tiêu của chúng tôi là cung cấp cho bạn một cách thức mới để suy nghĩ về quản trị doanh nghiệp – với một quy trình quản lý mới để biến cách tân thành trung tâm cho mọi động lực thúc đẩy trong doanh nghiệp. Đó là quá trình đã được rút tỉa từ thực tiễn và nghiên cứu của chúng tôi. Nó dựa trên những điều đã hiệu quả trong thế giới thực và mang đến một cách thức mới để quản trị một doanh nghiệp ở bất cứ quy mô nào, hay bất cứ cấp độ nào bên trong một tổ chức.

Quy trình quản trị mới này hướng đến thực tiễn và được trình bày dưới dạng mà chúng tôi tin là những vấn đề rõ ràng và có thể xử lý được. Thật vậy, bạn có thể bắt đầu sử dụng nó ngay từ sáng thứ Hai.

Cuốn Kẻ làm thay đổi cuộc chơi này là kết quả từ kinh nghiệm của A. G. Lafley trong việc đưa Procter & Gamble lên một con đường mới để tăng trưởng có hệ thống và từ cuộc vật lộn của Ram Charan trong hơn một thập kỷ với việc tại sao tạo ra cách tân thường xuyên là một tình thế lưỡng nan như vậy, nói thì nhiều nhưng làm cho được việc thì luôn bị né tránh.

Đầu năm 2001, Ram bắt đầu làm việc với một công ty về bộ khung để thực tiễn hóa một cách thức nhằm chuyển ý tưởng từ người sáng tạo thành một sản phẩm thành công trên thị trường. Tuy công ty thành công trong việc đưa những đổi mới ra thị trường, nhưng thành công của họ không đều đặn. Ram nhận xét, lý do là vì quy trình của sự cách tân bị phân mảng. Nó được tiến hành “một cách máy móc” và thiếu những tương tác xã hội then chốt. Ví dụ thường thấy là những người trong lĩnh vực công nghệ tạo ra thứ gì đó rồi “ném nó qua tường” cho bộ phận tiếp thị mà không hề có sự tương tác hiệu quả trong quá trình đó. Không hề có một quy trình kỷ luật, có thể lặp lại và nhân rộng ra để sự cách tân kết nối với hàng loạt các tương tác xã hội giữa những phòng ban.

Vấn đề đó đã đẩy nhanh sự quan tâm và nghiên cứu của Ram. Vào mùa thu năm 2005, ông đã có cơ hội gặp A. G. Lafley, sau khi theo dõi sự tiến bộ P&G đạt được kể từ khi A. G. trở thành CEO vào tháng Sáu năm 2000. Ram nhận xét rằng A. G. có vẻ đã tạo ra sự đột phá. Sự cách tân tại P&G có mặt ở khắp nơi. Nó là một phần của những gì giám đốc kinh doanh các bộ phận ròng rã ngày này qua ngày khác. Nó không chỉ là những ý tưởng của các nhóm động não, mà còn ở trung tâm của quy trình quản trị và là lý do cho sự tiến bộ vượt bậc của P&G.

Họ đều đồng ý mục tiêu là đúc kết kinh nghiệm, nghiên cứu và rút ra những bài học có thể được áp dụng cho những người khác.

Chương một

BẰNG CÁCH NÀO VÀ TẠI SAO SỰ CÁCH TÂN Ở PROCTER & GAMBLE ĐÃ THAY ĐỔI CUỘC CHƠI?

Công việc của tôi3 ở Procter & Gamble tập trung vào việc tích hợp sự cách tân trong mọi việc mà chúng tôi làm.

3 Chương này được kể qua giọng của đồng tác giả A. G. Lafley.

Mỗi doanh nghiệp đều có nguyên tắc tổ chức trọng tâm nào đó mà mọi người sử dụng làm cơ sở cho việc ra quyết định, vượt qua các thách thức và tạo ra các cơ hội. Với P&G, đó là sự cách tân.

Cách tân phải là lực thúc đẩy trọng tâm cho bất cứ doanh nghiệp nào muốn tăng trưởng, thành công trong ngắn và dài hạn. Chúng ta sống trong thời đại mà tốc độ của sự thay đổi lớn tới mức một sản phẩm hay dịch vụ độc nhất vô nhị ngày nay sẽ trở thành hàng hóa thông thường ngay ngày mai. Chiến thắng – nghĩa là chơi tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của bạn và thay đổi cuộc chơi nếu cần thiết – đòi hỏi bạn phải tìm kiếm một cách thức mới để duy trì doanh thu và tăng trưởng lợi nhuận tự thân, cũng như cải thiện biên lợi nhuận liên tục.

Điều này có nghĩa rằng bạn phải xem sự cách tân không chỉ là điều phó mặc cho phòng nghiên cứu và phát triển, mà còn là nền tảng trung tâm trong cách bạn vận hành doanh nghiệp, thúc đẩy những quyết định chủ chốt, dù chúng là sự lựa chọn các mục tiêu, chiến lược, cấu trúc tổ chức, tập hợp nguồn lực, cam kết ngân sách, hay sự phát triển giới lãnh đạo.

Ban giám đốc thường xuyên quyết định một chiến lược kinh doanh – những thị trường và sản phẩm để theo đuổi và sản xuất – rồi mới bắt tay vào cách tân để ủng hộ chúng. Đây là cách làm ngược sai lầm. Sự cách tân cần được đặt ở vị trí trung tâm của việc kinh doanh để lựa chọn những mục tiêu và chiến lược kinh doanh đúng đắn, cũng như đưa ra những lựa chọn làm-sao-để-thắng-cuộc. Nó là trọng tâm trong công việc của mọi nhà lãnh đạo – những giám đốc đơn vị kinh doanh, những lãnh đạo chức năng và CEO. CEO thực ra cũng phải là một CIO (Chief Innovation Officer) – giám đốc cách tân.

Trong khi chúng ta vừa tinh chỉnh định nghĩa của mình về sự cách tân, vừa phát triển đầy đủ các công cụ để trở thành một doanh nghiệp đặt trọng tâm là cách tân, hãy xem nó đơn giản là nền tảng cho việc kiểm soát vận mệnh của bạn. Nhờ thế mà P&G (theo kinh nghiệm của tôi) trở thành “kẻ thay đổi cuộc chơi” đích thực – nguồn gốc thực sự cho lợi thế cạnh tranh bền vững và động cơ đáng tin cậy cho tăng trưởng bền vững. Cách tân là câu trả lời. Đó là điều tôi học được trong những tuần lễ và năm tháng sau khi tôi nhận được một cuộc gọi điện thoại không mong đợi.

ANH CÓ SẴN SÀNG?

Cuộc gọi đó tới vào ngày 6 tháng Sáu năm 2000, vài phút trước một cuộc họp ở California. Ở đầu dây bên kia là John Pepper, cựu chủ tịch kiêm CEO của P&G.

John đi thẳng vào vấn đề: “Anh có đồng ý tiếp nhận cương vị CEO ở P&G không?” Tôi ngỡ ngàng. Mới tuần trước, tôi đã nói chuyện với chủ tịch kiêm CEO Durk Jager về những kế hoạch cho tháng cuối cùng của năm tài chính.

“Chuyện gì xảy ra với Durk vậy?” Tôi hỏi.

“Anh ta từ chức.”

“Tại sao? Đã xảy ra chuyện gì?”

“Giờ tôi không có thời gian nói chuyện đó. Tôi chỉ muốn biết anh có sẵn sàng đảm nhận cương vị CEO của P&G không.”

“Tất nhiên là có.”

“Vậy thì lên máy bay ngay và tới thẳng văn phòng tôi khi anh trở lại Cincinnati.”

“Được.”

Tôi quay sang các đồng nghiệp, nói với họ mình có việc đột xuất và phải đi ngay. Trên máy bay, tôi xem xét lại bước ngoặt đột ngột và cực kỳ đáng ngạc nhiên này.

Tôi cố gắng vạch ra ưu tiên quan trọng trước nhất: Tôi cần làm gì trong 24, 48 và 72 tiếng nữa? Và tôi cần làm gì trong tuần đầu hay tháng đầu?

Không có gì để nghi ngờ, P&G đang gặp khó khăn. Chúng tôi đã ra một cảnh báo lớn về lợi nhuận vào tháng Ba và việc kinh doanh vẫn diễn ra dưới mức kỳ vọng. Trong khi một trong những lĩnh vực tôi chịu trách nhiệm ở Bắc Mỹ đang làm ăn tốt thì lĩnh vực chăm sóc sắc đẹp toàn cầu không đạt được các con số như mong muốn. Những doanh vụ khác thậm chí còn tệ hơn.

Tôi hồi tưởng về lịch sử gần đây của P&G. Chúng tôi đã chuyển sang một chiến lược toàn-cầu-với-sự-dẫn-dắt-của-các-đơn-vị-kinh-doanh mới. Chúng tôi đã thay đổi hoàn toàn cấu trúc tổ chức – chuyển từ mục tiêu trong nước mang tính địa phương sang những trung tâm lợi nhuận theo hạng mục toàn cầu. Chúng tôi đang thích nghi với sự cạnh tranh toàn cầu nhiều hơn, bối cảnh của ngành thay đổi nhanh hơn, những thách thức từ Internet và cái gọi là nền kinh tế mới. Hầu hết các giám đốc của chúng tôi phải đóng những vai trò mới. Tôi đã làm việc trong lĩnh vực sắc đẹp của P&G đúng 11 tháng. Giữa tất cả những điều đó, chúng tôi đã nâng những mục tiêu của công ty lên mức chưa từng có tiền lệ – từ 7% tới 8% tăng trưởng trong doanh số thuần và từ 13% tới 14% tăng trưởng trong lợi nhuận.

Nói một cách bao quát, cách tân và tăng tốc là những yêu cầu của ngày đó. Mở rộng tới những mục tiêu lớn hơn. Cách tân tất cả những gì chúng tôi làm. Hành động nhanh. Chấp nhận nhiều rủi ro hơn. Tất cả những điều đó đều là những thứ tốt đẹp. Tuy nhiên, nhìn nhận lại, chúng tôi đã cố gắng thay đổi mọi thứ quá nhiều và quá nhanh. Nhiều lĩnh vực kinh doanh của chúng tôi không sẵn sàng để được mở rộng. Quá nhiều sản phẩm, lĩnh vực và những sáng kiến tổ chức mới đã bị đẩy ra thị trường trước khi chúng sẵn sàng. Việc thực thi chịu thiệt hại do chúng tôi thường xuyên bắn mà chưa kịp nhắm. Chúng tôi phải nắm bắt lại thực tế để nhìn mọi thứ đúng như bản chất của chúng, chứ không phải như chúng tôi muốn chúng trở thành.

Việc đầu tiên là xác định tình trạng kinh doanh của P&G. Vào lúc 6 giờ sáng ngày 7 tháng Sáu, tôi bắt đầu đào sâu các số liệu – từng mảng kinh doanh, từng khu vực, từng khách hàng. Thật không may, chúng tôi ở trong tình trạng tồi tệ hơn tôi nghĩ. Chúng tôi còn cách cuối năm 23 ngày nữa và không cách nào đáp ứng được các mục tiêu tháng, quý III hay năm tài chính 1999-2000. Sau báo cáo ngắn với hội đồng quản trị vào thứ Năm, ngày 8 tháng Sáu, chúng tôi ra một cảnh báo lợi nhuận nữa. Cổ phiếu P&G mở sàn thấp hơn 3 đô-la Mỹ vào buổi sáng tôi được công bố là CEO. Tới cuối tuần, giá cổ phiếu P&G giảm hơn 7 đô-la so với khi đóng cửa ngày thứ Hai. Đó không thể là điều giúp củng cố sự tự tin cho tôi (Cũng phải nói rằng, cổ phiếu của chúng tôi đã giảm hơn 50% trong sáu tháng kể từ tháng Một, tổn thất tương đương hơn 50 tỉ đô-la giá trị vốn hóa thị trường.)

Tôi biết sẽ phải mất từ ba tới sáu tháng nữa để biết liệu doanh nghiệp đã chạm đáy hay chưa. Trong lúc đó, tôi phải giữ lại những người ở P&G sẽ có vai trò sống còn trong thành công tương lai. Tôi nói chuyện với từng lãnh đạo, rõ ràng và trực tiếp hết mức có thể về những kỳ vọng của mình. Chúng tôi cần đi tới một sự hiểu biết chung và rõ ràng về những thách thức và cơ hội với doanh nghiệp, đồng thời nhanh chóng đưa những nhân tố cơ bản trở lại đúng chỗ để khiến P&G tăng trưởng ổn định một lần nữa. Tôi đã chia sẻ với các lãnh đạo công ty về những gì được kỳ vọng ở họ và những gì chúng tôi cần làm cùng nhau. Tôi khuyến khích họ cạnh tranh điên cuồng ở bên ngoài, nhưng hợp tác như gia đình trong nội bộ. Gần như tất cả mọi người đều nhất trí với viễn cảnh này.

Điều tiếp theo trong phần còn lại của chương này là lời giải thích rõ ràng trong khuôn khổ những gì đã đạt được và chúng tôi đã làm được như thế nào. Trong khi tôi có những nguyên lý căn bản, được nuôi dưỡng qua một giai đoạn dài, nhưng trong tâm trí tôi, thực tế lại là việc sắp xếp và thực hiện thật sự những nguyên lý đó, được định hình dần nhờ “dò dẫm trong hỗn loạn.” Giờ đây mọi thứ rõ ràng hơn, nhưng chắc chắn khi mới bắt đầu, tôi đã không biết tất cả những câu trả lời.

CHÚNG TÔI PHẢI LÀM GÌ?

Là những “P&G-er” đầy tự hào, chúng tôi thấy xấu hổ với những kết quả gần đây. Chúng tôi muốn điều chuyển hướng con tàu này. Để làm thế, chúng tôi tập trung vào một vài thứ đơn giản nhưng mạnh mẽ.

Chúng tôi đặt khách hàng làm trung tâm. Ba tỉ lần một ngày, các thương hiệu P&G chạm tới cuộc sống của mọi người trên toàn thế giới. Trong công ty chúng tôi, khách hàng – chứ không phải CEO – mới là chủ nhân. Dù cho nguồn gốc của cách tân là gì – một ý tưởng, một công nghệ, một xu hướng xã hội – thì khách hàng phải là trung tâm của quy trình cách tân từ đầu tới cuối. Theo những cách lớn nhỏ khác nhau, P&G lúc đó không đáp ứng được tiêu chuẩn “khách hàng là chủ nhân”; điều đó giải thích tại sao chúng tôi đang mất thị phần trong những hạng mục cốt lõi như tã dùng một lần hay kem đánh răng. Giờ đây chúng tôi dành nhiều thời gian hơn với khách hàng trong các cửa hàng, trong nhà họ và trong những trung tâm thử nghiệm đủ loại người tiêu dùng – để xem họ sử dụng các sản phẩm của chúng tôi như thế nào, lắng nghe và học hỏi từ họ điều mà họ muốn từ chúng tôi.

Mục tiêu của chúng tôi ở P&G là tạo ra niềm vui cho khách hàng ở hai “khoảnh khắc sự thật”: đầu tiên, khi họ mua một sản phẩm, và thứ hai, khi họ sử dụng nó. Để đạt được điều đó, chúng tôi sống cuộc sống của khách hàng và nhìn thế giới cũng như những cơ hội cho các sáng kiến sản phẩm mới của chúng tôi qua cặp mắt của họ. Chúng tôi làm điều này vì chúng tôi chiến thắng khi có nhiều khách hàng mua và sử dụng các thương hiệu của mình hơn – và lặp đi lặp lại điều đó. Chúng tôi chiến thắng khi khách hàng sử dụng những thương hiệu của chúng tôi một cách trung thành hơn. Chúng tôi chiến thắng khi khách hàng chuyển sang những thương hiệu giá cao hơn và có biên lợi nhuận cao hơn. Những khách hàng giờ là trung tâm trong mọi quyết định chủ chốt mà chúng tôi đưa ra một cách thường xuyên và có kỷ luật, chứ không phải thi thoảng.

Chúng tôi khai thông. Từ lâu nổi tiếng với việc ưu tiên làm mọi thứ trong nội bộ, chúng tôi bắt đầu tìm kiếm sự cách tân từ bất cứ nguồn nào, cả trong lẫn ngoài công ty. Cách tân là tất cả sự kết nối, nên chúng tôi đưa tất cả những ai mà chúng tôi có thể đưa vào: các nhân viên P&G trước đây và hiện tại; khách hàng và người tiêu dùng; những nhà cung cấp; một loạt các đối tác “kết nối và phát triển”; thậm chí cả những đối thủ cạnh tranh. Càng nhiều kết nối, càng nhiều ý tưởng; càng nhiều ý tưởng, càng nhiều giải pháp. Và vì những gì đo đếm được thì quản lý được, tôi đã thiết lập một mục tiêu rằng một nửa các sáng tạo sản phẩm và công nghệ mới sẽ tới từ bên ngoài P&G. Hiện chúng tôi đã vượt qua mục tiêu đó, so với 15% của năm 2000.

Chúng tôi đặt ưu tiên cho tăng trưởng có hệ thống bền vững. Sự cách tân cho phép chúng tôi mở rộng những hạng mục mới, đồng thời định hình lại các doanh vụ đã được coi là trưởng thành và chuyển chúng sang những nền tảng để tìm kiếm sự tăng trưởng có lợi nhuận, tạo ra những cây cầu kết nối các lĩnh vực kế cận. Do đó, chúng tôi đã thay đổi sự tập trung nhắm vào tăng trưởng có hệ thống, vốn ít rủi ro hơn tăng trưởng nhờ thâu tóm và được các nhà đầu tư đánh giá cao hơn. Trong nửa sau những năm 1990, tốc độ tăng trưởng tổng doanh thu đã chậm lại, và một số thương hiệu danh tiếng nhất của P&G đang yếu dần – một sự dễ tổn thương mà các đối thủ cạnh tranh nhanh chóng tấn công vào đó. Tôi cảm thấy P&G có thể làm – và phải làm – tốt hơn. Tất nhiên, nói thì dễ hơn làm. P&G giờ đã là một công ty hơn 80 tỉ đô-la Mỹ; tăng doanh thu 5% mỗi năm có nghĩa là bổ sung thêm một thương hiệu như Tide hay một thị trường như Trung Quốc – hết năm này tới năm khác – trước những đối thủ đẳng cấp thế giới như Colgate, Palmolive, Henkel, Johnson & Johnson, Kao, Kimberly-Clark, Unilever và L’Oréal, cũng như những thương hiệu bán lẻ tư nhân và những thương hiệu địa phương chi phí thấp ở các thị trường đang phát triển như Brazil, Trung Quốc và Ấn Độ.

Sự cách tân giờ thúc đẩy gần như toàn bộ sự tăng trưởng doanh thu tự thân thường niên của P&G. Chúng tôi giờ chỉ có 1% trong 5-7% tăng trưởng doanh thu thuộc hoạt động sáp nhập; bản cân đối phải từ sự tăng trưởng có hệ thống do cách tân thúc đẩy. Từ năm tài chính 2001 tới 2007, ngay cả trong bối cảnh chi phí nhiên liệu và hàng hóa gia tăng, chúng tôi đã tăng lợi nhuận hoạt động thêm hơn 4 điểm phần trăm (tức là 400 điểm cơ bản). Lợi nhuận đã tăng gấp ba lần lên hơn 10 tỉ đô-la trong khi dòng tiền mặt tổng cộng là 50 tỉ đô-la trong cùng giai đoạn. Việc tạo ra giá trị thúc đẩy bởi cách tân và tăng trưởng doanh số lớn từ cách tân đã tăng gần gấp đôi kể từ năm 2001. Điều đó đã giúp chúng tôi có mức tăng trưởng lợi nhuận trên cổ phần trung bình 12% và nâng giá trị vốn hóa thị trường lên 100 tỉ đô-la, biến chúng tôi thành một trong 10 công ty giá trị nhất nước Mỹ. Từ năm tài chính 2000 tới tháng Mười một năm 2007, giá cổ phiếu P&G đã tăng gần gấp ba lần, đạt mức cao kỷ lục vào ngày 12 tháng Mười hai năm 2007.

Chúng tôi đã tổ chức lấy sự cách tân làm trung tâm để thúc đẩy tăng trưởng có hệ thống. Để đạt được sự tăng trưởng tự thân, chúng tôi cần cách tân. Chúng tôi phải trở thành một nhà điều hành ổn định hơn và một nhà cách tân còn ổn định cũng như đáng tin cậy hơn nữa. Tôi ý thức việc khôi phục lại sự cách tân là trái tim của P&G. Mục tiêu của tôi đã và đang thực hiện là tạo ra một tổ chức với sự cách tân bền vững, mà tới lượt nó sẽ thúc đẩy sự tăng trưởng tự thân bền vững thông qua:

• Suy nghĩ về cách tân như một chiến lược – một năng lực mà chúng tôi muốn xây dựng, củng cố và dần biến thành một lợi thế cạnh tranh bền vững;
• Thường xuyên đánh giá chiến lược kinh doanh và giá trị thương hiệu tập trung vào sự cách tân như một lợi thế cạnh tranh và yếu tố làm thay đổi cuộc chơi;
• Thường xuyên đánh giá sự cách tân đối với mọi đơn vị kinh doanh toàn cầu tập trung vào các mục tiêu tăng trưởng, chiến lược, kế hoạch cách tân và các sáng kiến lớn;
• Lựa chọn và sử dụng cẩn thận những thước đo, sự thừa nhận, và phần thưởng đúng đắn để khuyến khích sự sáng tạo;
• Quy trình đánh giá, phát triển và thăng tiến cho những lãnh đạo kinh doanh xuất sắc và cũng là những lãnh đạo cách tân xuất sắc;
• Sự phân bổ nguồn lực – tài chính và con người – để thúc đẩy thương mại hóa thành công những đổi mới xuất sắc.

Bằng cách vận hành một quy trình phát triển, định lượng và thương mại hóa có kỷ luật, chúng tôi đã chứng minh rằng công ty có thể quản lý được một danh mục lớn sự cách tân trong nhiều giai đoạn khác nhau của quá trình phát triển. Sự cách tân giờ là huyết mạch của P&G và là cốt lõi trong mô hình kinh doanh của chúng tôi. Ngày càng có nhiều nhân viên P&G tham gia vào việc cách tân hơn. Các khách hàng kỳ vọng các thương hiệu của P&G cải thiện đời sống của họ với những cách tân mới. Những khách hàng bán lẻ trông cậy ở sự cách tân của P&G để doanh nghiệp của họ tăng trưởng và để tạo ra giá trị. Những nhà đầu tư vào P&G và các cổ đông nhìn vào sự cách tân như một chỉ số của những kết quả tài chính tổng quát trong tương lai.

Chúng tôi bắt đầu nghĩ về cách tân theo những cách mới. Chúng tôi bắt đầu từ tiền đề rằng có thể vận hành một chương trình cách tân cũng không khác nhiều như cách chúng tôi điều hành một nhà máy. Có những đầu vào đi qua hàng loạt các quy trình xử lý chuyển đổi và tạo nên những đầu ra. Kết quả của mỗi quy trình có thể đo đạc được, bao gồm chất lượng, sản phẩm cuối, các kết quả tài chính và thị trường. Sự cơ động cần thiết để bàn đến sự cách tân theo cách này – mở ra quy trình cách tân, tập trung nhiều hơn vào khách hàng, xây dựng cách làm việc tập thể và các quy trình – không thể tiến hành riêng lẻ. Để có thể vận hành như một tổng thể, họ phải làm việc với nhau và được tích hợp vào trong quá trình ra quyết định kinh doanh chính yếu.