Quản Trị Dự Án: Những Nguyên Tắc Căn Bản

1. Tổng quan về quản lý dự án

Kể từ khi ấn bản đầu tiên của cuốn sách này được phát hành năm 1997, số lượng thành viên của Viện Quản lý Dự án (PMI®) đã tăng thêm vài nghìn người, đạt đến con số gần 450.000 thành viên vào năm 2011. Xin giới thiệu với những bạn chưa biết đến PMI rằng đây là một tổ chức chuyên môn dành cho các nhà quản lý dự án. Bạn có thể tham khảo thêm thông tin trên trang mạng của viện PMI tại địa chỉ www.pmi.org. Không chỉ cung cấp nhiều loại dịch vụ cho các thành viên, PMI còn hướng đến một mục tiêu quan trọng khác là phát triển “nghề” quản lý dự án. Để đạt được mục tiêu đó, viện PMI đã xây dựng một quy trình đánh giá năng lực ngành nghề, theo đó, những cá nhân đạt chuẩn sẽ được cấp chứng chỉ Quản lý Dự án Chuyên nghiệp (PMP®). Cụ thể hơn, những người được cấp PMP® phải có kinh nghiệm làm việc khoảng 5.000 giờ và vượt qua một kỳ kiểm tra trực tuyến dựa trên nội dung giáo trình Đại cương kiến thức Quản lý dự án, gọi tắt là PMBOK® Guide.

PMI có phải là một hiệp hội ngành nghề không? Có phải tổ chức này chỉ chuyên về quản lý dự án hay không? Chẳng lẽ công tác quản lý dự án không phải chỉ là một biến thể của công tác quản lý chung hay sao?

Đúng và không đúng. Có nhiều điểm tương đồng, song cũng có đủ sự khác biệt để bạn không thể coi công tác quản lý dự án chỉ là một phương pháp của công tác quản lý chung. Thứ nhất, các dự án thường xuyên phải chịu sức ép về tiến độ lớn hơn đa số những hoạt động mà các nhà quản lý chung phải điều hành. Thứ hai, nhân sự trong một đội dự án thường không báo cáo trực tiếp lên giám đốc dự án, trong khi với tư cách là nhân viên, họ phải báo cáo cho các giám đốc của mình.

Vậy quản lý dự án là gì, và dự án là gì? Theo định nghĩa của PMI, dự án là “một nỗ lực có thời hạn nhằm tạo ra một sản phẩm, một dịch vụ hoặc một kết quả duy nhất.” (PMBOK® Guide, Viện Quản lý Dự án, 2008, trang 5). Theo định nghĩa này, một dự án chỉ được triển khai một lần. Còn nếu việc đó được lặp lại, thì nó không thể được coi là một dự án nữa. Một dự án cần có điểm bắt đầu và điểm kết thúc cụ thể, một khoản ngân sách (chi phí), một phạm vi hoặc quy mô được xác định rõ ràng và các yêu cầu cụ thể cần đạt được. Tôi dùng chữ “cần” ở đây là vì hiếm có dự án nào có thể hoàn thành với kết quả hoàn hảo như mong đợi. Những yêu cầu như thế đối với một dự án được gọi là mục tiêu PCTS (Performance, Cost, Time, Scope – Chất lượng thực hiện, Chi phí, Thời hạn, Quy mô), những khái niệm sẽ được nhắc đến trong suốt cuốn sách này.

Tiến sỹ J.M. Juran, một chuyên gia uy tín trong lĩnh vực tư vấn quản lý, định nghĩa rằng dự án là một “vấn đề” được lập trình để giải quyết. Tôi thích cách định nghĩa này bởi điều đó nhắc nhở người đọc rằng mọi dự án được triển khai đều nhằm giải quyết một loại “vấn đề” cho một công ty nào đó. Tuy nhiên, tôi thấy phải lưu ý bạn rằng thuật ngữ “vấn đề” nói chung thường mang tính tiêu cực, trong khi các dự án giải quyết các loại “vấn đề” này mang cả nghĩa tích cực và tiêu cực. Ví dụ, phát triển một sản phẩm mới là một “vấn đề” mang tính tích cực, trong khi một dự án làm sạch môi trường phải xử lý một loại “vấn đề” mang tính tiêu cực.

Thất bại của dự án

Kết quả điều tra thực tế của hãng nghiên cứu và tư vấn thị trường Standish Group (www.standishgroup.com) đã chỉ ra rằng chỉ có khoảng 17% các dự án phần mềm được triển khai ở Mỹ đáp ứng các mục tiêu PCTS ban đầu và 50% đã phải thay đổi các mục tiêu đó. Điều này có nghĩa là các dự án thường rơi vào tình trạng chậm tiến độ, phát sinh chi phí hoặc buộc phải giảm các yêu cầu về chất lượng thực hiện. Tồi tệ hơn, 33% số dự án còn lại đã buộc phải hủy bỏ. Có năm, các công ty Mỹ đã dành đến hơn 250 tỷ đô-la cho công tác phát triển phần mềm trên toàn nước Mỹ, có nghĩa là có đến 80 tỷ đô-la bị thất thoát do các dự án thất bại. Nếu tính theo cách khác, bạn còn thấy một con số gây kinh ngạc nữa, đó là có đến 83% các dự án phần mềm gặp vấn đề!

Nói đến đây, tôi e rằng bạn có thể nghĩ: Ồ, đây chỉ là các công ty phần mềm thôi mà. Vì vậy, hãy cho phép tôi thông tin thêm với bạn rằng nhiều loại dự án khác nhau cũng có các số liệu thống kê tương tự. Ví dụ, các dự án phát triển sản phẩm cũng đạt tỷ lệ ảm đạm như thế về mức độ thất bại, lãng phí và buộc phải hủy bỏ. Các chuyên gia về phát triển sản phẩm đánh giá, có đến khoảng 30% chi phí dành để phát triển một sản phẩm mới được sử dụng để sửa sai. Điều đó có nghĩa là cứ 3 kỹ sư tham gia một dự án thì có 1 kỹ sư phải dành toàn bộ thời gian làm việc của mình chỉ để chỉnh sửa những việc mà 2 kỹ sư kia đã làm sai trước đó.

Tôi có một đồng nghiệp tên là Bob Dubley. Anh đã tham gia các dự án xây dựng trong suốt 35 năm nay. Anh cho biết, có đến 30% công việc của các dự án loại này có xu hướng phải làm lại. Điều này rất khó tin bởi tôi luôn cho rằng xây dựng là một lĩnh vực tương đối rõ ràng và vì vậy dễ kiểm soát hơn. Tuy nhiên, một số đồng nghiệp khác của tôi cũng khẳng định số liệu thống kê mà Bob đưa ra.

Người ta tìm thấy nguyên nhân của tất cả những thất bại này trong khâu lập kế hoạch dự án. Mọi người thường sử dụng cách tiếp cận “ready-fire-aim” (sẵn sàng-khai hỏa-nhắm bắn, có nghĩa là xác định mục đích, hành động và sau đó mới vạch ra hoặc điều chỉnh kế hoạch) với hy vọng có thể hoàn tất công việc nhanh chóng. Tuy nhiên, chính điều đó đã khiến họ phải mất thêm rất nhiều thời gian so với mức cần thiết cho các hoạt động sửa sai, chuyển hướng khi bế tắc và nhiều việc khác nữa.

Mọi người thường hỏi tôi rằng họ nên giải thích như thế nào trước ban lãnh đạo cấp cao trong công ty về việc công tác quản lý dự án của họ thất bại. Để trả lời, tôi luôn viện dẫn các số liệu thống kê này. Tuy nhiên, họ cũng băn khoăn rằng việc áp dụng các phương pháp quản lý dự án tốt có thực sự làm giảm mức độ thất bại và tỷ lệ sửa sai hay không. Với câu hỏi này, tôi chỉ có thể trả lời rằng bạn cần phải thử và tự mình theo dõi. Nếu bạn có thể giữ mức sửa sai ở vào khoảng vài phần trăm khi sử dụng cách tiếp cận trực giác (seat-of-the-pants) để quản lý dự án, thì cứ tiếp tục những gì bạn đang làm. Tuy nhiên, tôi không tin rằng bạn có thể thấy điều đó trở thành sự thật.

Một vấn đề nữa được đặt ra là công tác quản lý chung có tạo sự khác biệt hay không. Nếu chúng ta cách ly toàn bộ quản lý của một công ty trong một vài tháng, thì liệu doanh nghiệp đó có duy trì công việc ở cùng mức độ hiệu quả như trước nữa không, hay sẽ bị suy giảm? Nếu hiệu quả công việc giảm, thì chúng ta có thể lập luận rằng công tác quản lý đã tạo ra những điều tích cực, và ngược lại. Tôi không nghĩ là có nhiều nhà quản lý chung muốn thừa nhận rằng những việc họ làm là không quan trọng. Tuy nhiên, tất cả chúng ta đều biết rằng trong số các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, có những người làm việc hiệu quả và có những người làm việc không hiệu quả. Thực tế này cũng đúng với các nhà quản lý dự án.

Quản lý dự án là gì?

Theo định nghĩa của PMBOK® Guide, quản lý dự án là “hoạt động áp dụng các kiến thức, các kỹ năng, các công cụ và kỹ thuật để lên kế hoạch hành động nhằm đạt được các yêu cầu của dự án. Công tác quản lý dự án được thực hiện thông qua việc áp dụng và phối hợp áp dụng 42 quy trình quản lý dự án được phân thành 5 nhóm quy trình: Khởi xướng, Lập kế hoạch, Triển khai thực hiện, Giám sát và kiểm soát, Kết thúc” (PMBOK® Guide, Viện Quản lý Dự án, 2008, trang 6). Các yêu cầu của dự án bao gồm các mục tiêu PCTS đã đề cập đến ở phần trên. Các quy trình khác nhau trong nhóm khởi xướng, lập kế hoạch, v.v… sẽ được đề cập trong phần sau của chương này, và phần lớn cuốn sách này sẽ tập trung vào giải thích việc thực hiện những quy trình này như thế nào.

Sẽ tốt hơn nữa nếu PMBOK® Guide chỉ rõ rằng một nhà quản lý dự án cần tạo điều kiện thuận lợi cho việc lập kế hoạch. Một sai lầm mà các nhà quản lý dự án có kinh nghiệm thường mắc phải là tự mình lập kế hoạch thay cho đội dự án. Vấn đề không chỉ nằm ở chỗ họ không ủng hộ cho kế hoạch này mà còn ở thực tế rằng các kế hoạch được lập theo cách như vậy thường có rất nhiều thiếu sót. Các nhà quản lý không thể tính toán hết được mọi việc và thường ước định sai về thời lượng thực hiện nhiệm vụ. Và thế là sau khi dự án khởi động, mọi việc trở nên “xôi hỏng bỏng không”. Nguyên tắc đầu tiên của công tác quản lý dự án là cần có sự tham gia của tất cả những người thực thi dự án vào việc lập kế hoạch cho dự án.

Trong một dự án, nhà quản lý dự án đóng vai trò của một tác nhân (enabler). Công việc của anh ta là khuyến khích đội dự án hoàn thành công việc, giúp đội giải quyết các khó khăn, đáp ứng các nguồn lực khan hiếm mà đội cần và che chắn cho họ khỏi sự cản trở của các thế lực bên ngoài. Anh ta không phải là ông vua của dự án, mà phải là một nhà lãnh đạo trong mọi việc theo đầy đủ ý nghĩa của từ này.

Định nghĩa hay nhất về công tác lãnh đạo mà tôi từng biết đã được Vance Packard đề cập đến trong cuốn sách The Pyramid Climbers (tạm dịch: Những người leo kim tự tháp). Packard viết: “Công tác lãnh đạo là một nghệ thuật sai khiến, khiến người khác muốn làm điều mà bạn tin rằng cần phải làm.” Từ “muốn” ở đây mang nghĩa rất đặc biệt. Các nhà độc tài ép buộc người khác làm theo ý mình. Các cai ngục cũng hành xử tương tự. Nhưng một nhà lãnh đạo thì phải khiến mọi người “muốn” làm việc đó, và đó chính là sự khác biệt quan trọng.

Lập kế hoạch, xây dựng tiến độ và giám sát công việc là phần việc mang tính hành chính của nhà quản lý dự án. Tuy nhiên, nếu không có công tác lãnh đạo, thì các dự án có xu hướng chỉ hoàn thành được những yêu cầu cơ bản và tối thiểu. Còn nếu có công tác lãnh đạo, các dự án có thể thu được những thành quả lớn hơn thế. Tôi khuyến nghị các bạn hãy áp dụng một cách toàn diện các kỹ thuật lãnh đạo dự án được đề cập trong chương 13.

Quản lý dự án không chỉ là xây dựng bảng tiến độ!

Một sai lầm phổ biến trong nhận thức về quản lý dự án là cho rằng công tác này chỉ đơn thuần là xây dựng bảng tiến độ. Theo báo cáo mới đây, mặc dù Microsoft đã bán được số lượng khổng lồ các bản sao phần mềm lập chương trình dự án Microsoft Project®, nhưng tỷ lệ dự án thất bại vẫn giữ ở mức cao. Lập bảng tiến độ đúng là một công cụ chủ chốt trong quản lý dự án, nhưng vẫn không quan trọng bằng việc tạo dựng hiểu biết chung về mục tiêu của dự án cần thực hiện hay xây dựng một cấu trúc phân rã công việc tốt (work breakdown structure – WBS) hợp lý hay để xác định rõ các tác vụ cần hoàn thành (tôi đi sâu phân tích về WBS trong chương 6). Trên thực tế, nếu không thực hiện tốt các nguyên tắc nền tảng trong quản lý dự án thì lợi ích duy nhất của một bảng tiến độ chi tiết là giúp bạn báo cáo chính xác về thất bại của mình!

Tôi muốn nhấn mạnh vào một vấn đề liên quan đến việc sử dụng các phần mềm lập tiến độ. Việc bạn lựa chọn gói phần mềm nào không quan trọng bởi chúng đều có ưu và nhược điểm riêng. Tuy nhiên, nhiều người có xu hướng giao các phần mềm đó cho nhân viên và yêu cầu họ phải học cách sử dụng mà không hề huấn luyện trước. Cách làm này không đem lại hiệu quả. Một trong những hệ lụy mà các phần mềm lập tiến độ mang lại là khiến nhiều người sử dụng chúng không học được tính linh hoạt. Họ không có thời gian để tìm hiểu rõ cách sử dụng các phần mềm đó vì họ đang cố gắng hoàn thành công việc thường nhật của mình và không phải ai cũng tìm được cho mình một phương pháp tự học hiệu quả. Bạn chắc chắn sẽ không thuê một người non tay nghề và giao cho người đó nhiệm vụ vận hành một cỗ máy phức tạp trong nhà máy mà không đào tạo trước, vì bạn biết chắc rằng người này sẽ làm hỏng một việc gì đó hoặc tự làm mình bị thương. Vậy tại sao bạn lại làm như thế đối với các phần mềm lập tiến độ?

Các dự án “một nhân viên” (one-person)

Khi nào thì việc quản lý một dự án không được gọi là công tác quản lý dự án? Đó là khi dự án đó chỉ liên quan đến một người.

Nhiều người được cử đến các cuộc hội thảo của tôi để học cách quản lý dự án, nhưng họ lại là người duy nhất đang triển khai thực hiện dự án của mình. Đúng là công việc “một nhân viên” có thể được gọi là một dự án bởi công việc này cũng có thời điểm bắt đầu, mục tiêu, thời điểm kết thúc, yêu cầu chất lượng thực hiện cụ thể, một quy mô công việc xác định và một khoản ngân sách riêng. Tuy nhiên, khi không có cộng sự nào khác cùng làm việc trong một dự án (kể cả những nhà cung cấp bên ngoài), bạn không cần phải có một bảng tiến độ “đường găng”. Một bảng tiến độ đường găng có một số đường nổi các hoạt động diễn ra đồng thời, trong đó có một đường dài hơn những đường nối các hoạt động khác và có ý nghĩa quyết định đến thời gian hoàn thành công việc và khả năng đáp ứng thời gian kết thúc dự án theo kế hoạch. Khi chỉ có mình bạn làm việc cho dự án, sẽ không thể có những hoạt động đồng thời diễn ra, trừ phi là bạn biết thuật phân thân!

Các dự án “một nhân viên” thực sự đòi hỏi bạn phải có khả năng tự quản lý, hay khả năng quản lý thời gian tốt, nhưng tất cả những gì bạn cần làm chỉ là lập một danh sách các tác vụ phải hoàn thành. Trên thực tế, nếu bạn không phối hợp làm việc với người khác, thì không hẳn là bạn đang thực hành công tác quản lý dự án.

Cạm bẫy lớn – Nhà quản lý dự án kiêm nhân viên (working project managers)

Một thực tế tương đối phổ biến là có những người được giao làm công tác quản lý dự án nhưng đồng thời cũng được yêu cầu phải đảm nhiệm một phần công việc thực hiện dự án. Giải pháp này có thể phù hợp nhất định đối với một số vấn đề. Tuy nhiên, nếu đó là một đội dự án thực sự gồm một vài nhân viên, thì nhà quản lý dự án chắc chắn sẽ bị giằng xé giữa công việc quản lý và yêu cầu phải hoàn thành phần việc của một nhân viên. Tất nhiên là phần việc trực tiếp này phải được ưu tiên vì nếu không, dự án sẽ không đạt tiến độ theo bảng tiến độ. Hệ quả là phần nhiệm vụ công tác quản lý sẽ không được hoàn thành. Nhà quản lý có thể hy vọng rằng đội dự án sẽ tự thu xếp được, nhưng sự thực thì không phải như vậy. Hơn nữa, nếu đội dự án có thể tự quản lý, thì ngay từ đầu dự án đã chẳng cần phải có một nhà quản lý dự án nữa (đến đây, mong bạn hãy nhớ lại những phân tích của chúng ta về tầm quan trọng của công tác quản lý dự án).

Thật không may cho nhà quản lý dự án đó. Khi tổng kết và đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ, nhà quản lý sẽ được nhận xét rằng năng lực quản lý của anh ta chưa ổn và cần phải được cải thiện. Thực sự thì ngay từ ban đầu, chỉ nên phân công nhà quản lý đảm nhiệm công tác quản lý dự án mà thôi.

Đúng vậy, đối với các đội dự án quy mô nhỏ, từ 3 đến 4 người, thì nhà quản lý dự án có thể đảm nhiệm một phần công việc chuyên môn nào đó. Nhưng với các đội dự án có quy mô lớn hơn thì bạn không thể vừa làm việc vừa quản lý, bởi bạn sẽ liên tục bị xao nhãng khỏi công việc chuyên môn mỗi khi các thành viên khác trong đội dự án cần đến bạn.

Một trong những nguyên nhân của tình trạng này là do các tổ chức không hiểu đầy đủ về công tác quản lý dự án và cho rằng một cá nhân có thể làm cả hai việc trong một dự án. Hệ quả của việc này là trong công ty, gần như ai cũng đều tìm cách thử sức trong công tác quản lý các dự án. Lẽ thường thì chắc chắn chỉ có một vài người làm tốt, còn một số người khác tỏ ra hoàn toàn không có khả năng. Tôi phát hiện ra một cách tiếp cận tốt hơn nhiều, đó là lựa chọn một vài cá nhân có năng lực, đam mê công tác quản lý dự án và giao cho họ quản lý một số dự án nhỏ. Như vậy, các nhân viên “kỹ thuật” (với nghĩa rộng của từ này) rảnh tay tập trung vào công việc kỹ thuật mà không phải lo lắng về các vấn đề hành chính; đồng thời các nhà quản lý dự án lại có cơ hội phát triển và tinh thông thực sự trong “nghề” quản lý dự án của mình.

Cuốn sách này không đi sâu thảo luận các biện pháp lựa chọn nhà quản lý dự án, nhưng xin độc giả có quan tâm lưu ý rằng chủ đề này được phân tích chi tiết trong cuốn sách có tiêu đề The World-Class Project Manager (tạm dịch: Nhà quản lý dự án đẳng cấp thế giới, Perseus, 2001) của Wysocki và Lewis.

Bạn không thể đạt được tất cả!

Một trong những nguyên nhân phổ biến dẫn đến thất bại của các dự án là do nhà tài trợ yêu cầu nhà quản lý dự án phải hoàn thành công việc trong một thời gian nhất định, với ngân sách được cấp và ở quy mô xác định, trong khi vẫn phải đạt được chất lượng thực hiện cụ thể. Nói cách khác, nhà tài trợ quyết định cả 4 yêu cầu ràng buộc của dự án. Cách tiếp cận này không thể đem lại kết quả.

Mối quan hệ giữa các yêu cầu PCTS có thể được tính như sau:

C = f(P,T,S)

Trong hình học, chúng ta biết rằng nếu giả thiết cho biết giá trị các cạnh của một tam giác, ta có thể tính được diện tích của tam giác đó. Hoặc, nếu biết diện tích tam giác và độ dài 2 cạnh, chúng ta có thể tìm ra độ dài của cạnh thứ 3. Lý thuyết này cũng là một nguyên tắc rất thực tế trong quản lý dự án: nhà tài trợ có thể quy định 3 biến số bất kỳ, nhưng nhà quản lý dự án phải quyết định biến số còn lại.

Vì vậy, chúng ta hãy giả định rằng nhà tài trợ yêu cầu dự án phải đạt yêu cầu chất lượng thực hiện nhất định, thời gian cụ thể và quy mô xác định. Nhiệm vụ của nhà quản lý dự án là xác định xem cần chi phí bao nhiêu để có thể đạt được các kết quả đó. Tuy nhiên, tôi luôn cảnh báo các nhà quản lý dự án rằng họ cần đem theo một bác sỹ khi trình bày con số ước định chi phí cho nhà tài trợ. Khi nghe con số đó, nhà tài trợ có thể lên cơn đau tim hoặc đột quỵ và vì vậy, phải có bác sỹ để hồi sức cấp cứu cho ông ta.

Thể nào nhà tài trợ cũng sẽ kêu lên: “Sao nhiều thế?” Bản thân ông ta vốn đã hình dung ra một con số trong đầu, tuy nhiên con số của bạn lại lớn hơn nhiều. Và thế là ông ta có thể nói luôn: “Nếu dự án tốn kém như vậy, chúng tôi không làm được đâu.” Đúng là như vậy! Và đó là quyết định mà ông ta nên đưa ra. Thế nhưng, thông thường thì nhà tài trợ lại tìm cách buộc nhà quản lý dự án phải cam kết triển khai thực hiện dự án với một con số chi phí thấp hơn, và nếu bạn tuân lệnh, thì bạn đã thiết kế ra một cú ngã lớn sau này cho cả bạn và ông ta.

Trách nhiệm của bạn là phải cung cấp cho nhà tài trợ một mức chi phí hợp lý để ông ta có thể đưa ra một quyết định đúng đắn về việc dự án này nên hay không nên triển khai. Nếu bạn để cho mình rơi vào tình trạng buộc phải cam kết thực hiện dự án với một con số chi phí thấp hơn, thì những gì diễn ra sau đó sẽ là thảm họa thực sự. Khổ trước sướng sau, thà là bạn chịu đau bây giờ còn hơn là bị “lên đoạn đầu đài” sau này.

Dĩ nhiên còn có một khả năng khác. Nếu ông ta nhất định rằng ông ta chỉ có thể chi trả được từng đó cho dự án, thì bạn có thể đề nghị giảm quy mô. Nếu công việc có thể điều chỉnh được theo quy mô đó, thì vẫn có thể triển khai thực hiện dự án. Nếu tất cả những khả năng trên không đạt được, thì tốt hơn hết là bạn hãy quên dự án này đi để bắt tay vào một việc khác có thể đem lại lợi nhuận cho công ty. Có người đã rút ra kết luận rằng các công việc của một dự án có nhiều khả năng bất ngờ gặp rắc rối hơn là bất ngờ biến chuyển tốt đẹp hơn. Xét về góc độ chi phí, điều này có nghĩa là một dự án luôn có khả năng bội chi ngân sách chứ ít khi có chi phí dưới mức dự toán. Cách nói này là một cách diễn đạt khác của định luật Murphy rằng “nếu một vật có thể diễn tiến xấu, nó sẽ diễn tiến đúng như thế.”

Các giai đoạn của một dự án

Có nhiều mô hình khác nhau để mô tả các giai đoạn mà một dự án phải trải qua trong chu kỳ hoạt động của mình. Hình 1-2 là một trong những mô hình như thế và đã giúp thể hiện được bản chất thực sự của các dự án được quản lý kém.

Tôi đã giới thiệu mô hình này với nhiều người ở khắp nơi trên thế giới, tất cả mọi người đều cười và thừa nhận: “Vâng, mọi việc diễn ra đúng như vậy.” Tôi thấy được an ủi đôi chút khi nhận ra rằng người Mỹ không phải là những người duy nhất gặp vấn đề như thế. Tuy nhiên, điều đáng buồn ở đây là việc mọi người công nhận mô hình này đồng nghĩa với thực tế rằng có rất nhiều những dự án bất ổn như vậy.

Theo cách phân chia đơn giản nhất thì một dự án có giai đoạn khởi động, giai đoạn thực hiện và giai đoạn kết thúc. Tôi thích mô hình vòng đời dự án được mô tả trong Hình 1-3, nhưng trên thực tế, cũng có những phiên bản khác có giá trị tương đương. Trong mô hình của tôi, bạn sẽ nhận thấy rằng mọi dự án đều bắt đầu chỉ bằng một khái niệm còn rất “mờ nhạt”, và rằng đội dự án phải xây dựng định nghĩa chính thức về công việc này trước khi triển khai bất cứ việc gì. Tuy nhiên, với tâm lý “sẵn sàng-khai hỏa-nhắm bắn”, chúng ta thường bắt tay vào việc mà không biết chắc rằng mình đã có được định nghĩa công việc phù hợp hay chưa, hoặc mọi người đã có nhận thức đúng về nhiệm vụ và tầm nhìn của dự án hay chưa. Điều này chắc chắn sẽ dẫn đến những vấn đề lớn khi dự án tiến triển. Ví dụ dưới đây sẽ minh họa cho nhận định trên.

Giai đoạn xác định nhiệm vụ

Cách đây vài năm, một nhà quản lý dự án thuộc một công ty khách hàng của tôi gọi điện phản ánh: “Tôi vừa mới họp trực tuyến qua điện thoại với các thành viên chủ chốt trong đội dự án và nhận thấy chúng tôi không thống nhất quan điểm về những gì mà dự án cần phải đạt được.”

Khi tôi khẳng định rằng tình trạng này khá phổ biến, nhà quản lý dự án đó băn khoăn hỏi: “Vậy tôi phải làm gì bây giờ?”

Tôi trao đổi với anh ấy rằng anh không có lựa chọn nào khác ngoài việc phải làm rõ mục đích của dự án để mọi thành viên đội dự án cùng tập trung nỗ lực theo một hướng. Anh ấy đề nghị tôi thu xếp một cuộc họp để thực hiện việc này.

Tại cuộc họp, tôi đứng trước một chiếc bảng kẹp giấy và bắt đầu bằng một đề nghị: “Chúng ta hãy viết một văn bản giải trình vấn đề mà chúng ta cần giải quyết.” Ngay lập tức có tiếng nói phản đối: “Không cần phải làm thế. Chúng tôi ai cũng biết vấn đề đó là gì rồi.”

Không hề lay chuyển, tôi nói tiếp: “Ồ, nếu đúng là như vậy, thì việc chúng ta viết ra vấn đề đó chỉ là vấn đề thủ tục thôi, và mặc dù việc này chỉ mất một vài phút nhưng lại giúp tôi rất nhiều, vậy ai đó hãy giúp tôi bắt tay vào việc nào.”

Những gì diễn ra sau đó khá khôi hài. Khi một người kêu lên: “Việc…” và tôi viết từ “việc” lên bảng, ngay lập tức đã có người khác chen vào: “Không đúng, tôi không đồng ý.”

Thế là, sau ba giờ đồng hồ, cuối cùng chúng tôi cũng hoàn thành một bảng kê về “vấn đề” mà dự án phải giải quyết.

Nhà quản lý dự án nói trên đã đúng. Đội dự án không có quan điểm thống nhất về “vấn đề” của dự án và càng không thể nhất trí về cách giải quyết. Tình trạng này khá căn bản và phổ biến đến mức tôi bắt đầu cho rằng trong mỗi chúng ta đều có một gen khiếm khuyết nào đó ngăn cản chúng ta quyết tâm xác định bằng được một định nghĩa đúng về các “vấn đề” trước khi khởi sự. Chúng ta nên nhớ đến định nghĩa cho rằng quản lý dự án là nhằm giải quyết một “vấn đề” quy mô lớn, và cách bạn xác định một vấn đề sẽ quyết định cách bạn giải quyết nó. Nếu bạn định nghĩa sai, bạn có thể đi đến một giải pháp đúng – cho một vấn đề sai!

Trên thực tế, tôi cam đoan rằng các dự án hiếm khi thất bại trong giai đoạn kết thúc mà thường mắc sai lầm trong giai đoạn xác định nhiệm vụ. Tôi gọi các dự án này là gà không đầu bởi chúng giống như những con gà đã bị chặt mất đầu và cứ chạy vòng quanh, máu phun ra khắp nơi trước khi ngã xuống và chết. Nhiều dự án cũng tiến triển theo đúng cách như vậy. Các dự án đó cứ loay hoay, luẩn quẩn cho đến khi có người thốt lên: “Tôi nghĩ dự án đó hỏng rồi.” Và đúng là như vậy. Thế nhưng, đúng ra mà nói, dự án đó đã chết ngay từ ban đầu, từ khi chúng ta “cắt đầu” nó. Chỉ là mọi người phải mất thêm chút thời gian mới nhận thức được tình hình mà thôi.

Một khi nhiệm vụ của dự án đã được xác định rõ ràng, bạn có thể lập kế hoạch triển khai công việc. Có 3 thành tố cho một kế hoạch như thế: chiến lược, chiến thuật và hậu cần. Chiến lược là cách tiếp cận chung, còn gọi là “game plan” (tức là định hướng hoạt động), được tuân thủ triệt để trong quá trình triển khai dự án. Một người bạn của tôi, một nhân vật trong lịch sử quân sự, đã cung cấp cho tôi một ví dụ thú vị về chiến lược dự án như sau:

Chiến lược

Trong Thế chiến II, các nhà thầu quân đội phải chịu áp lực rất lớn trong việc phát triển các loại vũ khí. Để đẩy mạnh việc đóng tàu và máy bay, nhiều phương pháp mới đã được phát hiện, trong đó có phương pháp của nhà máy đóng tàu Avondale. Thời bấy giờ, cách đóng tàu truyền thống là theo chiều thẳng đứng. Tuy nhiên, các con tàu đóng bằng thép cần phải thực hiện công đoạn hàn ở đáy tàu (còn gọi là sống tàu) trong khi công việc này hết sức khó khăn. Avondale quyết định đóng tàu theo hướng úp xuống để có thể hàn dễ dàng hơn, sau đó lộn ngược con tàu lại trước khi hoàn thành các cấu trúc ở boong trên cùng. Chiến lược này rất hiệu quả, nó đã giúp Avondale đóng tàu nhanh hơn, rẻ hơn và có chất lượng hơn các đối thủ. Chiến lược này đến nay vẫn được sử dụng, tức là gần 70 năm sau đó.

Lập kế hoạch triển khai

Giai đoạn này liên quan đến chiến thuật và hậu cần. Nếu bạn định đóng tàu theo hướng úp ngược, bạn phải tìm ra các bước thực hiện việc đó. Bạn phải xây dựng một trụ cố định để giữ vững con tàu trong quá trình đóng và khi được lộn ngược trở lại thì con tàu cũng không hề hấn gì. Quá trình này được gọi là “xác định chiến thuật” và cũng bao gồm hàng loạt các tác vụ cần thực hiện, người thực hiện và thời gian thực hiện.

Mục tiêu của công tác hậu cần là nhằm đảm bảo cho đội dự án có đủ nguyên liệu và các loại hàng hóa cần thiết để triển khai công việc. Thông thường, chúng ta chỉ nghĩ đến việc cung cấp những nguyên liệu thô cần thiết để tạo ra sản phẩm, nhưng nếu đội dự án triển khai ở một nơi khan hiếm lương thực thì công việc sẽ chẳng mấy chốc mà đình trệ. Vì vậy, chúng ta cũng phải tính đến việc cung cấp lương thực, và có thể là cả nơi trú ngụ, cho các thành viên đội dự án.

Thực thi và kiểm soát

Một khi kế hoạch đã được xây dựng và phê duyệt thì đội dự án có thể bắt đầu triển khai công việc. Khâu này được gọi là giai đoạn thực thi, nhưng cũng bao gồm công tác kiểm soát bởi mặc dù kế hoạch đang được triển khai, nhưng các diễn biến phải được giám sát chặt chẽ để đảm bảo rằng công việc đang tiến triển theo đúng kế hoạch. Khi xuất hiện những dấu hiệu chệch hướng so với kế hoạch, phải thực hiện ngay các hoạt động sửa sai để đưa dự án trở lại đúng hướng. Nếu không thể điều chỉnh, thì phải thay đổi kế hoạch và trình qua các bên để được phê duyệt. Lúc này, kế hoạch sửa đổi trở thành cơ sở mới cho công tác kiểm soát các bước tiến triển của dự án.

Kết thúc dự án

Khi đã hoàn thành mọi tác vụ, bạn bước vào giai đoạn kết thúc với nội dung tập trung vào công tác tổng kết dự án. Mục đích của giai đoạn này là rút ra những bài học kinh nghiệm có thể áp dụng cho các dự án tương lai. Có hai câu hỏi được đặt ra: “Chúng ta đã làm tốt những việc gì?” và “Chúng ta muốn cải thiện điều gì trong lần tới?”

Hãy lưu ý rằng chúng ta không đặt vấn đề rằng ta đã làm sai điều gì. Câu hỏi này có xu hướng khiến mọi người tìm cách phòng thủ và cố gắng che giấu những gì có thể khiến họ bị trừng phạt. Trên thực tế, một cuộc tổng kết rút kinh nghiệm hoàn toàn không nên diễn ra trong không khí “đổ lỗi và trừng phạt”. Nếu bạn đang nỗ lực tiến hành một cuộc điều tra, thì đó lại là chuyện khác. Thường thì mục đích của một cuộc điều tra là để tìm ra người phải chịu trách nhiệm cho những thảm họa lớn và tìm cách trừng phạt họ. Nhưng các cuộc họp “tổng kết rút kinh nghiệm” cần phải diễn ra đúng với nghĩa của tên gọi này.

Tôi nhận thấy rằng trong vài năm qua, có rất ít tổ chức thường xuyên tiến hành các cuộc tổng kết rút kinh nghiệm từ các dự án đã được triển khai. Tâm lý chung của mọi người là rất miễn cưỡng khi phải “mở nắp lọ mắm thối”, đồng thời họ cũng mong muốn tiếp tục được giao việc. Vấn đề ở đây là gần như chắc chắn bạn sẽ lặp lại những sai sót đã mắc phải trong dự án trước đó nếu như không có ai nhận thức được, hiểu được nguyên nhân và tìm ra biện pháp ngăn chặn những sai sót đó. Nhưng có lẽ điều quan trọng nhất lại nằm ở chỗ bạn không thể phát huy được những điểm tốt mà bạn đã làm được nếu bạn không nhận thức được chúng.

Người ta nói rằng các tổ chức có thể sống sót và phát triển mạnh mẽ trong tương lai phải là những tổ chức biết học hỏi nhanh hơn các đối thủ của họ. Lập luận này đặc biệt đúng với các dự án.

Các bước quản lý một dự án

Các bước thực tế để quản lý một dự án rất đơn giản. Tuy nhiên, để hoàn thành được chúng thì không đơn giản như vậy. Hình 1-4 biểu thị mô hình về các bước quản lý dự án:

Các chương tiếp theo của cuốn sách này sẽ phân tích chi tiết về biện pháp hoàn thành từng bước nêu trên. Còn bây giờ, chúng tôi xin mô tả tóm tắt các hành động liên quan đến từng giai đoạn như sau:

Xác định “vấn đề” cần giải quyết

Như đã thảo luận ở phần trên, bạn cần xác định đúng “vấn đề” mà dự án cần phải giải quyết. Điều đó giúp bạn hình dung ra kết quả cuối cùng mà bạn mong muốn. Điểm khác biệt sẽ là gì? Bạn sẽ thấy, sẽ nghe, sẽ nếm, sẽ chạm vào hay sẽ ngửi thấy những gì? (hãy sử dụng các dấu hiệu giác quan nếu bạn không thể lượng hóa hết mọi kết quả). Dự án đang thỏa mãn những nhu cầu gì của khách hàng?

Phát triển các lựa chọn giải pháp

Bạn có thể sử dụng bao nhiêu cách khác nhau để giải quyết “vấn đề” này? Hãy tập trung suy nghĩ để lựa chọn được giải pháp phù hợp (bạn có thể làm việc này một mình hoặc theo nhóm). Trong số các giải pháp có được, bạn nghĩ giải pháp nào sẽ giải quyết vấn đề một cách tốt nhất? Giải pháp đó chi phí cao hơn hay thấp hơn các lựa chọn phù hợp khác? Liệu giải pháp đó có thể giải quyết hoàn toàn hay chỉ được phần nào “vấn đề” mà thôi?

Lập kế hoạch dự án

Quá trình bạn lập kế hoạch là khi bạn phải trả lời các câu hỏi: làm gì, ai làm, chi phí bao nhiêu, như thế nào, khi nào, v.v. Tất nhiên là để có đáp án cho những câu hỏi này, bạn cần phải có một “quả cầu pha lê” (tức là khả năng dự báo các sự kiện diễn ra trong tương lai). Chúng tôi sẽ thảo luận bước này chi tiết hơn trong nội dung từ chương 2 đến chương 4.

Triển khai thực hiện kế hoạch

Điều này thì rõ rồi. Một khi kế hoạch đã được soạn thảo thì phải được thực hiện. Điều thú vị là đôi khi chúng ta thấy mọi người nỗ lực rất nhiều để xây dựng một kế hoạch, nhưng rồi lại không thể triển khai thực hiện kế hoạch đó. Nếu một kế hoạch không được thực hiện, thì việc lập kế hoạch đâu có ý nghĩa gì nữa?

Giám sát và kiểm soát tiến độ

Bạn lập ra kế hoạch để có thể giành kết quả cuối cùng một cách thành công. Nếu không giám sát tiến độ, bạn không thể chắc chắn được bạn sẽ thành công hay không. Tình trạng này giống như tình huống bạn có một lộ trình để đi đến đích nhưng lại không theo dõi các biển chỉ dẫn dọc đường.

Dĩ nhiên là nếu phát hiện ra sự chệch hướng so với kế hoạch, bạn phải đặt câu hỏi “cần làm gì để đưa các hoạt động trở lại đúng hướng”, hoặc nếu không thể điều chỉnh hướng đi của các hoạt động đó nữa, bạn phải bổ sung, điều chỉnh ra sao để kế hoạch sửa đổi phản ánh được những thực tế mới nảy sinh?

Kết thúc dự án

Khi bạn đến đích, thì dự án coi như đã hoàn tất. Nhưng còn một bước cuối cùng cần được thực hiện. Một số người gọi đó là công tác tổng kết, một số lại gọi là “khám nghiệm tử thi” (nghe hơi rợn người). Bất kể bạn gọi việc đó là gì, nhưng ý nghĩa của tác vụ này là để học hỏi từ những gì bạn vừa hoàn thành. Bạn hãy chú ý cách diễn đạt các câu hỏi: Chúng ta đã làm tốt việc gì? Việc gì cần được cải tiến? Chúng ta học thêm được những gì? Rõ ràng là chúng ta luôn có khả năng làm tốt hơn những gì đã làm, nhưng nếu bạn đặt câu hỏi “Chúng ta đã làm sai điều gì?”, chắc chắn là mọi người sẽ có xu hướng phòng thủ. Vì vậy, chúng ta nên tập trung vào việc cải tiến công việc, chứ không phải là cứ tìm cách phán xét và đổ lỗi. Chúng ta sẽ thảo luận nhiều hơn về vấn đề này trong phần tiếp theo.

Đại cương kiến thức Quản lý dự án (PMBOK®)

Viện Quản lý Dự án đã nỗ lực xây dựng một cẩm nang những kiến thức tối thiểu mà một nhà quản lý dự án cần nắm vững để hoạt động có hiệu quả. Như tôi đã đề cập trong phần định nghĩa dự án, PMBOK® Guide xác định 5 nhóm quy trình thực thi dự án và 9 lĩnh vực kiến thức chung. Tôi sẽ nêu ở đây những nội dung tóm tắt cơ bản của chúng. Nếu bạn muốn một tài liệu hoàn chỉnh, bạn có thể tìm hiểu thêm thông tin trên trang mạng của PMI tại địa chỉ www.pmi.org.
Các quy trình thực thi công tác quản lý dự án

Quy trình là cách thức thực hiện một việc gì đó. Như đã nêu ở trên, PMBOK® Guide xác định 5 nhóm quy trình thực thi mà công tác quản lý dự án thường sử dụng. Mặc dù có những quy trình đóng vai trò chủ đạo trong từng giai đoạn nhất định của dự án, nhưng cả 5 nhóm quy trình đều có thể phát huy hiệu quả trong bất kỳ giai đoạn nào. Tuy nhiên, nói rộng ra, chúng thường được sử dụng lần lượt theo quá trình tiến triển của dự án. Trước tiên là khởi động dự án, sau đó đến lập kế hoạch, rồi thực thi, v.v… Trong trường hợp một dự án không tiến triển như mong muốn, thì việc lập lại kế hoạch là cần thiết, còn nếu dự án bị phát hiện là đang gặp rắc rối nghiêm trọng, thì có thể bạn phải quay lại từ đầu, tức là phải tái sử dụng nhóm quy trình khởi động dự án.

Khởi động dự án

Khi bạn đưa ra quyết định thực hiện một dự án, thì bạn phải khởi động hoặc là phát động dự án đó. Có một số hoạt động gắn liền với nhóm quy trình này. Một trong những hoạt động đó là việc nhà tài trợ dự án đưa ra bảng công bố dự án (charter), trong đó xác định những việc cần làm để đáp ứng yêu cầu của các khách hàng. Đây là một bước đi quan trọng mà các tổ chức thường bỏ qua. Bản thông báo này sẽ được sử dụng làm cơ sở cho việc triển khai các công việc của dự án; xác định thẩm quyền, trách nhiệm và nghĩa vụ của đội dự án; thiết lập giới hạn quy mô cho công việc. Khi không có một tài liệu như vậy, các thành viên trong đội dự án có thể hiểu sai những gì mà dự án cần ở họ và bạn có thể phải trả giá đắt cho điều đó.

Lập kế hoạch

Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của dự án là việc lập kế hoạch kém. Tôi tin tưởng rằng kết luận đó là chính xác. Đa phần các rắc rối xảy ra là do tình trạng không có kế hoạch! Đội dự án chỉ cố gắng “ứng biến” và làm việc mà không có kế hoạch gì cả. Như tôi đã giải thích ở phần đầu chương này, nhiều người trong chúng ta chỉ chú trọng hoàn thành nhiệm vụ và cho rằng việc lập kế hoạch là sự lãng phí thời gian, vì vậy chúng ta thích bắt tay vào việc luôn. Như chúng ta sẽ thấy khi nghiên cứu công tác kiểm soát dự án, nếu bạn không xây dựng được một kế hoạch có nghĩa là bạn không thể thực thi công tác kiểm soát dự án một cách thực chất. Như vậy, chúng ta đúng là đang tự bỡn cợt mình mà thôi.

Thực thi

Quy trình thực thi dự án có hai khía cạnh. Thứ nhất, thực thi các tác vụ cần thiết để tạo ra sản phẩm của dự án. Cũng có một cách gọi khác rất hay rằng đây là tác vụ kỹ thuật, và mỗi một dự án được thiết kế nhằm tạo ra một sản phẩm. Hãy lưu ý rằng chúng ta đang sử dụng từ “sản phẩm” theo nghĩa rất rộng. Một sản phẩm có thể là một vật hữu hình, ví dụ như một phần cứng hoặc một tòa nhà. Sản phẩm dự án có thể là một phần mềm hoặc một loại dịch vụ nào đó, cũng có thể là một kết quả, ví dụ như một dự án bảo dưỡng xe hơi, trong đó bao gồm việc thay dầu và đảo lốp. Không có kết quả hữu hình nào cho một dự án như thế, nhưng rõ ràng có một kết quả cần phải đạt được, và nếu không làm đúng cách, hậu quả có thể là chiếc xe sẽ bị phá hỏng.

Thứ hai, thực thi cũng liên quan đến việc triển khai thực hiện kế hoạch dự án. Thật là ngược đời khi các đội dự án thường dành thời gian để lập kế hoạch dự án, nhưng rồi lại từ bỏ kế hoạch đó ngay khi vấp phải khó khăn. Một khi làm như vậy, họ không còn khả năng kiểm soát công việc, bởi nếu không có kế hoạch thì không thể có công tác kiểm soát. Đáp án cho tình trạng này là bạn phải thực hiện hành động sửa sai để đưa dự án trở lại đúng với kế hoạch gốc hoặc bạn phải đánh giá lại kế hoạch để biết được dự án đang ở giai đoạn nào và tiếp tục xúc tiến công việc từ thời điểm đó.

Giám sát và Kiểm soát

Trên thực tế, giám sát và kiểm soát có thể được coi là hai quy trình riêng biệt. Tuy nhiên, do hai mặt công tác này luôn đi cùng nhau nên tôi xếp vào cùng một loại hoạt động. Kiểm soát là việc so sánh tiến triển trên thực tế của dự án với yêu cầu về tiến độ trong kế hoạch, sau đó đưa ra hành động để chỉnh đốn bất kỳ hoạt động nào đang làm cho dự án xa rời mục tiêu đề ra. Lúc này, kế hoạch sẽ giúp bạn nắm được yêu cầu về tiến độ của công việc. Nếu không có kế hoạch, bạn không thể biết được đến thời điểm này bạn cần đạt đến giai đoạn nào, vì vậy bạn không thể thực hiện công tác kiểm soát một cách thực chất.

Bên cạnh đó, chính nhờ việc giám sát tiến độ mà bạn biết được công việc đã đạt đến đâu. Bạn có thể sử dụng bất kỳ công cụ nào phù hợp với loại công việc đang được triển khai để đưa ra đánh giá về số lượng và chất lượng công việc. Kết quả đánh giá này sẽ được đem ra so sánh với yêu cầu tiến độ công việc theo kế hoạch. Nếu tiến độ thực tế vượt nhanh hơn hay chậm hơn kế hoạch, bạn phải có hành động để đưa tiến độ trở lại phù hợp với kế hoạch. Tất nhiên, thực tế lúc nào cũng xảy ra những sai lệch nhỏ và bạn có thể bỏ qua nếu chúng không vượt quá ngưỡng đã định hoặc không cho thấy biểu hiện ngày càng đi chệch hướng so với kế hoạch.

Kết thúc dự án

Trong nhiều trường hợp, một khi đã tạo ra được sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng thì dự án được coi là đã hoàn thành, hoặc kết thúc. Tuy nhiên, bạn không nên cho rằng quan điểm này là đúng. Nhà quản lý dự án cần tổ chức một cuộc họp cuối cùng để tổng kết rút kinh nghiệm trước khi dự án được coi là đã hoàn thành. Nếu không làm vậy, các dự án tương lai của bạn chắc chắn sẽ vấp phải những vấn đề tương tự như những gì mà dự án này đã trải qua.

Các lĩnh vực kiến thức chung

Như đã đề cập ở phần trên, PMBOK® Guide xác định 9 lĩnh vực kiến thức mà các nhà quản lý dự án phải tinh thông để có thể được coi là các chuyên gia về quản lý dự án, cụ thể như sau:

Quản lý tích hợp dự án

Quản lý tích hợp dự án đảm bảo rằng dự án được lập kế hoạch, thực thi và kiểm soát phù hợp, trong đó có việc thực hiện công tác kiểm soát nghiêm túc đối với những thay đổi của dự án. Như thuật ngữ này thể hiện, một hoạt động phải được phối hợp hoặc tích hợp với các hoạt động khác mới có thể đạt được kết quả dự án như mong muốn.

Quản lý quy mô dự án

Những thay đổi quy mô dự án có thể là yếu tố giết chết dự án đó. Quản lý quy mô dự án bao gồm việc xác nhận chính thức nhiệm vụ; soạn thảo một bảng kê về quy mô dự án, trong đó xác định các giới hạn của dự án; chia công việc thành các tác vụ khác nhau ở tầm mức mà bạn có thể quản lý được bằng các kết quả; thẩm tra lại khối lượng các công việc đã hoạch định xong; xác định thay đổi quy mô của dự án.

Quản lý thời gian dự án

Theo tôi, thuật ngữ này là một sự lựa chọn rất tệ, bởi “quản lý thời gian” thường có ý nói đến các nỗ lực cá nhân nhằm quản lý thời gian của mình. Tuy nhiên, quản lý thời gian dự án phải là việc xây dựng một bảng tiến độ khả thi, sau đó tiến hành kiểm soát để đảm bảo rằng tiến độ này được tuân thủ! Chỉ đơn giản vậy thôi. Bởi mọi người có xu hướng coi đây chính là công tác lập bảng tiến độ dự án, nên lẽ ra lĩnh vực này phải được gọi là quản lý tiến độ dự án. (Tôi biết là mình có thể bị PMI sa thải vì những bất đồng quan điểm như thế!)

Quản lý chi phí dự án

Công tác quản lý chi phí dự án hoàn toàn đúng với nội hàm của thuật ngữ này. Quản lý chi phí dự án liên quan đến công tác dự toán chi phí các nguồn lực, trong đó có nhân lực, trang thiết bị, nguyên liệu, công tác phí và các chi tiết hỗ trợ khác. Sau đó, các nội dung chi phí được cấp ngân sách dự toán và được giám sát chặt chẽ để đảm bảo rằng dự án sẽ chi tiêu trong ngân sách dự kiến đó.

Quản lý chất lượng dự án

Như tôi đã phân tích ở trên, một trong những nguyên nhân gây ra thất bại của dự án là do nhà quản lý bỏ qua hoặc hy sinh chất lượng công việc nhằm mục đích hoàn thành dự án đúng thời hạn đặt ra. Sự thực là sẽ không có ích gì khi hoàn thành một dự án đúng hạn nhưng lại phát hiện ra rằng sản phẩm của dự án không đạt được các đặc tính mong muốn. Quản lý chất lượng dự án bao gồm cả các hoạt động đảm bảo chất lượng công việc (xây dựng kế hoạch để đáp ứng các yêu cầu về chất lượng) và kiểm soát chất lượng công việc (các bước thực hiện nhằm giám sát kết quả hoàn thành và đánh giá xem liệu các kết quả đó có phù hợp với yêu cầu đặt ra hay không).

Quản lý nguồn nhân lực của dự án

Một mặt công tác thường không được coi trọng đúng mức trong nhiều dự án là quản lý nguồn nhân lực của dự án. Công tác này là việc xác định các nhân viên cụ thể cần cho công việc của dự án; xác định vai trò, trách nhiệm của họ và nghiên cứu các mối quan hệ của họ; thu hút họ tham gia vào dự án và sau đó quản lý họ trong quá trình thực hiện dự án. Bạn hãy lưu ý rằng công việc này không có nghĩa là nhà quản lý dự án thực sự quản lý các hoạt động thường nhật của từng nhân viên. Cuốn giáo trình PMBOK® Guide cho rằng các kỹ năng này là cần thiết, nhưng lại không đi sâu phân tích. Do đây là một trong những kỹ năng quan trọng nhất mà một nhà quản lý dự án phải có, nên tôi cho rằng cuốn PMBOK® Guide quả thực đã có phần thiếu sót khi coi nhẹ chúng.

Quản lý truyền thông dự án

Như tiêu đề này đã phản ánh, quản lý truyền thông dự án là xây dựng kế hoạch, thực thi và kiểm soát việc thu thập và phổ biến mọi thông tin liên quan đến nhu cầu của mọi bên liên quan đến dự án. Thông tin này có thể liên quan đến tình trạng dự án, những kết quả đạt được và những sự kiện có thể tác động đến các bên liên quan hoặc đến các dự án khác. Một lần nữa, tôi muốn lưu ý rằng công tác này không liên quan đến việc giải quyết quy trình giao tiếp cá nhân. Công tác này cũng được đề cập nhưng không phải là một nội dung chính của cuốn PMBOK® Guide.

Quản lý rủi ro dự án

Quản lý rủi ro dự án là một quy trình có hệ thống nhằm xác định, lượng hóa, phân tích và phản ứng trước các rủi ro của dự án. Công tác này bao gồm việc tối đa hóa khả năng xảy ra và tác động của các sự kiện tích cực; đồng thời giảm thiểu khả năng xảy ra và hậu quả tiêu cực của các sự kiện không có lợi cho mục tiêu của dự án. Đây là một khía cạnh vô cùng quan trọng trong quản lý dự án nhưng đôi khi vẫn bị các nhà quản lý dự án non nớt kinh nghiệm bỏ qua.

Quản lý việc mua sắm, trang bị cho dự án

Việc mua sắm các hàng hóa và dịch vụ cần thiết cho dự án là khía cạnh hậu cần của công tác quản lý dự án. Quản lý việc mua sắm, trang bị cho dự án bao gồm việc quyết định phải mua gì, đưa ra yêu cầu mời thầu và báo giá, lựa chọn nhà thầu, thực hiện hợp đồng và hoàn tất hợp đồng khi dự án hoàn thành.