Swiss Made

1. Tất cả bắt đầu từ sữa

Tại Thụy Sĩ, nơi hầu hết hoa màu được trồng trên đỉnh An-pơ và tỉnh Jura, nghề chăn nuôi gia súc vốn đã là ngành nông nghiệp then chốt từ thời Trung cổ; và sữa, tất nhiên, cũng là sản phẩm chính. Ngành công nghiệp thực phẩm tại Thụy Sĩ bắt đầu với quy trình sản xuất sữa. Ban đầu, họ chỉ muốn cung cấp bơ và pho-mát đến các khu chợ địa phương, vì chúng có thể bảo quản lâu và bao gồm đầy đủ lượng ca-lo cần thiết, đặc biệt trong những mùa đông dài lạnh giá. Nhưng chẳng mấy chốc, họ đã nhận ra rằng kinh nghiệm và kỹ thuật có thể biến sữa thành sản phẩm được tiêu thụ bên ngoài ranh giới quốc gia và các vùng lãnh thổ. Các nhà sản xuất cũng ý thức được rằng: do hương vị của pho-mát sẽ càng ngon hơn khi để lâu, nên quy trình chế biến pho-mát từ sữa nhất định sẽ cải thiện chất lượng của sữa, và tránh cho sữa bị hư hỏng. Từ đó, chính những công nghệ được Thụy Sĩ phát triển nhằm thoát khỏi sự cô lập đã biến thành chìa khóa giúp họ thống trị thị trường thế giới.

Thương hiệu toàn cầu đầu tiên

Năm 1687, một tiểu bang tại Bern đã bắt đầu xúc tiến việc kinh doanh pho-mát như một hình thức thúc đẩy hoạt động giao thương tại địa phương. Kể từ đó, đã có nhiều nhóm sản xuất tại các vùng miền như Gruyère (xuất xứ của loại pho-mát Gruyère), thung lũng Emmental, Bernese Orbeland và một tiểu bang thuộc Appenzell góp phần quảng bá nhãn hiệu pho-mát Thụy Sĩ khắp thế giới. Tuy nhiên, từ đầu thế kỷ XVIII trở đi, các ngân hàng và ngành công nghiệp dệt may đã chi phối phần lớn hoạt động kinh doanh sản phẩm sữa, chỉ vì họ là những doanh nghiệp duy nhất hội đủ tiềm lực tài chính và sở hữu mạng lưới giao thương rộng lớn nhằm duy trì ngành sản xuất này về lâu dài. Sau thập niên 1750, các mặt hàng xuất khẩu đã gia tăng đột biến. Cho đến đầu thế kỷ XIX, pho-mát Thụy Sĩ đã có mặt tại hầu hết các nước châu Âu, thậm chí còn tấn công thị trường Bắc Mỹ và Hoa Kỳ; lúc này, “Emmental” đã nổi lên thành thương hiệu toàn cầu đầu tiên của Thụy Sĩ. Đó cũng là lần đầu tiên mặt hàng pho-mát được phân biệt về cả bao bì lẫn hương vị. Trong pho-mát Emmental có những hốc nhỏ – những lỗ này được tạo nên do các bong bóng khí CO2bị nén không đều, và dần dần đã trở thành dấu hiệu nhận biết của “pho-mát Thụy Sĩ”.

Thời điểm này, tài sản trí tuệ vẫn chưa được bảo hộ do chưa xuất hiện các đạo luật bằng sáng chế quốc tế, và đặc biệt do các công thức chỉ được lưu truyền trong các hộ gia đình. Chẳng mấy chốc, những nhà sản xuất sản phẩm từ sữa tại các quốc gia khác đã nhận ra rằng: họ có thể làm ra những bánh pho-mát tương tự và đặt tên là “Emmental” hay “Appenzeller” nhằm ăn bớt phân khúc của mặt hàng Thụy Sĩ tại thị trường nội địa. Người Thụy Sĩ đã nhận về một bài học xương máu từ kinh nghiệm này: con đường vươn tới xây dựng giá trị gia tăng cho các sản phẩm pho-mát của họ không thể bị sao chép dễ dàng như thế. Hiện nay, đã có hơn 450 mặt hàng pho-mát Thụy Sĩ khác nhau được bày bán ngoài thị trường, và tất cả đều được xác định nhờ bao bì, hương vị, vẻ bề ngoài, xuất xứ và phương thức sản xuất của từng sản phẩm.

Khi pho-mát hỗn hợp được làm mới

Pho-mát hỗn hợp từng đánh mất chỗ đứng do không đáp ứng được thị hiếu của người dùng; nhưng khi được Walter Gerber, một doanh nhân vùng Emmental phát minh, loại pho-mát này đã có một bước nhảy vọt trong ngành sản phẩm sữa, do nó có thể được phân phối đến những địa phương nóng bức và xa xôi, mà vẫn giữ nguyên hương vị. Năm 1912, Robert Burri, viện trưởng Viện Nghiên cứu Sản phẩm Sữa và Vi khuẩn học Quốc gia, đã tìm ra loại natri xitrat có công dụng bảo quản thực phẩm, và Gerber cùng đồng sự Fritz Stettler của ông đã nhận ra rằng: đây chính là câu trả lời cho pho-mát hư thối. Gerber đã đặt hàng một số loại hóa chất, thử nghiệm; và vào ngày 18 tháng 7 năm 1913, ông đã phát minh ra pho-mát hỗn hợp. Loại pho-mát này được phân chia và trộn chung với nước cùng muối nhũ hóa; hỗn hợp này sau đó sẽ được nung đến nóng chảy, rót vào khuôn đúc và được làm mát đến khi rắn trở lại.1

Pho-mát Gerberkäse ngày càng trở nên nổi bật trên thị trường, và nhanh chóng thu hút sự chú ý của đối thủ. Năm 1918, Gerber đã bán 25% Cổ phần cho Hiệp hội Trung ương Các Nhà Sản xuất Sữa Thụy Sĩ, và thêm 25% tiếp theo cũng được bán cho Nestlé vào năm 1927. Ngày nay, Emmi – nhà máy chế biến sữa lớn nhất Thụy Sĩ – chính là chủ sở hữu thương hiệu pho-mát Gerberkäse; họ đã mở rộng thị trường trên toàn thế giới, đồng thời mua lại Roth, một công ty sản xuất pho-mát Hoa Kỳ vào năm 2009.

Cuộc lột xác của hạt đậu đắng

Sô-cô-la, khác với pho-mát, có xuất xứ từ rất xa Thụy Sĩ. Năm 1504, Christopher Columbus đã trở về sau chuyến hải trình vĩ đại đến Tân Thế Giới, và mang về một món ăn khác thường – hạt ca-cao. Loại cây trồng khác thường này cùng với sô-cô-la chế biến từ chúng không hề giống bất kỳ loại thực phẩm nào tại châu Âu. Món giải khát thông dụng chế biến từ loại đậu này không được người Tây Ban Nha ưa chuộng, vì nó quá đắng. Chỉ đến năm 1528, khi Hernando Cortez giới thiệu một loại thức uống ngọt từ chính loại đậu này, hạt ca-cao mới bắt đầu được biết đến. Thứ thực vật ngoại lai và khác thường đến từ Nam Mỹ sau cùng cũng bắt gặp định mệnh của nó tại châu Âu, và bất ngờ trở thành hương vị được thèm muốn nhất tại Thụy Sĩ – song, kịch hay không chỉ dừng lại ở đó.

Người Aztec và Maya cổ đại đã khám phá ra tinh chất từ cây ca-cao, và tin rằng chúng sẽ đem lại cho con người sức mạnh và sự sáng suốt. Thế nhưng, tại châu Âu, sô-cô-la vẫn bị giam cầm tại Tây Ban Nha; mãi cho đến năm 1615, khi con gái vua Philip III kết hôn với vua Louis XIII, sô-cô-la mới được ra mắt tại Pháp. Nó đã trở thành mốt thời thượng đối với tầng lớp quý tộc tại Paris, và sau đó lan đến tai giới quý tộc trên khắp châu Âu, bao gồm cả Thụy Sĩ – quốc gia có đặc quyền và mối quan hệ mật thiết với Pháp, do sở hữu đội ngũ lính đánh thuê và chia sẻ cùng tín ngưỡng.

Thỏi sô-cô-la rắn đầu tiên dường như không có vị sữa. Rất có thể Daniel Peter, một người Thụy Sĩ, chính là người đầu tiên tạo ra sô-cô-la sữa vào thập niên 1870; nhưng công ty Jordan & Timacus tại Dresden lại khẳng định họ đã phát minh ra sản phẩm này từ trước. Tuy tên tuổi người phát minh vẫn đang trong vòng nghi vấn, nhưng không thể chối cãi được rằng sô-cô-la sữa chỉ thật sự lột xác khi người Thụy Sĩ đặt lên đó biểu tượng các ngọn núi hùng vĩ của họ, với những căn nhà gỗ và dòng sữa ngọt ngào từ núi An-pơ, khiến khách hàng không thể cưỡng lại.

Như mọi phát kiến vĩ đại khác trong lịch sử, thành công này cũng xướng tên rất nhiều vĩ nhân. Họ đều xứng đáng được tôn vinh như những nhà tiên phong. Năm 1819, một thanh niên trẻ người Thụy Sĩ, François-Louis Cailler đã xây dựng nhà máy sản xuất sô-cô-la sữa đầu tiên tại Vevey. Không ít người đã tiếp bước thành công của anh; trong đó, phải kể đến ba nhân vật: Philippe Suchard, Daniel Peter và Rodolphe Lindt.

Hình tượng của sô-cô-la

Philippe Suchard được vinh danh là người đã sáng tạo nên hình tượng sô-cô-la Thụy Sĩ. Ông bắt đầu sự nghiệp như một thợ làm mứt tập sự tại cửa hàng bánh kẹo (confiserie) của anh trai tại Bern; và đến năm 1815, ông mở một cửa hiệu riêng tại thị trấn Neuchâtel. Một năm sau, ông chuyển đến một nhà máy cũ gần Serrières và xây dựng nên nhà máy sô-cô-la riêng. Sản phẩm của ông vẫn là một hỗn hợp đen đặc, thô ráp và không chứa sữa, nhưng mục tiêu của ông là biến nó thành một thực phẩm giàu dinh dưỡng và vừa túi tiền. Khi các tuyến đường sắt được xây dựng tại Serrières năm 1860, việc kinh doanh của ông đã có bước đột phá. Do nhu cầu mở rộng đến các quốc gia khác, nhà máy sô-cô-la Suchard ngoài Thụy Sĩ đầu tiên đã có mặt tại Lörrach, một tỉnh nhỏ của Đức nằm ngay sát biên giới Thụy Sĩ.

Suchard đã khẳng định lợi thế của đất nước ông trong ngành sản xuất sô-cô-la sữa: Thụy Sĩ có nguồn sữa dồi dào nên sẽ đảm bảo nguồn nguyên liệu với giá thành thấp. Tuy nhiên, họ vẫn phải đối mặt với sức ép cạnh tranh dữ dội đến từ các doanh nghiệp Hà Lan và Anh Quốc. Thời điểm đó, từ Cadbury, Rowntree, Hershey, Van Houten cho đến thương hiệu lâu đời Quacker đều là những đối thủ sừng sỏ của sô-cô-la Thụy Sĩ (Quacker là một nhánh tôn giáo theo chủ nghĩa hòa bình tương tự như những tín đồ Tin Lành, xuất thân từ các di dân người Thụy Sĩ, người Đức và người Pháp; họ cùng du nhập đến Pennsylvania vào giữa thế kỷ XVII.)

Suchard không để các đối thủ khiến ông chùn bước; ngược lại, ông kinh doanh ngày một phát đạt nhờ chủ động chuyển cơ sở sản xuất đến giữa “bầy sư tử” – thị trường của đối phương. Sau Thế chiến I, khi các mặt hàng xuất khẩu đang vấp phải bức tường thuế nhập khẩu khắt khe và chính sách thắt chặt tiền tệ, công ty Suchard đã quyết định xây dựng thêm các nhà máy tại Hoa Kỳ, Anh Quốc, Argentina, Thụy Điển và Nam Phi. Đây chính là khuynh hướng phổ biến tại các công ty Thụy Sĩ: khi vấp phải các chính sách bảo hộ, họ sẽ thiết lập cơ sở sản xuất quốc nội tại nước ngoài và tạo đà cho chiến lược toàn cầu hóa, trước khi đường lối này trở thành xu thế trong tương lai.

Vị ngọt, tình yêu và của cải

Một tượng đài quan trọng khác trong ngành sản xuất sô-cô-la Thụy Sĩ chính là Daniel Peter, người đã phát minh ra sô-cô-la sữa vào năm 1875. Sự nghiệp ban đầu của ông không hề liên quan đến ngành chế biến đồ ngọt. Cha ông là một người bán thịt tại Moudon, một hạt nhỏ thuộc Vaud; khi đó, Peter chỉ là một kẻ học việc trong ngành buôn bán tạp phẩm và làm việc tại một nhà máy sản xuất nến tại Vevey. Chính tình yêu đã đưa ông đến với sô-cô-la: năm 1860, ông kết hôn với cô con gái lớn của François-Louis Cailler, một nhà sản xuất sô-cô-la trong vùng. Không lâu sau đó, ông đã hoàn thành khóa tập sự tại một nhà máy sô-cô-la ở Lyon, lấy họ của cha vợ và sáng lập nên công ty Peter-Cailler et Compagnie. (Công ty Peter-Cailler)

Công ty kinh doanh khá chật vật trong vài năm đầu, nhưng nhờ đó, Peter đã có dịp thử nghiệm với sô-cô-la sữa và thành công vào năm 1875, khi cho ra đời mẻ sô-cô-la sữa đầu tiên dưới dạng bột. Phải đến 13 năm sau, ông mới làm ra một thỏi sô-cô-la sữa thật sự, và tung ra thị trường với tên gọi “Gala Peter”. Tiếp đó, ông đã đào trúng mỏ vàng khi quyết định ra mắt sản phẩm tại thị trường Anh Quốc, dưới tên “Sô-cô-la sữa chính hiệu Peter’s”. Sau cùng, ông đã sáp nhập công ty với cha vợ vào năm 1911. Nhận ra công ty mới này sẽ là một tân binh đáng gờm trên thị trường sản phẩm sữa đang tăng trưởng vượt bậc, Nestlé đã mua lại 39% cổ phần của Peter-Cailler, và tiến tới thâu tóm toàn bộ công ty này vào năm 1929. Peter-Cailler chính là bước đệm để Nestlé thử sức trong ngành sản xuất sô-cô-la, quyết định đã đem lại cho họ 11,26 tỉ đô-la doanh thu mỗi năm tại hơn 60 quốc gia tính đến thời điểm này.

Ngọn cờ tiên phong thứ ba trong ngành công nghiệp sô-cô-la Thụy Sĩ là Rodolphe Lindt. Ông đã phát minh ra loại sô-cô-la sánh mịn đầu tiên nhờ một chiếc máy nung cuộn với tên gọi “ốc xà cừ”. Cỗ máy này sẽ cho ra một loại sô-cô-la mềm và tan ngay trong miệng, thay vì loại sô-cô-la cứng và giòn rụm thường thấy trước đây. Câu chuyện bắt đầu vào một đêm thứ Sáu, khi chàng trai Lindt 24 tuổi quên tắt chiếc máy trộn chạy bằng hơi nước và để chạy suốt hai ngày cuối tuần. Sáng thứ Hai sau đó, anh đã quay lại xưởng và tìm thấy một hỗn hợp lỏng sánh, và không cần phải nén chúng một cách chật vật vào khuôn đúc nữa. Đây là một trong những ví dụ điển hình nhất khi vận may bất ngờ xuất hiện, và đưa ngành công nghiệp thực phẩm Thụy Sĩ lên một tầm cao mới.

Bí mật của cỗ máy

Sau khi tình cờ có được phát minh quan trọng này, Lindt, với máu kinh doanh bẩm sinh, đã khôn khéo che giấu bí mật về loại sô-cô-la mới trong suốt 20 năm. Ông đã bán sô-cô-la cho Jean Tobler, một hãng bánh kẹo tại Bern và chấp nhận hưởng lợi nhuận theo doanh số hòng giữ phương pháp sản xuất cho riêng mình. Lindt đã vắt kiệt lợi ích từ thỏa thuận bán buôn này, đến mức Tobler quyết định mở một nhà máy riêng và chia sẻ khách hàng với Lindt. Sau khi từ chối mọi đề nghị sáp nhập và đầu tư mạo hiểm, công việc kinh doanh của Lindt dần đi vào bế tắc, và ông đã quyết định bán công ty của mình cho Chocolat Sprüngli với giá 1,5 triệu franc Thụy Sĩ vào năm 1899. Đây chính là khởi nguồn của công ty sô-cô-la lớn nhất Thụy Sĩ, doanh nghiệp vẫn giữ được quyền tự chủ đến ngày nay – Lindt & Sprüngli – với 8 nhà máy sản xuất phủ khắp châu Âu và Hoa Kỳ, và phân phối sản phẩm đến hơn 100 quốc gia. Về sau, công ty này lại được chia tách một lần nữa trên sàn chứng khoán, với Tomas và Milan Prenosil – hai thành viên gia tộc Sprüngli – nắm toàn quyền sở hữu và điều hành.

Ngành sản xuất sô-cô-la tại Thụy Sĩ đã biến những thành công trong nước thành lợi thế cạnh tranh về giá cả, chất lượng cũng như đổi mới trong sản xuất, dù họ có chủ đích hay không. Tuy nhiên, mãi đến sau này, họ mới thật sự tạo nên bước đột phá nhờ làn sóng khách du lịch trên khắp thế giới đổ về Thụy Sĩ vào cuối thế kỷ XIX, khi quốc gia này trở thành điểm đến lý tưởng của giới thượng lưu toàn cầu. Và hiển nhiên, khách du lịch đã hoàn toàn bị sô-cô-la Thụy Sĩ mê hoặc, và danh tiếng của sản phẩm này lại càng lan rộng khi họ về đến quê nhà; đến năm 1990, 1/3 sản lượng xuất khẩu sô-cô-la thế giới thuộc về Thụy Sĩ, và biến ngành sản xuất sô-cô-la thành lĩnh vực thu hút nhiều nhân công và giao lưu thương mại nhất từ ngoài nước.

Từ Heinrich đến Henri – Nestlé thuở ban đầu

Tuy Nestlé được biết đến như là tập đoàn lớn nhất và nổi tiếng nhất tại Thụy Sĩ về sản phẩm sữa, thế nhưng xuất phát điểm của doanh nghiệp này không phải trong ngành sản xuất sô-cô-la, và cũng không đến từ Thụy Sĩ. Những nhân vật trọng yếu nhất trong ngành công nghiệp này hầu hết là người nhập cư, hoặc dân tị nạn, những người đã bỏ lại tất cả phía sau và không còn gì để mất. Đa số họ phải sống bên lề xã hội vì xuất thân hèn kém, tư tưởng khác biệt và không được giới cầm quyền sở tại chấp nhận. Chỉ khi thành đạt, họ mới được xã hội tôn trọng và thừa nhận. Heinrich Nestlé là một ví dụ tiêu biểu. Ông sinh ra tại Frankfurt, một thành phố Đức vào năm 1814, và chuyển đến Thụy Sĩ từ những năm đầu thế kỷ XIX nhằm lánh nạn khủng bố chính trị.

Năm 1839, chàng trai trẻ Nestlé bắt đầu làm phụ tá cho dược sĩ Marc Nicollier tại Vevey. Nicollier là người có ảnh hưởng rất lớn đến Nestlé, khiến ông sau đó đã quyết định đổi tên sang tiếng Pháp, Henri Nestlé và nhanh chóng bộc lộ tố chất ham học hỏi, vốn là cơ sở cho những phát kiến vĩ đại sau này. Dưới sự dẫn dắt của Nicollier, Nestlé đã sớm tìm ra các phương pháp giúp ngành thực nghiệm hóa học lột xác đến chóng mặt trong suốt những năm về sau. Nicollier không những đã rèn giũa các tố chất của Nestlé trong ngành hóa phẩm, mà còn giúp ông hòa nhập với cộng đồng dân cư tại Vevey, cũng như hỗ trợ ông thành lập một công ty riêng.

Nhờ tận dụng các cơ sở và trang thiết bị từ Nicollier, Nestlé đã có dịp thử sức với vô số hợp chất hóa học, bao gồm các mẫu tinh dầu, dung dịch rượu, giấm và phân bón qua những kiến thức ông tiếp thu từ người thầy của mình. Ông đã đi đến ý tưởng phát minh ra một loại nước khoáng có vị chanh, với một đường ống nước tinh khiết lắp sẵn. Nestlé cũng chính là một trong những thương hiệu đầu tiên tại Thụy Sĩ ra mắt nước giải khát đóng chai đến với người tiêu dùng. Với tố chất thiên phú, Nestlé đã nhảy vọt từ vị trí phụ tá sang chức danh quản lý nhà máy do chính ông sở hữu, trước khi đón sinh nhật lần thứ 30.

Không dừng lại ở đó, kẻ nhập cư ham học hỏi này còn biết cách biến những phát kiến rực rỡ thành thành tựu trong kinh doanh. Năm 1849, Nestlé xây dựng một phòng thí nghiệm hóa học, và tập trung phát triển các sản phẩm ông tin rằng sẽ đánh đúng thị hiếu người tiêu dùng. Dân số Thụy Sĩ đang gia tăng; và do các hộ gia đình luôn chi tiêu từ 50% đến 80% cho thực phẩm, ông đã quyết định tập trung vào ngành kinh doanh thực phẩm.

Phép màu cho trẻ sơ sinh

Henri Nestlé khám phá ra rằng nhân công trong các nhà máy đa phần chỉ bao gồm những người thể trạng yếu ớt, hay đau ốm và có cả phụ nữ. Cộng với thời gian làm việc dài, mức lương thấp, chế độ dinh dưỡng thiếu thốn và môi trường thiếu vệ sinh, tỷ lệ trẻ em và trẻ sơ sinh tử vong tại đây đã đạt mức báo động. Không những thế, một số phụ nữ dù muốn làm việc tại các nhà máy cũng không thể thỏa ý nguyện, do họ còn phải cho con bú; trong khi những người khác đành cắn răng đến nhà máy dù biết sẽ không đủ sữa nuôi con. Họ cần một sản phẩm thay thế thuận tiện hơn sữa mẹ, và chính điều đó đã thôi thúc Nestlé tìm cách bảo quản sữa nhằm cung cấp dinh dưỡng cho trẻ sơ sinh một cách an toàn.

Phép màu đã đến vào năm 1867: sau khi phân tích thành phần sữa mẹ, Nestlé đã sản xuất thành công một loại bột hòa tan từ hỗn hợp sữa và vụn bánh bích quy, với hàm lượng dinh dưỡng cao và phù hợp với sức khỏe của trẻ sơ sinh. Do loại sữa bột này có thể dùng ngay sau khi đun sôi trong nước chừng vài phút, nó đã trở thành một giải pháp thuận tiện và thiết yếu đối với những người mẹ luôn bận rộn với công việc. Sau các thử nghiệm thành công, Nestlé đã xây dựng nhà máy sản xuất đầu tiên ngay trong năm đó. Doanh số ban đầu quả thực đã vượt quá mong đợi, với 1,6 triệu hộp sản phẩm mới được tiêu thụ chỉ trong bảy năm. Tiếng lành đồn xa, không chỉ thị trường Thụy Sĩ, mà cả Tây Âu, Hoa Kỳ, các nước Mỹ Latin, Nga, Úc và Ấn Độ cũng ưa chuộng sữa Nestlé. Nestlé đã phát minh ra “thực phẩm sơ sinh”, và biến nó thành thương hiệu đầu tiên của công ty mang tầm vóc toàn cầu. Tất nhiên, tiếng tăm luôn đi cùng với uy tín; và Nestlé phải đứng trước sức ép làm nên một sản phẩm tốt hơn nhiều nhằm đáp lại lòng tin của người tiêu dùng, chứ không chỉ nhân danh tình mẫu tử.

Từ “Siêu thương hiệu” đến “Đại tẩy chay”

Nestlé không thể tưởng tượng được rằng, thứ sản phẩm họ phát minh nhằm cải thiện hàm lượng dinh dưỡng và tăng cường sức sống, chỉ sau một thế kỷ, lại chính là nguyên nhân khiến các mặt hàng Nestlé bị tẩy chay và trở thành cơn ác mộng trong mắt công chúng. Năm 1977, các nhà hoạt động xã hội đã rêu rao một khẩu hiệu mà nhiều thế hệ sau cũng không thể quên: “Nestlé giết trẻ sơ sinh”, nhằm cáo buộc các chiến dịch quảng bá thực phẩm sơ sinh của Nestlé đã lôi kéo các bà mẹ tại những nước đang phát triển, khiến họ lạm dụng sản phẩm sữa Nestlé mọi lúc có thể, dù an toàn hay không. Các thị trường nghèo khó này bao gồm một số lượng lớn người thất học, cũng như các bà mẹ không thể đọc và tuân theo hướng dẫn sử dụng trên bao bì; do vậy, họ có thể pha sữa bột với nguồn nước ô nhiễm hoặc vô tình sử dụng quá ít hàm lượng theo công thức để chăm sóc cho con cái của họ. Theo các thông số ước tính, Nestlé đã thiệt hại khoảng 40 triệu đô-la do ảnh hưởng từ làn sóng tẩy chay đầu thập niên 1980. Khi nhắc lại biến cố này, CEO của Nestlé, Peter Brabeck đã phát biểu: “Nestlé là một trong những tập đoàn dân chủ được ủng hộ nhiều nhất trên thế giới, với hàng tỉ khách hàng sử dụng sản phẩm của chúng tôi mỗi ngày, và lựa chọn chúng cho gia đình họ.” Song, nhiều người vẫn nghi ngại rằng Nestlé sẽ khó lòng khỏa lấp khoảng trống tín nhiệm trong công chúng sau thách thức trên.

Từ những ngày đầu, Henri Nestlé đã đặt mục tiêu mang thực phẩm dinh dưỡng trẻ em đến mọi nhà, và không tiếc công sức thuyết phục các bác sĩ và các bà mẹ tin vào lợi ích của chúng. Song, tuy nhiệt huyết và những dự định tốt đẹp trong ông là vô hạn, nhưng nguồn lực tài chính của ông thì không. Năm 1873, do nhu cầu mở rộng cơ sở sản xuất, Nestlé đã trễ hạn phân phối một số đơn hàng. Ở tuổi 61, nhiệt huyết của Nestlé sau cùng cũng cạn kiệt, và ông bắt đầu tính đến chuyện nghỉ hưu. Jules Monnerat, một cựu nghị viên địa phương sống tại Vevey, từ lâu đã để mắt đến doanh nghiệp này; và đến năm 1874, Nestlé đã chấp nhận lời đề nghị mua lại trị giá 1 triệu franc Thụy Sĩ của Monnerat, bao gồm công ty và 30 nhân công. Về sau, Monnerat đã phát triển Nestlé thành tập đoàn trị giá 200 tỉ franc, với số lượng nhân công lên đến 280 nghìn người.

Bắt tay với người Mỹ

Những ông chủ mới đã nhanh chóng đầu tư gấp đôi cơ sở sản xuất và tập trung vào các sản phẩm mới. Một trong số đó là sữa đặc, một phát minh của người Mỹ từng gây tiếng vang lớn trên thị trường. Mỉa mai thay, cơ hội lại đến từ chính một người Mỹ sinh sống tại Thụy Sĩ.

Khi còn phục vụ tại một công ty tư vấn Hoa Kỳ đóng tại Zurich, Charles Page đã tâm niệm rằng: với nguồn cung cấp sữa dồi dào và địa thế trung tâm tại thị trường châu Âu, Thụy Sĩ là nơi lý tưởng nhất để xây dựng một nhà máy sản xuất sữa đặc. Gail Borden đã phát minh và sản xuất lon sữa đặc đầu tiên tại Hoa Kỳ từ 10 năm trước, và Page dự định sẽ sản xuất và cung cấp “Sữa Borden” tại thị trường châu Âu theo một thỏa thuận cấp phép. Cùng với người anh trai George, Page đã thành lập Công ty Sữa đặc Anglo-Swiss tại Cham (Zug), trung tâm của ngành sản xuất sữa Thụy Sĩ. Tên công ty cũng phần nào làm đẹp lòng giới thương nhân Anh, những khách hàng Page hy vọng sẽ tiêu thụ phần lớn sản lượng sữa đặc của ông. Anglo-Swiss phát triển ngày một thịnh vượng, và đến năm 1877, với niềm tin sẵn có công ty này đã quyết định lấn sân sang dòng sản phẩm pho-mát và sữa dành cho trẻ sơ sinh. Nestlé cũng nhanh chóng đáp trả bằng cách xây dựng nhà máy sữa đặc của riêng họ, và cuộc chiến giá cả bắt đầu nổ ra. Năm 1905, thế cạnh tranh khốc liệt giữa Nestlé và Công ty Sữa đặc Anglo-Swiss sau cùng cũng kết thúc, với thương vụ sáp nhập hai doanh nghiệp thành Công ty Sữa Nestlé & Anglo-Swiss. George đã phản đối thương vụ này; nhưng sau khi ông qua đời, người vợ góa và con trai ông đã lên tiếng chấp nhận. Công ty mới đi vào hoạt động với hai văn phòng đăng ký tại Cham và Vevey. Họ cũng tiến hành xây dựng 7 nhà máy tại Thụy Sĩ, 6 tại Anh Quốc và 3 tại Na Uy, và 1 nhà máy lần lượt tại Mỹ, Đức và Tây Ban Nha. Từ đó, nền móng cho một tập đoàn toàn cầu đã được thiết lập.

Thương vụ sáp nhập kinh điển

Tuy Anglo-Swiss ngày càng lớn mạnh và phát đạt, nhưng Nestlé vẫn muốn tìm cách bảo toàn trụ sở tại Vevey và bản sắc của họ dưới cái tên Netslé. Về sau, khi Charles qua đời, con trai ông đã bắt đầu quan tâm đến thị trường Mỹ nhiều hơn châu Âu. Nhưng mối dây liên kết không chỉ dừng lại ở đó: Steven Hoch, hậu duệ của gia tộc Page và chủ tịch Quỹ Bảo trợ Mỹ – Thụy Sĩ, đã bước chân vào ban giám đốc cấp cao của Nestlé.

Bước tăng trưởng đầu tiên của Nestlé thật sự có hệ thống: do thị trường sữa vẫn còn mới mẻ và đang phát triển nhanh chóng, công ty đã quyết định nương theo đà tăng trưởng đó. Nhờ sáp nhập với Anglo-Swiss, Nestlé đã sớm nắm bắt nhu cầu sản phẩm sữa đang lên trước và trong Thế chiến I. Nhằm đối phó với mức thuế nhập khẩu tăng cao tại Úc – thị trường xuất khẩu lớn thứ hai của Nestlé – công ty đã quyết định mở nhà máy tại đây vào năm 1907.

Chiến tranh thúc đẩy toàn cầu hóa

Thế nhưng, làn sóng tăng trưởng kế tiếp lại đến từ địa thế trung tâm của Thụy Sĩ giữa các quốc gia đang lâm vào vòng xoáy chiến tranh, trong khi đất nước này vẫn nỗ lực để không bị cuốn vào xung đột. Đa số các nhà máy của Nestlé đều đặt tại châu Âu khi Thế chiến I nổ ra. Cho đến năm 1916, các nhà máy của Nestlé chỉ cung cấp hầu hết sản phẩm sữa của họ cho các thành phố lân cận nhằm đáp ứng nhu cầu thiếu hụt trong nước. Những chướng ngại trong giao thương vận chuyển cũng làm bội tăng chi phí hoạt động sản xuất; không những thế, những hạn chế về cơ sở sản xuất tại các nước tham chiến cũng góp phần đẩy Nestlé vào tình thế khó khăn cùng cực. Để đối phó với những thách thức trên, Nestlé đã quyết định mở rộng hoạt động tại các quốc gia ít bị chiến tranh ảnh hưởng và bắt đầu mua lại các nhà máy cũ, đặc biệt là tại Hoa Kỳ – nơi liên kết nhiều đối tác kinh doanh của họ.

Đến năm 1921, Nestlé đã có trong tay 80 nhà máy và mở rộng quy mô sản xuất gấp ba lần năm 1914 – thời điểm các đối thủ chính của họ phải chịu sức ép khủng khiếp từ cuộc Thế chiến khốc liệt nhất. Tuy nhiên, sau bước đột phá thời hậu chiến, hệ lụy từ áp lực cạnh tranh và các chính sách bảo hộ đã khiến công ty chịu tổn thất lớn vào năm 1921, buộc họ phải tiến hành tái cơ cấu triệt để và tự huy động vốn. Chính vì lý do này, Nestlé đã bảo toàn được vị thế vững vàng của họ khi cơn bão Đại Khủng hoảng ập tới, đặc biệt khi so sánh với các đối thủ đang túng quẫn xung quanh. (Có lẽ phẩm chất nổi bật nhất của các công ty Thụy Sĩ chính là tinh thần “tự lực tự cường”, quyết không để những khoản vay ngân hàng quyết định khả năng tăng trưởng trong tương lai.) Không những thế, khối tài sản khổng lồ này còn tiếp tục được duy trì và nhận thêm vốn đầu tư từ bên ngoài biên giới Thụy Sĩ, tại các thị trường triển vọng nhất.

Nestlé đã vươn mình thành một gã khổng lồ thật sự, và ngay đến cuộc Đại Khủng hoảng cũng không thể ngăn cản bước tiến của họ. Công ty trực thuộc của họ tại Hoa Kỳ cũng thoát khỏi sự sụp đổ của sàn chứng khoán và cơn sóng suy thoái kinh tế năm 1929. Tuy lợi nhuận đã sụt giảm 13% so với cùng kỳ vào năm 1930, Nestlé vẫn không phải đối mặt với nguy cơ tài chính nào. Trên thực tế, ngoại trừ năm 1921, công ty chưa bao giờ thua lỗ trong bất kỳ năm tài chính nào, kể từ khi họ sáp nhập với Anglo-Swiss. Thành quả chủ yếu đến từ chính sách quản lý khôn ngoan, tuy bản chất ngành kinh doanh thực phẩm vốn đã khá linh hoạt trong chu kỳ dao động của nền kinh tế tự do. Người tiêu dùng có thể bỏ qua những chiếc đồng hồ xa xỉ và các giải pháp tài chính đắt đỏ, nhưng họ không thể ngừng chi tiêu cho việc ăn uống hàng ngày.

Cà phê uống liền: thành công trong tích tắc

Năm 1938, Nestlé đã cho ra mắt sản phẩm “không sữa” đầu tiên của họ: Nescafé. Thứ cà phê uống liền mang tính cách mạng này chính là thành quả của 8 năm dài nghiên cứu, bắt đầu từ thời điểm đại diện của Viện Cà phê Brazil đề nghị Nestlé sản xuất “cà phê đóng hộp” nhằm giúp Brazil tiêu thụ sản lượng cà phê khổng lồ từ quốc gia này. Sản phẩm của Nestlé được bày bán chủ yếu dưới dạng bột hòa tan thay vì cà phê xay đóng hộp, và cho phép người dùng tùy ý quyết định lượng cà phê họ muốn thưởng thức. Nescafé đã lập tức gây tiếng vang ngay sau khi ra mắt tại thị trường Mỹ năm 1939, nơi sản phẩm này đặc biệt được ưa chuộng. Hiện nay, Nescafé vẫn tiếp tục giữ vững ngôi đầu trên bảng xếp hạng các thương hiệu được người tiêu dùng ưa thích nhất; và với nhiều người, Nescafé đã trở thành biểu tượng của cà phê uống liền.

Tuy nhiên, Thế chiến II đã giáng một đòn mạnh vào Nestlé. Năm 1939, lợi nhuận thu về của họ đã tụt dốc không phanh xuống mức 6 triệu đô-la, so với 20 triệu cùng kỳ năm trước. Như trong cuộc Thế chiến trước đó, công ty đã mắc kẹt với nguồn thực phẩm thiếu thốn và không tập trung đủ nguồn cung nguyên vật liệu. Đối mặt với sức phá hoại tàn khốc của chiến tranh, công ty đã quyết định phân nhánh các trụ sở và chuyển một phần đội ngũ quản lý điều hành đến văn phòng tại Stamford, Connecticut, nơi họ có thể theo dõi các thị trường xa tốt hơn. Văn phòng tại Stamford cũng chính là nơi nương náu của Nestlé, phòng khi Thụy Sĩ rơi vào tay Đức Quốc xã.

Tuy nhiên, chiến tranh một lần nữa đã mở ra cơ hội cho một Thụy Sĩ trung lập. Các mặt hàng Đức liên tục bị tẩy chay tại Anh và Pháp, trong khi các nhà máy Nestlé tại đây vẫn được giữ nguyên vẹn. Khi Mỹ quyết định tham chiến vào năm 1941, các thùng sữa đặc và sữa bột mang hương vị Nescafé đã trở thành thứ nhu yếu phẩm không thể thiếu của quân đội Mỹ. Doanh thu của Nestlé đã tăng vọt từ 100 triệu đô-la trước chiến tranh lên 225 triệu đô-la cuối năm 1945, với doanh số tiêu thụ khủng khiếp tại thị trường Bắc Mỹ – nơi họ thu về từ 14 triệu đến 60 triệu đô-la.

Một Nestlé hùng mạnh hơn

Cuối Thế chiến II, với các trụ sở thiết lập tại vô số quốc gia, Nestlé bắt đầu theo đuổi đường lối tăng trưởng mới. Do đặt trọng tâm vào mục tiêu phát triển bền vững, công ty luôn nuôi dưỡng tham vọng mua lại các sản phẩm mới từ nhiều địa phương và vùng miền. Điển hình, họ đã thâu tóm hãng sản xuất gia vị Maggi tại châu Âu; thực phẩm đông lạnh Findus tại Scandinavia – dẫn đến sự ra đời của nhãn hiệu cà phê sấy đông “Taster’s Choice” sau này; Libby, một hãng nước trái cây tại Mỹ; và Stouffer’s, nơi Nestlé đặt bước chân đầu tiên vào ngành kinh doanh khách sạn nhà hàng và cho ra mắt những món ăn nhẹ đông lạnh ít ca-lo.

Một trong những phát kiến nổi bật nhất và mang lại lợi nhuận cao nhất từ thế hệ trước của Nestlé, một lần nữa, lại chính là ví dụ điển hình cho vận may bất ngờ, hơn là một kế hoạch được trù bị kỹ càng. Vào giữa thập niên 1980, Nestlé nhận ra nhu cầu đối với Nescafé đang dần suy yếu, và họ cần phải đầu tư vào một sản phẩm khác nhằm vực dậy thành công của thương hiệu chính hãng. Cơ hội đã mở ra vào năm 1985, khi Nestlé mua lại Hills Brothers, một xí nghiệp rang cà phê Hoa Kỳ; hai năm sau, họ tiếp tục thâu tóm Dallmayr, một công ty ủ cà phê tại Munich. Trong suốt thời gian tái định vị này, các nhà nghiên cứu tại Vevey vẫn còn nhớ rõ thứ công nghệ họ đã mang về từ Hội trường Tưởng niệm Battelle, nơi cà phê rang được gói kín trong các bao thiếc, và được sử dụng hàng loạt cho các máy pha cà phê espresso (cà phê đen) đặc biệt.

Vươn đến Nhật Bản

Bản thân CEO của Nestlé, Arthur Fürer, ban đầu cũng không muốn dấn sâu vào dự án trên, do lo ngại các sản phẩm mới sẽ đối chọi với Nescafé, và quyết định ngưng chiến lược bành trướng vào năm 1978. Vào thời điểm đó, Eric Favre, một nhà khoa học thực phẩm tại Nestlé, đã quyết định thực hiện tham vọng một mình. Năm 1984, anh đã chu du đến Nhật Bản, và thuyết phục giám đốc trụ sở Nestlé tại đây tiến hành khảo sát thị trường đối với sản phẩm mới ngay tại đất nước Đông Á này. Khảo sát thành công, và “Nespresso” đã ra đời. Công ty Nespresso – do Nestlé sở hữu toàn bộ cổ phần – đã được thành lập tại Vevey vào năm 1986, và sản phẩm này cũng ra mắt thị trường Nhật Bản một năm sau đó (cùng thời điểm Jean-Paul Gaillard nhậm chức CEO Nespesso).

Mười năm đầu tiên là khoảng thời gian khó khăn đối với Nespresso, do đa số thành viên ban điều hành cấp cao tại Nestlé không tin tưởng và ủng hộ họ. Ban đầu, khách hàng tiềm năng của họ là các văn phòng và doanh nghiệp nhỏ, nhưng dường như không ai muốn bỏ tiền vào một hệ thống cà phê đóng bao mới. Các cửa hàng từ chối bán sản phẩm, còn các nhà sản xuất cũng không muốn đầu tư vào máy móc mới vì lo ngại rủi ro. Quyết không nao núng, Favre, người chịu trách nhiệm chính về hoạt động kinh doanh sau này, đã quyết định đặt hàng 1000 chiếc máy và chào bán đến các doanh nghiệp tư nhân. Ông đã thiết lập một hệ thống bán hàng trực tiếp, giúp khách hàng có thể đặt hàng cà phê qua thư tín, điện thoại và cả internet – tất cả đều đi ngược lại phương thức truyền thống của Nestlé. Tiếp theo đó, vào năm 1989, Gaillard đã mở ra khái niệm “Câu lạc bộ” đối với thương hiệu Nespresso.

Phát minh không tồn tại vĩnh viễn

Nỗ lực của họ đã đem lại kết quả. Năm 1995, Nespresso đã ăn mừng những đồng lợi nhuận đầu tiên, và kể từ đó, tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của họ luôn đạt từ 30% đến 40%. Đến năm 2004, Nespresso đã sở hữu 33 gian hàng và 17 công ty con tại 35 quốc gia, cùng với 1,6 triệu thành viên Câu lạc bộ. Đến năm 2009, với 4.500 nhân công tại hơn 50 quốc gia và tài tử George Clooney tham gia chiến dịch quảng cáo, cơ sở mới của họ đã mang về doanh thu hơn 2 tỉ franc Thụy Sĩ. Nhờ Nespresso, Thụy Sĩ giờ đây còn xuất khẩu cà phê nhiều hơn pho-mát và sô-cô-la. Vấn đề còn lại chính là khả năng duy trì thị phần, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt với Sara Lee và Công ty Cà phê Ethical (một công ty khác đến từ Thụy Sĩ); đó là các hãng chuyên sản xuất cà phê đóng bao tương thích với máy pha Nespresso – đặc biệt khi bằng sáng chế của công ty sẽ hết hạn bảo hộ vào năm 2012.

Nespresso đã đạt doanh thu 3 tỉ đô-la và lợi nhuận biên cao nhất trong số 6.000 thương hiệu của Nestlé, nhờ mô hình kinh doanh mang tính liên kết cao, giúp khách hàng tiếp cận với thương hiệu dễ dàng hơn và mang lại doanh số lặp lại vượt trội.

Phải có sản phẩm mới và phải tiến thật nhanh!

Tuy nhiên, bất chấp những dự án thành công như Nespresso, báo cáo phát minh của Nestlé cuối thế kỷ XX vẫn khiến tất cả thất vọng. Năm 1981, khi Helmut Maucher được bổ nhiệm làm giám đốc điều hành, nhiều cổ đông và các nhà phân tích thị trường đã dấy lên mối lo ngại về khả năng duy trì mức tăng trưởng ổn định của Nestlé, với quy mô hoạt động của một tập đoàn hàng đầu thế giới. Ví dụ, tỷ lệ tăng trưởng 10% sẽ đòi hỏi mức doanh thu mới 5 tỉ đô-la, lớn hơn doanh số của bất kỳ thương hiệu nào ngoài Nescafé. Theo tính toán, con số này chỉ là mục tiêu hão huyền.

Triết lý quản lý phân quyền triệt để của Nestlé có thể đem lại rất nhiều lợi thế, nhưng đồng thời cũng dung túng cho các giám đốc cơ sở tại địa phương, và khiến cho năng lực sáng tạo từ một phần tổ chức khó lòng lan rộng đến các cơ sở khác. Bộ phận R&D (nghiên cứu và phát triển) cũng không còn biết đến những phát hiện mang tính đột phá và bất chấp nguồn đầu tư đáng kể.

Maucher đã đề ra một kế hoạch nhằm trấn an những kẻ hoài nghi. Ông đã từng tham gia khóa thực tập tại một nhà máy Nestlé ở Đức, nơi cha ông từng công tác. Chính khởi đầu khiêm tốn, lối tư duy thực tế và hiểu biết sâu sắc về mọi khía cạnh của ngành kinh doanh này đã giúp ông vươn đến nấc thang cao nhất trong bộ máy điều hành của Nestlé. Tuy nhiên, do phải sinh sống và làm việc trong bán kính 300 dặm từ quê nhà, ông vẫn không phải một ứng cử viên lý tưởng có thể dẫn dắt Nestlé trong giai đoạn toàn cầu hóa và biến động khôn lường sắp tới.

Hãy để tài năng nở rộ

Hầu hết các nhà lãnh đạo thường cố gắng tập trung quyền lực, nhưng Maucher lại hành động ngược lại. Ông đã tự giảm quyền chi phối bằng cách trao quyền cho các đơn vị hoạt động, đồng thời cắt giảm số lượng cán bộ dư thừa tại các trụ sở – những người thường can thiệp vào công việc của đội ngũ nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và thị trường. Quan điểm cho rằng “các trụ sở nên thiên về phục vụ hơn chỉ đạo” đã tìm được điểm chung với quy cách hoạt động của chính quyền Thụy Sĩ, nơi cho phép người dân nắm giữ quyền tự do cá nhân.

Tiếp theo đó, Maucher đã đề ra chủ trương thâu tóm tập trung vào các dòng sản phẩm mới và thâm nhập vào các thị trường mới. Theo quan điểm đổi mới của ông: thời cơ chỉ đến khi khách hàng tiếp xúc với sản phẩm – tất nhiên tại thị trường địa phương – và Nestlé đã trở nên quá bề thế và cứng nhắc để có thể kỳ vọng vào những bước tăng trưởng mới từ các dự án đầu tư R&D của chính họ. Phương châm của ông chính là: “Tôi thà mua đứt một phát minh được kiểm chứng tại địa phương, còn hơn đầu tư vào thành quả khiêm tốn và suy diễn từ giới khoa học.”

Maucher cũng không ngần ngại mở rộng thêm quy mô hoạt động của tập đoàn. Năm 1985, Nestlé đã mua lại Carnation – một công ty chuyên sản xuất sữa và thực phẩm dành cho thú nuôi – với giá 3 tỉ đô-la, và đánh dấu một trong những thương vụ mua lại lớn nhất trong lịch sử ngành kinh doanh thực phẩm. Năm 1988, công ty lại bỏ ra 2,55 tỉ bảng (tương đương 4,4 tỉ đô-la) để sở hữu Rowntree Mackintosh – hãng sản xuất sô-cô-la hàng đầu Anh Quốc, và biến thương vụ này thành cuộc thâu tóm lớn nhất Anh Quốc từng được thực hiện bởi một tập đoàn nước ngoài. Cùng năm đó, Nestlé cũng mua lại Buitoni, hãng sản xuất mì pasta và bánh kẹo gốc Ý.

Maucher cũng chẳng quan tâm đến tốc độ bành trướng. Chỉ trong năm 1991, Nestlé đã tiến hành đến 31 thương vụ mua lại, đồng thời mở thêm một nhà máy tại Trung Quốc. Năm 1992, công ty tiếp tục lấn sân sang lĩnh vực sản xuất nước khoáng, sau khi đầu tư vào Vittel và mua lại Perrier với giá 2,3 tỉ đô-la sau một cuộc tranh chấp đình đám. Dưới triều đại Maucher, Nestlé cũng thâu tóm thêm vô số doanh nghiệp thuộc mọi lĩnh vực và ngành nghề khác nhau, như Buitoni Perugina, Spillers Pet Food, Alpo, Friskies và Herta.

Thương hiệu toàn cầu: phải biết cách hi sinh

Những thương vụ mua lại ồ ạt, dù mạnh mẽ đến đâu, cũng chỉ có thể mang lại hiệu quả nếu Nestlé chấp nhận thay đổi cơ cấu cổ phần của họ. Năm 1988, công ty đã quyết định chấm dứt chính sách ràng buộc – vốn được thiết lập từ năm 1959 – từng cho phép các công dân Thụy Sĩ nắm giữ đến 2/3 tổng số vốn cổ phần, và chối bỏ quyền sở hữu của những người nắm giữ cổ phiếu chứng khoán vào năm 1993. Từ động thái trên, một cổ phiếu sẽ đồng nghĩa với một phiếu bầu tại Nestlé. Reto Domeniconi, giám đốc tài chính danh tiếng tại Nestlé và là nhân vật quan trọng thứ hai sau Maucher, đã gọi cơ cấu cổ phần trước đây là “chiếc áo bó tài chính” – do Nestlé không thể phát hành cổ phiếu mới, trong khi các nhà đầu tư nước ngoài của họ bị đối xử như “công dân hạng hai”, và chỉ biết hy vọng sẽ được thu hồi vốn mà không phải thông qua biểu quyết. Nestlé đã tự giải thoát mình khỏi mối quan hệ dễ dãi với các ngân hàng và cổ đông Thụy Sĩ, đồng thời chính thức bước chân vào thị trường vốn toàn cầu đầy cạnh tranh. Hiện nay, tình thế đã hoàn toàn đảo ngược: những cổ đông người nước ngoài mới thật sự nắm giữ vận mệnh của Nestlé, với 63,5% vốn cổ phần trong tay.

Nestlé cũng từng nếm mùi thất bại trong một số thương vụ mua lại. Họ đã từ bỏ Findus, vì mặt hàng này vấp phải sự phản đối quyết liệt từ các bộ phận khác trong tập đoàn. Bên cạnh đó, quyết định thử sức của Nestlé trong ngành kinh doanh rượu sau khi mua lại Wine World Estates – một tập đoàn sản xuất rượu vang tại Bắc California – cũng được xem là một sai lầm, khi Wine World Estates bị rao bán vào năm 1995. Tuy nhiên, những thiệt hại kể trên thật sự không có ảnh hưởng gì đáng kể, cũng như không thể so sánh với thành quả từ những ván cược lớn nhất của tập đoàn này, vốn đã mang về cho họ những bước tăng trưởng vô cùng ấn tượng. Nước khoáng, sản phẩm chăm sóc thú nuôi và kem đá là những mặt hàng thậm chí chưa từng xuất hiện trước thập niên 1990; nhưng chỉ 20 năm sau (năm 2010), cùng một số thương vụ mua lại, doanh thu của Nestlé trong các lĩnh vực trên đã lên đến 28,7 tỉ franc Thụy Sĩ (với 9,1 tỉ franc từ nước đóng chai, 13,1 tỉ franc từ sản phẩm cho thú nuôi, và 6,5 tỉ franc từ kem đá). Khi được hỏi về nguyên nhân lựa chọn những sản phẩm này, Maucher đã khiêm tốn trả lời: “Như bao người khác, tôi chỉ chăm đọc báo và lắng nghe báo cáo từ các giám đốc trụ sở quốc gia; nhờ vậy, tôi luôn biết rõ thế giới đang hướng về đâu.”

Năm 1997, Peter Brabeck được bổ nhiệm làm tổng giám đốc (CEO), và tiếp quản hoạt động quản lý kinh doanh thường ngày từ Maucher. Brabeck đã tự khẳng định năng lực của ông qua những thành quả từ chiến lược mở rộng hoạt động của Nestlé tại các nước Nam Mỹ; và được Maucher thừa nhận là người kế nhiệm khiến ông ưng ý nhất. Brabeck đã phát triển Nestlé theo định hướng của người tiền nhiệm, và tiếp tục thực hiện các thương vụ mua lại hoành tráng và giá trị.

Tăng trưởng tối đa

Năm 2002, Nestlé đã đầu tư 10,3 tỉ đô-la nhằm mua lại Ralston Purina. Thương vụ này đã biến Nestlé trở thành tập đoàn cổ phần hàng đầu thế giới trong lĩnh vực thức ăn vật nuôi đang không ngừng tăng trưởng. Trong năm kế tiếp, công ty đã chi thêm 2,8 tỉ đô-la nhằm trở thành cổ đông lớn nhất của hãng kem Dreyer’s Grand Ice Cream. Tuy nhiên, tốc độ mua lại của Nestlé đã chậm lại trước thềm thiên niên kỷ mới do tập đoàn này quyết định quay lại định hướng phát triển bền vững. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến thực trạng này: như ngày càng ít quốc gia và sản phẩm mới lọt vào mắt xanh của Nestlé; hay hầu hết các thương hiệu triển vọng nhất đã về tay Nestlé hoặc các đối thủ của họ; hay đang tồn tại những ràng buộc khiến uy tín của họ sụt giảm.

Kể từ đó, Brabeck bắt đầu chuyển sang hợp nhất hoạt động kinh doanh của Nestlé nhằm cải thiện hiệu suất. Công tác quản lý các nhà máy, vốn trước đây được phân chia tại nhiều quốc gia, nay đã được bàn giao cho các trụ sở tại từng khu vực. Bên cạnh đó, những sản phẩm tương đồng cũng được tập trung thành các đơn vị kinh doanh chiến lược, nhằm gia cố mối liên kết mật thiết trong mô hình toàn cầu của Nestlé.

Nestlé đã trải qua “thời đại hoàng kim” (“belle époque”) dưới triều đại của Maucher và Brabeck. Kể từ khi Maucher nhậm chức CEO đầu thập niên 1980, tổng doanh thu thường niên của tập đoàn đã bứt phá từ 24.479 triệu franc Thụy Sĩ (1980) lên đến 109.722 triệu franc Thụy Sĩ (2010), đồng thời đảm bảo mức tăng trưởng 4,96% hàng năm so với tỷ lệ tăng trưởng dân số 1,4% của thế giới (một con số khả quan trong ngành kinh doanh thực phẩm). Chiến lược mở rộng quy mô cũng đi cùng định hướng cải thiện hiệu suất từ cốt lõi – khi tỷ lệ lợi nhuận gộp cận biên trong giai đoạn này đã tăng từ 3,49% (bình quân từ 1955 – 1980) đến 7,17% (bình quân từ 1980 – 2010). Khi Maucher nhậm chức CEO, Nestlé chỉ mới đạt 2/3 quy mô của Unilever; nhưng hiện tại, họ đã phát triển gấp đôi Unilever và gấp 4 lần Danone. Quy mô hoạt động và tiềm năng lợi nhuận đã đảm bảo cho Nestlé lợi thế cạnh tranh to lớn trong các mảng then chốt như thu mua, nghiên cứu và quảng cáo. Bên cạnh đó, các cổ đông cũng có lý do để ăn mừng: họ đã nhận về số cổ tức trị giá 171.342 franc Thụy Sĩ (theo vốn hóa thị trường từ 1980 đến nay) trong suốt giai đoạn trên.

Vì sao Nestlé lại tiến hành nhiều thương vụ mua lại thành công và tăng trưởng lợi nhuận nhiều đến thế, trong khi theo không ít chuyên gia quản lý và đầu tư, hầu hết các dự án M&A đều gây thiệt hại nặng nề cho các cổ đông? Đó là bằng chứng cho thấy các tập đoàn thường trả giá quá cao trong các thương vụ mua lại, do phụ thuộc vào tầm nhìn chiến lược lạc quan thái quá, hoặc tin vào những mối ràng buộc khó hiểu. Mặt khác, tài năng của con người cũng không phải thứ hàng hóa có thể vơ vét: nhân tài rồi sẽ ra đi, và mang theo họ – không ít thì nhiều – những nhân tố từng đưa doanh nghiệp đến thành công.

Nestlé đã duy trì được chuỗi kỷ lục mua lại thành công ấn tượng nhờ tránh được các hạn chế phổ biến. Hans Jörg Rudloff, chủ tịch chi nhánh Barclays Capital tại Thụy Sĩ và là cựu giám đốc cấp cao tại Credit Suisse, cho biết: “Người Thụy Sĩ đã đạt được thành công trong các thương vụ mua lại vì họ không bao giờ trả giá quá cao, và cũng không quan tâm đến những ràng buộc vốn không tồn tại. Họ chỉ muốn thấy thành quả hữu hình và khả thi, chứ không phải những kế hoạch hoành tráng.”

Maucher tin rằng ông chỉ mua lại con người chứ không phải các công ty: “Những công ty này hoạt động thành công vì họ sở hữu một ban điều hành nội địa xuất sắc, và chúng tôi luôn nỗ lực hết sức nhằm giữ chân họ. Chúng tôi thông qua các mục tiêu, nhưng lại để họ tự xoay sở với chúng.”

Với phong thái tự tin gấp bội, Maucher còn chấp nhận để những công ty ông vừa mua lại phụ trách ngành kinh doanh tương ứng của Nestlé tại từng quốc gia: “Họ am hiểu hơn chúng tôi; nên nếu không thể khuất phục họ, tốt nhất chúng tôi nên bắt tay với họ.”

Tuy nhiên, song song với tốc độ bành trướng mạnh mẽ, Nestlé vẫn chứng tỏ họ đủ khả năng đem lại những phát kiến mới ấn tượng. Bạn có thể chứng kiến điều đó từ những sản phẩm họ đã thâu tóm. Kit Kat – sản phẩm ký kết với Rowntree tại thị trường Mỹ – hiện nay đã trở thành thương hiệu toàn cầu và được bày bán dưới vô số hình thức; một thành tựu mà bản thân Rowntree, với nguồn lực bản thân, không thể tự mình đạt được.

Bên cạnh các thương vụ mua lại thành công, Nestlé còn lường trước những phân khúc nào có triển vọng tăng trưởng cao, như nước khoáng, sản phẩm dành cho thú nuôi và sản phẩm dinh dưỡng trẻ em. Thương hiệu nhận biết là yếu tố vô cùng quan trọng đối với các lĩnh vực trên, và Nestlé đã hội đủ khả năng xây dựng những thương hiệu thông dụng và uy tín.

Các nghiên cứu đã chứng minh thương hiệu luôn có khả năng phục hồi rất ấn tượng. Đó là vì “thương hiệu” chính là cách viết tắt của “lời cam kết”, và theo thời gian, những lời cam kết sẽ đem lại lòng trung thành. Người tiêu dùng sẵn sàng trả giá cao hơn để đổi lấy lời cam kết, và các công ty sẽ thu về lợi nhuận biên cao hơn. Với 29 thương hiệu mang lại doanh thu hơn 1 tỉ đô-la, Nestlé hầu như đã xây chắc vị thế của họ trên thị trường.