Chiến Lược Kiên Trúc Doanh Nghiệp

Chương 1 – Để thực thi chiến lược, trước hết phải xây dựng nền tảng

Bạn có cảm thấy nhân viên của mình phải làm việc ngày càng nhiều mà công ty vẫn cứ thụt lùi? Bạn có nhân viên giỏi, bạn đầu tư kỹ càng, và bạn tin mình có một chiến lược phù hợp. Bạn theo dõi thị trường, lắng nghe khách hàng và nhanh chóng phản ứng trước những hành động của đối thủ. Tóm lại, bạn đã làm tất cả những gì mà các tài liệu về quản trị đã hướng dẫn, nhưng vẫn không thể tiến lên phía trước.

Đây không phải là dấu hiệu khả quan cho tương lai. Như bạn thấy, các doanh nghiệp Trung Quốc ngày càng thâu tóm hoạt động sản xuất hết lĩnh vực này đến lĩnh vực khác. Các doanh nghiệp Ấn Độ ngày càng cung cấp nhiều dịch vụ hơn. Các đối thủ cạnh tranh nhỏ và linh hoạt trên khắp thế giới đang từng bước thâu tóm các phân khúc phù hợp trong thị trường của bạn. Cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt.

Tuy nhiên, một số doanh nghiệp – một số đối thủ cạnh tranh của bạn – có vẻ như không chỉ sống sót mà còn lớn mạnh. Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu khắc nghiệt, các doanh nghiệp như Dell, ING DIRECT, CEMEX, Wal-Mart và một số khác đang lớn mạnh và kiếm được nhiều lợi nhuận. Các doanh nghiệp này có nhân viên làm việc hiệu quả hơn, thu lợi nhuận cao hơn từ các đầu tư và thành công hơn với các đề xuất chiến lược. Vậy họ đang thực hiện điều gì theo cách khác biệt?

Theo chúng tôi, các doanh nghiệp này hoạt động tốt hơn vì họ có một nền tảng vận hành tốt hơn. Họ đã áp dụng công nghệ vào các quy trình để có thể vận hành các hoạt động lõi của doanh nghiệp một cách hiệu quả và ổn định hơn. Các doanh nghiệp này đã phải đưa ra những quyết định cứng rắn trong việc lựa chọn hoạt động nào họ phải thực thi thật tốt, họ đã triển khai các hệ thống IT cần thiết để số hóa các hoạt động đó. Việc này biến IT trở thành một tài sản, chứ không phải là món nợ, và do đó tạo lập một nền tảng giúp doanh nghiệp trở nên linh hoạt.

Chúng tôi đã tiến hành khảo sát về IT và quy trình kinh doanh sử dụng IT của 130 doanh nghiệp Mỹ và châu Âu. Trong số đó, 34% đã số hóa quy trình lõi của doanh nghiệp. So với đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp này thu nhiều lợi nhuận hơn, sớm tung sản phẩm ra thị trường hơn, đồng thời đạt được giá trị nhiều hơn từ các khoản đầu tư IT. Các doanh nghiệp này dễ dàng truy cập dữ liệu chung về khách hàng hơn, gặp ít rủi ro hơn với những sai hỏng của hệ thống tối quan trọng, và 80% ban quản trị cấp cao hài lòng với công nghệ. Không chỉ vậy, các doanh nghiệp đã số hóa các quy trình lõi của mình có chi phí IT giảm hơn 25%. Đó là những ích lợi mà nền tảng vận hành hiệu quả có thể mang lại cho doanh nghiệp.

Ngược lại, 12% doanh nghiệp mà chúng tôi khảo sát lại không có được sự quan tâm đúng đắn của ban quản trị; các khoản đầu tư công nghệ đổ vào hàng nghìn dự án (có lẽ) phù hợp với cấp độ địa phương hơn là với các mục tiêu của toàn doanh nghiệp. 48% doanh nghiệp khác cắt giảm chi phí IT không hợp lý song lại chưa tìm được cách làm gia tăng giá trị của IT. Trong khi đó, một số ít các doanh nghiệp dẫn đầu đang dựa vào một nền tảng vận hành để đưa chúng tiến xa hơn.

Thống kê đã cho thấy, các doanh nghiệp sở hữu một nền tảng vận hành vững chắc ngày càng lợi thế hơn so với các doanh nghiệp khác. Trong cuốn sách này, chúng tôi sẽ mô tả cách thức thiết kế, xây dựng và sử dụng một nền tảng vận hành. Dựa trên khảo sát và nghiên cứu tình huống với hơn 400 doanh nghiệp tại Mỹ và châu Âu, chúng tôi sẽ cung cấp những quan điểm và công cụ giúp các nhà quản lý có thể nhận dạng các hoạt động lõi của mình, số hóa chúng để phù hợp với chiến lược doanh nghiệp cũng như khai thác triệt để nền tảng vận hành để doanh nghiệp trở nên linh hoạt và thu được nhiều lợi nhuận hơn.

Thế nào là nền tảng vận hành?

Con người thực hiện hàng loạt các hoạt động quan trọng và khá phức tạp mà không cần phải động não, chẳng hạn thở, nghe, nuốt hoặc nhìn. Với kinh nghiệm, con người dần dần có thể thực hiện các hoạt động phức tạp hơn như đi bộ, đi xe đạp, lái xe hay pha cà phê. Ban đầu, các hoạt động này đòi hỏi chúng ta phải tập trung và từng bước thích nghi, song chẳng bao lâu sau, nó dần trở thành bản năng thứ hai của chúng ta. Theo thời gian, mỗi người phát triển những kỹ năng khác nhau. Nhạc sỹ có tài luyện tập piano, vận động viên giỏi chơi bóng rổ, đầu bếp nổi tiếng chuẩn bị những bữa ăn tuyệt vời. Mỗi kỹ năng riêng biệt này đều bao gồm các hoạt động được lặp đi lặp lại đều đặn mà một người không chuyên khó có thể thực hiện, còn các chuyên gia lại có thể thực hiện mà không cần phải suy nghĩ. Vì các chuyên gia không cần tập trung vào các hoạt động lặp đi lặp lại trong lĩnh vực của mình, nên họ có thể chú tâm vào việc đạt được chất lượng cao nhất.

Các doanh nghiệp không có một bộ óc để điều khiển các hoạt động như con người. Các hoạt động đơn giản như gửi hóa đơn, nhận đơn đặt hàng hay gửi bưu kiện đều dễ dàng gặp sai sót – mặc dù đã được tiến hành trong một thời gian đáng kể. Để ban quản trị có thể tập trung vào các hoạt động quan trọng như phục vụ khách hàng, nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới và phát triển các sản phẩm mới, các nhà quản lý phải giảm thiểu thời lượng tiêu tốn vào các hoạt động hàng ngày. Các doanh nghiệp cần tự động hóa những hoạt động này để chúng có thể được thực hiện chính xác và có thể dự đoán, mà không cần phải suy nghĩ.

Chẳng hạn, một nhà sản xuất cần có thông tin rõ ràng về đơn đặt hàng của khách hàng, các sản phẩm đã gửi đi, hàng tồn kho, nguồn dự trữ nguyên vật liệu thô, hàng hóa đang trong quá trình sản xuất, các hóa đơn đã gửi đi, các thanh toán đã nhận được và hàng loạt dữ liệu liên quan đến giao dịch của khách hàng – chỉ để vận hành được ở mức tối thiểu. Một sai sót trong bất kỳ phần dữ liệu nào cũng sẽ ảnh hưởng xấu đến hoạt động tài chính, mức độ hài lòng của nhân viên hoặc mối quan hệ với khách hàng hay nhà cung cấp. Đây là khâu cần một nền tảng vận hành. Nó sẽ số hóa các quy trình hàng ngày – vốn không được phép sai sót – để chúng có thể hoạt động chính xác và có thể dự đoán. Các doanh nghiệp xuất sắc nhất sẽ vượt ra khỏi các quy trình hàng ngày và tự động hóa các tính năng riêng mà đối thủ cạnh tranh không có được.

Nền tảng vận hành mà 7-Eleven Japan (SEJ) xây dựng đã giúp đưa chuỗi cửa hàng tạp hóa này trở thành tập đoàn bán lẻ lớn thứ tám trên thế giới. Nó cho phép từng cửa hàng trong số 10 nghìn cửa hàng thành viên tự quản lý hàng tồn kho mà vẫn xoay vòng được một lượng lớn các mặt hàng thực phẩm tươi sống. Mấu chốt của nền tảng vận hành mà SEJ sử dụng là một hệ thống gồm 70 nghìn máy tính có nhiệm vụ thu thập dữ liệu của từng khách hàng và từng món hàng đã bán tại mỗi điểm bán hàng. Mỗi ngày, dữ liệu tại từng điểm bán hàng lại được phân tích để sử dụng cho sáng hôm sau. Các quy trình được số hóa khác cho phép mỗi cửa hàng có thể đặt và nhận hàng ba lần mỗi ngày. SEJ huấn luyện toàn bộ 200 nghìn nhân viên của mình sử dụng dữ liệu sẵn có từ điểm bán hàng, sản phẩm, thời tiết hay thông tin về địa phương để đặt hàng từ danh sách các sản phẩm hiện có, đồng thời dự đoán về các sản phẩm tiềm năng. Nền tảng của SEJ tạo điều kiện cho các nhân viên liên hệ với nhà sản xuất để phát triển và kiểm tra chất lượng các sản phẩm mới. Và kết quả? Trung bình tại mỗi cửa hàng 7-Eleven ở Nhật Bản có tới 70% các sản phẩm được bán ra mỗi năm là mặt hàng mới.

Tóm lại, nền tảng vận hành là cơ sở hạ tầng IT và các quy trình kinh doanh tự động hóa các khả năng lõi của doanh nghiệp. Cũng như con người, nền tảng vận hành của một doanh nghiệp phát triển dần dần– thường bắt đầu từ một vài dịch vụ hạ tầng cơ bản (chẳng hạn thuê mướn nhân viên, hoạt động thu mua, dịch vụ máy tính và thông tin liên lạc), sau đó tiến tới các quy trình giao dịch cơ bản (bán hàng, thanh toán các khoản nợ) và cuối cùng bao gồm các khả năng kinh doanh riêng và đặc biệt của doanh nghiệp. Việc xây dựng một nền tảng không chỉ tập trung vào các khả năng đặc biệt để cạnh tranh mà còn vào việc hợp lý hóa và số hóa các quy trình hàng ngày – vốn rất cần thiết – mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để tồn tại trong lĩnh vực kinh doanh.

Nghịch lý thay, việc số hóa các quy trình kinh doanh khiến từng quy trình riêng lẻ trở nên ít linh hoạt hơn, trong khi lại làm cho doanh nghiệp trở nên linh hoạt hơn. Đối với con người, thật không dễ gì thay đổi được sức mạnh cơ bắp, phản xạ và kỹ năng của một vận động viên giỏi. Tất cả những khả năng đó tạo cho vận động viên một năng lực đặc biệt nhằm phản xạ, ứng biến và sáng tạo trong môn thể thao mà anh ta đã lựa chọn. Tương tự như vậy, việc số hóa các quy trình kinh doanh đòi hỏi phải đưa ra các quyết định rõ ràng về các khả năng cần thiết để thành công. Một khi các quy trình này được triển khai, ban quản trị sẽ không còn phải bận tâm vào việc “chữa cháy” những hoạt động mang lại ít giá trị, họ có thể tập trung phát triển và gia tăng lợi nhuận. Các quy trình số hóa còn cung cấp thông tin hoàn chỉnh hơn về khách hàng và doanh số sản phẩm, cung cấp ý tưởng cho các sản phẩm và dịch vụ mới. Nền tảng vận hành tạo nên nền tảng cho sự cải tiến.

Nền tảng vận hành của bạn hiệu quả không?

Khi tham quan hàng chục doanh nghiệp, chúng tôi đã nhận thấy những dấu hiệu cảnh báo rằng các doanh nghiệp này không có một nền tảng hỗ trợ cho chiến lược của họ. Những phát biểu dưới đây từ các lãnh đạo cấp cao là một vài dấu hiệu cho thấy điều đó:

• Những bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp của chúng tôi đưa ra các câu trả lời khác nhau cho cùng một khách hàng.
• Đáp ứng yêu cầu theo quy định hoặc theo báo cáo là cả một vấn đề lớn đối với chúng tôi, nó đòi hỏi ban quản trị phải thúc đẩy cũng như phải đầu tư mạnh về cơ sở hạ tầng.
• Hoạt động kinh doanh của chúng tôi quả thực thiếu linh hoạt – mỗi đề xuất chiến lược mới đều đòi hỏi phải bắt đầu từ đầu.
• IT lúc nào cũng là khâu trì trệ nhất.
• Các quy trình kinh doanh khác nhau trong doanh nghiệp cùng hoàn thành một hoạt động giống nhau, nhưng sử dụng hệ thống riêng biệt.
• Thông tin cần thiết để đưa ra các quyết định then chốt về khách hàng hoặc sản phẩm không có sẵn.
• Một phần quan trọng trong công việc của nhân viên là lấy dữ liệu từ hệ thống ra, thao tác trên dữ liệu rồi nhập lại vào hệ thống.
• Ban quản trị cấp cao e ngại việc họp bàn về các vấn đề liên quan đến IT.
• Chúng tôi không rõ IT có mang lại giá trị đáng kể cho doanh nghiệp hay không.

Những phát biểu này cho thấy các doanh nghiệp không có một nền tảng hiệu quả sẽ phải chịu nhiều mối đe dọa nguy hiểm về sức cạnh tranh cũng như vấn đề quản lý.

Một nền tảng vận hành hiệu quả phụ thuộc vào sự điều chỉnh chặt chẽ giữa các mục tiêu kinh doanh và các khả năng IT. Theo hướng đó, hầu hết các doanh nghiệp triển khai các quy trình kinh doanh và hệ thống IT theo cách thoạt nhìn có vẻ hiển nhiên và hợp lý. Đầu tiên, ban quản trị xác định một định hướng chiến lược; sau đó bộ phận IT, mà điều kiện lý tưởng là cùng với ban quản trị doanh nghiệp, thiết kế một tổ hợp các giải pháp IT hỗ trợ cho đề xuất này; và cuối cùng, bộ phận IT phân phối các phần mềm, dữ liệu và cơ sở hạ tầng công nghệ để triển khai các giải pháp. Quy trình này bắt đầu lại từ đầu mỗi khi ban quản trị đưa ra một đề xuất chiến lược mới.

Quy trình này sai lầm ít nhất ở ba điểm. Thứ nhất, chiến lược thường không đủ rõ ràng để có thể triển khai. Những phát biểu chung chung về tầm quan trọng của “tính hợp lực đòn bẩy” hay “tiến đến gần khách hàng” rất khó triển khai. Vì vậy, doanh nghiệp xây dựng các giải pháp IT chứ không phải các khả năng IT. Thứ hai, ngay cả khi chiến lược đủ rõ ràng để triển khai, doanh nghiệp cũng sẽ triển khai tuần tự từng phần một. Mỗi đề xuất chiến lược đưa ra một giải pháp IT riêng, mỗi giải pháp lại sử dụng một công nghệ riêng. Thứ ba, vì IT luôn phụ thuộc vào các đề xuất chiến lược mới nhất, IT lúc nào cũng là khâu trì trệ. IT không bao giờ có thể trở thành một tài sản định hướng các cơ hội chiến lược trong tương lai.

Làm thế nào xây dựng một nền tảng vận hành?

Nền tảng vận hành là kết quả của việc chọn lựa kỹ lưỡng các quy trình và hệ thống IT để chuẩn hóa và tích hợp. Giống như con người phải học cách đi xe đạp (và khi học thì phải tập trung), các quy trình được đưa vào nền tảng vận hành cần nhận được sự tập trung cao độ – ít nhất là trong một thời gian nhất định. Cuối cùng, các quy trình kinh doanh hàng ngày – giống như đi xe đạp – sẽ trở thành tự động. Kết quả có thể dự báo được. Nền tảng vận hành tiến thêm một bước nữa. Đặc điểm riêng của doanh nghiệp trở nên rõ ràng hơn, các nhà quản trị có thể chú tâm vào tương lai.

Để xây dựng một nền tảng vận hành hiệu quả, các doanh nghiệp cần nắm vững ba nguyên tắc cơ bản sau:

1. Mô hình hoạt động. Mô hình hoạt động là mức độ cần thiết của sự tích hợp và chuẩn hóa quy trình kinh doanh trong việc cung cấp hàng hóa và dịch vụ tới khách hàng. Các doanh nghiệp khác nhau có mức độ tích hợp quy trình khác nhau từ các đơn vị kinh doanh khác nhau (chẳng hạn, các đơn vị kinh doanh chia sẻ dữ liệu đến mức nào). Tích hợp giúp thực hiện hoàn chỉnh các quy trình từ đầu đến cuối, và sự tập trung duy nhất vào khách hàng, song nó đòi hỏi các đơn vị kinh doanh khác nhau phải có chung một cách hiểu về dữ liệu. Do đó, các doanh nghiệp cần đưa ra các quyết định công khai về tầm quan trọng của việc tích hợp quy trình. Ban quản trị cũng phải quyết định mức độ chuẩn hóa phù hợp cho quy trình kinh doanh (ví dụ, cùng một quy trình song khi được thực hiện tại các đơn vị kinh doanh khác nhau sẽ giống nhau đến mức nào). Chuẩn hóa quy trình nâng cao hiệu quả cho toàn doanh nghiệp nhưng lại hạn chế các cơ hội để điều chỉnh các dịch vụ theo yêu cầu khách hàng. Mô hình hoạt động đòi hỏi một sự cam kết về cách thức doanh nghiệp sẽ vận hành.
2. Kiến trúc doanh nghiệp. Kiến trúc doanh nghiệp là việc tổ chức hợp lý các quy trình kinh doanh và cơ sở hạ tầng IT, phản ánh các yêu cầu về chuẩn hóa và tích hợp của mô hình hoạt động trong doanh nghiệp. Kiến trúc doanh nghiệp cung cấp một tầm nhìn dài hạn về các quy trình, hệ thống và công nghệ để các dự án riêng lẻ có thể xây dựng được các khả năng – chứ không phải chỉ để đáp ứng các nhu cầu hiện tại. Các doanh nghiệp sẽ phải trải qua bốn giai đoạn khi học cách vận dụng kiến trúc doanh nghiệp vào việc thiết kế các quy trình kinh doanh: Silo, Chuẩn hóa công nghệ, Tối ưu hóa lõi và Đơn thể doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp bước từ giai đoạn nọ sang giai đoạn kia, nền tảng vận hành của nó sẽ ngày càng mang tầm quan trọng chiến lược hơn.
3. Mô hình gắn kết IT. Mô hình gắn kết IT là hệ thống cơ cấu điều hành để đảm bảo hoạt động kinh doanh và các dự án IT đạt được các mục tiêu của địa phương cũng như của toàn doanh nghiệp. Mô hình gắn kết IT này tác động đến các quyết định về dự án sao cho kiến trúc doanh nghiệp có thể hướng dẫn các giải pháp riêng lẻ. Mô hình gắn kết tạo nên sự liên kết giữa các mục tiêu về IT và kinh doanh trong một dự án lại với nhau, đồng thời phối hợp các quyết định về IT và quy trình kinh doanh ở nhiều cấp độ tổ chức khác nhau (ví dụ: toàn doanh nghiệp, từng đơn vị kinh doanh hoặc từng dự án). Để đạt được điều này, mô hình thiết lập các mối liên hệ giữa các quyết định IT ở cấp cao, ví dụ như xét độ ưu tiên trong dự án, thiết kế quy trình toàn doanh nghiệp cũng như các quyết định ở cấp triển khai dự án.

Tại sao nền tảng vận hành lại quan trọng?

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy các doanh nghiệp có một nền tảng vững chắc đạt được lợi nhuận cao hơn, nhanh chóng tung sản phẩm ra thị trường hơn và có chi phí IT thấp hơn. Các kết quả này lúc nào cũng có lợi và không bị ảnh hưởng bởi thời gian – nó có giá trị từ 20 năm trước và vẫn giữ vững giá trị trong 20 năm tới. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu gần đây nhấn mạnh tầm quan trọng ngày càng gia tăng của nền tảng vận hành. Ngày nay, các doanh nghiệp không có nền tảng vững chắc sẽ phải đối mặt với nhiều rủi ro mà cách đây 10 năm chưa hề tồn tại.

Các hệ thống của doanh nghiệp ngày càng phức tạp có thể khiến các hoạt động trở nên cứng nhắc

Các hệ thống tại các ngân hàng đầu tư phức tạp đến nỗi có lẽ sẽ là một phép màu nếu chúng hoạt động. Các hệ thống cũ cùng nhau vận hành để đáp ứng từng đề xuất kinh doanh một cách cứng nhắc và và tốn kém. Cơn bùng nổ Internet đã phơi bày sự cứng nhắc của môi trường công nghệ và quy trình trong các doanh nghiệp, vốn làm cho họ không thể thích nghi với các kênh mới. Sự cứng nhắc này không phải là kết quả của một nền tảng vận hành được số hóa. Đó là hậu quả khi các hệ thống quá phức tạp đến nỗi bất kỳ thay đổi nào cũng đều đòi hỏi những hệ thống liên quan phải kết nối lại. Việc phát triển và kiểm tra các khả năng mới trong một trường phức tạp như vậy rất tốn thời gian; mỗi thay đổi đều trở nên mạo hiểm và tốn kém.

Sự phức tạp không mang lại thêm giá trị. Hầu hết các nhà quản lý có thể liệt kê danh sách các quy trình họ thực hiện theo nhiều cách khác nhau tại các bộ phận khác nhau, sử dụng các hệ thống khác nhau trong doanh nghiệp. Vì ngày càng có nhiều đối thủ xông xáo sử dụng các quy trình và hệ thống được chuẩn hóa trong các dòng sản phẩm, dịch vụ hay đơn vị kinh doanh nên việc hiệu quả thấp tạo ra từ những sự khác nhau mà không có giá trị là cả một bất lợi lớn. CIO của một tập đoàn sản xuất trị giá 5 tỷ đô-la cho biết việc triển khai toàn cầu ba mô-đun của một hệ thống hoạch định tài nguyên lớn trong tập đoàn (từ khâu sản xuất đến vận chuyển, từ sổ sách kế toán đến báo cáo, từ khi đặt hàng đến khi trả tiền) đã loại bỏ được 450 ứng dụng và 3.150 giao diện, chủ yếu bằng cách bỏ đi phần trùng lặp. Việc triển khai các quy trình chuẩn hóa và số hóa rất tốn kém, đặc biệt là các quy trình liên quan đến sự thay đổi về tổ chức, song nó mang lại nhiều lợi ích khi hệ thống trở nên đơn giản hơn, vận hành ít tốn kém hơn và doanh nghiệp trở nên nhạy bén hơn.

Tính linh hoạt của doanh nghiệp ngày càng phụ thuộc nhiều vào nền tảng vận hành

Tính linh hoạt của doanh nghiệp là một yêu cầu chiến lược. Trước thực tế sự toàn cầu hóa ngày càng mạnh mẽ, quy định nhiều hơn, thời gian chu trình nhanh hơn – tất cả đòi hỏi phải nhanh chóng thay đổi các quy trình tổ chức. Các nhà quản lý không thể dự đoán điều gì sẽ thay đổi, song họ có thể dự đoán điều gì không. Và nếu số hóa được những điều không thay đổi, họ có thể tập trung vào những điều đang thay đổi. Bằng cách này, nền tảng vận hành trở thành nền tảng của sự linh hoạt.

Có nhiều dạng linh hoạt, song một chỉ báo của nó là phần trăm doanh thu có được từ các sản phẩm mới. Nghiên cứu của chúng tôi về 147 doanh nghiệp đã chỉ ra rằng từ năm 1998 đến năm 2002, trung bình 24% doanh thu là bắt nguồn từ các sản phẩm mới được đưa ra trong ba năm gần đây. Nhưng tỷ lệ này giữa các doanh nghiệp rất khác nhau – mặc dù cùng hoạt động trong một ngành. Chẳng hạn, trong hoạt động sản xuất, tỷ lệ trung bình là 24%. Tuy nhiên, 1/3 doanh nghiệp có trên 50% doanh số từ các sản phẩm mới được giới thiệu trong ba năm trở lại đây. Các doanh nghiệp linh hoạt này cũng có tỷ lệ số hóa các quy trình lõi cao hơn. Mặc dù có nhiều cách giải thích về sự khác nhau trong cùng một dạng linh hoạt, thì việc có được một nền tảng vận hành số hóa đã cho phép các nhà quản lý tại các doanh nghiệp này dành nhiều thời gian hơn để nghiên cứu xem sản phẩm nào sẽ thành công và sau đó tung chúng ra thị trường.

Môi trường quốc gia và chính trị hiện tại đòi hỏi doanh nghiệp phải có tính nguyên tắc

Một số doanh nghiệp luôn phải đối mặt với những thay đổi liên tục của các điều luật, như Đạo luật Sarbanes-Oxley(2), Basel II(3), HIPAA(4). Khi các doanh nghiệp trở nên toàn cầu hóa hơn, họ sẽ phải tuân theo các quy định về báo cáo ngày càng phức tạp hơn. Một số lĩnh vực, đặc biệt là y tế và tài chính, phải đối mặt với các luật lệ và quy định khác nhau thuộc các vùng khác nhau ngay trong cùng một quốc gia.

Đối với nhiều doanh nghiệp, các quy định mới đồng nghĩa với việc phải chi thêm nhiều tiền mà không mang lại thêm giá trị nào. Nhưng các doanh nghiệp có nền tảng vận hành vững chắc sẽ có được thông tin rõ ràng hơn và khả năng truy cập dữ liệu nhanh hơn. Chẳng hạn, một lãnh đạo của công ty dịch vụ tài chính đã nhận xét rằng Đạo luật Sarbanes-Oxley không làm thay đổi bất kỳ điểm nào trong hệ thống; dữ liệu cần thiết đã có sẵn nhờ vào các quy trình số hóa mà công ty đã triển khai. Các doanh nghiệp có thể không dự đoán được các quy định mới, song họ có thể tăng xác suất các dữ liệu được yêu cầu đã sẵn có hoặc dễ dàng tích lũy.

Xây dựng một nền tảng sẽ ít mạo hiểm và tiết kiệm hơn

Nhiều nhà quản lý với kinh nghiệm triển khai các hệ thống hoạch định tài nguyên doanh nghiệp vào cuối thập niên 1990 e ngại rằng việc triển khai các biện pháp cải tiến là việc làm đầy tốn kém và mạo hiểm. Tuy nhiên, như chúng tôi sẽ nêu ở Chương 6, hầu hết các doanh nghiệp không phải đầu tư mạnh vào nền tảng của họ. Nền tảng vận hành có thể được triển khai theo từng dự án. Bằng cách đầu tư thông minh hơn, chứ không phải nhiều hơn, các doanh nghiệp có thể sử dụng các dự án đang triển khai để từng bước xây dựng nền tảng vận hành của mình. Và một khi nền tảng này được xây dựng, chi phí IT sẽ giảm dần và hiệu quả kinh doanh sẽ gia tăng, đầu tư ban đầu sẽ có lãi.

Làm thế nào nền tảng vận hành tạo ra giá trị doanh nghiệp?

Để minh họa khái niệm nền tảng vận hành và khả năng tác động của nó lên doanh nghiệp, chúng tôi đưa ra hai nghiên cứu tình huống cụ thể. Đầu tiên là UPS, một công ty nổi tiếng trong việc sử dụng IT vào các quy trình kinh doanh. UPS đã xây dựng và ứng dụng nền tảng vận hành của công ty từ cuối thập niên 1980.

UPS: Xây dựng các dịch vụ mới dựa trên một nền tảng vững chắc

Vào khoảng năm 1986, ban quản trị cấp cao của UPS lo ngại rằng công ty không có khả năng đối phó với các sáng kiến thị trường dựa trên công nghệ của các đối thủ cạnh tranh. UPS đã chiếm lĩnh thị trường vận chuyển bưu kiện ở Mỹ trong 80 năm hoạt động, song ban quản trị nhận thấy UPS cần phải có khả năng IT vững mạnh để có thể cạnh tranh trong tương lai. Trong suốt 10 năm sau đó, UPS đã xây dựng một mô hình hoạt động cho phép công ty nắm bắt được các cơ hội trên thị trường toàn cầu không chỉ trong lĩnh vực vận chuyển bưu kiện mà còn với nhiều lĩnh vực liên quan.

Mặc dù mối quan tâm ban đầu là về vận chuyển bưu kiện (chẳng hạn báo cáo bưu kiện đang ở nơi nào trong quá trình vận chuyển), UPS quyết định phải xây dựng nền tảng vận hành bao gồm các kỹ thuật công nghiệp hiện có (Hình 1 3). Công ty đã thuê nhiều kỹ sư công nghiệp để nghiên cứu hiệu quả và thiết kế các quy trình kinh doanh tối ưu. Các kỹ sư công nghiệp này đã đưa ra những quy trình hiệu quả cho hàng loạt hoạt động tại UPS, bao gồm cả việc người lái xe dùng chân nào để bước lên xe trước. Công ty triển khai các quy trình này thành các chuẩn toàn cầu. Do đó, khi công ty thảo luận về các yêu cầu của khả năng IT, tất cả những người đưa ra quyết định quan trọng đều thấy rõ rằng các hệ thống cần phải hỗ trợ cho các quy trình chuẩn toàn cầu của UPS. Thêm vào đó, ban quản trị nhất trí rằng bản chất của hoạt động vận chuyển bưu kiện đòi hỏi các hệ thống phải được tích hợp cao, nhằm giúp bưu kiện tránh bị thất lạc trên đường vận chuyển.

CIO mới và nhân viên của UPS đã phát triển một kiến trúc doanh nghiệp thể hiện được mục tiêu của công ty. Tính chất cơ bản của kiến trúc doanh nghiệp này là đặc điểm kỹ thuật đối với một cơ sở dữ liệu duy nhất dành cho bưu kiện. Vị CIO này không muốn có nhiều cơ sở dữ liệu vì nó đe dọa tính đồng nhất của nó. Đội ngũ nhân viên của CIO cũng nhấn mạnh nhu cầu cần phải có khả năng thông tin toàn cầu để dữ liệu về bưu kiện có thể được nhập và truy cập từ bất kỳ nơi nào bưu kiện được lấy hoặc nhận. Công ty đã xây dựng các quy định nghiêm ngặt về các chuẩn kiến trúc, IT được trao quyền thực thi các quy định này bất cứ khi nào một vi phạm có thể làm giảm tính an toàn hoặc hiệu quả.

Về mặt quy trình kinh doanh, ban quản trị cấp cao xác định bốn quy trình lõi: vận chuyển bưu kiện, phát triển sản phẩm, quản lý quan hệ khách hàng và quản lý thông tin khách hàng. UPS đã chuẩn hóa các nhiệm vụ với các quy trình đó thích hợp đến mức các đề xuất mới có thể thúc đẩy những khả năng hiện tại. Bắt đầu từ việc theo dõi bưu kiện và các quy trình lõi liên quan, UPS đã tận dụng các hệ thống và khả năng quy trình trước hết bằng cách bổ sung các kênh mới, chẳng hạn như Internet. Sau đó, UPS mở rộng các dịch vụ mới. Chẳng hạn, Flex Global View cho phép khách hàng nhận được thông báo ngay trước khi bưu kiện được chuyển đến và theo dõi quá trình bưu kiện được vận chuyển tại các công ty vận tải hoặc đối tác của UPS. Flex Global View cũng thông báo cho khách hàng nếu bưu kiện đến trễ. Dựa trên các khả năng này, UPS đã phát triển từ một công ty chuyên vận chuyển bưu kiện trở thành một công ty thương mại toàn cầu. UPS Trade Direct, một trong những sản phẩm mới của công ty, cung cấp dịch vụ tích hợp để giao nhận tận cửa các bưu phẩm quốc tế, bao gồm tổng hợp hóa đơn, môi giới hải quan và giấy phép cũng như theo dõi bưu kiện quốc tế.

Các sáng kiến của UPS đã xây dựng hoặc tận dụng dựa trên nền tảng vận hành sẵn có và tạo ra các cơ hội mới. Với tầm quan trọng chiến lược của IT tại UPS, các lãnh đạo IT thường tham gia vào các cuộc thảo luận chiến lược, đồng thời đưa ra các sản phẩm và dịch vụ mới dựa trên các khả năng sẵn có. Nói về đóng góp của bộ phận IT trong các cuộc thảo luận này, Mike Eskew – CEO của UPS – nhận xét: “Tôi luôn nhận được những điều ngạc nhiên thú vị như vậy từ IT.” Ngạc nhiên thú vị từ IT – UPS quả đã có được một nền tảng vận hành vững chắc.

Washington D.C: Cung cấp dịch vụ tập trung vào khách hàng

Trong cuốn sách này, chúng tôi chủ yếu đề cập tới nhu cầu của các doanh nghiệp. Các nguyên tắc của nền tảng vận hành đều phù hợp với các doanh nghiệp nhà nước và tư nhân, các cơ quan chính phủ và các tổ chức phi lợi nhuận. Các mục tiêu hoạt động và các chuẩn đo hiệu quả có thể khác nhau tùy theo từng loại tổ chức, song nhu cầu phải tạo điều kiện để hoạt động hiệu quả, ổn định và linh hoạt thì đều giống nhau. Chính quyền Đặc khu Columbia(5) đã xây dựng một nền tảng vận hành từ năm 1999. Các tổ chức thuộc các hình thức khác nhau có thể dễ dàng học hỏi kinh nghiệm từ việc này.

Ngoại trừ hệ thống trường công, Washington D.C. có 21 nghìn nhân viên và nguồn ngân sách là 5,4 tỷ đô-la, do một nhà cầm quyền cấp cao của thành phố điều hành, người được chỉ định và phải chịu trách nhiệm với thị trưởng và hội đồng của D.C. Có tất cả 74 cơ quan hoạt động cung cấp dịch vụ, trong đó có 10 cơ quan cung cấp các dịch vụ hành chính trung tâm (như hoạt động thu mua, nguồn nhân sự, công nghệ thông tin, các dịch vụ luật pháp) và 74 cơ quan cung cấp các dịch vụ tương tác với khách hàng (như thực thi luật pháp, dịch vụ dành cho trẻ em hay giao thông). Khi Anthony Williams được bổ nhiệm chức thị trưởng vào tháng 1/1999, D.C đang phải gánh khoản nợ nửa tỷ đô-la. Các dịch vụ công ở đây bị xếp vào hạng chót so với các thành phố lớn khác, hoạt động điều hành công việc hành chính của thành phố nằm trong tay một hội đồng được liên bang chỉ định. Các công dân luôn than phiền về các dịch vụ kém chất lượng: quy trình đăng ký xe ôtô có thể kéo dài cả ngày, các chủ doanh nghiệp nhỏ thường phải thuê chuyên gia để đại diện cho doanh nghiệp tại một “ma trận” gồm các phòng ban ở cơ quan chịu trách nhiệm bảo vệ người tiêu dùng (Department of Consumer and Regulatory Affairs).

Ngài thị trưởng Williams đã cam kết xoay ngược tình thế và cải thiện các dịch vụ dành cho các công dân thành phố và khách tham quan. CTO(6) Suzanne Peck nhận thấy rằng trong dịch vụ công – khác với một doanh nghiệp – các khách hàng của thành phố không được phép lựa chọn mà bắt buộc phải làm việc với các cơ quan nhà nước. Nếu người dân muốn có giấy phép, thẻ căn cước hay trả tiền thuế, họ phải làm việc với các cơ quan nhà nước. Mục tiêu của chính quyền là khiến cho các hoạt động này càng dễ chịu và đạt hiệu quả cao. Từ đó, vị CTO đã áp dụng một tập hợp các nguyên tắc hoạt động khi tiếp xúc với cử tri:

• Duy nhất một cửa. Tất cả các công dân đều được tập trung ở cùng một cửa trung tâm để họ không phải lang thang tìm kiếm trong số 74 cơ quan.
• Đảm bảo được giải quyết. Phải đảm bảo với mọi công dân là một khi yêu cầu của họ đã được đưa ra xem xét thì nó sẽ được giải quyết, dù vấn đề đó thuộc cơ quan nào hoặc liên quan đến bao nhiêu cơ quan.
• Cung cấp dịch vụ chất lượng cao. Các công dân không có cách nào khác ngoài việc phải tiếp xúc với chính quyền, vì vậy văn phòng của CTO sẽ làm cho việc tiếp xúc này cải thiện tích cực. Peck đã nhấn mạnh mục đích của việc cung cấp dịch vụ tốt: “Điều tốt đẹp nhất tôi có thể làm ở cấp thành phố cho các bạn, những công dân của thủ đô, đó là cung cấp một dịch vụ chất lượng cao…”

Mô hình hoạt động của thành phố – bao gồm các khái niệm về cung cấp dịch vụ chất lượng cao – yêu cầu cần phải chuẩn hóa các quy trình thông thường. Mô hình hoạt động tích hợp từ A đến Z các quy trình cũng như chia sẻ dữ liệu giữa các cơ quan liên quan (Hình 1-4). Trung tâm của kiến trúc doanh nghiệp của D.C. là chín chương trình hiện đại hóa dịch vụ, đại diện cho các nhóm chức năng khác nhau của các hệ thống đa cơ quan. Mỗi hệ thống trong 370 hệ thống sẽ thuộc về một trong chín chương trình này: hành chính, khách hàng, giáo dục, hành pháp, tài chính, con người, lái xe, tài sản và giao thông. Các chương trình dịch vụ này tạo ra các quy trình chuẩn hóa đa cơ quan từ A đến Z cho D.C.

Trước khi bắt đầu bất kỳ cải tiến quan trọng nào trong quy trình ứng dụng, Peck tập trung làm ổn định các hoạt động và phát triển các dịch vụ cơ sở hạ tầng lõi, bao gồm các dịch vụ WAN và không dây; tập hợp các máy chủ, lưu trữ, phần mềm và giới thiệu các phương thức quản lý theo nguyên tắc, ví dụ các tiêu chuẩn phát triển. Các dịch vụ cơ sở hạ tầng mới này giúp tiết kiệm chi phí cũng như mang lại nhiều khả năng mới. Ví dụ, chi phí dịch vụ điện thoại giảm 33% trong khi khả năng tăng 1.600 lần.

Dự án cải tiến ứng dụng quan trọng đầu tiên thuộc chương trình dịch vụ hành chính. Mặc dù các dịch vụ hành chính không trực tiếp tương tác với khách hàng, các cơ quan tiếp xúc với khách hàng nhận xét rằng dịch vụ hành chính có chất lượng kém – chẳng hạn tình trạng hỗn loạn trong tuyển dụng nhân sự, mất hồ sơ xin kinh phí hay những khó khăn trong hoạt động thu mua – sẽ ảnh hưởng đến khả năng phục vụ khách hàng của họ. Cũng như với các biện pháp cải tiến khác, bước đầu tiên là phải định nghĩa được một khái niệm về các hoạt động có thể phản ánh những gì khách hàng trải qua khi sử dụng dịch vụ.

Chương trình hiện đại hóa dịch vụ hành chính kéo dài 5 năm, bắt đầu từ năm 2001 với trị giá 71 triệu đô-la, với hiệu quả đạt được là tiết kiệm chi phí tới 150 triệu đô-la. Một hội đồng đánh giá kiến trúc phê duyệt từng khái niệm về các hoạt động để phù hợp với quy định kiến trúc và tiếp tục theo dõi kiến trúc này trong suốt quá trình triển khai các quy trình mới. Trong năm thứ ba của chương trình, ban quản trị đã ghi nhận chi phí hàng năm tiết kiệm được tới 50 triệu đô-la nhờ cải tiến các dịch vụ về thu mua, tuyển dụng nhân sự và các dịch vụ liên quan.

D.C. đã từng bước đề xuất các dự án mới dựa trên kinh nghiệm có được từ các dự án đi trước, các dự án sau sẽ tái sử dụng cơ sở hạ tầng đã được dự án triển khai trước đó. Chẳng hạn, văn phòng của CTO đã xây dựng một cổng thông tin thành một giao diện chính khi nhiều dịch vụ mới được đưa ra. Trang web của chính quyền D.C. đã phát triển từ 20 trang vào năm 1999 tới gần 200 nghìn trang vào năm 2005. Nó đã chuyển mình từ một thứ đáng xấu hổ của chính phủ thành một trang web được tạp chí Government Technology đánh giá là tốt nhất trong các trang web của chính phủ. Quan trọng hơn, theo đánh giá của Suzanne Peck, chỉ trong vài năm, chính quyền D.C. “đã đi từ chỗ tệ nhất tới chỗ tốt nhất”.

Mục tiêu và tổng quan về cuốn sách

Trải nghiệm của UPS với những ngạc nhiên thú vị đến từ IT cũng như khả năng của nó trong việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới có thể tận dụng nền tảng vận hành là một trường hợp hết sức đặc biệt trong số các doanh nghiệp chúng tôi đã nghiên cứu. Giống như chính quyền D.C., các doanh nghiệp ngày càng có nhiều cải tiến hoạt động trong quá trình xây dựng và ứng dụng nền tảng vận hành của mình, tuy diễn ra từng bước song lại hết sức quan trọng. Xây dựng nền tảng không phải là một quy trình nhanh chóng hay dễ dàng. Cuốn sách này là lời kêu gọi gửi tới các doanh nghiệp chưa bắt đầu hành trình này, và là kim chỉ nam dành cho các doanh nghiệp hiện đang xây dựng nền tảng của mình. Trong cuốn sách này, chúng tôi chỉ ra cách thức để (1) xác định mô hình hoạt động, (2) thiết kế và triển khai kiến trúc doanh nghiệp và (3) chấp nhận mô hình gắn kết IT. Đồng thời, chúng tôi cũng sẽ chỉ ra cách thức giúp doanh nghiệp của bạn phát triển lớn mạnh dựa trên nền tảng vận hành.

Các doanh nghiệp có nền tảng vận hành vững chắc thật sự phát triển lớn mạnh. Xuyên suốt cuốn sách này, chúng tôi sẽ mô tả các khả năng về quy trình kinh doanh và IT của các doanh nghiệp đã đạt được những lợi ích mang tính chiến lược từ nền tảng của mình, như:

• ING DIRECT: Ngân hàng trực tiếp số một (dựa trên số tiền của khách hàng cá nhân mà các quỹ đầu tư quản lý) tại tất cả 9 quốc gia mà nó hoạt động. Chi phí hoạt động của ING DIRECT chỉ vào khoảng 0,43% tài sản, so với tỷ lệ 2,5% ở một ngân hàng với đầy đủ dịch vụ, cho phép hãng có thể đưa ra mức lãi suất tiết kiệm cao hơn và các khoản vay với mức phí thấp hơn so với các ngân hàng khác. Kết quả là tạo nên một bước phát triển phi thường: trong quý I năm 2005, ING DIRECT đã có thêm 250 nghìn khách hàng mới và hơn 5 tỷ đô-la tài sản vốn mới mỗi tháng.
• 7-Eleven Japan: Nhà bán lẻ đạt mức lợi nhuận cao nhất ở Nhật Bản và là tập đoàn bán lẻ lớn thứ tám trên thế giới. Khởi đầu từ một cửa hàng đơn lẻ vào năm 1973, 7-Eleven Japan đã phát triển thành một tập đoàn với 10.800 cửa hàng tại Nhật. Trên phạm vi toàn cầu, 7 Eleven Japan đã có 28 nghìn cửa hàng, doanh thu hàng năm đạt mức khoảng 25.000 tỷ yên Nhật (khoảng 22 tỷ đô-la Mỹ). Tổng lợi nhuận bán hàng tại mỗi cửa hàng tăng từ 5% năm 1977 lên 30% năm 2004. Ban quản trị đã giảm tốc độ quay vòng hàng tồn kho từ 25,5 ngày năm 1977 tới dưới 8,7 ngày năm 2004.
• TD Banknorth: Theo Forbes, đây là ngân hàng quản lý tốt nhất năm 2004, nhờ vào sự tăng trưởng lợi nhuận ổn định – khoảng 10% trở lên. TD Banknorth đã thâu tóm 26 ngân hàng trong 11 năm qua, và từ năm 1989, ngân hàng đã tăng trưởng từ 2 tỷ đô-la lên 32 tỷ đô-la. TD Banknorth là ngân hàng thứ hai trong danh sách Forbes 1000 về tổng thu nhập cho cổ đông (tỷ lệ hàng năm từ năm 1991 đến 2001 là 37%).

Cuốn sách này dành cho các nhà quản lý cấp cao – những người phải, hoặc tin rằng mình gánh trách nhiệm phát triển và giám sát nền tảng vận hành của doanh nghiệp. Các lãnh đạo kinh doanh nên hiểu rõ mình phải làm gì để tạo ra bước thay đổi cũng như sự kết nối giữa các đồng sự thuộc bộ phận kinh doanh và IT trong các cuộc thảo luận về cách thức xây dựng nền tảng vận hành. Đồng thời, các lãnh đạo IT cần có một khung rõ ràng để tham khảo công việc và các công cụ nhằm hợp tác hiệu quả với các đồng sự thuộc bộ phận kinh doanh. Việc xây dựng nền tảng vận hành đòi hỏi bộ phận kinh doanh và IT cần phải gắn bó chặt chẽ, vì vậy các lãnh đạo kinh doanh và IT cần phải tác động đến quy trình này. Kết quả nhận được sẽ xứng đáng với công sức bỏ ra.

Cấu trúc cuốn sách được trình bày như sau:

• Chương 2: Xác định mô hình hoạt động. Trong chương này, chúng tôi sẽ giới thiệu nguyên tắc đầu tiên để xây dựng nền tảng vận hành: mô hình hoạt động với hai yếu tố chính của nó – chuẩn hóa và tích hợp quy trình kinh doanh. Có bốn loại mô hình hoạt động: Hợp nhất, Phối hợp, Tái tạo và Đa dạng hóa. Chúng tôi sẽ chỉ ra cách thức ứng dụng khái niệm mô hình hoạt động vào doanh nghiệp cũng như các đơn vị kinh doanh, với các nghiên cứu tại JM Family Enterprises, Merrill Lynch, Dow Chemical, TD Banknorth và Schneider National.
• Chương 3: Triển khai mô hình hoạt động thông qua kiến trúc doanh nghiệp. Trong chương này, chúng tôi sẽ giới thiệu nguyên tắc thứ hai trong xây dựng nền tảng vận hành: kiến trúc doanh nghiệp. Các yếu tố chính – quy trình kinh doanh số hóa, cơ sở hạ tầng IT, dữ liệu chung và các giao diện với khách hàng – được xác định và liên kết với nhau trong kiến trúc doanh nghiệp. Chúng tôi sẽ giới thiệu thiết kế lõi trong một trang và đưa ra các bản vẽ khác nhau cho mỗi mô hình hoạt động để tiện so sánh. Để tăng tính hiệu quả, chúng tôi sẽ minh họa với bốn nghiên cứu trường hợp về thiết kế kiến trúc doanh nghiệp tại MetLife, ING DIRECT, Carlson Companies và Delta Air Lines.
• Chương 4: Bước qua các giai đoạn trưởng thành của kiến trúc doanh nghiệp. Trong chương này, chúng tôi sẽ giới thiệu bốn giai đoạn trưởng thành của kiến trúc doanh nghiệp: Silo, Chuẩn hóa kỹ thuật, Tối ưu hóa lõi và Đơn thể doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ bước qua những giai đoạn này trong quá trình học hỏi các quy trình tổ chức mới và thay đổi hoạt động đầu tư IT. Chúng tôi sẽ chỉ cho bạn thấy giá trị chiến lược của IT ngày càng được nâng cao như thế nào khi kiến trúc doanh nghiệp dần trưởng thành. Sau khi đưa ra một vài ví dụ minh họa ngắn gọn, chúng tôi sẽ thảo luận về cách thức áp dụng các giai đoạn kiến trúc này vào doanh nghiệp của bạn.
• Chương 5: Gặt hái lợi ích từ quá trình tìm hiểu. Trong chương này, chúng tôi sẽ giải thích cách thức các doanh nghiệp thu được những lợi ích kinh doanh khác nhau ở mỗi giai đoạn trưởng thành thông qua sử dụng các hoạt động và vai trò quản lý khác nhau. Việc này đòi hỏi các doanh nghiệp phải triển khai những cơ cấu quản lý khác nhau trong từng giai đoạn để chính thức hóa việc học hỏi về tổ chức. Nghiên cứu tình huống tại Schindler sẽ cho thấy vai trò của CIO phát triển như thế nào khi các doanh nghiệp bước dần qua các giai đoạn trưởng thành.
• Chương 6: Xây dựng nền tảng theo từng dự án. Trong chương này, chúng tôi sẽ giới thiệu nguyên tắc thứ ba để xây dựng nền tảng vận hành: mô hình gắn kết IT. Mô hình này gồm ba yếu tố: quản lý IT, quản lý dự án và sự liên kết giữa hai yếu tố này. Một mô hình gắn kết hiệu quả sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng nền tảng của mình dựa trên từng dự án. Các nghiên cứu trường hợp về Raytheon và Toyota Motor Marketing Europe sẽ minh họa cho các yếu tố khác nhau của mô hình này.
• Chương 7: Sử dụng kiến trúc doanh nghiệp định hướng thuê ngoài. Trong chương này, chúng tôi sẽ mô tả cách thức thuê ngoài có thể đóng góp vào sự trưởng thành của kiến trúc doanh nghiệp nhưng cũng muốn lưu ý độc giả rằng chưa hẳn thuê ngoài sẽ thành công. Để tăng khả năng thành công, chúng tôi sẽ chỉ ra cách thức sử dụng mô hình hoạt động và kiến trúc doanh nghiệp để quyết định xem cái gì và khi nào cần được thuê ngoài. Chúng tôi phân biệt ba dạng thuê ngoài: đối tác chiến lược, liên doanh hợp tác và quan hệ giao dịch. Khi phân tích kinh nghiệm của Campbell Soup Co. và chính quyền thành phố Liverpool, chúng tôi sẽ bàn về việc thuê ngoài có thể ảnh hưởng đến kiến trúc doanh nghiệp và ngược lại. Chúng tôi sẽ trình bày nghiên cứu trường hợp Dow Chemical đã xông xáo thuê ngoài – do được kiến trúc doanh nghiệp định hướng – để trở thành “Mô hình liên đoàn môi giới”.
• Chương 8: Tận dụng nền tảng để tăng trưởng lợi nhuận. Trong chương này, chúng tôi chỉ ra tính cấp bách của việc tăng cường sự linh hoạt tại các doanh nghiệp phải cạnh tranh trong nền kinh tế toàn cầu. Các trường hợp nghiên cứu về UPS, 7-Eleven Japan và MetLife sẽ minh họa cho tiềm năng phát triển của những mô hình hoạt động khác nhau. Nghiên cứu về CEMEX sẽ nêu bật những thách thức về kiến trúc khi thâu tóm các công ty khác.
• Chương 9: Bắt tay vào thực hiện – Chương trình của lãnh đạo. Chương này tóm tắt các ý tưởng cơ bản của cuốn sách thông qua việc xem xét các triệu chứng của một nền tảng vận hành kém hiệu quả. Sau đó, chúng tôi sẽ đưa ra sáu bước giúp bạn xem xét lại nền tảng vận hành của mình. Cuối cùng, rút ra 10 nguyên tắc lãnh đạo để xây dựng và ứng dụng nền tảng vận hành.