Cuộc Chiến Thương Hiệu

QUY TẮC #1

Đó mà là Thương hiệu. Thật ngớ ngẩn!

James Carville, chiến lược gia chính trị tài ba của Bill Clinton trong cuộc tranh cử năm 1992, được biết đến là người giữ cho chiến dịch đi đúng hướng bằng cách nguệch ngoạc vài chữ nhỏ lên tấm bảng gần bàn làm việc: “Nền kinh tế, thật ngớ ngẩn”.

Tôi thường nghĩ rằng nên yêu cầu các giám đốc điều hành phải làm một việc giống nhau, đó là dỡ bỏ khẩu hiệu ở văn phòng và thay vào đó, ghim một mẩu giấy có viết, “Thương hiệu, thật ngớ ngẩn!”.

Lịch sử kinh doanh của Mỹ gần đây bị những ‘’thây ma’’ điều hành làm cho lộn xộn chỉ bởi họ đã quên mất điều này. Theo cách đó, vô số các nhà điều hành kiểu này đang quản trị các công ty có thương hiệu nổi tiếng. Vấn đề là ở chỗ sở hữu một thương hiệu lớn làm nảy sinh tính kiêu ngạo khác thường và chính sự kiêu ngạo ấy làm người ta nhanh chóng quên đi rằng dù là thương hiệu vĩ đại nhất, nó sẽ chỉ thực sự vĩ đại khi làm hài lòng người tiêu dùng.

SỰ KIÊU NGẠO THƯƠNG HIỆU TỪNG RẤT PHỔ BIẾN

Một ví dụ điển hình khó tin về sự kiêu ngạo thương hiệu tôi từng chứng kiến là ở Citibank, nơi tôi làm việc trong một thời gian phải nói là kỳ dị, khoảng bảy hay tám tháng cuối những năm 1970. Dĩ nhiên, ngày nay Citigroup là một trong những công ty dịch vụ tài chính tốt và lớn nhất trên thế giới. Hồi ấy, nó là một trong những ngân hàng tốt nhất trừ bộ phận tôi làm việc thì giống như một nhà thương điên vậy.

Một vài người đã đưa ra ý tưởng lạc quan rằng vì đây là Citibank, tất cả các ngân hàng và các tổ chức tín dụng nhỏ hơn trong nước rất muốn cạnh tranh với công ty dưới mọi hình thức. Đặc biệt, một bộ phận nhân tài ở đây được thuê để ngồi và nghĩ xem họ có thể bán gì cho các ngân hàng nhỏ hơn: hệ thống máy tính, băng ghi âm để đào tạo nhân viên thu ngân, các chương trình cho vay theo kỳ hạn. Đại loại là vậy.

Không sản phẩm nào là quá nhỏ hay quá tầm thường. Các ông chủ của chúng ta sẽ bước vào và nói: “Chúng ta đang in những cuốn lịch Giáng sinh này cho Citibank, và các anh biết đấy, chúng ta sẽ bán chúng”, cứ như thể Ngân hàng Wachovia đang định mua cuốn lịch Giáng sinh do một đối thủ cạnh tranh sản xuất vậy. Vấn đề không phải ở chất lượng sản phẩm hay dịch vụ chúng ta cung cấp; mà chỉ là có thể khấu trừ bớt bao nhiêu chi phí hoạt động của công ty khi đẩy những thứ này cho các đối thủ nhỏ hơn. Và thái độ của những người tham gia là: “Họ sẽ mua bởi vì nó là của chúng ta”

Một cuộc họp đặc biệt đã cho tôi thấy kết quả của nỗ lực này. Chúng tôi ngồi trong một phòng hội thảo và các nhà chuyên môn trình bày về những sản phẩm mà chúng tôi sắp bán. Sáng hôm đó, một trong những lãnh đạo cấp cao của công ty chiếu cố đến thăm chúng tôi. Có thể gọi ông ta là “Giám đốc điều hành”. Dĩ nhiên, ông ta chẳng bao giờ hạ mình để nói chuyện trực tiếp với người trình bày. Đối với ông Giám đốc điều hành này, một trợ lý phó chủ tịch như tôi chẳng hề tồn tại. Ông ta chỉ nói chuyện với sếp của chúng tôi thôi.

Đúng hôm ấy, một trong những đồng nghiệp không may mắn của tôi tình cờ phải trình bày về hệ thống máy tính sẽ bán cho các ngân hàng thứ cấp và anh ta bắt đầu nói về những từ đại loại như, “Để hoàn thiện việc này còn có một vài hạn chế”, “Sản phẩm có hạn chế” và “ Có sự chậm trễ về thời gian”.

Sau vài phút, ông Giám đốc điều hành nhúc nhích và nói với sếp của chúng tôi: “Dựng cái cốc lên”. Tôi chẳng hiểu ông Giám đốc điều hành đang nói gì. Sếp chúng tôi thì thầm gì đó với một người, anh này liền lấy một chiếc cốc đựng cà phê bằng nhựa mỏng đặt lên bàn trước mặt anh chàng tội nghiệp đang trình bày. Sau đó sếp giải thích cho anh ta rằng mỗi khi anh nói gì mà ông Giám đốc điều hành không thích, thì phải bỏ một xu vào chiếc cốc.

Điều mà ông Giám đốc điều hành không thích chẳng mấy chốc trở nên rất rõ ràng. Ông ta không thèm nghe bất kỳ điều gì dưới bất kỳ hình thức, phương pháp hay tình trạng nào làm lỡ kế hoạch hay trì hoãn triển khai bán sản phẩm của ông ta. Mỗi khi nghe thấy điều gì ngụ ý rằng sản phẩm đó chưa sẵn sàng được tung ra thị trường, ông ta giơ một ngón tay ý nói rằng đấy là lúc mà người làm ông ta bực mình phải thả một đồng xu vào cốc.

Đồng nghiệp của tôi có vài đồng xu lẻ, nhưng như thế không đủ. Nhìn anh chàng lục túi tìm tiền lẻ thật tội nghiệp. Cuối cùng, sếp của chúng tôi phải cho một tờ 5 đô la vào chiếc cốc ghi nợ để anh ta hoàn thành bài thuyết trình của mình.

Tôi thật sự sốc khi chứng kiến toàn bộ cảnh đó. Mặc dù dự án mà đồng nghiệp của tôi cố gắng nói lên sự thật là một dự án quan trọng tiêu tốn hàng triệu triệu đô la. Không chỉ có thế, ông Giám đốc điều hành – kẻ kiêu ngạo đội lốt một nhà quản lý chuyên nghiệp – đã làm nhục một người mà theo tôi là thật thà và giỏi hơn ông ta nhiều. Ông ta còn thể hiện điều đó ở cuối cuộc họp khi nói: “Chúng ta là Citibank. Đây là một khó khăn của marketing, không phải là khó khăn của sản phẩm”.

Nói cách khác, vì chúng ta là Citibank, do đó chúng ta rõ ràng là lớn hơn và tốt hơn mọi đối thủ khác, chất lượng của sản phẩm chúng ta bán chẳng quan trọng. Chúng ta chỉ cần marketing nó thôi.

Dù được xem là tương đối thông minh, ông Giám đốc điều hành hoàn toàn hiểu sai ý nghĩa của việc sở hữu một thương hiệu mạnh. Người thuyết trình, ở một khía cạnh khác, đã hiểu đúng vấn đề. Chúng tôi phải làm việc chăm chỉ hơn và tốt hơn bất kỳ đối thủ nào khác chỉ đơn giản vì chúng tôi là Citibank và do vậy mới có thể duy trì được danh tiếng. Phải bổ sung một thực tế là những ngân hàng nhỏ hơn – thị trường mục tiêu của các sản phẩm này, đã ngờ rằng Citibank muốn thôn tính họ. Do vậy, đơn giản là sẽ chẳng có cách nào bán hàng cho các ngân hàng này nếu sản phẩm của chúng tôi không nổi trội đến mức họ cảm thấy không thể thiếu chúng được.

Đồng nghiệp của tôi, dĩ nhiên, chẳng bao lâu sau đã xin thôi việc, không còn muốn làm việc cho một công ty khiến anh bẽ mặt chỉ vì thực hiện đúng nhiệm vụ của mình. Cuộc họp cũng cho tôi thấy rằng cái ban này sẽ sớm thất bại và tốt nhất là nên đi khỏi đây. Chắc chắn Citibank phải tốn kém hàng trăm triệu đô la để chứng kiến ý tưởng này đổ bể. Rất may, không lâu sau đó John Reed đã tiếp quản, và Citigroup trở thành một tập đoàn hùng mạnh, đáng mơ ước. Và vị Giám đốc điều hành nọ bị buộc phải nghỉ hưu non.

Tôi kể câu chuyện này bởi vì nhiều thương hiệu lớn nhất của nước Mỹ từng được những người như thế điều hành. Tính tự mãn từng lan tràn trong thế giới kinh doanh. Có thể phần nào giải thích điều này là do sự khác biệt về thế hệ.

Dĩ nhiên, một thế hệ Baby Boomers hay một thế hệ X nào đó của Mỹ cảm thấy dễ dàng hơn đôi chút khi so sánh với thế hệ của Thế chiến thứ hai hay những gì họ đang tiếp quản. Cuối cùng, những ai sống sót sau cuộc Suy Thoái Khủng Khiếp đã bảo toàn được thế giới cho dân chủ, tiếp tục phát triển thịnh vượng ở hầu hết những lĩnh vực họ tham gia. Cuốn sách bán chạy gần đây nhất của Tom Brokaw, Cuốn Thế hệ Vĩ Đại Nhất đã đề cập đến những người sinh sau Thế chiến thứ hai theo cách trực tiếp nhất “Đây là thế hệ vĩ đại nhất mà một xã hội có thể sản sinh ra,” ông viết. Dĩ nhiên, nói chung là ông đã đúng. Lòng tự tin mà thế hệ Thế Chiến thứ hai có được là từ những trải nghiệm cay đắng.

Tuy nhiên, một vấn đề nhỏ: Thế hệ điều hành lớn tuổi đã nghỉ hưu này tin rằng họ không chỉ trải qua sóng gió của chiến tranh mà còn chứng kiến những khó khăn lộn xộn của kinh doanh. Từ quan điểm nhỏ này, tôi mong điều khác. Với các tiêu chuẩn hiện nay, các anh hùng uống ba ly Martine trong bữa trưa đã chơi một trò chơi quê mùa.

Hai mươi hay ba mươi năm về trước, nếu đang sở hữu một thương hiệu vững chắc, thương hiệu ấy sẽ có xu hướng phát triển tốt và vững chắc trong một thời gian dài. Những hãng lớn đã thống trị như: CBS, NBC và ABC kiểm soát thị trường truyền hình; Tập đoàn Sears thống trị hệ thống bán lẻ cho tầng lớp trung lưu. AT&T sở hữu viễn thông và U.S Post Office sở hữu việc kinh doanh thư tín. Việc kinh doanh bảo hiểm nhân thọ có thể còn manh mún, nhưng tất cả chúng tôi đều tương đối hài lòng. Chúng tôi biết rõ đối thủ cạnh tranh của mình, chúng tôi kiếm ra nhiều tiền và chẳng ai đe doạ mô hình kinh doanh của chúng tôi.

Trên thực tế, các công ty bảo hiểm nhân thọ lớn đều kinh doanh theo cùng một phương thức: Chúng tôi dồn sản phẩm cho các đại lý, những người này sẽ đến từng nhà và kiếm khoản tiền hoa hồng trả trước hậu hĩnh cho những hợp đồng bán được.

Với người tiêu dùng, bảo hiểm nhân thọ là thứ đắt đỏ nhất, tốn thời gian và xâm phạm riêng tư nhất, nhưng điều đó chẳng hề gì: Công ty Prus, Mets và John Hancocks là những công ty duy nhất người tiêu dùng có thể mua được sản phẩm này.

Thế rồi khi Fidelitys và Schwabs bắt đầu xuất hiện và thu hút hết số tiền đã một thời tiêu tốn cho bảo hiểm nhân thọ vào quỹ đầu tư của mình, và khi những công ty mới bắt đầu bán bảo hiểm nhân thọ qua kênh phân phối mới với mức giá thấp hơn của chúng tôi, thì các nhà lãnh đạo chóp bu trong ngành vẫn ung dung nói “Ai sẽ mua quỹ đầu tư khi họ có thể mua bảo hiểm nhân thọ?” Sau đó họ lại nói “Ai sẽ mua bảo hiểm nhân thọ của những công ty chưa có tên tuổi khi mà họ có thể mua của chúng ta?”

Rõ ràng là ngành công nghiệp bảo hiểm nhân thọ ít nhất từng chứng kiến nguy cơ tụt dốc, nhưng trong hàng thập kỷ điều này vẫn không xảy ra. Các công ty mới nổi trong nhiều ngành khác nhau từng rất khó khăn mới có được đòn bẩy bởi lúc này chỉ có một cách duy nhất để xây dựng thương hiệu mới: quảng cáo trên truyền hình. Điều này thực sự là một rào cản những người mới tham gia vào sân chơi. Truyền hình là điều không thể bởi nó quá đắt. Thêm nữa, quảng cáo trên truyền hình quá lãng phí: Nhóm đối tượng mà bạn cần nhắm tới chỉ chiếm 10 hoặc 20% khán giả của truyền hình. Phần ấn tượng còn lại mà bạn đã phải trả bộn tiền sẽ bị vứt bỏ. Và truyền hình mạng lưới trên thực tế lại kìm hãm sự đổi mới: vì phải trả tiền cho một lượng lớn khán giả nên bạn buộc phải làm cho sản phẩm của mình có nhiều đặc điểm chung nhằm thu hút càng nhiều đối tượng càng tốt.

Để khởi đầu một thương hiệu trong một thị trường đã bị chi phối bởi những tập đoàn lớn phải tốn một lượng tiền tương đối lớn. Những tập đoàn này giống như những võ sĩ sumô thi nhau đốn ngã đối phương trên sàn đấu. Sự cạnh tranh duy nhất của họ là cạnh tranh lẫn nhau. Và cố nhiên, nhận thức thông thường về thương hiệu đã phản ánh sự trì trệ này. Ý tưởng thương hiệu cần phải được xây dựng trong một thời gian dài, và càng khẳng định được vị trí trong tâm trí người tiêu dùng càng tốt. Một lý thuyết được gọi là “nguy cơ kép” cho rằng: thương hiệu có thị phần lớn không chỉ được nhiều người tiêu dùng mua hơn mà còn được những khách hàng trung thành mua thường xuyên. Nói cách khác, người ta cho rằng mọi lợi thế đều thuộc về các công ty đã có thương hiệu sẵn. Một vài người thậm chí còn nghĩ rằng thương hiệu là bền vững. Thương hiệu số 1 sẽ mãi là số 1, dù có thế nào đi nữa.

Vậy thì sao bạn lại không thể kiêu ngạo nếu bạn là IBM hay Sears hay U.S Post Office? Tại sao không từ bỏ bất kỳ phương pháp kinh doanh nào trừ phương pháp giúp bạn đứng hàng đầu? Sau cùng, ai đang cần sử dụng máy tính cá nhân? Tại sao lại có ai đó muốn mua một thiết bị gia dụng nào khác nếu không phải là Kenmore? Và có khó khăn gì không với dịch vụ giao hàng qua đêm?

Thật nực cười khi xem xét ý tưởng cho rằng mọi lợi thế thuộc về những thương hiệu sẵn có dưới góc nhìn của thị trường ngày nay. Những thương hiệu một thời được xem là vô địch như JCPenney, Sears, AT&T, US Post Office, và mạng lưới truyền hình “Ba lớn – Big Three” hiện chỉ là những cái bóng của chính mình trước đây. Những tên tuổi mới đã chiếm lĩnh vị trí của chúng trong nhận thức của người tiêu dùng Mỹ: Tập đoàn Gap, Home Depot, Sprint, FedEx, CNBC, và mạng lưới ngân hàng thế giới WB. Toàn cảnh kinh doanh giờ đây giống hàng loạt những trận động đất. Nó giống như đỉnh Everests đã sụp đổ và những công ty mới khởi sự ngày càng hiểu vị trí quan trọng của người tiêu dùng, tưởng như không có vị trí nay đang tìm lại chỗ đứng của mình. Mỗi tuần, một thương hiệu lớn khác của Mỹ lại tỉnh dậy từ giấc ngủ Rip Van Winkle – một giấc ngủ sâu – để rồi nhận ra rằng những khởi sự mới kia đang làm rung chuyển mặt đất dưới chân mình. Và nhịp độ thay đổi một nhanh thêm: Các công ty như eBay và Amazon.com mấy năm trước còn chưa được biết đến thì nay đã trở thành những thương hiệu vượt trội trong lĩnh vực của mình.

Chúng ta không xem các trận đấu sumô nữa. Thay vào đó, thị trường giống cảnh hội chợ trong phim Raiders of the Lost Ark (Cuộc truy tìm chiếc rương thánh tích). Trong phim, gã cao lớn dữ tợn mặc đồ đen, khua khua lưỡi kiếm. Hắn nghĩ mình vô địch cho đến khi Harrison Ford rút súng ra và bắn chết hắn. Người chiến thắng không còn là người to lớn nhất mà phải là người nhanh và khôn ngoan nhất, làm chủ công nghệ mới tốt nhất.

CUỘC CÁCH MẠNG NGƯỜI TIÊU DÙNG

Ba thay đổi quan trọng làm lung lay những thương hiệu “sumô”. Thứ nhất, thái độ của người tiêu dùng thay đổi. Thế hệ Baby Boomers được giáo dục tốt hơn cha mẹ của họ và ít chấp nhận thực tế. Mọi thứ từ Việt Nam đến Wartergate, đến thảm họa Exxon Valdez dạy cho họ không nên tin vào những tên hiệu lớn. Sự hoài nghi các tập đoàn lớn đã trở thành mối nghi ngờ thực sự. Vài năm trở lại đây, trong phim A Civil Action (Vụ án dân sự), diễn viên John Travolta đấu tranh với Beatrice và W.R. Grace; phim The Insider (Người trong cuộc) Russell Crowe và Al Pacino chiến đấu với Brown và Williamson; phim Erin Brockovich, Julia Roberts hạ gục PG&E.

Hãy đoán xem ai hấp dẫn hơn: Julia Roberts đầy đặn trong bộ váy ngắn hở ngực, hay công ty cung cấp gas và điện lớn đang làm rò rỉ chất độc từ các hồ chứa nước thải của mình? Trong thế giới này, từ tập đoàn giàu có trở thành kẻ nô lệ chỉ là một bước nhỏ và bất kỳ thương hiệu lớn nào không lưu tâm thường xuyên đến nó đều là ngu dốt.

Điều thứ hai là vì nhờ có công nghệ và sự bùng nổ các phương tiện truyền thông, giờ đây bạn chỉ tốn một phần nhỏ của số tiền mà trước đây phải sử dụng để bắt đầu công việc kinh doanh và tạo lập một thương hiệu. Câu chuyện “Công ty công nghệ cao sinh ra trong gara” được lưu truyền lâu nay, nhưng Internet đã chắp cánh cho những người thông minh có khả năng tạo lập công việc kinh doanh chỉ từ sợi dây giày cho đến một mức độ toàn diện. Jeff Bezos đưa Amazon.com phát triển chỉ với 300.000 đô la Mỹ từ tiền tiết kiệm hưu của cha mẹ. Pierre Omdyar khởi sự eBay không bằng nguồn lực nào khác ngoài khả năng viết mật mã và tiền dịch vụ Internet 30 đô la/ tháng. Hai sinh viên chưa thi tiến sĩ lập nên Yahoo trong một toa xe, họ thích thú với công việc tạo danh mục Internet hơn là làm công việc đáng lẽ phải làm.

Dù các công ty mới khởi nghiệp phải vất vả như thế nào thì công nghệ cũng khiến mọi việc trở nên dễ dàng hơn, giúp họ ít nhất có thể góp mặt trong lĩnh vực kinh doanh của mình.

Cho dù bạn đang kinh doanh trong thế giới mới hay cũ, sẽ không còn chuyện chỉ có các tập đoàn lớn mới có thể trang trải được chi phí quảng cáo trên mạng tin tức buổi tối để giao tiếp với người tiêu dùng nữa. Giờ đây, hai phần ba hộ gia đình Mỹ có truyền hình cáp, nghĩa là ngày nay bạn có thể sử dụng 40, 50 hoặc 60 kênh để tiếp cận họ. Còn có khoảng 18.000 tạp chí tiêu dùng năm 1999, theo Niên giám Tạp chí Quốc Gia: con số tạp chí của mười năm trước đã tăng 40%.

Với vài nghìn tỷ trang, Web cung cấp vô vàn cách tiếp cận đến người tiêu dùng. Thư điện tử đã biến lời truyền miệng thành một thế lực được mọi người coi trọng. Chỉ trong vòng 30 ngày kinh doanh đầu tiên, không cần báo chí hay quảng cáo, Amazon.com đã có thể bán sách trên khắp 50 bang và 45 nước. Jeff Bezos chỉ đơn giản nhờ 300 người bạn và họ hàng chuyển tải thông tin.

Những phương tiện truyền thông này thực hiện việc phân chia các nhóm đối tượng tốt đến mức bạn có thể đối thoại chính xác với người nghe. Với một phần nhỏ trong khoản tiền phải chi cho truyền hình mạng lưới, bạn có thể quảng cáo trên kênh Lifetime, Kênh Discovery, hoặc Mạng lưới Thực phẩm và tạo phong cách riêng cho thương hiệu mình. Bạn có thể quảng cáo trên báo Teen People, Tạp chí Brill’s content, hay Fine Gardening và sử dụng Internet làm bàn đạp. Bỗng chốc, bạn giành được thị phần từ một thương hiệu đã có chỗ đứng và chỗ đứng đó là vua. Thậm chí, còn một cơ may nữa là các công ty ổn định khác không thể nhìn thấy bạn đang xuất hiện.

Ở hầu hết các mục sản phẩm bạn có thể kinh doanh, từ sản xuất bia bằng men vi sinh đến quỹ đầu tư, đã bùng nổ hàng loạt các lựa chọn thương hiệu dành cho người tiêu dùng.

Cuộc cách mạng thông tin giúp người tiêu dùng hiện nay được tiếp cận vô hạn với thông tin.

Các tập đoàn hàng đầu của quá khứ duy trì quyền lực theo một kiểu giống nhau. Người tiêu dùng phải tìm kiếm thông tin và các nhà phân phối hạn chế, do vậy, các tập đoàn chỉ dành cho họ những lựa chọn giới hạn. Thị trường, trước khi có Internet, giống một cửa hàng tạp hóa ở Matxcơva trước khi Chủ nghĩa cộng sản sụp đổ: Bạn có thể chỉ mua được xúc xích nâu, hoặc chỉ mua được xúc xích trắng, nhưng bạn vẫn có xúc xích.

Tuy nhiên, nhờ có Internet, người tiêu dùng không còn bị giới hạn bởi hàng hóa mà những cửa hàng bán lẻ địa phương tích trữ, và đi mua hàng có lựa chọn không còn có nghĩa là phải mòn gót đi hỏi từng người bán hàng, những người mà ta ngờ rằng chẳng đáng tin cậy. Không quan trọng là người tiêu dùng đang tìm kiếm thứ gì, từ chiếc lồng chim đến các quỹ đầu tư, nửa giờ trên mạng sẽ cung cấp đủ thông tin để biến anh thành bản Báo cáo Tiêu dùng sống, biết đi và biết nói.

Nền kinh tế cũ là nền kinh tế sản xuất sản phẩm thụ động. Nhà sản xuất làm những gì họ muốn với cơ cấu chi phí mà họ thích. Sau đó nhân viên bán hàng mang các sản phẩm đến với đám công chúng cả tin. Nền kinh tế mới là nền kinh tế marketing và người tiêu dùng nắm quyền điều khiển.

KHI NGƯỜI TIÊU DÙNG LÀM CHỦ, SỰ KIÊU NGẠO SẼ GIẾT CHẾT NHIỀU THỨ

Charles de Gaulle đã áp đặt những định chế chính trị lên sự lựa chọn của người tiêu dùng khi ông thể hiện nỗi bức xúc của mình với người dân Pháp: “Làm thế nào để điều hành được một đất nước có tới 246 loại pho-mát?” Sự thật là không thể điều khiển nổi việc người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn, đặc biệt càng không nếu những kẻ chuyên quyền muốn làm vậy. Lựa chọn khiến người tiêu dùng ngày càng nhận biết rõ ràng giữa cái họ thích và không thích. Theo tiến trình này, một rào cản sẽ được dựng lên nếu một người nào đó cố bán bất kỳ thứ gì từ ý tưởng chính trị đến nước gội đầu.

Không có gì ngạc nhiên khi nhiều thương hiệu đã từng thống trị một thế giới ở đó người tiêu dùng ít quyền lực hơn thì ngày nay cũng đang phải ‘’chạy thi’’. Sự thật là các thương hiệu nhạy cảm hơn những gì mà các giám đốc điều hành trước đây từng tin tưởng. Có những hoàn cảnh lịch sử đặc biệt khiến nhiều thương hiệu dẫn đầu lâu đến vậy, nhưng các giám đốc điều hành của các thương hiệu này đã lầm tưởng quy mô thị phần mà họ có được xuất phát từ tài quản lý giỏi giang của họ. Ngày nay, rất nhiều thương hiệu loại này đang phải vật lộn để tạo được dấu ấn riêng.

Đây là kiểu khuôn mẫu được lặp đi lặp lại: Các công ty lớn mắc một khi sai lầm trong điều hành các thương hiệu mạnh chẳng mấy chốc sẽ lu mờ trong con mắt người tiêu dùng. Họ trải qua thời kỳ danh tiếng suy thoái, doanh số sụt giảm. Dĩ nhiên, nhiều trường hợp trong số này vẫn sống sót chủ yếu nhờ số vốn dự trữ dồi dào đã giúp họ không bị sụp đổ hoàn toàn. Trường hợp điển hình nhất phải kể đến tập đoàn IBM, đã tự đưa mình trở lại nhóm các đối thủ cạnh tranh thời hiện đại, song có vẻ như không một ai trong số này giành lại được thị phần lớn như đã từng có. Họ từng thuộc nhóm những thương hiệu hàng đầu, nhưng vị trí cao nhất phải chia sẻ cho nhiều người.

Rõ ràng, những con khủng long già kiêu hãnh đã để lại nhiều bài học giúp chúng ta biết cách không giành giật bạn bè và tạo ảnh hưởng với người khác. Nhưng nó vẫn để ngỏ một câu hỏi: bạn cạnh tranh như thế nào trong một thế giới mà người tiêu dùng có vô vàn kiến thức và sự lựa chọn?

Bạn buôn bán hàng hóa và cố gắng chiến thắng bằng giá cả, một vòng xoáy xuống dốc thảm hại, dẫn đến cuộc cạnh tranh bất tận mà các doanh nghiệp ngày nay đang phải đối mặt. Điều này giải thích vì sao, trong nhiều ngành, những nhà sản xuất hàng hóa khôn ngoan đang biến hàng hóa của họ thành thương hiệu và định giá cao cho chúng. Theo đó, người tiêu dùng không chỉ cần có sữa mà còn cần mua sản phẩm sữa sạch Horizon với giá gần như gấp đôi. Họ không uống nước không có thương hiệu lấy từ giếng hay hồ tự nhiên, họ uống nước Evian  hoặc một trong hàng trăm loại nước đóng chai có thương hiệu khác với giá hơn một đô la một chai nhỏ.

Nếu không muốn chỉ cạnh tranh về giá, dĩ nhiên bạn có thể cố chiếm ưu thế về tính năng của sản phẩm hay dịch vụ. Nhưng công nghệ khiến bạn khó có thể cung cấp cái gì mà không bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước chỉ trong một thời gian ngắn. Hoặc bạn có thể tham gia cuộc chiến thương hiệu. Trong trường hợp này, những gì bạn từng coi là tiêu chí quan trọng, dịch vụ, hệ thống thông tin, và thậm chí sản phẩm bạn bán, đều phụ thuộc vào thương hiệu. Bởi không cần biết bạn làm tốt các việc khác thế nào, người tiêu dùng chẳng bao giờ nhận ra nếu không có một thương hiệu nổi trội xuất hiện ngay trước mắt và huýt sáo vang để thu hút sự chú ý của họ.

Các nhà lý luận kinh doanh hiện nay đang nói về sự xuất hiện của nền kinh tế “giải trí” hoặc “kinh nghiệm”, ở đó các công ty thành công nhất không còn bán sản phẩm hoặc dịch vụ mà thay vào đó họ bán kinh nghiệm. Đây chính là những gì mà Nike đang làm trong các siêu thị Nike Town huy hoàng. Ở đây không chỉ bán những đôi giầy thể thao có đầy đủ đặc điểm của một sản phẩm; nó còn khiến người ta mua giày để trân trọng toàn bộ khái niệm cạnh tranh trong thể thao.

Starbucks  là một ví dụ khác. Không một ai cho rằng ở đây chỉ bán cà phê. Thay vào đó, họ bán toàn bộ kinh nghiệm của một công ty sản xuất cà phê được kiểm soát kỹ càng đến từng tài liệu bày ở quầy lễ tân, thậm chí cả cuốn tạp chí của hãng, tờ Joe.

Thực ra, hiện tượng này đơn giản hơn và ở quy mô rộng cả khi việc mua sắm trở thành một thú giải trí, những thương hiệu như John Hancock sẽ khiến bạn có ấn tượng mua sắm sâu sắc chẳng thể nào bị lẫn với một chuyến du lịch tới Disneyland. Bản chất tự nhiên của con người đơn giản là thích kinh nghiệm phong phú hơn là sự mộc mạc. Kinh nghiệm mua sắm cũng trở nên phong phú nếu bạn mua của một thương hiệu uy tín, bởi đi cùng với nó, theo định nghĩa là sự tổng hoà những hài lòng của khách hàng.

Vậy tại sao phải là một thương hiệu, thật ngu ngốc? Bởi người tiêu dùng ngày nay có quá nhiều sự lựa chọn, chẳng có lý do gì bắt họ phải mua một thứ mà không khiến họ cảm thấy thích thú. Các thương hiệu mạnh đơn giản là hấp dẫn hơn, vì vậy tốt nhất bạn phải trở thành một thương hiệu mạnh nếu muốn cạnh tranh.