Bí Mật Thế Giới Lego

Chương 1 Sinh ra từ vùng đất hoang tàn

Sự ra đời của Đế chế đồ chơi

Bạn có ý tưởng, còn chúng tôi có gạch.

– CATALOG LEGO, 1992

Ẩn mình giữa những cánh đồng thuộc vùng đồng bằng của bán đảo Jutland, Đan Mạch, thị trấn thanh nhã Billund, quê hương của Tập đoàn LEGO, là một thị trấn được dựng lên từ những viên gạch, theo cả nghĩa bóng lẫn nghĩa đen. Người dân ở đây nói rằng Billund “cách phần còn lại của thế giới ba giờ đồng hồ” – tương đương với một hành trình bằng xe hơi dài và khá mệt mỏi xuyên qua những trang trại lộng gió ở Billund để đến Copenhagen hay Hamburg, những thành phố lớn gần nhất. Khoảng 1/4 cư dân ở thị trấn xa xôi hẻo lánh này có công ăn việc làm nhờ LEGO. Và cứ mỗi giờ qua đi, tầm ảnh hưởng toàn thế giới của tập đoàn LEGO lại càng vượt ra khỏi Billund, khi có thêm 2,2 triệu viên gạch đồ chơi ra lò từ các dây chuyền trong mạng lưới các xưởng sản xuất đang ngày càng mở rộng của công ty.

Bạn có thể nói rằng Billund chính là một thành phố đồ chơi. Những lâu đài và tòa tháp của công viên LEGOLAND là những nét hấp dẫn du khách nhất trong thành phố. Các dãy nhà bằng gạch vàng ngăn nắp, trên đỉnh là mái ngói đỏ, có cấu trúc cân đối và điềm đạm như một con phố nhỏ dựng từ gạch LEGO. Những viên gạch đồ chơi cũng tạo vẻ sinh động cho hành lang trụ sở chính của tập đoàn LEGO, nơi có những ống và trụ khổng lồ dựng từ gạch LEGO hiện lên từ sàn và trần nhà. Trong mỗi phòng hội nghị, có một cái bát nhựa chứa đầy những viên gạch LEGO bên trong. Trên hầu hết các bàn làm việc là một dãy các tác phẩm LEGO tuyệt mỹ. Khi nhìn nhân viên đi lại nhộn nhịp dọc theo những hành lang có đèn neon đỏ và vàng, thật dễ tưởng tượng họ là các nhân vật LEGO thu nhỏ với nước da tươi sáng và khuôn mặt hạnh phúc lạ thường. Nếu trên thế giới này có một nơi được gọi là “xưởng chế tác niềm vui”, thì đó chính là Billund.

Tuy nhiên, LEGO cũng từng nếm trải một số thất bại không nhỏ trên suốt chặng đường đã qua. Dòng sản phẩm dành cho bé gái tên là Scala đã gây thất vọng và ngừng sản xuất vào năm 1981. Và Fabuland, một dòng sản phẩm đầy tham vọng khác của công ty, nhắm đến đối tượng trẻ em dưới 6 tuổi và là chủ đề đầu tiên của LEGO hướng đến sách, thời trang và phim truyền hình, cũng không để lại nhiều dấu ấn và chấm dứt vào năm 1989 sau 10 năm duy trì. Nhưng không vì thế mà đà tăng trưởng của LEGO bị chững lại. Năm 1991, doanh số bán hàng của LEGO tăng 18% trong bối cảnh doanh số của toàn ngành đồ chơi sụt giảm 4%. Năm 1992, LEGO kiểm soát gần 80% thị phần đồ chơi xây dựng và lắp ráp. Vào giữa thập niên 1990, từ một xưởng mộc nhỏ, LEGO đã trở thành một tập đoàn với 45 công ty con rải khắp 6 lục địa và tuyển dụng gần 9 nghìn nhân viên.

Mức tăng trưởng nhanh hơn bao giờ hết khiến người ta nhìn vào LEGO như một tập đoàn vĩ đại. Nhưng khi bước vào thập niên 1990, thời điểm doanh số bán hàng của LEGO đạt đến đỉnh cao, tập đoàn này bắt đầu phân vân giữa hai khái niệm tăng trưởng và thành công. LEGO đã tăng cường hoạt động bán hàng để nhắm đến các thị trường trên toàn thế giới – những bộ đồ chơi của họ xuất hiện trên tay của trẻ em từ Na Uy cho đến Brazil – nhưng đà phát triển nhanh chóng trên toàn cầu của công ty đã không đi cùng với những đổi mới cần thiết. Trong khi đó, những tiến bộ khoa học kỹ thuật đã bắt đầu thay đổi triệt để bản chất của hoạt động vui chơi, khi các loại hình giải trí như đầu video, trò chơi điện tử, truyền hình cáp, máy tính… bắt đầu thâm nhập và chiếm một phần lớn hơn trong đời sống của trẻ em. Trong một cuộc phỏng vấn diễn ra vào năm 2001 với tạp chí Fast Company, Kristiansen đã thừa nhận rằng vào giữa thập niên 1990, LEGO đã trở thành một công ty chậm tiến. “Cấu trúc tổ chức của chúng tôi đã trở nên nặng nề,” ông nói. “Chúng tôi mất dần sự năng động và niềm vui.”

Trên thực tế, khi đang ở trên đỉnh cao và được mọi người tôn vinh là “đồ chơi của thế kỷ”, LEGO đã trở nên tự mãn và thu hẹp tư duy của mình. Và do vậy, họ trở nên bị động khi đối mặt với những thay đổi nhanh chóng trong cuộc sống của trẻ em.

Chương 2 Đẩy mạnh đổi mới

Những nỗ lực mạnh mẽ để bắt kịp đà tiến bộ nhanh chóng của thế giới

Chúng tôi hoàn toàn có thể thực hiện được mục tiêu của mình, đó là biến LEGO trở thành thương hiệu mạnh nhất trong lòng trẻ em và gia đình của trẻ.

–Báo cáo thường niên của Tập đoàn LEGO, năm 1999

Vị Phó chủ tịch của LEGO cất giọng đầy giận dữ trong làn khói thuốc cay xè: “Tôi thà chết chứ không để LEGO làm đồ chơi theo chủ đề Chiến tranh giữa các vì sao.”

Đó là thời điểm đầu năm 1997 và Peter Eio, người đứng đầu chi nhánh của LEGO tại Mỹ, vừa đề xuất với các lãnh đạo cấp caocủa công ty một sự hợp tác mà ông cho rằng sẽ có hiệu quả trong nhiều tháng sắp tới: LEGO sẽ hợp tác với Công ty Lucasfilm để đưa ra thị trường dòng đồ chơi Chiến tranh giữa các vì sao. Dòng đồ chơi này sẽ đồng hành cùng phần đầu tiên trong loạt phim Chiến tranh giữa các vì sao đang rất được mong đợi công chiếu vào mùa xuân năm 1999. Các nhà điều hành của Lucasfilm rất thích đồ chơi LEGO và họ đã mong muốn được hợp tác từ lâu. Nhưng các lãnh đạo của LEGO lại vô cùng ngạc nhiên trước đề xuất của Eio. Phải rất cố gắng, anh mới trấn tĩnh được.

“Những lúc bình thường thì người Đan Mạch rất lịch sự,” Eio nhớ lại. “Chúng tôi chưa bao giờ phải đối đầu với nhau. Nhưng phản ứng ban đầu của họ trước đề xuất liên quan đến bộ phim Chiến tranh giữa các vì sao của tôi là sự kinh ngạc và bàng hoàng mà tôi chưa từng nghĩ đến. Đó không phải là phong thái của LEGO.”

Sự hoài nghi của các lãnh đạo LEGO đối với đề xuất của Eio có một ý nghĩa. Trong 4 thập niên kể từ khi những viên gạch LEGO ra đời, LEGO đã luôn bước trên con đường riêng, tránh né mọi hình thức hợp danh và chuyển nhượng bản quyền. Cách làm đó đã mang lại thành công trong mỗi bước ngoặt của công ty. Từ năm này qua năm khác, những bậc thầy chế tạo đồ chơi của LEGO chưa bao giờ dự đoán sai mong muốn của trẻ em. Họ đã có bánh xe, nhân vật thu nhỏ, xe lửa, những bộ đồ chơi theo chủ đề như dòng Space và Castle; qua nhiều năm, các dòng sản phẩm đa dạng hơn bao giờ hết của Tập đoàn LEGO đã liên tục giúp họ tăng doanh số bán hàng. Đối với một công ty có truyền thống, đầy tự hào và luôn tự thân vận động như LEGO, việc mua bản quyền sản phẩm trí tuệ của một công ty khác, kể cả khi đối tác của họ là một công ty gặt hái thành công liên tục như Lucasfilm, là điều khó có thể chấp nhận. Nếu như LEGO thực sự mua bản quyền khai thác Chiến tranh giữa các vì sao, họ sẽ phải tuân theo “luật” của Hollywood. “Dường như LEGO không mấy tin tưởng vào những đối tác bên ngoài,” Eio nói. “Tư tưởng của LEGO luôn luôn là: ‘Chúng ta sẽ tự làm. Chúng ta có thể làm tốt hơn.’”

Bên cạnh nền văn hóa tự thân vận động đã thấm nhuần trong huyết quản những con người đến từ Billund, trở ngại lớn nhất đối với thỏa thuận về bản quyền giữa Lucasfilm và LEGO chính là khả năng xuất hiện của những sản phẩm như phi thuyền chiến đấu, người máy sát thủ và các vũ khí khác của loạt phim Chiến tranh giữa các vì sao trong thế giới LEGO. Cho đến tận ngày nay, LEGO vẫn tuyệt đối tuân thủ một trong những giá trị cốt lõi mà nhà sáng lập Ole Kirk Christiansen đã đề ra: không bao giờ để chiến tranh biến thành trò chơi của trẻ em. Những nhà điều hành của LEGO phản đối sự hợp tác nói trên vì họ lo sợ rằng sự kết hợp danh tiếng của công ty với thương hiệu Chiến tranh giữa các vì sao có thể khiến uy tín của công ty giảm sút. “Cái tên đó, Chiến tranh giữa các vì sao, chẳng khác nào một sự phỉ báng đối với tư tưởng của LEGO,” Eio khẳng định. “Điều đó kinh khủng với họ đến nỗi chúng tôi đã phải xem xét liên hệ với một thương hiệu khác.”

Bất chấp sự phản đối, Eio tin rằng anh phải thắng trong trận chiến của chính mình – đó là trận chiến nhằm thuyết phục công ty chấp thuận cho gạch LEGO và Thần lực24 kết hợp với nhau. Trong suy nghĩ của Eio, lý do thuyết phục nhất để hợp tác với Lucasfilm đó chính là rủi ro của việc không hợp tác.

Từ trụ sở của chi nhánh LEGO Bắc Mỹ, đóng tại Enfield, Connecticut, Eio đã nhận thấy thị trường Mỹ ngày càng trở nên phụ thuộc vào các thỏa thuận chuyển nhượng bản quyền nhanh hơn và nhiều hơn so với các thị trường châu Âu. Những bộ phim bom tấn và loạt phim hoạt hình trên ti-vi kéo theo một loạt sản phẩm ăn theo, từ Buzz Lightyear25 cho tới Transformer, chiếm đến một nửa số đồ chơi bán ra tại Mỹ. Những đối thủ nặng ký như Hasbro và Mattel26 đã ký một loạt thỏa thuận bản quyền với Disney và các công ty giải trí khác, trong khi LEGO vẫn đang đứng ngoài cuộc chơi sôi động này. Eio lo rằng nếu LEGO không khai thác những hiện tượng văn hóa toàn cầu như Chiến tranh giữa các vì sao, tương lai sẽ gạch tên họ và công ty này sẽ mãi là kẻ đi sau trong cuộc chơi chuyển nhượng bản quyền khai thác.

Eio đã làm việc cùng giám đốc bản quyền của Lucasfilm là Howard Roffman để khởi động một chiến dịch nhằm thuyết phục những người đứng đầu LEGO rằng Chiến tranh giữa các vì sao là một câu chuyện tuyệt vời hơn G.I. Joe27. Dù là một câu chuyện viễn tưởng, nhưng nó khắc họa cuộc đối đầu kinh điển giữa cái tốt và cái xấu với một chút yếu tố bạo lực trong đó. Eio đồng thời đề nghị một ý kiến hợp lý đến nỗi không ai có thể bác bỏ: tại sao không hỏi ý kiến các bậc phụ huynh? Và họ đã làm như thế. LEGO tiến hành thu thập ý kiến phụ huynh tại Mỹ và Đức để tìm hiểu xem họ có đồng ý để LEGO và Chiến tranh giữa các vì sao kết hợp cùng nhau không. Kết quả: đa số phụ huynh Mỹ ủng hộ ý tưởng của Eio, nhưng ngạc nhiên hơn cả là các phụ huynh Đức cũng vậy, trong khi Đức đang là thị trường lớn nhất của LEGO và đồng thời là thị trường bảo thủ nhất ở thời điểm đó.

Dù hầu hết phụ huynh ủng hộ đề xuất của Eio, vẫn có một số nhà điều hành của LEGO phản đối. Nhưng với kết quả tích cực của cuộc điều tra, Kjeld Kirk Kristiansen, một người hâm mộ nhiệt thành của loạt phim Chiến tranh giữa các vì sao, đã quyết định bác bỏ những ý kiến khác và đồng ý để LEGO kết hợp cùng bộ phim của đạo diễn George Lucas. Và như vậy, một trong những liên doanh thành công nhất và lâu dài nhất trong lịch sử ngành đồ chơi đã ra đời. Nhờ xuất hiện trên thị trường cùng lúc với tác phẩm bom tấnBóng ma đe dọa28, bộ đồ chơi Chiến tranh giữa các vì sao của LEGO đã nhanh chóng khiến khách hàng sửng sốt nhưng cũng không kém phần thích thú; sản phẩm này đã chiếm đến 1/6 doanh số bán hàng của công ty.

Dù vậy, ngay cả khi Eio và các cộng sự giành chiến thắng trong cuộc chiến mua lại bản quyền khai thác chủ đề Chiến tranh giữa các vì sao, những thay đổi sâu rộng trên thị trường vẫn đang đặt LEGO đứng trước nguy cơ thất bại trong một cuộc chiến lớn hơn. Cuộc chiếc xoay quanh quyết định hợp tác với Lucasfilm chỉ là khởi đầu cho một loạt những cuộc tranh luận nảy lửa liên tiếp diễn ra trong nội bộ LEGO, trong bối cảnh công ty đang phải đối mặt với một thế giới mong manh và một thị trường đồ chơi đang ngày càng trở nên dễ thay đổi qua từng năm.

Chương 3 Mất kiểm soát

Những hệ lụy của sự đổi mới vội vàng

Nền móng của chúng tôi đang lung lay.

– Jørgen Vig Knudstorp, Biên bản ghi nhớ gửi tới Ban Giám đốc của LEGO, tháng Sáu năm 2003

Trong những tháng đầu năm 2003, Đế chế LEGO bắt đầu rạn nứt. Những năm trước, họ luôn khởi đầu mạnh mẽ với mức tăng trưởng khoảng 10% theo đúng kế hoạch, phần lớn nhờ vào thành công đáng kinh ngạc của hai bộ đồ chơi Chiến tranh giữa các vì sao và Harry Potter. Lần đầu tiên kể từ sau năm 1993, công ty đã vượt qua mức lợi nhuận 1 tỷ DKK (khoảng 150 triệu đô-la). Nhưng vào khoảng cuối năm 2002, doanh số của Tập đoàn LEGO bắt đầu rơi tự do. Tháng Hai năm 2003, những nhà bán lẻ khổng lồ như Target và Walmart đã quá tải vì lượng đồ chơi LEGO chưa tiêu thụ. Lượng hàng tồn kho của LEGO khi đó tăng đến 40% tại một số cửa hàng bán lẻ, gấp đôi con số “chấp nhận được” mà công ty này đề ra.

Khi tình trạng tài chính ngày một tồi tệ đi, bộ phận lãnh đạo của công ty đã giao nhiệm vụ cho Jørgen Vig Knudstorp, người vừa được tuyển dụng và sau này đứng đầu bộ phận phát triển chiến lược của công ty, đó là phải chỉ ra nguyên nhân của tình trạng hiện tại và báo cáo lại cho ban giám đốc.

Với mái tóc rối bù cùng cặp kính Harry Potter và niềm đam mê với mọi thứ liên quan đến LEGO như một cậu bé, Knudstorp trong mắt của các giám đốc tại LEGO trẻ hơn rất nhiều so với cái tuổi 33 của anh. Knudstorp mới gia nhập LEGO cách đây 18 tháng và anh vẫn như tân binh giữa một nơi không thiếu những gương mặt lão làng đầy tâm huyết với LEGO đã có thâm niên làm việc tại đây đến hai, ba và thậm chí 4 thập niên. Nhưng bất chấp thời gian làm việc chưa lâu, anh đã trở thành một trong những giám đốc hòa đồng nhất trong công ty.

Knudstorp có học vị tiến sĩ và từng dành ra 18 tháng làm giáo viên thực tập tại một trường mẫu giáo trước khi chuyển sang nghề kinh doanh. Anh gia nhập LEGO sau khi làm việc cho chi nhánh Copenhagen của công ty tư vấn chiến lược toàn cầu McKinsey &Company. Vào cuối thập niên 1990, văn phòng của McKinsey tại Copehagen có rất nhiều người trẻ Đan Mạch năng động và có tinh thần cạnh tranh cao. Một cựu đồng nghiệp nhớ lại rằng Knudstorp khi ấy hoàn toàn khác những người còn lại đang làm việc cho văn phòng của McKinsey – đó là một chàng trai ân cần, có đôi chút ngớ ngẩn và thường bỏ tiền để mua sắm những thiết bị công nghệ mới nhất. Anh cũng là một nhà tư vấn được đánh giá cao. Nhưng văn hóa làm việc theo kiểu gia trưởng và quá đỗi truyền thống của McKinsey chưa bao giờ khiến Knudstorp hài lòng. Anh rời công ty chỉ sau hai năm rưỡi, một khoảng thời gian tương đối ngắn.

Tại LEGO, Knudstorp đã cho thấy anh hợp với công việc được giao hơn. Mặc dù chưa bao giờ tham gia tư vấn cho LEGO khi làm việc tại văn phòng McKinsey cũng như chưa bao giờ tham quan LEGO cho đến trước khi gia nhập tập đoàn vào tháng Chín năm 2001, Knudstorp sinh ra và lớn lên tại một nơi chỉ cách Billund chưa đầy một giờ đồng hồ lái xe hơi. Khi còn nhỏ, Knudstorp không tiếp xúc nhiều với đồ chơi điện tử mà dành nhiều thời gian để vui chơi cùng các bộ LEGO của mình. “Tôi biết khá rõ về những di sản của LEGO, vì thế khi đến LEGO, tôi có cảm giác như mình được về nhà,” anh nhớ lại. “Nhưng điều khiến tôi suy nghĩ nghiêm túc về việc gia nhập LEGO là công ty này vừa trải qua một giai đoạn đầy khó khăn. Dường như lúc đó họ đã hồi phục, nhưng vẫn còn những thách thức trước mắt. Từ góc nhìn của một chuyên gia, đó là một cơ hội rất hấp dẫn.”

Khi đã đảm nhận một vị trí tại LEGO, vai trò của Knudstorp giống như một chiến lược gia tự do, một người đi khắp mọi nơi trong công ty, đảm nhận những nhiệm vụ khác nhau mỗi khi có thách thức xuất hiện: phối hợp với nhóm quản lý LEGOLAND để cải thiện hiệu quả của công viên, lập kế hoạch hành động để xây dựng chuỗi các cửa hàng bán lẻ của công ty, phân tích chuỗi cung ứng toàn cầu và đề xuất hướng cải thiện… Knudstorp hành động dựa trên niềm tin của bản thân: “Mối quan hệ quan trọng không kém kết quả.” Nhờ đó, anh đã tạo ra nhiều sự ràng buộc quan trọng trong một công ty sau này được chia thành nhiều bộ phận khác nhau.

Trong vòng 6 tháng kể từ khi gia nhập LEGO, Knudstorp bắt đầu báo cáo trực tiếp cho Giám đốc tác nghiệp Poul Plogmann. Trong khi đó, những việc liên quan đến công viên LEGOLAND và dự án cửa hàng LEGO thường xuyên đòi hỏi Knudstorp làm việc trực tiếp với Kjeld Kirk Kristiansen, Chủ tịch của công ty. Để chuẩn bị các phân tích nói lên tình trạng hiện tại của công ty, Knudstorp đã vận dụng tối đa những gì anh học được ở McKinsey với tư tưởng chủ đạo: Tìm ra sự thật chính là bước đầu tiên để giải quyết vấn đề. Anh dành ra vài tháng chơi trò “thám tử”, lật tung mọi ngõ ngách trong cơ chế hoạt động của Tập đoàn LEGO, phỏng vấn các lãnh đạo cấp cao, những nhân viên đang trực tiếp làm việc với khách hàng và các nhà bán lẻ chính của LEGO để hỏi họ về những thứ đang hoạt động tốt và (quan trọng hơn cả) không tốt.

Những vấn đề của LEGO vào thời điểm đó không khó để nhìn ra. Trên thực tế, chúng hiển hiện rành rành trước mắt những nhà lãnh đạo của Tập đoàn. Do trong năm 2001 và nửa đầu của năm 2002, doanh số vượt mức của bộ đồ chơi Chiến tranh giữa các vì sao và Harry Potter đã khiến các nhà bán lẻ cảm thấy thích thú và họ tăng gấp đôi số lượng đặt hàng cho mùa Giáng sinh. Vấn đề là không có bộ phim Chiến tranh giữa các vì sao hay Harry Potter nào được trình chiếu trong năm 2003, thế nên trẻ em sẽ chẳng hứng thú gì nếu phải mua lại những bộ đồ chơi Yoda hay Phòng chứa bí mật42 (và như chúng ta sẽ thấy, doanh số của nhiều dòng đồ chơi LEGO thường chững lại khi đạt đỉnh).

Knudstorp tin rằng những gì LEGO gặp phải không hoàn toàn là do họ thiếu khả năng đổi mới. Dù chỉ là “người mới” trong công ty nhưng anh biết khá rõ rằng LEGO đã tạo ra nhiều sản phẩm mới lạ trong vòng 3 năm vừa qua. Nhưng khi nghiên cứu sâu hơn về doanh số bán hàng của tập đoàn và chi phí sản xuất, phân phối, quảng cáo, Knudstorp phát hiện ra một điều đáng ngạc nhiên, đó là LEGO thiếu những sự đổi mới có khả năng sinh lời. LEGO đã quá chú trọng vào doanh thu, nhưng lại bỏ quên lợi nhuận. Tất cả những sự sáng tạo của vài năm trước đã thúc đẩy sự gia tăng số lượng sản phẩm mới, nhưng chỉ một ít trong số đó mang lại tiền cho công ty. Tệ hơn nữa, sau nhiều thập niên thành công, việc tổ chức và quản lý trong nội bộ Tập đoàn LEGO đã trở nên vô cùng lỏng lẻo và thiếu chuẩn bị để đương đầu với sự suy giảm.

LEGO đã lâm vào tình thế tiến thoái lưỡng nan. Thay vì đẩy mạnh doanh số những dòng sản phẩm mới mà công ty đã quảng cáo vào đầu năm 2003, các nhà bán lẻ phải tìm cách tống khứ lượng hàng tồn kho của LEGO từ mùa Giáng sinh năm 2002. Kết quả: doanh số bán ra của các bộ đồ chơi mới mà LEGO mong đợi không bao giờ trở thành hiện thực, trong khi các nhà bán lẻ phải giảm giá mạnh đồ chơi LEGO và vì thế, lợi nhuận của họ cũng tan biến. Không mấy ngạc nhiên khi các nhà bán lẻ nhanh chóng nhận ra đồ chơi của LEGO không còn hấp dẫn nữa. Và như để xát thêm muối vào nỗi đau khổ của Tập đoàn LEGO, đồng đô-la Mỹ bắt đầu giảm giá. Không chỉ doanh số của Tập đoàn giảm xuống mà thu nhập của họ cũng giảm theo vì đồng đô-la yếu đi. Mỗi tháng trôi qua, sự suy giảm ngày càng mạnh mẽ. “Vấn đề của chúng tôi không thể quy cho sự thất bại của một sản phẩm,” Knudstorp nói. “Đó là sự thất bại của gần như tất cả các dòng sản phẩm của LEGO.”

Sự lạnh lùng của cấp quản lý cũng khiến cho các đối tác bán lẻ trở nên lạnh nhạt. Họ cho rằng LEGO là một công ty khép kín và vô cảm. Knudstorp cũng nhận thấy các chuyên gia thiết kế và phát triển sản phẩm của công ty đã dần không còn hiểu mối quan hệ giữa hoạt động của họ và việc kinh doanh của công ty nữa. Và rất nhiều giám đốc đã không hoàn thành tốt việc phân chia trách nhiệm và thực hiện những quyết định của cấp trên. Mặc dù có những ranh giới thẩm quyền rõ ràng trong Tập đoàn, nhưng trách nhiệm giải trình rất mờ nhạt.

Rắc rối không kém đó là khả năng theo dõi hàng tồn kho và dự báo tài chính của LEGO kém cỏi đến đáng ngạc nhiên, chủ yếu là do LEGO được tổ chức dưới dạng một công ty cổ phần có sự liên kết hết sức lỏng lẻo, trong đó mỗi đơn vị kinh doanh phải tự theo dõi doanh thu và chi phí theo cách riêng của đơn vị đó.

Bất chấp những khó khăn của các quản lý cấp cao trong việc nắm bắt kịp thời tình trạng hàng tồn kho và dòng tiền, Knudstorp vẫn dành nhiều công sức xem xét kỹ lưỡng hiệu quả hoạt động của công ty trong vòng một thập niên vừa qua. Anh chú ý đến chỉ số EVA (giá trị kinh tế gia tăng), trong đó chi phí cơ hội sẽ được khấu trừ khỏi doanh thu. Là một công cụ đo lường tiêu chuẩn trong công nghiệp, EVA sẽ đánh giá số tiền mà các chủ doanh nghiệp có thể kiếm được nếu đầu tư vào các trái phiếu phi rủi ro của chính phủ thay vì đầu tư vào kinh doanh. Tính toán EVA giống như một dạng bài tập học thuật dành cho các công ty do một số lượng lớn cổ đông sở hữu. Nhưng đối với Kjeld Kirk Kristiansen, người đứng đầu các chủ sở hữu của Tập đoàn LEGO và là người thừa hưởng cơ nghiệp của dòng họ Christiansen, EVA là một chỉ số quan trọng.

Khám phá của Knudstorp quả thực đáng kinh ngạc. Những phân tích của anh cho thấy trên sổ sách kế toán, ngoại trừ năm 1998, Tập đoàn LEGO đã duy trì lợi nhuận ổn định từ năm 1993 đến năm 2002, tuy nhiên họ đã mất khoảng 1,6 tỷ đô-la giá trị kinh tế trong cùng giai đoạn đó. Nói cách khác, những chủ sở hữu của công ty đã trở nên giàu có nhờ đầu tư vào các trái phiếu phi rủi ro, lợi tức thấp của chính phủ thay vì đầu tư vào LEGO. Bằng việc quay lưng lại với LEGO, họ đã làm suy yếu cơ nghiệp của công ty với tốc độ khoảng nửa triệu đô-la mỗi ngày trong suốt 10 năm ròng.

Theo châm ngôn của cựu CEO General Electric Jack Welch, một người lãnh đạo phải “nhìn thẳng vào bản chất của sự việc chứ không phải theo mong muốn của bản thân”, bản báo cáo của Knudstorp về hiệu quả của Tập đoàn LEGO không hề né tránh bất kỳ điều gì. Thông điệp mà anh gửi tới Ban giám đốc tại buổi họp vào tháng Sáu ở Billund hết sức thẳng thắn. Anh tóm tắt những phân tích của mình trong một bản trình chiếu có tựa đề: “Cái giá của quản trị tốt là gì?”

Sau đó, Knudstorp đã đưa ra một số câu trả lời. Tương lai sắp tới của Tập đoàn LEGO trông ảm đạm hơn những năm trước. Công ty đang sắp phải gánh chịu một sự sụt giảm lên đến 30% về doanh số và mất 250 triệu đô-la cho chi phí vận hành của công ty. Lúc đó, công ty đang hoạt động trên dòng tiền âm lên đến 160 triệu đô-la. Ở thời điểm cuối năm, dường như LEGO sẽ không trả được khoản nợ khổng lồ lên đến 800 triệu đô-la và thiếu hạn mức tín dụng cam kết. Những dự báo dành cho năm 2004 là cực kỳ xấu, nếu không muốn nói là thảm hại, khi con số lỗ ròng của công ty dự kiến sẽ tăng gấp đôi.

“Tôi đã nói với họ rằng nền móng của chúng tôi đang lung lay,” Knudstorp nói. “Chúng tôi cần phải hành động, vì rắc rối sẽ không tự nó biến mất.”

Khi các giám đốc lắng nghe bản báo cáo của Knudstorp, nhiều người đã không tránh khỏi sự ngạc nhiên trước tình trạng khó khăn của công ty. Mặc dù họ miễn cưỡng chấp nhận những gì Knudstorp nêu lên về những thách thức của Tập đoàn LEGO trong năm 2003, nhưng cũng không ít người tỏ ra không tán thành các dự báo của anh về năm 2004. Họ cho rằng dù thua lỗ đồng nghĩa với việc phải cắt giảm từ 135 đến 155 triệu đô-la chi phí vận hành, nhưng doanh số bán hàng sẽ nhanh chóng phục hồi trở lại khi cơn khủng hoảng đô-la qua đi và phần tiếp theo của loạt phim Chiến tranh giữa các vì sao ra rạp. Một giám đốc lên tiếng: “Tôi không biết anh nghĩ thế nào mà lại nói năm 2004 sẽ lại là một năm khó khăn. Từ đâu mà anh nghĩ như vậy?” Khi Knudstorp rời cuộc họp, anh cứ đinh ninh là mình sẽ sớm mất việc.

“Tôi không cố ý tỏ ra mình bất đồng ý kiến với họ,” Knudstorp kể lại. “Tôi chỉ cảm thấy điều tốt nhất tôi có thể làm cho họ là nói ra sự thật, những gì mà tôi nhận thấy. Tất nhiên, những gì họ thấy lại khác. Vì vậy tôi nghĩ liệu đây có phải là đoạn kết cho sự nghiệp của tôi ở công ty này hay không.”

Khi mùa hè qua đi, người ta càng thấy rõ hơn việc LEGO sẽ không dễ dàng đảo ngược tình thế mà công ty đang gặp phải. Để ổn định tình hình tài chính, Kristiansen và Plougmann đã “chiêu mộ” Jesper Ovesen, Giám đốc Tài chính của Ngân hàng Đan Mạch (Danske Bank), một trong những ngân hàng lớn nhất khu vực Scandinavia nhằm xốc dậy hoạt động tài chính của Tập đoàn LEGO.

Ovesen đặt chân đến Billund vào ngày đầu tiên của tháng Mười Một năm 2003, đăng ký một phòng tại Khách sạn LEGOLAND và bắt đầu một cuộc điều tra đơn độc nhắm vào sổ sách tài chính của LEGO. Mặc dù có đôi vai to lớn như một võ sĩ quyền Anh cùng vầng trán cao và rộng trông rất mạnh mẽ, nhưng Ovesen lại sở hữu một bộ óc thiên về toán học đáng nể. Anh nổi tiếng với câu nói: “Đằng sau mỗi sản phẩm và mỗi con người là một con số, và đó là những gì tôi tìm kiếm.” Cách đây không lâu mọi người ở LEGO từng so sánh Ovesen với những nhân vật trong loạt phim hành động viễn tưởng Ma trận, những người mà dưới góc nhìn của họ, toàn bộ thế giới được tạo thành bởi những dòng mã lập trình chạy không ngừng nghỉ.

Ovesen vô cùng ngạc nhiên không chỉ vì những gì anh tìm thấy tại Tập đoàn LEGO, mà còn vì những gì anh không tìm thấy. Kể từ khi thành lập, các nhà lãnh đạo của Tập đoàn LEGO đã điều hành công ty dựa trên niềm tin rằng nếu họ có thể liên tục mang lại cho trẻ em những sản phẩm tuyệt vời, thì lợi nhuận sẽ tự theo sau. Đó là một triết lý có thể rất hữu ích trong thời kỳ đầu của công ty nhưng về sau sẽ làm họ thiếu đi một hệ thống có khả năng bao quát toàn bộ việc giám sát tài chính. LEGO cũng thiếu một hệ thống kế toán mạnh mẽ, có khả năng theo dõi tình hình từng phút nhằm cảnh báo các cấp quản lý mỗi khi có vấn đề xảy ra.

“Họ không có bất kỳ sự kiểm soát nào đối với các khoản đầu tư của mình,” Ovesen phát biểu sau đó, trong lúc vẫn chưa hết ngạc nhiên vì sự thiếu vắng hoạt động giám sát tài chính ở LEGO. “Họ không biết mình kiếm được tiền từ đâu. Họ không biết là liệu mình có thực sự kiếm được tiền từ sản phẩm hay không. Họ không nhận ra khả năng sinh lời của sản phẩm. Và dù biết các công viên LEGO là một nơi tiêu tốn nhiều tiền của, thì họ cũng không biết tại sao lại như vậy.”

Thậm chí vào cuối năm 2003, cấu trúc phức tạp và rắc rối của Tập đoàn LEGO, trong đó mỗi bộ phận lại có báo cáo lãi và lỗ (P&L) riêng, đã khiến cho hiệu quả hoạt động của công ty đi xuống. Công ty đã cho thiết lập một hệ thống công nghệ thông tin mới có chức năng hỗ trợ quản lý tài chính, giúp các giám đốc của LEGO có thể xem liệu những thị trường như Mỹ và Đức có đang mang về lợi nhuận cho công ty hay không. Thế nhưng, LEGO vẫn không theo dõi được sản phẩm nào đang sinh lời hay gây lỗ. LEGO thiếu một hệ thống dự trù chi phí dựa trên hoạt động, vì thế họ chỉ có một cái nhìn thiếu chi tiết về những chi phí mình phải chịu khi sản xuất những sản phẩm đơn lẻ cũng như lợi nhuận trên từng bộ sản phẩm. Chỉ khi đào sâu hơn, LEGO mới có thể hình dung khả năng sinh lời của sản phẩm bất chấp cấu trúc doanh nghiệp phức tạp của mình. Nhưng chưa bao giờ LEGO cảm thấy họ có động lực để làm như vậy. LEGO đã thành công trong rất nhiều năm, nên họ chưa bao giờ tìm cách để thực sự hiểu những bộ đồ chơi khác nhau sẽ có chi phí khác nhau như thế nào.

Nhưng chúng ta chẳng cần đến bản báo cáo tài chính tinh vi, chi tiết của Ovesen để nhận ra rằng vào quý III năm 2003, tổng doanh số bán hàng của công ty gần như rơi tự do, giảm gần 800 triệu đô-la so với cùng kỳ năm trước. Vào cuối tháng Mười một, ban giám đốc của Tập đoàn LEGO lại một lần nữa họp ở Billund. Lần này, người đứng trước mặt họ là Ovesen. Anh không ngần ngại nói thẳng: LEGO đang thực sự đứng trên vực thẳm của một thảm họa tài chính. “Đó chính xác là một thảm họa tài chính,” Ovesen nói.

Nhiều người biết đến Ovesen như một trong những giám đốc tài chính sắc sảo bậc nhất tại châu Âu. Vì thế, rất khó để có thể phủ nhận những xác quyết của Ovesen về việc LEGO đang ở gần nguy cơ phá sản hơn bao giờ hết. Ngay cả những người hoài nghi nhất giờ cũng phải đối mặt với điều mà họ từng cho là ngoài sức tưởng tượng: nếu công ty sản xuất đồ chơi hàng đầu của thế kỷ XX không tìm ra cách để tự đổi mới, thì Kristiansen và gia đình của ông sẽ phải chia nhỏ LEGO để bán nhằm cứu vớt công ty.

Còn đối với Knudstorp, Ovesen và Ban giám đốc, tình hình khó khăn của công ty khiến tất cả bị sốc, vì trước đây Tập đoàn LEGO đã từng rất vững vàng. Biểu tượng 71 năm tuổi đời của thế giới đồ chơi đã từng trải qua cuộc Đại khủng hoảng, một lần suýt bị phá sản trong những ngày đầu sau khi thành lập, sự tàn phá của Thế chiến II và sự thay đổi không ngừng của thị trường. Vào năm 2003, doanh thu hằng năm của Tập đoàn LEGO dự báo sẽ đạt mức 1 tỷ đô-la, đưa họ lên vị trí thứ năm trong danh sách các công ty đồ chơi lớn nhất thế giới và trở thành vị vua tuyệt đối của dòng đồ chơi xây dựng. Các sản phẩm của LEGO, từ dòng DUPLO cho trẻ dưới 5 tuổi đến dòng LEGO Technic cho lứa tuổi thiếu niên, đã hiện diện trong các gia đình có con nhỏ với tỷ lệ 75% tại Mỹ và 80% tại châu Âu. Gạch LEGO gần như xuất hiện ở khắp mọi nơi. Tuy nhiên, LEGO đang tiêu tốn tiền của và phá hủy tài sản của những người sở hữu công ty với một tốc độ đáng báo động. Vì sao một trong những thương hiệu được yêu mến nhất thế giới lại có thể xuống dốc nhanh chóng như vậy?

Đúng thế, nguyên nhân là vì việc kinh doanh của công ty đã trở nên cực kỳ khép kín, đồng thời khoảng cách giữa các chuyên gia thiết kế của LEGO và thị trường đã trở nên quá xa. Niềm tin của những nhà lãnh đạo LEGO trong nhiều năm làm cho số lượng sản phẩm và chi phí tiếp thị không ngừng tăng lên, ăn sâu vào lợi nhuận của công ty. Và LEGO đã đặt cược sai lầm rằng bộ đồ chơi Chiến tranh giữa các vì sao sẽ tiếp tục là dòng sản phẩm ăn khách dù phần mới của loạt phim này không ra rạp để góp phần thúc đẩy doanh số. Nhưng lời giải thích đầy đủ nhất cho sự đi xuống nhanh chóng của Tập đoàn LEGO lại nằm ở 7 chân lý của sự đổi mới. Những thay đổi to lớn và mạnh mẽ thường đi cùng nguy cơ trượt dài, ngay cả khi kết quả ban đầu trông có vẻ rất hứa hẹn.

Bản thân từng chân lý trong số 7 chân lý của sự đổi mới đã từng phát huy tác dụng đối với những công ty khác. Nhưng khi tổng hợp lại, chúng gần như đã đẩy LEGO lâm vào cảnh phá sản. Việc theo đuổi 7 chân lý này đã thúc đẩy doanh số bán hàng tại LEGO nhưng đồng thời cũng khiến chi phí tăng phi mã. Vì LEGO không có một hệ thống có chức năng giám sát hoạt động đổi mới và cảnh báo cấp quản lý mỗi khi có sáng kiến nào đó đi chệch hướng, nên cả công ty đã bị bất ngờ và không thể hồi phục.

Để hiểu những gì đã xảy ra, chúng ta hãy điểm lại 7 chân lý của sự đổi mới:

Tuyển dụng hướng đến sự đa dạng và sáng tạo. Mặc dù LEGO đã thành công trong việc tuyển dụng nhân tài và thiết lập hệ thống văn phòng vệ tinh trên khắp thế giới, nhưng sự mở rộng quá nhanh trở nên vô cùng khó quản lý. Những nhân tố mới thiếu sự gắn kết với truyền thống của công ty và không được tiếp cận với một góc nhìn bao quát để biết đâu là đích đến mà Plougmann muốn LEGO đạt được. Còn những chuyên gia thiết kế mới không có đủ cảm xúc để thiết kế với gạch LEGO và cộng tác cùng những đồng nghiệp giàu kinh nghiệm hơn đang làm việc tại Billund. Hãy xem xét nỗ lực phát triển dòng đồ chơi LEGO Explore mà chúng ta đã đề cập trong Chương 2. Đây là nỗ lực của Giám đốc Tiếp thị Francesco Ciccolella nhằm thay thế DUPLO, dòng đồ chơi có doanh số đã chững lại, bằng một thương hiệu hoàn toàn mới trên toàn cầu dành cho trẻ em từ 3-5 tuổi. Thông qua dòng đồ chơi Explore, LEGO muốn có sự hiện diện mạnh mẽ hơn tại thị trường Mỹ, một thị trường đang có nhu cầu rất lớn đối với đồ chơi điện tử có kèm theo một số chức năng giáo dục.

“Explore là dòng sản phẩm chúng tôi rất yêu thích,” Plougmann nói. “Mục đích của chúng tôi là lấy lại chỗ đứng trong thể loại đồ chơi dành cho trẻ em dưới độ tuổi đến trường bằng cách phân chia thành những phân khúc dựa trên chủ đề và độ tuổi. Hệ thống đồ chơi LEGO Explore, bao gồm cả những kỹ năng và kiến thức mà chúng có thể mang lại cho trẻ em, sẽ khiến cho những viên gạch LEGO đơn lẻ trở nên ít quan trọng hơn trong mắt những người mẹ.”

Cũng giống như quyết định mua bản quyền khai thác chủ đề Chiến tranh giữa các vì sao của Kristiansen trước đây từng chứng minh ý nghĩa của việc trao lại quyền tự quyết ở một mức độ nào đó cho Peter Eio và chi nhánh của LEGO tại Mỹ, Plougmann tin rằng ông sẽ thu được thành quả tương tự nếu để Ciccolella và nhóm nhân sự gồm những nhà thiết kế làm việc tại văn phòng ở Milan được tự chủ trong việc phát triển dòng đồ chơi Explore. Nhưng ngay từ đầu, nỗ lực này đã bị bao trùm bởi tư duy quản trị theo kiểu ra-lệnh-và-điều-khiển, vốn là thứ cản trở sức sáng tạo, cùng với đó là sự bất lực gần như hoàn toàn trong việc phối hợp giữa những nhà thiết kế làm việc tại Milan và Billund.

Khi phát triển dòng đồ chơi LEGO Explore, nhóm thiết kế tại Milan đã tạo ra một dòng đồ chơi điện tử mà một số trong đó hoàn toàn loại bỏ yếu tố gạch LEGO. Mặc dù nhóm thiết kế Milan là những người vạch ra các khái niệm cơ bản cho dòng đồ chơi Explore, nhưng những nhà thiết kế tại Billund lại chịu trách nhiệm phát triển và chuẩn bị để đưa Explore ra thị trường. Có không ít nhà thiết kế tỏ ra kinh ngạc khi nhận được những bản thiết kế sơ lược.

“Những người đứng đầu bộ phận tiếp thị và phát triển sản phẩm đã trình bày về dòng đồ chơi Explore trong một cuộc họp lớn và nó không được mọi người đón nhận tích cực cho lắm,” Allan Steen Larsen, một trong những nhà thiết kế tham gia phát triển Explore, kể lại. “Đầu tiên, họ loại bỏ chú thỏ (ý nói dòng đồ chơi DUPLO) vốn mang nhiều ý nghĩa đối với thị trường cốt lõi của chúng tôi. Tiếp theo, tất cả giá trị mà chúng tôi từng học về cách trình bày sản phẩm và về sản phẩm đều bị vứt bỏ không thương tiếc.” Ciccolella đã trao cho nhóm thiết kế Milan toàn bộ quyền thiết kế và yêu cầu nhóm thiết kế ở Billund tuân theo sự chỉ đạo của nhóm Milan. Sẽ không có ý kiến trái chiều nào được chấp nhận. Larsen nói tiếp: “Họ yêu cầu chúng tôi phải làm việc mà không được phản đối. Họ không nói thẳng là sẽ sa thải chúng tôi nếu làm thế, nhưng gần như là vậy.”

Thành công của dòng đồ chơi Explore một phần phụ thuộc vào sự pha trộn giữa khả năng sáng tạo, kỹ năng của nhóm thiết kế tại Milan và sự am hiểu sâu sắc của các nhà thiết kế tại Billund về trải nghiệm vui chơi đặc trưng của LEGO. Tuy nhiên, điều đáng chú ý là không có bất kỳ nỗ lực nào nhằm phối hợp công việc của cả hai bộ phận. Larsen, người đã tham gia phát minh xe kéo phát nhạc Explore Music Roller – một trong những thiết kế “phi LEGO” do nhóm thiết kế Milan phát triển – nhớ lại rằng không có bất kỳ cuộc họp nào được tổ chức giữa nhóm của anh và các đồng nghiệp tại Milan. “Chúng tôi cảm thấy như mình hoàn toàn bị tách biệt khỏi sự phát triển của dòng đồ chơi chính dành cho trẻ từ 3-5 tuổi,” Larsen khẳng định.

Nếu các quản lý cấp cao của LEGO định nghĩa dòng đồ chơi Explore một cách rõ ràng và sinh động để các nhà thiết kế biết rõ mục tiêu họ cần đạt được là gì, thì có lẽ hai nhóm thiết kế ở Billund và Milan đã biết cách để làm việc và phối hợp ăn khớp với nhau. Nhưng vấn đề là những quản lý cấp cao của công ty vẫn không thống nhất về chiến lược phát triển của Explore và do đó không thể đưa ra một định hướng rõ ràng cho những người chịu trách nhiệm phát triển dòng đồ chơi này.

Plougmann và Ciccolella tin rằng, nhờ vào khả năng thúc đẩy và kích thích sự phát triển của trẻ em, LEGO Explore sẽ mang lại nhiều hứa hẹn. Trong báo cáo thường niên năm 2002 của Tập đoàn LEGO, Plougmann tuyên bố việc chuyển đổi trọng tâm của công ty sang dòng đồ chơi Explore là “một quyết định đúng đắn và giá trị của nó sẽ được chứng minh về lâu về dài”. Nhưng một nhóm các giám đốc kỳ cựu của LEGO, đứng đầu là Mads Nipper, người về sau phụ trách điều hành những hoạt động của LEGO tại khu vực Trung Âu, đã nêu lên quan điểm rằng Explore quá khác biệt với truyền thống của công ty. Việc gạt một thương hiệu được yêu mến như DUPLO sang một bên sau này đã được chứng minh là một quyết định sai lầm. Là một nhà điều hành năng động, sôi nổi và có thể khiến người khác phải sốc vì sự bộc trực của mình, Nipper không ngần ngại thể hiện sự bức xúc. “DUPLO là thương hiệu đồ chơi mạnh thứ hai ở Bắc và Trung Âu sau LEGO,” ông nói với giọng điệu đầy giận dữ. “Và mỉa mai thay, chúng tôi lại quyết định loại bỏ nó.”

Trong một ngày mùa đông năm 2002, cuộc đấu tranh ngầm trong nội bộ LEGO trở nên sôi sục hơn bao giờ hết. Nipper và ba vị giám đốc đứng đầu những thị trường lớn nhất của công ty nhận được cuộc gọi triệu tập họ đến một căn phòng tại Khách sạn LEGOLAND, nơi chỉ cách trụ sở của tập đoàn ở Billund vài bước chân. Nhân viên của LEGO gọi căn phòng này là “phòng sa thải”. Nếu bạn là một nhân viên của LEGO và được triệu tập đến “phòng sa thải”, nhiều khả năng bạn sẽ mất việc khi bước ra khỏi cửa.

Đã nhiều tháng kể từ khi Nipper và ba vị đồng cấp đứng lên phản đối Explore. Plougmann quyết định ông đã nghe đủ những gì cần nghe. Ông yêu cầu các trợ lý triệu tập những người phản đối và đưa ra một “tối hậu thư” cho họ. Nipper nhớ lại: “Tất cả 4 người chúng tôi được mời vào phòng và nghe ông ấy nói rằng nếu không im lặng để ủng hộ Explore, chúng tôi sẽ phải rời công ty này.”

Cuối cùng, nỗi lo sợ của Nipper và những người đồng cấp đã trở thành hiện thực. LEGO Explore là một dòng sản phẩm quá khác biệt so với những món đồ chơi dựa trên gạch LEGO mà các bậc phụ huynh hiện tại vốn đã quen thuộc từ khi còn nhỏ. Điều đó khiến cho thị trường cảm thấy bối rối và làm doanh số bán hàng giảm đáng kể. Tệ hơn nữa là quyết định loại bỏ DUPLO. Mặc dù kết quả kinh doanh của DUPLO không được như ý trong vài năm gần đây, nhưng cái chất LEGO mạnh mẽ của DUPLO đã khiến dòng đồ chơi này trở thành thương hiệu đồ chơi bán chạy thứ hai tại châu Âu. Theo tính toán sơ bộ của Nipper, cuộc phiêu lưu mang tên Explore đã tiêu tốn của LEGO 500 triệu DKK (khoảng 65 triệu đô-la). “Explore quả là một thảm họa khôn lường,” anh nói. “Đó là thời điểm tồi tệ nhất trong lịch sử của chúng tôi.”

Không thể trách những nhà thiết kế mới của Tập đoàn LEGO vì thất bại của dòng đồ chơi Explore. Trên thực tế, các nhà lãnh đạo của công ty đã vấp phải ba sai lầm cực kỳ nghiêm trọng. Đầu tiên, họ đã không đảm bảo các kỹ năng của lực lượng nhân sự mới phù hợp với yêu cầu của công ty. Mặc dù LEGO đã tuyển dụng những nhà phát triển hàng đầu, nổi tiếng với những công trình đồ họa, hoạt họa và phim ảnh 3-D, nhưng không nhiều người trong số đó thực sự nắm vững nghệ thuật sử dụng gạch LEGO để tạo nên những trải nghiệm vui chơi thú vị.

Một trong số các chuyên gia phát triển sản phẩm được tuyển dụng dưới thời Plougmann, người sau này phụ trách Bộ phận Phát triển Kinh doanh của LEGO (LEGO New Business Group) là Paal Smith Meyer nhớ lại: “Tất cả chúng tôi đều muốn trở thành những nhà thiết kế sản phẩm vĩ đại, một Philippe Starck mới” (Philippe Starck là nhà thiết kế người Pháp nổi tiếng với những thiết kế mượt mà, có hệ thống trong lĩnh vực nội thất và đồ gia dụng). “LEGO rất thích tài vẽ vời của chúng tôi. Nhưng không ai bảo với chúng tôi là để giúp công ty mang về lợi nhuận, chúng tôi phải đặt những ý tưởng của mình trong phạm vi LEGO.”

Sai lầm thứ hai của công ty đồ chơi Đan Mạch là gần như thiếu hoàn toàn sự phối hợp giữa đội ngũ phụ trách Explore ở Billund và nhóm thiết kế ở Milan, và việc này không chỉ xảy ra một lần duy nhất. LEGO cũng từng không quan tâm đến việc đảm bảo cho những nhà phát triển sản phẩm ở Zowie Entertainment, một công ty LEGO mua lại vào năm 1998, có thể phối hợp chặt chẽ với nhóm thiết kế ở Billund.

Một trong những sản phẩm chính mà LEGO dự định phát triển tại Zowie là KidPad, một loại đồ chơi mà trẻ có thể chơi trò chơi điện tử trên đó bằng cách di chuyển các miếng đồ chơi trước máy quay. Ban đầu, LEGO dự đoán KidPad sẽ mang lại cho họ 500 triệu DKK trong năm đầu tiên. Rốt cuộc, công ty không bán được sản phẩm nào vì KidPad chưa bao giờ được tung ra thị trường. Tương tự là số phận của những mẫu đồ chơi khác cũng do Zowie làm ra. Vào năm 2001, ba năm sau khi mua lại Zowie, LEGO đã phải đóng cửa bộ phận này và cho nghỉ việc hầu hết nhân viên.

Sai lầm thứ ba của công ty là không rút kinh nghiệm sau những thất bại và không thực hiện hành động sửa sai để thiết lập lại chiến lược và sử dụng những nhân tài mới tuyển dụng tốt hơn. Sau khi LEGO chấm dứt dự án KidPad vào mùa thu năm 2000, Ciccolella đã gặp Smith-Meyer nhằm tìm ra nguyên nhân thất bại của dự án. “Anh ấy nói là chỉ có thể gặp tôi trong nửa tiếng đồng hồ,” Smith-Meyer nhớ lại. “Và khi gặp nhau xong, chúng tôi không còn nói gì với nhau về dự án đó nữa. Cách nghĩ của anh ấy giống như là: ‘Chúng ta cứ tiếp tục thôi. Không có gì cần phải nhìn lại ở đây cả.’” Vì không rút ra bài học kinh nghiệm từ thất bại, nên kết quả là LEGO tiếp tục lặp lại những sai lầm tương tự trong các dự án tiếp theo.

Plougmann hoàn toàn đúng khi kết luận rằng để cạnh tranh trên bình diện toàn cầu, công ty cần phải có một môi trường thiết kế đa dạng về văn hóa. Sự đa dạng sẽ nuôi dưỡng tính sáng tạo; khi những nét tương đồng va chạm với sự khác biệt, tính sáng tạo sẽ từ đó nảy sinh và dẫn đến sự đổi mới tích cực. Trong trường hợp của LEGO, vấn đề xuất hiện khi công ty này không thể phân phối hiệu quả năng lượng và cảm hứng của những nhân tài mới tuyển dụng. LEGO đã dọn đường cho một chuỗi các thay đổi hướng đến sự sáng tạo, nhưng họ lại chưa bao giờ kiểm soát và quản lý nổi sự sáng tạo đó. Kết quả là sự ra đời của một loạt những đổi mới vội vàng nhưng hầu hết đều sai lầm và thất bại.

Hướng đến những thị trường “đại dương xanh”. Việc hướng đến những thị trường “đại dương xanh” của LEGO ngày càng trở nên cấp bách bởi một thực tế là gạch LEGO dường như đang mắc kẹt trong một “đại dương đỏ” chật chội và đẫm máu. Khi bằng sáng chế cuối cùng của gạch LEGO hết hạn vào năm 1980, những gã “cá mập” như Tyco Toys và Mega Bloks bắt đầu xâu xé thị phần của Tập đoàn LEGO với những sản phẩm gạch đồ chơi giá rẻ và có mức chiết khấu tốt hơn nhiều so với những bộ đồ chơi của LEGO. Cùng lúc, các chuyên gia tư vấn của LEGO bắt đầu cho rằng những viên gạch đồ chơi đã trở nên lạc hậu và lỗi thời.

“Tất cả những chuyên gia tư vấn bên ngoài đều nói với chúng tôi rằng gạch LEGO đang chết dần chết mòn,” Smith-Meyer nói. “Họ nói rằng thế kỷ XXI không còn là thế kỷ của những viên gạch đồ chơi làm bằng nhựa bé nhỏ này nữa. Đó là thế kỷ của kỹ thuật số.”

Theo các chuyên gia tư vấn, tương lai của LEGO không còn nằm ở những viên gạch nữa, mà ở việc khai thác sự phổ biến và đáng tin cậy của thương hiệu LEGO vốn được nhiều người yêu mến. Lời khuyên của họ dẫn đến sự ra đời của chiến lược “đại dương xanh” trong lĩnh vực kỹ thuật số, thông qua việc kết hợp thương hiệu LEGO với thương hiệu Spielberg. Từ đó, sản phẩm bộ dụng cụ làm phim LEGO & Steven Spielberg ra đời.

Đầu tiên, LEGO cho ra mắt sản phẩm được gọi là “xưởng làm phim trong hộp” ở thị trường duy nhất là Mỹ vào tháng Mười năm 2000. Dù được cho là khó có thể trở thành một sản phẩm ăn khách, nhưng những trải nghiệm khi tạo ra một bộ phim hoạt hình tĩnh vật43 (stop-motion) dường như có một chút hấp dẫn đối với trẻ em Mỹ. Nhờ động lực từ doanh số bán ra tương đối thành công tại thị trường đồ chơi hàng đầu thế giới – khoảng 80 triệu DKK (tức khoảng 10 triệu đô-la) chỉ trong vòng 3 tháng – nên LEGO quyết định tung ra sản phẩm LEGO & Steven Spielberg trên toàn cầu vào đầu năm 2001.

Ý định của công ty là thừa thắng xông lên từ thành công của sản phẩm LEGO & Steven Spielberg tại thị trường Mỹ để biến nó thành một sản phẩm được ưa chuộng trên toàn thế giới. Một chiến lược như vậy hoàn toàn phù hợp với tham vọng mà LEGO từng tuyên bố, đó là trở thành thương hiệu mạnh nhất trong lòng trẻ em và gia đình vào năm 2005. Để đạt được điều đó, LEGO cần tăng gấp đôi doanh số hằng năm vào năm 2005. Do vậy, những dòng sản phẩm hứa hẹn như LEGO & Steven Spielberg cần phải tìm ra thị trường “đại dương xanh” để nhanh chóng trở thành một con cá lớn trong đại dương đó. Tuy nhiên, LEGO đã phạm phải sai lầm là cố gắng nâng tầm bộ sản phẩm mới của họ quá sớm và quá nhanh.

Khi đã bước một chân vào thị trường đại dương xanh, LEGO cố gắng tăng cường hoạt động nhằm biến bộ dụng cụ làm phim LEGO & Steven Spielberg trở thành một dòng sản phẩm phát triển mạnh mẽ. Đầu tiên là bộ dụng cụ làm phim với đầy đủ các yếu tố như gạch LEGO, các minifig, máy quay kỹ thuật số và phần mềm biên tập để dựng phim. Sau đó, LEGO tiếp tục cho ra đời chín bộ dụng cụ bổ sung bao gồm gạch LEGO để xây dựng những phim trường thu nhỏ mới nhưng không kèm theo máy quay và phần mềm biên tập. Ý định của LEGO là tạo ra một môi trường khuyến khích trẻ tiếp tục làm phong phú thêm bộ sưu tập phim ảnh của mình, ngay cả sau khi chúng đã sở hữu bộ dụng cụ đắt tiền có máy quay và phần mềm. Vấn đề là nếu LEGO muốn chín bộ đồ chơi không có camera kèm theo này bán đắt hàng, họ phải mang lại cho trẻ một trải nghiệm xây dựng tuyệt vời. Và họ đã không làm được điều đó. “Không có camera, quả thật chúng chẳng có gì đặc biệt,” John Sahlertz, người đứng đầu nhóm thiết kế LEGO & Steven Spielberg thừa nhận.

Đồng thời, việc ra mắt sản phẩm LEGO & Steven Spielberg trên toàn thế giới đồng nghĩa LEGO phải chuyển ngữ bảng hướng dẫn sử dụng trò chơi và phần mềm sang 13 thứ tiếng khác nhau. Từ chỗ trình làng duy nhất một bộ dụng cụ làm phim LEGO & Steven Spielberg vào mùa thu năm 2000, họ đã phải phát triển đến 23 phiên bản khác nhau vào đầu năm 2001. Mặc dù bộ dụng cụ làm phim đã mang lại kết quả khá tốt với vai trò một sản phẩm hướng đến thị trường ngách ở Mỹ, nhưng nó vẫn chỉ là một sản phẩm nửa vời trên thị trường thế giới. Vì những bộ đồ chơi không có camera kèm theo không được định vị giá trị thật rõ ràng và hấp dẫn, nên chúng không gây được sự chú ý. Các nhà bán lẻ buộc phải giảm giá những sản phẩm chưa bán được để thanh lý hàng tồn kho. Và như mọi khi, việc phải bán tống bán tháo là dấu hiệu cho sự thất bại của một sản phẩm.

Mỗi sự đổi mới đều có nhịp điệu riêng của nó, nhất là với các mẫu sản phẩm mới, người bán cần phải cân bằng sự dao động trong nhu cầu của khách hàng. Dòng sản phẩm LEGO & Steven Spielberg có thể sẽ thành công nếu LEGO dành thêm thời gian để phát triển bộ sản phẩm gốc trước khi vội vàng phát triển những bộ đồ chơi bổ sung. Nhưng LEGO đã không có chính sách phát triển sản phẩm hợp lý. Vì nóng vội, LEGO liên tục gia tăng số lượng các sản phẩm LEGO & Steven Spielberg được ra mắt, khiến sản phẩm tràn ngập thị trường và làm loãng giá trị của dòng sản phẩm này.

Vì phải gánh vác tham vọng nặng nề của Tập đoàn LEGO, nên bộ dụng cụ làm phim LEGO & Steven Spielberg đã không thể hoàn thành chặng đường hướng tới “đại dương xanh” của nó. Dòng sản phẩm này chìm dần từ năm 2002 và không bao giờ nổi lên nữa. Có thể thấy, ngay cả sự kết hợp đầy sức mạnh giữa hai thương hiệu LEGO và Steven Spielberg cũng không thể cứu vãn cái chết của dòng sản phẩm này.

Trong khi đó, với những nỗ lực hướng đến thị trường “đại dương xanh” khác của LEGO như dòng đồ chơi LEGO Explore và các Trung tâm Giáo dục LEGO, thì những khoản lỗ lớn của dòng đồ chơi LEGO Explore đã vượt quá khoản lời ít ỏi mà các trung tâm giáo dục mang lại. Gần như trong suốt một quý, các trung tâm không thể tiếp tục sinh lời và bị đóng cửa vào năm 2004, cùng năm LEGO ngừng kinh doanh dòng đồ chơi Explore.

Lấy trọng tâm là khách hàng. LEGO đã thể hiện tham vọng tiếp cận và chiếm lĩnh một lực lượng khách hàng hoàn toàn mới: qua một số nghiên cứu, 2/3 số trẻ em thích gắn bó với máy Xbox (và các loại trò chơi điện tử tương tự) hơn là vui chơi cùng đồ chơi xây dựng. Và công ty đã dốc toàn lực để tư duy ngoài giới hạn của gạch LEGO và mở ra một hướng đi hoàn toàn mới, không chỉ với đồ chơi kỹ thuật số mà còn với những loại đồ chơi thông thường mà trẻ có thể dễ dàng lắp ráp, vì những miếng đồ chơi to hơn và chắc chắn hơn. Trên hết, LEGO hướng đến việc phát triển những dòng đồ chơi hấp dẫn có cốt truyện cuốn hút, thể hiện sự đối đầu giữa thiện và ác.

“Trong bộ phận thiết kế, những gì mà chúng tôi thường nghe đó là hãy làm cho đồ chơi trở nên sắc sảo hơn, đen tối hơn,” Smith-Meyer nói. “Những cậu bé thích có thêm sự xung đột và mâu thuẫn trong những món đồ chơi.”

Theo Plougmann, đa phần áp lực từ việc tạo ra một dòng sản phẩm hấp dẫn, tập trung vào nhân vật, đồng thời đòi hỏi tốn ít công lắp ráp, xây dựng mà vẫn dễ chơi đều đến từ thị trường “luôn có những đòi hỏi rất cao” của LEGO – thị trường Mỹ. “Thị trường Mỹ là nơi những công ty như Walmart, Kmart, Toy ‘R’ Us và Target thống thị,” Plougmann quả quyết. “Người ta nói rằng nếu chúng tôi không làm ra đồ chơi như vậy, chúng tôi sẽ bị đánh bật khỏi kệ hàng.”

Kết quả là sự ra đời của dòng đồ chơi mà tôi đã nhắc đến ở phần trước của cuốn sách này, Jack Stone – sự kết hợp giữa những anh hùng hành động như G.I. Joe và Batman. Trên lý thuyết, Jack Stone có vẻ là một chiến thắng của LEGO. Đó là một “thể loại anh hùng mới… người luôn sẵn sàng giải cứu thế giới”, như lời giới thiệu trong một mẩu quảng cáo trên truyền hình, hướng đến một thị trường đồ chơi đang ngày càng bị áp đảo bởi những mẫu đồ chơi có cốt truyện. Và đây cũng là một mẫu đồ chơi tiện lợi, nhanh gọn, có thể lắp ráp một cách dễ dàng dành cho hầu hết những đứa trẻ chỉ muốn dùng thời gian để chơi hơn là để sáng tạo. Nhưng khi ra mắt vào năm 2001, nó đã nhanh chóng bị xem là một “sản phẩm tệ hại” – theo lời của Phó Chủ tịch điều hành Mads Nipper. “Nói thẳng rathì… chiếc xe cứu hỏa [của Jack Stone] có lẽ là sản phẩm tôi ghét nhất trong lịch sử của LEGO.”

Jack Stone đã thất bại trên 3 phương diện. Thứ nhất, sản phẩm này không đáp ứng trí tưởng tượng của hầu hết những đứa trẻ vốn dửng dưng với gạch LEGO. Jack là một anh hùng hoàn toàn hư cấu, không hề có lịch sử hay bối cảnh xuất thân nào, vì thế trẻ em không mấy quan tâm đến người anh hùng mà LEGO tạo ra này. Vào năm 2001, trẻ em Mỹ đã đưa những sản phẩm đồ chơi hành động như bộ xe hơi Hot Wheels của Mattel và xe đồ chơi Kawasaki Ninjas của Fisher-Price lên vị trí những sản phẩm bán chạy nhất, còn Jack Stone thậm chí không có nổi một lần vinh danh đáng kể. Thứ hai, để làm ra những mảnh ghép tạo nên Jack Stone, cần có khuôn đúc mới và chi phí để lắp đặt loại khuôn đúc này khá đắt, khiến Jack Stone khó có thể sinh lời ngay cả khi đạt được doanh số bán ra tương đối lớn. Và thứ ba, người anh hùng mới của Tập đoàn LEGO đã khiến cho lực lượng khách hàng cốt lõi của công ty cảm thấy xa lạ với thương hiệu mà họ yêu mến. Những bậc phụ huynh lớn lên cùng gạch LEGO không thể nhận ra bất cứ giá trị vui chơi truyền thống nào như trong câu “vui chơi xây dựng, tự hào sáng tạo” từ nhân vật Jack Stone. Và trên các trang web trên khắp thế giới, một cộng đồng rất có sức ảnh hưởng là những người hâm mộ LEGO trưởng thành (AFOL, viết tắt của chữ tiếng Anh “adult fans of LEGO”) không ngừng than thở rằng Jack Stone là bằng chứng rõ ràng hơn của một xu hướng mà họ không hề thích: đó là xu hướng “trẻ con hóa” những chủ đề vui chơi của LEGO, khi mà những trải nghiệm xây dựng đã không còn quá thử thách và không còn giữ được những phẩm chất của LEGO nữa.

Sự dịch chuyển theo hướng đơn giản hóa dòng sản phẩm mới không phải là chuyện ngẫu nhiên. Niels Milan Pedersen, một cộng tác viên thiết kế của dòng đồ chơi Galidor và từng có thời gian làm việc cho dự án Jack Stone, nhớ lại rằng anh và các đồng nghiệp đã được hướng dẫn rất rõ ràng về việc đặt yếu tố hành động và các giá trị vui chơi lên trên hết: “Các nhà quản lý nói với chúng tôi rằng trải nghiệm xây dựng không còn là mục đích chính nữa.”

Về lý thuyết, lẽ ra Jack Stone đã thành công. “Tất cả những nghiên cứu, tất cả những luận điểm hợp lý đều ủng hộ nó,” Nipper nói. “Một thị phần càng ngày càng lớn của thị trường đồ chơi là những sản phẩm có cốt truyện, vì thế chúng tôi đã đưa cốt truyện vào đó. Và nếu có thể giúp những đứa trẻ không thích xây dựng được vui chơi dễ dàng hơn, tại sao chúng tôi không làm như thế?”

Bất chấp sự đột phá hoàn toàn so với quá khứ của chính công ty, doanh số bán hàng nghèo nàn đã buộc Tập đoàn LEGO phải rút Jack Stone khỏi thị trường chỉ một năm sau đợt ra mắt vào năm 2001. Đây là một trường hợp mà những định hướng trong nội bộ công ty đã rời xa các nguyên tắc nền tảng: sự phát triển, trí tưởng tượng và sức sáng tạo. Đó là những gì tạo nên trải nghiệm vui chơi truyền thống của LEGO. Plougmann và các giám đốc của công ty có thể đã có những thử nghiệm đúng đắn về những khía cạnh ngoại lệ mà trẻ em và các bậc cha mẹ có thể chấp nhận từ LEGO, nhưng rõ ràng họ đã vượt quá giới hạn cho phép. Jack Stone không chỉ thất bại vì không thể chiếm được một phần nhỏ trong sự yêu thích của 2/3 số trẻ em không thích đồ chơi xây dựng, mà còn vì nó đã quay lưng lại nhóm khách hàng trung thành nhất với thương hiệu LEGO.

Thực hiện những đổi mới có tính đột phá. Vào cuối thập niên 1990, có một cảm giác rất rõ ràng xuất hiện trong cộng đồng yêu thích đồ chơi LEGO, đó là với sự phát triển của trò chơi điện tử cùng máy điện tử cầm tay Game Boy của Nintendo, sản phẩm đã đạt doanh số bán ra hơn 64 triệu sản phẩm trên toàn thế giới vào thời điểm năm 1998, trải nghiệm vui chơi trên nền tảng kỹ thuật số sẽ nhanh chóng vượt qua trải nghiệm xây dựng với gạch LEGO. Dự án Darwin của Tập đoàn LEGO, dự án nhắm đến việc tạo ra một cơ sở dữ liệu thống nhất để dựng mô hình đồ họa tất cả đồ chơi của LEGO dưới dạng 3-D chất lượng cao, chính là bước đi táo bạo nhất của công ty đồ chơi Đan Mạch nhằm đón đầu xu hướng và trở thành công ty đầu tiên tiến vào tương lai của thời đại kỹ thuật số.

Một phần sự ủng hộ của Kristiansen đối với dự án Darwin chắc chắn đến từ tình yêu của ông đối với công nghệ. Kristiansen cũng đã tìm cách để LEGO trở thành một trong hai công ty đầu tiên đồng tài trợ cho Phòng nghiên cứu truyền thông của Học viện Công nghệ Massachusetts (MIT’s Media Lab). Có lẽ người cháu nội của nhà sáng lập LEGO tin rằng tất cả những chiếc siêu máy tính của Công ty Đồ họa Silicon (Silicon Graphics) mà cơ sở dữ liệu khổng lồ của dự án Darwin được cài đặt trong đó sẽ mang lại sự thay đổi mang tính cách mạng cho LEGO và giúp công ty cải cách đột phá mô hình kinh doanh, giống như những gì máy ép phun nhựa đã làm cách đây nửa thế kỷ trước. Và ít nhất, dự án Darwin cũng hứa hẹn sẽ “số hóa” LEGO.

Tóm lại, mục tiêu của dự án Darwin không chỉ là tạo ra những phiên bản ảo có độ phân giải cực cao của đồ chơi LEGO, trong đó logo của công ty có thể được in một cách hoàn hảo lên trên từng chiếc đinh khuy của một viên gạch LEGO ảo y như trên một viên gạch thật, mà còn là tạo ra một nhà kho ảo chứa tất cả các đơn vị đồ chơi LEGO để sử dụng khi cần tạo ra những hướng dẫn xây dựng trên máy tính, trò chơi điện tử, quảng cáo truyền hình, phim hoạt hình và thậm chí là những bộ phim ăn theo.

Xây dựng mô hình đồ họa của toàn bộ thế giới LEGO không chỉ là một thách thức kỹ thuật khổng lồ mà còn đặt ra những câu hỏi căn bản về bản chất của trải nghiệm vui chơi với LEGO. Liệu những viên gạch ảo có cùng một giới hạn như những viên gạch thật? Các minifig sẽ hoạt động như thế nào trong một thế giới ảo? Một minifig thật không thể uốn khuỷu tay để nâng một ly nước, nhưng liệu một minifig ảo thì sao?

Nhóm dự án Darwin đã thực hiện đầy đủ những bước đi về mặt kỹ thuật và tư tưởng để hiện thực hóa tiềm năng của dự án. Dự án Darwin đã đóng góp vào sự ra đời của LEGO CyberMaster, một loại đồ chơi kết hợp giữa trò chơi điện tử và công nghệ robot, cũng như LEGO Island, phần mềm trò chơi đầu tiên của công ty. Sản phẩm CyberMaster chỉ được bán hạn chế ở châu Âu, Úc và New Zealand. Nhưng trò chơi LEGO Island sau khi được ra mắt vào mùa thu năm 1997 đã bán được 7 triệu bản trên toàn thế giới và đoạt Giải thưởng Thành tựu Tương tác (Interactive Achievement Awards) dành cho Trò chơi gia đình xuất sắc nhất năm vào năm 1998. Nhưng bất chấp những thành công đó, vào năm 1999, Tập đoàn LEGO đã quyết định ngừng tiến hành dự án.

Việc hủy bỏ dự án Darwin chủ yếu là do LEGO đã cố gắng làm quá nhiều thứ quá sớm. Khởi đầu, Darwin là một nhiệm vụ nặng nề về mặt kỹ thuật – mô phỏng những hình dạng phức tạp trong không gian ba chiều là một việc cực kỳ khó. Thử thách đó càng trở nên khó vượt qua hơn vì thiếu sự tập trung. Dự án Darwin cố gắng làm tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người, từ tạo ra những phiên bản số hóa của các dòng đồ chơi LEGO cho đến dựng mô hình 3-D của tất cả những đơn vị đồ chơi LEGO. Và cuối cùng, nhóm thực hiện dự án đã chọn sai mô hình dữ liệu để mô phỏng hình dạng của các mảnh đồ chơi LEGO, từ đó buộc phải hủy bỏ mọi công sức của dự án Darwin.

Sự sụp đổ của dự án Darwin vừa là một thất bại về quản lý cũng như kỹ thuật. Dự án Darwin không được nhiều người yêu thích, một phần vì đội ngũ thực hiện dự án được hưởng chế độ riêng nhưng không bình đẳng với phần còn lại của công ty. Vì nhóm dự án làm việc trong một tòa nhà ở ngoại ô Billund, nên họ chưa bao giờ thực sự hòa nhập với những bộ phận khác. Người đứng đầu dự án lái một chiếc Porsche hạng sang, loại xe ít thấy trong sân để xe ở trụ sở Tập đoàn LEGO. Có những tin đồn xuất hiện cho rằng LEGO đang phân phát một cách rộng rãi những chiếc xe hơi đắt tiền để “dụ” các kỹ thuật gia tài năng rời Boston hay Thung lũng Silicon để đến làm việc tại một nơi chán ngắt như Billund. Ngay cả khi những tin đồn đó không đúng sự thật, thì sự thiên vị dành cho nhóm dự án Darwin vẫn hiển hiện rất rõ ràng.

“Bất kể yêu cầu về tiền bạc hay nhân sự, chúng tôi đều được đáp ứng,” người phụ trách bộ phận phần mềm của dự án Darwin, Bjarne Tveskov, nói. “Giống như kiểu: ‘Đây, tấm séc mới đây.’”

Được đãi ngộ là vậy, nhưng dự án Darwin chưa bao giờ nhận được hai thứ mà nó cần nhất từ cấp lãnh đạo của công ty: một định hướng rõ ràng và những lời phê bình, góp ý cần thiết để giúp nó đi đúng hướng. Darwin là “đại bản doanh” của xưởng đồ họa vi tính lớn nhất bán đảo Scandinavia; những nhà thiết kế có thể đeo kính thực tế ảo và “chơi đùa cùng dữ liệu” trong một không gian làm việc cực kỳ hiện đại và có thể hợp tác với nhau qua môi trường ảo. Nhưng họ chưa bao giờ làm ra những công cụ kỹ thuật số mà các bộ phận khác trong tập đoàn có thể tận dụng. Do vậy, họ đã yêu cầu sự hỗ trợ từ một số bộ phận khác. Dự án Darwin khi đó cần một sự điều chỉnh nghiêm túc, nhưng họ đã không nhận được bất kỳ điều chỉnh nào.

Tveskov quả quyết: “Chúng tôi không nhận được những phản hồi cần thiết để kiểm tra thực tế trong quá trình thực hiện dự án. Nói thẳng ra là không có bất kỳ chuyên gia phần mềm nào trong số các lãnh đạo cấp cao hay bất kỳ ai có kiến thức chuyên sâu về công nghệ kỹ thuật số. Không dễ gì đưa ra những phản hồi tốt nếu anh không biết gì về nó.”

Rốt cuộc, dự án Darwin đã thất bại trước chính một bộ phận khác trong công ty là LEGO Media – được lập ra tại London vào năm 1996. Người quản lý LEGO Media, Christian Majgaard, có phương pháp rất khác trong việc phát triển trò chơi vi tính và các trải nghiệm vui chơi trực tuyến khác. Thay vì thực hiện tất cả những nhiệm vụ kỹ thuật nặng nề bên trong công ty, Majgaard muốn hợp tác với các chuyên gia tốt nhất bên ngoài mỗi khi có cơ hội. Chiến lược này đã tỏ ra hiệu quả và bền vững hơn phương pháp tự thân vận động của Darwin. Và vì vậy, vào năm 1999, Tập đoàn LEGO đã lặng lẽ chấm dứt dự án Darwin. Nỗ lực táo bạo nhằm chiếm thị phần của các công ty trò chơi điện tử và thoát khỏi sức cạnh tranh mạnh mẽ từ các công ty đồ chơi khác cuối cùng đã lâm vào ngõ cụt.

Nuôi dưỡng tư duy mở trong đổi mới – Quan tâm đến trí tuệ của cộng đồng. Trong những năm đầu tiên của thập kỷ trước, các chuyên gia phụ trách lĩnh vực kinh doanh mới của Tập đoàn LEGO nhận thấy những công ty thuộc thế hệ Web 2.0 như YouTube, Facebook, Flickr đã bắt đầu khai thác được một nguồn tài nguyên sáng tạo gần như vô tận qua việc khuyến khích cộng đồng đóng góp vào một sản phẩm hay dịch vụ trực tuyến. LEGO từng rất cẩn trọng trong việc tạo điều kiện để những cộng đồng bên ngoài tham gia đóng góp vào quá trình thiết kế, nhưng họ cũng đã thực hiện một số bước đi khiêm tốn nhằm khai thác những tài năng còn đang ẩn trong cộng đồng. Về cơ bản, LEGO đã kết hợp công nghệ khai thác nguồn lực của cộng đồng với những đặc trưng của phong trào tự thiết kế.

Như chúng ta thấy trong Chương 2, LEGO đã phát triển một chương trình thiết kế trên máy tính tên là LEGO Digital Designer, nhằm hỗ trợ những người hâm mộ LEGO tự hình dung và tạo ra bộ đồ chơi LEGO của riêng mình bằng những viên gạch 3-D. Sau đó họ có thể tải thiết kế của mình lên trên trang web tên là LEGO Factory và nhân viên của LEGO sẽ lắp ráp những mẫu thiết kế này bằng đồ chơi thật, rồi giao cho người đã thiết kế ra chúng. Nếu những người hâm mộ khác thích mẫu thiết kế này, họ cũng có thể đặt hàng qua trang web LEGO Factory. Cách làm này về sau được xem là điển hình của việc sản xuất hàng loạt theo ý khách hàng dựa trên một thiết kế mang tính cá nhân.

Ban đầu, công ty xem LEGO Factory là một trang web tự thiết kế dành cho người hâm mộ trưởng thành, mà theo một số đánh giá, những khách hàng này chiếm đến 20% doanh số của công ty. Nhưng sau khi khảo sát người dùng của trang web này, các chuyên gia tiếp thị của LEGO nhận ra rằng “Nhà máy” (cách gọi tắt của LEGO Factory) cũng có rất nhiều mẫu thiết kế của trẻ em từ 9-10 tuổi. Họ đã đặt lại tên của “Nhà máy” bằng một cái tên nghe dễ hiểu hơn, LEGO Design byMe (LEGO do tôi thiết kế) và mong đợi dịch vụ này sẽ giúp thương hiệu trở nên gần gũi hơn với lượng người hâm mộ hùng hậu bằng cách tạo điều kiện để họ tự thiết kế các bộ đồ chơi độc đáo, có-một-không-hai. Design byMe có thể được xem là sản phẩm đại diện cho một trong những nguyên tắc sáng lập của công ty: tính chân thực. Thay vì làm ra những bộ đồ chơi nhất mực tuân theo sự hình dung của công ty về khách hàng, LEGO đã tìm cách để khách hàng tự tạo ra những bộ đồ chơi phù hợp với tính cách của mình. Design byMe đã giúp họ được thỏa thích sáng tạo để thể hiện bản thân, thể hiện những nhân vật mà họ mong muốn trở thành.

Mặc dù Design byMe đã giúp LEGO tạo ra mối liên kết thân thiết hơn, chân thực hơn với những người hâm mộ, nhưng trên thực tế đó lại là một thất bại về mặt kinh doanh. Ngay cả trong thời kỳ huy hoàng nhất, trang web này chỉ đạt tỷ lệ chuyển đổi44 thấp hơn 0,5 – có nghĩa là cứ 200 lượt xem thì chưa có nổi một đơn đặt hàng. Lý do khiến tỷ lệ này quá thấp là do mức giá của dịch vụ. Mặc dù tính năng thiết kế của trang web hoàn toàn miễn phí, nhưng giá của những mẫu thiết kế này lại cao hơn đáng kể so với những bộ đồ chơi LEGO mua ngoài cửa hàng, vì gạch LEGO để làm ra những mẫu này có chi phí cao hơn và LEGO cũng tính phí dịch vụ khoảng 10 đô-la để sản xuất các mẫu hộp riêng và hướng dẫn riêng.

Càng về sau, hệ quả của phong trào tự thiết kế càng khiến cho những nhà lãnh đạo của LEGO đau đầu. Có một số “nhà thiết kế” tại gia vì quá háo hức muốn khoe tác phẩm của mình nên đã đăng lên trang web các mẫu thiết kế liên quan đến bộ phim Gia đình Simpson45, khiến cho công ty đồ chơi Đan Mạch bị Hãng 20th Century Fox, chủ sở hữu của bộ phim nói trên, kiện vì vi phạm bản quyền. Còn một nhóm “nhà thiết kế” tại gia khác đã đăng lên những nội dung không phù hợp, chẳng hạn như một mô hình cơ thể nam giới “quá chi tiết”.

Design byMe đã hoạt động trong nhiều năm nhưng không mang lại bất kỳ lợi nhuận nào cho công ty. Tất nhiên, đây không phải là nguyên nhân chính khiến Tập đoàn LEGO đi xuống, nhưng đây lại là minh chứng cho thất bại của LEGO khi tìm cách khai thác nguồn lực của cộng đồng mà phản ứng của cộng đồng lại không như họ mong đợi. Vào tháng Một năm 2012, dịch vụ này cuối cùng cũng bị đóng cửa.

Khai phá toàn diện mọi khía cạnh của đổi mới. Nỗ lực khai phá toàn diện mọi khía cạnh đổi mới của Tập đoàn LEGO, từ hình dung những sản phẩm hoàn toàn không giống LEGO cho đến tìm kiếm những trải nghiệm vui chơi mới, những dịch vụ mới dành cho khách hàng, đáng lẽ đã giúp công ty hoàn thành mục tiêu tăng gấp đôi doanh số hằng năm vào năm 2005. Nhưng hóa ra, chiến lược này suýt chút nữa đã kéo LEGO rơi xuống vực sâu.

Về đổi mới sản phẩm, LEGO đã có Galidor, một dòng đồ chơi nhân vật hành động thuộc thể loại khoa học viễn tưởng. Galidor đã đột ngột phá vỡ những trải nghiệm xây dựng truyền thống của LEGO. Nói ngắn gọn, Galidor có hệ thống xây dựng riêng và gạch LEGO hoàn toàn vắng bóng trong hệ thống này. Và thay vì xây dựng Galidor dựa trên một bộ phim ăn khách trên thế giới, như họ từng làm với bộ đồ chơi Chiến tranh giữa các vì sao, LEGO đã quyết định tự mình làm một loạt phim riêng để quảng bá sản phẩm. Với sự kết hợp giữa một bộ phim khoa học viễn tưởng hấp dẫn và một chủ đề cực kỳ mới mẻ từ LEGO, Galidor dường như sẽ tạo ra một cơn sốt đồ chơi mới trên toàn thế giới.

Plougmann và Kristiansen không phải không nhận ra những rủi ro của Galidor. Trên thực tế, tỷ lệ đồ chơi nhân vật hành động thành công về mặt thương mại chỉ là 1/5. Nhưng vào thời điểm năm 2001, LEGO đã có thành công khiến nhiều người ngạc nhiên với dòng đồ chơi Chiến tranh giữa các vì sao và LEGO cũng vừa cho ra mắt thị trường Bionicle, những nhân vật hành động lắp ráp được dựa trên một tác phẩm khoa học viễn tưởng, giống như Galidor. Với những thắng lợi của hai dòng đồ chơi Chiến tranh giữa các vì saovà Bionicle, LEGO hoàn toàn tự tin rằng họ có thể đánh bại tỷ lệ nói trên với Galidor. “Chúng tôi rất tự tin,” người phụ trách việc phát triển Galidor là Jacob Kragh nhớ lại. “Chúng tôi nghĩ mình có thể vượt qua mọi thách thức.”

Kragh và nhóm của anh đã thử nghiệm Galidor và cốt truyện của dòng đồ chơi này trong một số nhóm trẻ em; sự yêu thích của những cậu bé đối với các thiết kế mẫu đã khiến LEGO kết luận rằng Galidor sẽ thành công. Điều họ chưa thể biết được là liệu loạt phim xây dựng dựa trên Galidor có thu hút sự chú ý của trẻ hay không. Thomas Lynch, nhà sản xuất phim đến từ Hollywood, người chịu trách nhiệm sản xuất loạt phim Galidor, trước đây đã từng ghi dấu ấn trong loạt chương trình dành cho thiếu nhi ăn khách và tờNew York Times đã phong cho ông biệt danh “David E. Kelley của các chương trình truyền hình thiếu niên”46. Nhưng, bộ phimGalidor: Người bảo vệ vũ trụ, được phát sóng hai mùa trên kênh Fox Kids, chẳng khác gì một công trình cẩu thả, giống một mẩu quảng cáo kéo dài hơn nửa giờ chỉ để tiếp thị cho dòng sản phẩm mới. “Chúng tôi kinh ngạc chẳng thốt nên lời khi xem tập đầu tiên,” một trong những nhà thiết kế dòng sản phẩm Galidor là Niels Milan Pedersen nhớ lại. “Bộ phim đó dở tệ.”

Trong khi đó, Andrew Black, người về sau đứng đầu chi nhánh ở Mỹ của LEGO, thì lại rất thích thú với Galidor. Anh yêu cầu nhóm bán hàng của mình tăng dự báo doanh số của Galidor lên và chuẩn bị hàng dự trữ cho các kênh bán hàng. Nhưng Kragh thì bắt đầu lo sợ rằng anh và cả nhóm thực hiện dự án đã khiến cho các nhà lãnh đạo của tập đoàn hào hứng quá mức về tiềm năng của Galidor. “Chúng tôi không thoải mái khi thấy dự báo doanh số tăng lên,” Kragh thừa nhận. “Chúng tôi đã trao đổi khá nhiều [với các lãnh đạo của tập đoàn] về Galidor. Nhưng họ không hoàn toàn nghe chúng tôi. Hơn nữa, đến nước này chúng tôi cũng không thể bàn lùi. Tất cả những gì liên quan đến Galidor đều trở thành ưu tiên số một.”

Khi loạt phim chiếu trên truyền hình thất bại, Galidor cũng dần đánh mất chỗ đứng. Các cửa hàng bán lẻ đã lỡ đặt hàng, nên không còn cách nào khác ngoài giảm giá sâu mới mong bán được hàng. Chỉ một năm sau khi ra mắt, Galidor trở thành một sản phẩm bị lãng quên. LEGO sau đó đã tổng kết lại và gọi Galidor là dòng sản phẩm ế ẩm nhất trong lịch sử công ty. Plougmann, người quyết định “bật đèn xanh” cho dự án Galidor, tỏ ra bối rối khi nói về quyết định của mình: “Tôi vẫn không hiểu tại sao chúng tôi lại không hủy dự án đó ngay từ đầu.”

Trên thực tế, những lý do để LEGO lao vào dự án Galidor ban đầu đều tích cực. LEGO chắc chắn không thể bắt kịp sự thay đổi đến chóng mặt của ngành đồ chơi nếu chỉ tiếp tục tạo ra các chủ đề truyền thống như Space và Castle. Lặp lại thành công của quá khứ không thể khiến LEGO vượt lên các đối thủ – những công ty đang tấn công các lĩnh vực kinh doanh mới mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Để là kẻ đầu tiên chạm ngõ tương lai, LEGO cần phải tạo ra nhiều cái mới hơn đối thủ. Và khi chúng ta nói đến Bionicle, dòng đồ chơi đầu tiên hoàn toàn dựa trên trí tưởng tượng của những con người trong tập đoàn LEGO, một sản phẩm ăn khách trên toàn thế giới chỉ trong năm đầu tiên xuất hiện, thì tại sao một sản phẩm hư cấu tương tự – những nhân vật hành động có thể lắp ráp được – lại không thể thành công như vậy?

Bên cạnh thất bại của loạt phim Galidor, một sai lầm lớn khác của LEGO là đã quá nóng vội khi đổi mới. Thay vì để các nhà thiết kế có nhiều thời gian hơn để phát triển, thử nghiệm tập trung và điều chỉnh các mẫu sản phẩm Galidor, LEGO đã cố đẩy sản phẩm ra thị trường quá sớm vì họ thấy Bionicle thành công, nhưng lại không hiểu rõ tại sao lại thế. Trẻ em chẳng mấy thích thú với Galidor khi chúng đã có Bionicle. “Nếu chúng tôi chờ thêm vài năm nữa để hoàn thành Galidor, chúng đã chẳng dở hơi như vậy,” Nipper nói. “Điều ngu ngốc nhất là chúng tôi đang sản xuất Bionicle và ra mắt Galidor gần như cùng lúc.”

Nỗ lực nhằm tạo ra những trải nghiệm và dịch vụ mới dành cho khách hàng của công ty thông qua các công viên LEGOLAND và các cửa hàng mang thương hiệu LEGO cũng phản tác dụng khi làm thâm hụt tài chính của LEGO. Plougmann từng tin rằng khai trương một công viên mới trong mỗi giai đoạn từ 2-3 năm và mở 300 cửa hàng sẽ đưa LEGO lên vị trí số một trong thế giới đồ chơi. Nhưng những cựu quản lý của LEGO như Peter Eio một lần nữa khẳng định rằng sự nóng vội đã biến cả hai sáng kiến đó trở thành những sáng kiến tồi tệ.

“Thành công của bộ đồ chơi Chiến tranh giữa các vì sao đã khiến Plougmann hưng phấn và nghĩ rằng đã đến lúc mở rộng LEGO ra nhiều lĩnh vực khác,” Eio nói. “Nhưng thay vì nghiên cứu và thảo luận về từng dự án một, công ty đã vội vã làm nhiều thứ nhất có thể. Tất cả đều nhằm xây dựng thương hiệu, nhưng có nhiều yếu tố tiêu cực mà chúng tôi phải vượt qua.”

Trong số những thử thách khó khăn nhất có cả việc khắc phục nỗi lo sợ của những đối tác bán lẻ đang hợp tác cùng LEGO vì họ e ngại rằng những cửa hàng LEGO sẽ chiếm mất thị phần của mình. Eio nhớ lại khi anh khai trương cửa hàng đầu tiên, Trung tâm Trí tưởng tượng LEGO, tại khu mua sắm Mall of America, thì Charles Lazarus, người sáng lập chuỗi cửa hàng Toys “R” Us, đã hẹn gặp anh. “Anh đang mở cửa hàng để cạnh tranh với tôi,” Lazarus phủ đầu Eio. Nhưng trên thực tế, Eio đã chứng minh bằng số liệu rằng sau một năm Trung tâm Trí tưởng tượng LEGO đi vào hoạt động, doanh số của cửa hàng Toy “R” Us gần nhất tại Bloomington, Minnesota đã tăng lên 25%. Rõ ràng là sự xuất hiện của Trung tâm Trí tưởng tượng LEGO đã tạo ra “hiệu ứng lan tỏa47” đến cửa hàng của Toy “R” Us. Đến lúc này, Lazarus “dường như thoải mái hơn khi biết rằng chúng tôi không làm ảnh hưởng đến việc kinh doanh của ông ta,” Eio nói.

Nhưng với các nhà bán lẻ, việc LEGO mở hàng trăm cửa hàng chẳng khác nào một hồi chuông báo động khẩn cấp. Ngay cả trong nội bộ tập đoàn, dự án này cũng gây ra sự hồ nghi. “Cho đến lúc đó, các cửa hàng không được thành công cho lắm và bị xem là một cuộc phiêu lưu quá tốn kém,” Knudstorp nói – khi việc đầu tiên anh được giao tại LEGO là xem xét lại toàn bộ lĩnh vực kinh doanh cửa hàng. “Quan trọng nhất là những cửa hàng này thực sự đe dọa mối làm ăn với ngành bán lẻ của công ty.”

Đối với các công viên, LEGO thiếu cả tư duy quản lý lẫn nguồn tài chính dồi dào để đảm bảo thành công của những dự án này. Mặc dù công viên LEGOLAND ở Billund vẫn sinh lời, nhưng các công viên mới mở tại California và Đức lại nhanh chóng thua lỗ nặng. Mỗi công viên như vậy cần 1,5 tỉ DKK để xây dựng và ngay trong năm đầu đã mang lại cho LEGO khoản lỗ 300 triệu DKK/công viên. “Các công viên này tiêu tiền như nước mà họ vẫn muốn xây thêm,” Jesper Ovesen, Giám đốc tài chính gia nhập LEGO vào cuối năm 2003, nhớ lại. “Điều đó thật điên rồ.”

Dù điên rồ hay không thì LEGO cũng đã thực sự khai phá toàn diện mọi khía cạnh của đổi mới. Nhưng tầm nhìn của công ty quá thiển cận đến nỗi không nhìn ra những lời cảnh báo hết sức rõ ràng rằng đánh cược số phận của một sản phẩm ưu tiên hàng đầu (Galidor) vào một loạt phim chưa được kiểm nghiệm là quá nguy hiểm, đồng thời ảo tưởng về khả năng của các nhà quản lý, cho rằng họ có thể phụ trách hệ thống bán lẻ và các công viên cùng một lúc. LEGO đã quên rằng để khơi mào cho những đổi mới nhiều tham vọng, họ cần phải giảm thiểu rủi ro bằng việc thực hiện những bước đi tuần tự và không ngừng học hỏi từ những gì đã làm.

Xây dựng văn hóa đổi mới trong doanh nghiệp. Theo hầu hết mọi tiêu chuẩn, những cơ chế của Tập đoàn LEGO đã tạo ra một mảnh đất màu mỡ để gieo trồng những nhân tố đổi mới, từ đó làm nảy sinh những dự án táo bạo khiến người khác kinh ngạc. Nhưng từ quan điểm quản trị đổi mới, Plougmann và nhóm các nhà điều hành của ông tỏ ra quá thỏa mãn với những công cụ nửa vời. Họ chưa bao giờ áp dụng một phương pháp có khả năng mang lại lợi nhuận vào tất cả những sự đổi mới mình thực hiện. Ví dụ:

Vì nhận ra họ không thể đưa những tài năng thiết kế đến Billund, họ đã tìm cách mang Billund đến với những tài năng đó bằng cách tổ chức các nhóm dự án nhỏ trên khắp thế giới. Nhưng họ chưa bao giờ liên kết chặt chẽ những nhóm thiết kế ở xa với các bộ phận phát triển sản phẩm chính của công ty. Kết quả là những nhóm dự án bên ngoài trở nên bơ vơ, phải tự mình gánh vác những dự án không liên quan mấy đến trách nhiệm của các nhóm thiết kế chính ở Billund.

Mặc dù các nhà lãnh đạo của Tập đoàn LEGO đã khuyến khích, thậm chí là đề cao sự mạo hiểm, nhưng họ lại không bao dung với thất bại, một kết quả rất thường xảy ra. Như chúng ta đã thấy khi Ciccolella từ chối bàn luận với người phụ trách về những sai lầm của dự án KidPad, rõ ràng là thay vì học hỏi từ thất bại, LEGO chỉ đơn giản gạt chúng sang một bên và tiếp tục tiến hành những dự án mới.

Để vay mượn một câu nói đã trở thành câu cửa miệng ở Apple, Plougmann và cấp dưới của ông đã yêu cầu mọi người phải “nghĩ khác” (think different) và thoát khỏi những lối mòn trong tư duy. Trẻ em muốn vui chơi chứ không muốn xây dựng hay lắp ráp. Gạch LEGO bị loại bỏ; sự hấp dẫn và sắc sảo bắt đầu tham gia vào cuộc chơi. “Mới và khác biệt” tốt hơn là “lặp lại những điều tương tự”. Nhưng khi mọi người phản bác lại những điều đó và đặt câu hỏi, chẳng hạn như, liệu có thực sự sáng suốt khi loại bỏ một thương hiệu được ưa chuộng như DUPLO hay không, thì các lãnh đạo của công ty ra lệnh cho những người đặt câu hỏi: “Cứ thế mà làm.” Khi làm như vậy, họ đã tự mình đốt bỏ một nguyên lý cốt lõi nhất của bất kỳ nền văn hóa đổi mới nào: sự tự do nêu lên ý kiến trái chiều.

Poul Plougmann và nhóm của ông không phải là những nhà điều hành đầu tiên trong lịch sử chối bỏ nguyên tắc bất đồng ý kiến trong một tập thể. Có một điều chắc chắn là đôi khi, LEGO cũng cần những cá nhân có tiếng nói mạnh mẽ để thay đổi nét văn hóa rất riêng biệt của công ty này. Có thể nói, Plougmann là một người dám nghĩ lớn, làm mạnh. Và một số sự đổi mới có lẽ đã diễn ra tốt đẹp nếu LEGO có định hướng đúng và tập trung hơn vào những đổi mới này:

Động lực đằng sau dự án LEGO Explore – nuôi dưỡng sự sáng tạo của trẻ em từ 3-5 tuổi – có thể đúng đắn hoặc không, nhưng việc ban quản trị của công ty thiếu khả năng định vị giá trị của thương hiệu LEGO Explore cũng như không thể tổ chức phối hợp hiệu quả giữa các nhóm thiết kế ở Milan và Billund rốt cuộc đã giết chết dòng sản phẩm này.

Đã có những nhu cầu rất rõ ràng và cấp bách nhằm giúp LEGO chuyển những viên gạch thật của mình thành gạch “ảo”, nhưng các nhà lãnh đạo công ty đã thất bại khi bảo bọc quá mức nhóm dự án Darwin nhưng không thể kết hợp hiệu quả dự án này với phần còn lại của công ty.

LEGO gần như đã tìm ra được một thị trường mới chưa được khai thác, nhưng họ chưa có cơ chế phản hồi hữu hiệu để biết khi nào thì nên ngừng một dự án còn nhiều lỗi trước khi đưa ra thị trường (Jack Stone) và thiếu một tầm nhìn bao quát để điều chỉnh lại hướng phát triển của những dòng sản phẩm tuy đang gặp rắc rối nhưng vẫn có nhiều triển vọng (Galidor).

Trên hết, LEGO đã tỏ ra nóng vội và tự phát khi thực hiện vô số những đổi mới. Cứ mỗi 2-3 năm, họ lại khai trương một công viên LEGOLAND và vào năm 2005, công ty mở 300 cửa hàng LEGO mới. Những dự án này khiến công ty đồ chơi Đan Mạch phải dốc toàn lực và nhiều dự án tốn kém khác đã khiến bộ máy quản lý của LEGO phải trả giá đắt, làm thâm hụt nghiêm trọng tài chính của công ty.

Cuối cùng, việc áp dụng sai lầm và nóng vội 7 chân lý của sự đổi mới suýt nữa đã khiến LEGO phá sản. Các nhà lãnh đạo của công ty luôn nhiệt liệt chào đón những tài năng thiết kế mới nhưng lại không định hướng để sự đóng góp của họ đáp ứng được nhu cầu thực sự của LEGO. Họ đề cao sự sáng tạo nhưng lại không phân phối và điều chỉnh sự sáng tạo sao cho hợp lý. Rồi họ hối hả lao vào những thị trường mới nhưng lại không có sự tập trung cần thiết để đảm bảo sự đổi mới sẽ mang lại những phần thưởng to lớn như mong đợi. Kết quả mà LEGO nhận được là sự đổi mới vội vàng, hấp tấp và rốt cuộc nó trở thành lời nguyền khiến cả công ty lao đao.

Vào cuối năm 2003, cuối cùng thì các nhà lãnh đạo của Tập đoàn LEGO cũng chịu thừa nhận rằng thành công rực rỡ của sản phẩm LEGO Chiến tranh giữa các vì sao chỉ là “một lớp trang điểm đậm” che đi những nhược điểm cố hữu trong lĩnh vực kinh doanh chính của công ty. Vào tháng Mười một cùng năm, mọi thứ đã rõ ràng như ban ngày khi toàn bộ phấn son trôi tuột theo dòng nước. Không có bất kỳ bom tấn Chiến tranh giữa các vì sao nào được trình chiếu, LEGO không thể lặp lại mức tăng trưởng doanh số bùng nổ như trước và tình hình kinh doanh của công ty bắt đầu tuột dốc thê thảm.

Tất nhiên, LEGO biết rằng sẽ không có phần phim mới nào của loạt phim Chiến tranh giữa các vì sao ra rạp cho đến tận năm 2005 và dự đoán sự sa sút sẽ còn kéo dài trong thời gian tới. Nhưng cấp lãnh đạo của công ty vẫn tin rằng các dòng sản phẩm mà họ đã đặt rất nhiều tâm huyết vào đó – Galidor, Jack Stone và Explore – sẽ góp phần cứu vãn tình hình. Những thất bại liên tiếp và tiêu tốn nhiều tiền của đã đổ thêm dầu vào ngọn lửa đang bao trùm lấy công ty đồ chơi lừng lẫy bậc nhất thế kỷ XX. Tệ hơn nữa, sự thiếu năng lực trong việc theo sát các dự án đầy tham vọng mà công ty đang tiến hành – phim truyền hình, trò chơi điện tử, cửa hàng bán lẻ và các công viên LEGO – càng khiến ngọn lửa bùng lên dữ dội.

Khi năm 2003 gần kết thúc, Plougmann thừa nhận với các nhân viên của mình trong một tập san xuất bản vào tháng Mười một rằng năm 2003 sẽ là một năm “kinh khủng hơn nhiều” so với dự đoán ban đầu. Ông kêu gọi đội ngũ nhân viên của LEGO “tiếp tục nỗ lực hơn” và nhấn mạnh: “Một cú hích vào cuối năm có thể cải thiện tình hình của chúng ta.” Nhưng có lẽ không nhiều người tin vào Plougmann. Khi cả công ty hướng đến mùa Giáng sinh, vụ mùa cực kỳ quan trọng, một bầu không khí ảm đạm trùm lên trụ sở tại Billund của LEGO. “Tôi không biết diễn tả tình hình tồi tệ khi đó như thế nào,” Niels Milan Pedersen nhớ lại. “Có một nỗi lo hiển hiện, đó là LEGO sẽ chẳng thể duy trì nổi thêm một năm nữa.”

Đằng sau sự u ám đó, Kristiansen và một số cấp dưới mà ông rất tin cậy đã khởi động một nỗ lực sống còn để cứu công ty. 2 tuần trước Giáng sinh, Knudstorp được triệu tới một cuộc họp với Kristiansen, Giám đốc tài chính Jesper Ovesen và Chủ tịch Mads Øvlisen. Chủ nhân của Tập đoàn LEGO yêu cầu Knudstorp và Ovesen vạch ra một kế hoạch giải cứu và đề nghị đội ngũ quản trị phải tìm cách đưa công ty thoát khỏi tình trạng dầu sôi lửa bỏng. Plougmann và Ciccolella sẽ bị bãi nhiệm (việc sa thải họ được thông báo vào đầu tháng Một năm 2004). Kristiansen quay lại vị trí Giám đốc điều hành. Nhưng trong một sự sắp đặt không công khai, Kristiansen quyết định để Jørgen Vig Knudstorp tiếp quản việc quản lý những hoạt động hằng ngày của Tập đoàn. Đó là một quyết định bất thường và có lẽ là một canh bạc của người thừa kế LEGO. Tương lai của công ty đồ chơi hàng đầu Đan Mạch, một công ty vừa bước qua thập niên thứ tám trong lịch sử của mình, giờ đây được đặt vào tay một cựu tư vấn viên, người mới đến Billund làm việc chưa đầy 2 năm.

LEGO đã phải đối mặt với nhiều thách thức đến nỗi Knudstorp không thể tìm ra một chiến lược có khả năng đảo ngược tình thế trong suốt hơn một năm trời. Thế nhưng, ngay từ đầu, Knudstorp hiểu rằng nếu không nhanh chóng nắm vững ít nhất 2 trong số 7 chân lý của sự đổi mới sau đây – “xây dựng văn hóa đổi mới” và “lấy khách hàng làm trọng tâm” – LEGO sẽ không có bất kỳ cơ hội nào để thoát khỏi bóng tối.

LEGO có một môi trường làm việc theo kiểu “cái gì cũng được chấp nhận”, trong đó mọi người đều được khuyến khích tư duy vượt ra ngoài giới hạn của những viên gạch truyền thống và các nhà quản lý luôn được đặt kỳ vọng sẽ thâm nhập những thị trường vốn chưa có sự liên kết gần gũi với thương hiệu của công ty. Chính điều đó gần như đã khiến công ty này sụp đổ. Kết quả là Knudstorp và các lãnh đạo khác của công ty phải tìm cách định hình một môi trường làm việc dựa trên hiệu quả, trong đó có sự cân bằng giữa một bên là đam mê, sáng tạo với một bên là tính kỷ luật và sự tập trung. Chỉ khi đó, tỷ lệ ý tưởng hướng đến những sản phẩm mang lại lợi nhuận mới tăng lên.

Dưới thời Plougmann, LEGO đã vội vàng tìm cách thu hút một số lượng lớn trẻ em vốn không quan tâm đến gạch LEGO mà chỉ quan tâm đến trò chơi điện tử và đồ chơi hành động. Kết quả mà họ đạt được vô cùng tệ hại. Để tồn tại, LEGO buộc phải thay đổi trọng tâm, quay lại với những cô bé cậu bé yêu thích trò chơi xây dựng cùng gạch LEGO. Nhưng như vậy là chưa đủ. LEGO vẫn cần tìm thêm những phương pháp mới để thâm nhập sâu hơn vào đời sống của những đứa trẻ yêu mến thương hiệu của mình và học cách quan sát thế giới qua đôi mắt chúng. Nếu LEGO không định hướng lại, tập trung vào những khách hàng quan trọng nhất, cốt lõi nhất, thì việc hồi sinh lại dòng sản phẩm chủ lực của họ sẽ trở nên khó khăn hơn rất nhiều.

LEGO đã tỏ ra vụng về và lúng túng trong nỗ lực đầu tiên nhằm làm chủ 7 chân lý của sự đổi mới. Lần này, khi tương lai của toàn thể công ty đang trong cảnh “chỉ mành treo chuông”, LEGO không còn cách nào khác là phải tìm ra câu trả lời đúng. Nếu không, họ sẽ không còn cơ hội nào khác.