Ai Nói Voi Không Thể Khiêu Vũ

Phần I: Nắm bắt

Ngày 14 tháng 12 năm 1992, tôi trở về từ một bữa tiệc tối từ thiện. Những bữa tiệc với mục đích tốt nhưng chẳng mấy hào hứng này vốn là một phần cuộc sống của các CEO ở New York, kể cả tôi, khi đó đang là CEO của RJR Nabisco. Tôi về đến căn hộ ở Đại lộ số 5 chưa đầy năm phút thì nghe chuông điện thoại reo, với cuộc gọi từ lễ tân dưới nhà. Lúc đó đã gần 10 giờ tối. Người lễ tân nói, “Ông Burke muốn gặp ông ngay trong tối nay càng sớm càng tốt.”

Giật mình trước lời đề nghị vào buổi tối muộn như thế này ở trong một tòa nhà mà ở đó, hàng xóm cũng không biết đến nhau, tôi hỏi lại, ông Burke nào, ông ta đang ở đâu, và ông ta có thật sự cần gặp tôi vào tối nay không? Người lễ tân trả lời: “Ông Jim Burke. Ông ấy sống trong căn hộ ở tầng trên trong tòa nhà này. Và, ông ấy rất muốn nói chuyện với ông trong đêm nay.”

Tôi không biết rõ ông Jim Burke, nhưng tôi rất ngưỡng mộ ông khi ông lãnh đạo tập đoàn Johnson & Johnson, cũng như khi giữ vai trò thành viên Hội đồng Quản trị của Drug-Free America. Cách ông vượt qua những năm tháng khủng hoảng bởi vấn đề chất độc Tylenol đã đưa ông trở thành huyền thoại trong kinh doanh. Tôi không hiểu vì sao ông lại cần gặp tôi gấp đến thế. Khi tôi gọi điện thì ông nói ông sẽ xuống gặp tôi ngay.

Ngay khi vừa đến, ông đi thẳng vào vấn đề: “Tôi nghe nói ông sẽ quay về làm CEO cho American Express, và tôi không muốn ông làm như vậy. Tôi đang có một cơ hội thử thách hơn rất nhiều để ông thử sức”. Câu chuyện về American Express có lẽ là do tin đồn tôi sẽ trở về công ty trước đây đã 11 năm gắn bó. Sự thực là giữa tháng 11 năm 1992, ba thành viên trong hội đồng quản trị của American Express đã có cuộc gặp kín với tôi tại Sky Club, New York để mời tôi quay trở lại. Lúc đó tôi không cảm thấy có gì ngạc nhiên. Phố Wall và các phương tiện thông tin đại chúng đang xì xào về việc CEO Jim Robinson bị hội đồng quản trị yêu cầu rời nhiệm sở. Nhưng tôi đã lịch sự trả lời ba thành viên này rằng tôi không muốn trở về American Express. Tôi đã thật sự yêu thích quãng thời gian của mình ở đó, nhưng tôi sẽ không quay về để giải quyết những vấn đề mà trước đó tôi đã biết chắc là khó tránh khỏi. (Hai tháng sau, Robinson từ chức.)

Tôi nói với Burke là tôi sẽ không quay về American Express. Ông liền bảo, sắp tới vị trí cao nhất tại tập đoàn IBM sẽ trống và ông muốn tôi đảm nhận. Tôi thật sự kinh ngạc khi nghe lời đề nghị này. Mặc dù tất cả các phương tiện truyền thông đều đưa tin rằng IBM đang có những khó khăn nghiêm trọng, nhưng chưa hề có dấu hiệu gì về việc thay đổi CEO. Tôi trả lời Burke, do không có chuyên môn về kỹ thuật, tôi không thể đảm nhận việc điều hành IBM được. Ông nói: “Tôi vui mừng là ông sẽ không trở về American Express. Nhưng hãy suy nghĩ về IBM.” Sau đó, ông ấy trở về căn hộ trên gác, và tôi lên giường, nằm suy nghĩ về cuộc đối thoại.

Vài tuần sau, báo chí bắt đầu rộ lên các tin tức về IBM. Tờ Business Week đăng câu chuyện có tiêu đề “Hội đồng quản trị IBM cần làm sạch văn phòng điều hành.” Tờ Fortune đăng bài “Vua John (Akers, chủ tịch kiêm CEO) đang phải đội một chiếc vương miện không dễ dàng.” Lúc đó, dường như ai cũng có những quan điểm riêng về những điều cần làm tại IBM. Tôi đọc những chuyện này và cảm thấy mình thật may mắn khi không phải rơi vào vị trí ấy. Giới báo chí nhất loạt thể hiện niềm tin rằng thời đại của IBM đã lùi vào dĩ vãng.

Công cuộc tìm kiếm

Ngày 26 tháng 1 năm 1993, IBM thông báo John Akers đã xin nghỉ việc và một ủy ban tìm kiếm được thành lập để đánh giá và chọn lọc các ứng cử viên trong và ngoài công ty. Ban tìm kiếm do Jim Burke dẫn đầu. Tất nhiên ông gọi ngay cho tôi.

Câu trả lời lần này của tôi cũng giống như trước đây: Tôi không đủ khả năng và cũng không thật sự ham thích. Ông lại khuyến khích tôi: “Cứ suy nghĩ đi nhé”.

Ông và ủy ban tìm kiếm bắt đầu chiến dịch “truy quét” các CEO hàng đầu nước Mỹ. Những tên tuổi như Jack Welch của General Electric, Larry Bossidy của Allied Signal, George Fisher của Motorola, và thậm chí cả Bill Gates của Microsoft chẳng mấy chốc xuất hiện trên mặt báo. Rồi cả một số giám đốc cấp cao của IBM. Ủy ban tìm kiếm còn tổ chức một loạt các cuộc họp với lãnh đạo của nhiều công ty công nghệ, như thể có thể xin được lời khuyên từ họ về việc ai sẽ điều hành đối thủ cạnh tranh số một của họ! (Scott McNearly, CEO của Sun Microsystem, chẳng ngại ngần gì bảo ngay một phóng viên, IBM nên tuyển “một gã tồi tệ nào đó.”)

Rồi như một giải pháp được cho là tốt nhất lúc đó, ủy ban tìm kiếm thuê hai công ty tuyển dụng hàng đầu Tom Neff của Spencer Stuart Management Consultants N.V, và Gerry Roche của Heidrick & Struggles International, Inc.

Tháng Hai năm đó, tôi lại gặp Burke, ông đến cùng một thành viên của ban tìm kiếm, Tom Murphy, người sau này là CEO của Cap Cities/ABC. Jim tha thiết thuyết phục tôi rằng hội đồng quản trị không cần tìm một nhà công nghệ, mà là một nhà lãnh đạo có kiến thức rộng và một người có thể thay đổi hoàn toàn mọi việc. Thực tế, lời nói của Burke vẫn nhất quán từ đầu đến cuối. Khi ủy ban tìm kiếm được thành lập, ông đã nói: “Các thành viên của ủy ban tìm kiếm và tôi có cái nhìn hoàn toàn cởi mở về việc người mới là ai và đến từ đâu. Điều tối quan trọng, người đó phải là một nhà lãnh đạo đã thành công, một người có khả năng tạo ra và quản lý sự thay đổi.”

Một lần nữa, tôi lại nói với Burke và Murphy rằng tôi thật sự cảm thấy mình không đủ khả năng để đảm nhận chức vụ này. Và tôi không muốn tiếp tục theo đuổi vụ việc này nữa. Cuộc nói chuyện kết thúc một cách thân mật, và họ đi, lúc đó tôi nghĩ, để tiếp tục công cuộc truy quét của mình. Công việc mà tôi nghĩ họ đang tiến hành cùng nhiều ứng cử viên khác.

Những điều các chuyên gia nhận xét

Tôi đã đọc được những thông tin mà báo chí, Phố Wall, và các chuyên gia hàng đầu về lĩnh vực máy tính tại Thung lũng Silicon nói về IBM lúc đó. Tất cả những điều họ nói đều làm tăng thêm sự hoài nghi của tôi, và tôi tin là nhiều ứng cử viên khác cũng có cùng hoài nghi đó về triển vọng của IBM.

Đáng chú ý nhất là hai người, gần như luôn xuất hiện mỗi khi bạn đọc báo hay xem tivi – Charles Morris và Charles Ferguson. Họ đã viết một cuốn sách, Computer Wars (Chiến Tranh Máy Tính), với một cái nhìn tàn nhẫn về tương lai của IBM. Họ nói: “Rất có khả năng IBM sẽ trở thành một trường hợp phá sản tiếp theo trong ngành công nghiệp. Bill Gates, ông trùm phần mềm mà ai trong ngành cũng đều “không ưa”, đã phủ nhận câu nói trong một phút giây sơ ý của mình rằng IBM “sẽ sụp đổ hoàn toàn trong vòng bảy năm.” Nhưng có lẽ Gates nói đúng. IBM hiện nay hầu như vẫn đang sử dụng công nghệ máy tính của những năm 1980… Các công ty máy chủ truyền thống không biến mất ngày một ngày hai, nhưng công nghệ mà họ sử dụng đã cũ và mảnh đất mà họ thống trị đang ngày càng thu hẹp. Loài bò sát lùi sâu vào đầm lầy khi bị loài thú chiếm mất rừng, nhưng một ngày kia sẽ không còn đầm lầy để lùi nữa.

Cuốn sách kết luận rằng: “Câu hỏi đặt ra là liệu IBM có sống sót được không. Dựa vào những phân tích của chúng tôi cho tới nay, rõ ràng, triển vọng của IBM là hoàn toàn mờ mịt.”

Morris và Ferguson còn viết một báo cáo khác dài hơn, mang tính chuyên môn hơn và thậm chí khắc nghiệt hơn về IBM và bán chúng cho các tập đoàn, các tổ chức với giá hàng nghìn đô-la một bản. Những người lo sợ nhất lúc đó chính là các ngân hàng chủ nợ của IBM.

Paul Carroll, phóng viên phụ trách chính về mảng đề tài IBM của tờ Wall Street Journal, xuất bản một cuốn sách nói về sự sụp đổ của IBM. Trong đó có nói: “Thế giới sẽ trở nên rất khác vào ngày IBM khôi phục lại – giả sử rằng IBM có thể khôi phục lại – và IBM sẽ không còn bao giờ giữ được vị trí thống trị trong ngành công nghiệp máy tính nữa.”

Thậm chí cả tờ The Economist – tờ báo nổi tiếng thận trọng – trong vòng sáu tuần đã đăng ba câu chuyện và một phóng sự dài về các vấn đề của IBM. “Có hai câu hỏi vẫn đang xoay quanh công ty”, biên tập viên của tờ báo viết, “Trong một ngành công nghiệp được điều khiển bởi những sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ và nhung nhúc những công ty nhỏ hơn, lanh lẹ hơn, thì liệu một công ty lớn như IBM, dù tổ chức tốt đến đâu, có phản ứng đủ nhanh lẹ để cạnh tranh hay không? Và liệu IBM có kiếm đủ tiền từ việc mở rộng các mảng thị trường về dịch vụ máy tính, phần mềm và tư vấn để bù đắp cho sự sụt giảm tồi tệ về doanh thu bán máy chủ, vốn là nguồn thu nhập chính của công ty hay không?

“Câu trả lời cho cả hai đều có thể là không.”

Và tờ Economist phát biểu: “Nỗi bẽ bàng của IBM đã được nhiều người nhìn nhận như một sự thất bại của nước Mỹ.”

Quyết định

Thời điểm thay đổi quyết định trong tư tưởng của tôi diễn ra vào kỳ nghỉ cuối tuần của Ngày Lễ sinh nhật các Tổng Thống, tháng 2 năm 1993. Lúc đó tôi đang ở nhà riêng tại Florida, nơi tôi thường đi dọc bờ biển, sắp xếp và ổn định tư duy. Đó thật sự là một nơi tuyệt vời đối với tôi. Trong hàng giờ đi dạo vào kỳ nghỉ cuối tuần, tôi nhận ra rằng mình cần phải suy nghĩ khác về IBM. Điều thúc giục tôi thay đổi chính là những việc xảy ra ở RJR Nabisco lúc đó. Vào thời điểm ấy, KKR đã công khai từ bỏ việc mua lại dựa trên vay nợ như dự định. Có hai lý do cho việc này. Thứ nhất, như được mô tả trong cuốn Barbarians at the Gate (Những kẻ man rợ trước cánh cửa) của Bryan Burroughs và John Helyar, trong sự cuồng nộ và điên rồ của vụ đấu thầu năm 1988, KKR đã trả nhiều hơn mức cần thiết cho RJR Nabisco. Điều đó có nghĩa là dù đạt được tất cả các mục tiêu về tái thiết sau mua lại, dự án cũng không còn đủ đòn bẩy hoạt động để tạo ra được mức lợi nhuận dự tính. Thứ hai, lợi nhuận thương mại từ hoạt động kinh doanh thuốc lá đang phải chịu áp lực của cuộc chiến tranh giá cả do Philip Morris khởi xướng ngay sau vụ mua lại RJR Nabisco. Philip Morris đã nghe theo lời khuyên của Ray Kroc, nhà sáng lập của McDonald’s, người từng nói: “Khi thấy đối thủ cạnh tranh đang chết chìm, hãy nhét vào miệng anh ta một chiếc vòi nước cứu hoả.”

KKR rõ ràng đang tìm kế rút lui. Khi đi bộ dọc bờ biển vào tháng Hai năm đó, tôi đã quyết định rằng tôi cũng sẽ làm một việc giống như lời khuyên của McDonald’s. Và thế là, ý định không ở RJR Nabisco quá lâu nữa đã khiến tôi suy nghĩ lại về đề nghị của IBM.

Tôi gọi điện cho Vernon Jordan, luật sư ở Washington, người bạn lâu năm của tôi đồng thời cũng từng là thành viên Hội đồng Quản trị của RJR Nabisco, để xin lời khuyên. Ông ấy càng củng cố thêm suy nghĩ của tôi rằng KKR đã sẵn sàng từ bỏ RJR Nabisco và rằng sự sôi động của công ty đã đến hồi kết. Và chắc chắn là Jim Burke đã nói chuyện với Vernon, vì Vernon biết rằng tôi có tên trong danh sách tìm kiếm của IBM. Vì thế, ông nói: “IBM chính là công việc mà Trường Kinh doanh Harvard đã đào tạo ông để làm. Hãy nhận nhiệm vụ đó đi.”

Tôi cho rằng còn có một lý do thứ hai khiến tôi thay đổi quyết định. Tôi luôn bị thu hút bởi những thách thức, khó khăn. Lời đề nghị của IBM thật sự khó khăn, dễ khiến người ta nản chí nhưng cũng khơi dậy nơi người khác niềm khao khát muốn khám phá, thử sức. Giống như tình trạng của RJR Nabisco khi tôi nhậm chức năm 1989. Thực tế thì kể từ ngày 15 tháng 2, tôi đã sẵn sàng đón nhận IBM cùng mọi vấn đề của nó. Vernon đã nói với Jim Burke rằng cuối cùng tôi cũng sẽ vào cuộc. Tôi bắt đầu chuẩn bị những câu hỏi, thắc mắc và trăn trở của mình để trình bày với Burke và bạn của ông.

Khi Burke gọi lại cho tôi trong tuần đó, tôi nói với ông rằng tôi sẽ xem xét đề nghị của IBM. Tôi sẽ cần nhiều thông tin hơn nữa, đặc biệt là về triển vọng ngắn hạn và trung hạn của tập đoàn. Những dự đoán cay nghiệt của báo giới và các học giả khiến tôi lo lắng. Tôi đã học được một bài học cay đắng ở RJR Nabisco: một công ty phải đối mặt với quá nhiều thách thức sẽ nhanh chóng rơi vào tình trạng cạn kiệt tài chính và đối mặt với nguy cơ phá sản.

Tôi nói với Burke rằng tôi muốn gặp Paul Rizzo. Paul từng là Giám đốc điều hành của IBM trong thập niên 1980. Tôi từng gặp ông đôi lần và rất ngưỡng mộ ông. Ông về hưu năm 1987 nhưng được Hội đồng Quản trị của IBM mời trở lại làm cố vấn vào tháng 12 năm 1992 để giúp John Akers ngăn chặn và đẩy lui sự xuống dốc của tập đoàn. Trong cuộc điện thoại với Burke vào tháng 2 năm đó, tôi bày tỏ mong muốn được rà soát lại dự toán và kế hoạch hoạt động năm 1993, 1994 với Rizzo.

Jim hành động rất nhanh. Ngày 24 tháng 2, tại khách sạn Park Hyatt ở Washington, D.C., nơi tôi đến để dự một cuộc hội thảo của Business Council, tôi đã trốn họp một tiếng rưỡi để gặp riêng Paul trong phòng riêng của mình tại khách sạn. Ông mang đến cho tôi báo cáo tài chính và dự toán của công ty tại thời điểm đó.

Cuộc gặp đó đã mang lại cho tôi một cái nhìn đúng đắn hơn về IBM. Doanh thu và lợi nhuận của IBM đang sụt giảm với tốc độ đáng báo động. Nghiêm trọng hơn, lượng tiền mặt của công ty đang ở trong tình trạng cạn kiệt. Chúng tôi rà soát từng dòng sản phẩm. Có nhiều thông tin rất khó đánh giá. Tuy nhiên, Paul nhấn mạnh rõ ràng vấn đề một mất một còn của công ty: doanh thu bán máy chủ giảm từ 13 tỷ đô-la năm 1990 xuống còn khoảng gần 7 tỷ đô-la năm 1993, và nếu tình trạng này không dừng lại trong năm tới, tất cả mọi thứ sẽ chỉ còn là số không. Ông ta cũng xác nhận những thông tin của báo chí về việc IBM đang theo đuổi chiến lược chia nhỏ công ty thành nhiều đơn vị hoạt động độc lập. Tôi cảm ơn Paul về sự trung thực và các thông tin nội bộ của ông và hứa sẽ giữ kín các tài liệu này.

Khi ông rời khỏi phòng, tôi đã hoàn toàn bị thuyết phục rằng, trên cơ sở các bản báo cáo này, thật khó có thể cứu vãn được tình thế của IBM và tôi không nên nhận vị trí đó. Một công ty sản xuất hàng tiêu dùng có thương hiệu lâu năm sẽ tồn tại mãi. Tuy nhiên điều đó lại không áp dụng đối với ngành công nghệ trong thập niên 1990. Ở đó, các sản phẩm được sinh ra, phát triển, thành công trên diện rộng, suy thoái, biến mất và rồi bị lãng quên, tất cả chỉ trong vòng vài năm. Sáng hôm sau thức dậy, tôi thật sự bị thuyết phục rằng IBM không phải là tương lai của mình. Công ty đang trượt dốc, và liệu sự suy thoái này có thể ngăn lại được không – bởi một ai đó – vẫn còn đang là một câu hỏi.

Nhưng Jim Burke vẫn chưa chịu từ bỏ. Sự bền bỉ của ông có lẽ nên đem dành đối phó với nỗi thất vọng đang ngày một tăng về việc có thể kiếm được một ai đó nhận chức vụ này, hơn là tập trung vào việc thuyết phục rằng tôi là ứng cử viên thích hợp. Lúc đó tôi đã thắc mắc không biết ông có đang phải cố gắng để củng cố chính niềm tin của mình hay không.

Hai tuần sau, tôi trở về Florida trong một kỳ nghỉ ngắn. Burke và Murphy lại đề nghị thu xếp một cuộc gặp để tiếp tục câu chuyện cũ. Chúng tôi gặp nhau tại ngôi nhà mới xây gần nhà tôi của ông trùm săn đầu người Gerry Roche. Roche chỉ đóng vai trò chủ nhà. Trong phòng khách, chỉ có Burke, Murphy và tôi. Tôi nhớ đó quả là một buổi chiều thật dài.

Burke đưa ra một lời thuyết phục tuyển dụng tiểu thuyết nhất từ trước đến nay tôi từng được nghe: “Ông nợ nước Mỹ việc đảm nhận chức vụ này.” Ông ta bảo IBM hiện đang là một áp lực đối với quốc gia và chính tôi phải có nghĩa vụ giải quyết nó.

Tôi trả lời rằng những gì ông nói có thể là đúng nếu tôi đủ tự tin để làm việc đó. Nhưng tôi vẫn tin rằng đây là một nhiệm vụ bất khả thi, ít ra là đối với mình.

Burke vẫn không từ bỏ việc thuyết phục tôi. Ông nói ông sẽ nhờ Tổng thống Bill Clinton gọi cho tôi.

Tom Murphy, người trước đây thường nhường phần nói chính trong các cuộc họp cho Burke, lần này lại là người nói nhiều hơn. Murph, như các bạn của ông thường gọi, đã lập luận thuyết phục rằng với tiểu sử luôn tạo ra sự thay đổi của tôi chính là điều mà IBM cần và rằng ông tin nếu có một người lãnh đạo thích hợp, công ty vẫn còn cơ hội cứu vãn. Ông nhắc lại những điều tôi đã nghe từ Burke, và thậm chí cả từ Paul Rizzo. Công ty không thiếu những người thông minh và tài giỏi và về bản chất, những khó khăn của IBM không phải là về kỹ thuật. IBM vẫn chất đầy các chiến lược chiến thắng. Thế nhưng, IBM hiện vẫn đang bị đóng băng. Điều nó cần bây giờ là có một ai nắm lấy và rung cho nó hoạt động trở lại. Có một điểm Murphy nhắc đi nhắc lại, đó là thách thức cho người lãnh đạo mới sẽ bắt đầu với việc dẫn dắt những thay đổi về chiến lược và văn hóa, điều rất giống với những gì tôi đã làm ở American Express và RJR.

Và rồi vào cuối buổi chiều dài hôm đó, tôi đã sẵn sàng để đưa ra quyết định quan trọng nhất trong sự nghiệp của mình. Tôi đã đồng ý. Bây giờ ngồi nhớ lại, tôi gần như vẫn hoàn toàn không thể hiểu tại sao. Có lẽ một phần do lòng yêu nước của Jim Burke và một phần nhờ những lập luận của Tom Murphy đã kích thích niềm đam mê thử nghiệm những thử thách mang tầm cỡ thế giới trong tôi. Nhưng dù là vì lý do gì, thì cuối cùng chúng tôi cũng đã bắt tay nhau và thống nhất sẽ bàn về chế độ đãi ngộ và ra thông báo.

Thật thú vị là lúc đó cả Burke và Murphy đều đang hành động dựa trên giả thuyết của ban quản lý IBM rằng chiến lược chia nhỏ công ty thành nhiều đơn vị độc lập là một chiến lược đúng. Không biết họ sẽ nói thế nào nếu họ nhận ra rằng công ty không những đang gặp phải khó khăn về tài chính và mất quan hệ với khách hàng, mà còn đang theo đuổi một chiến lược chỉ gây ra thảm họa.

Tôi lái xe về nhà và nói với vợ con về quyết định của mình. Như thường lệ trong gia đình tuyệt vời của mình, tôi nhận được những phản ứng khác nhau. Một đứa nhóc của tôi bảo: “Đúng đấy, bố làm đi!” Đứa khác, vốn là người bảo thủ nhất nhà, lại cho rằng tôi đã quyết định sai lầm. Vợ tôi, ban đầu rất dè chừng với ý tưởng này, sau đó lại rất ủng hộ tôi!

Trong mười ngày sau đó, chúng tôi tiến hành soạn hợp đồng lao động. Việc đó chẳng dễ dàng gì, do một số lý do. Lý do lớn nhất là RJR Nabisco là một LBO  và trong một LBO thì CEO thường coi bản thân là chủ sở hữu và sở hữu phần lớn vốn của công ty. Cũng như vậy, ở RJR Nabisco tôi có 2,4 triệu đô-la cổ phiếu và có quyền chọn mua tương đương 2,6 triệu

đô-la nữa. Ở IBM, quyền sở hữu cổ phiếu là một phần rất nhỏ trong chế độ đãi ngộ dành cho giám đốc điều hành. Hội đồng quản trị và bộ phận quản lý nhân sự của IBM rõ ràng không có cùng quan điểm rằng các nhà quản lý cần có một phần sở hữu lớn trong công ty. Đó là điều lạ lùng đầu tiên mà tôi cảm thấy ở IBM.

Cuối cùng thì chúng tôi cũng đi đến thống nhất. Và nhiệm vụ tiếp theo của tôi là thông báo cho hội đồng quản trị của KKR và RJR về quyết định của mình. Kỳ nghỉ cuối tuần đó, 20-21 tháng 3, Nabisco tổ chức cuộc chơi golf thường niên ở bờ biển Dinah. Nabisco mời tất cả các khách hàng chính đến dự, và tôi cần phải tham gia. Tôi cũng biết rằng Henry Kravis, một trong các cổ đông lớn của KKR, cũng đến dự, và tôi quyết định sẽ thông báo quyết định của mình với ông tại đây. Tên của tôi trước đó đã xuất hiện trên mặt báo với tư cách là một ứng cử viên cho IBM, và tôi biết KKR và RJR đang hồi hộp. Trong các cuộc họp với KKR những tuần trước, tôi nhận thấy không khí căng thẳng trông thấy. Và thế là, vào ngày Chủ nhật, 21 tháng 3, tại phòng nghỉ của mình, tôi nói với Henry Kravis rằng tôi sẽ nhận công việc ở IBM. Ông không vui, nhưng ông tỏ ra rất lịch sự và bình tĩnh. Ông cố thuyết phục tôi thay đổi quyết định, nhưng tôi vẫn khẳng định quyết định của mình. Mặc dù không ai nói ra, nhưng chúng tôi đều ngầm hiểu rằng cả hai đang tìm cách tháo lui khỏi RJR. Tôi chỉ hoàn thành dự định đó sớm hơn mà thôi. (KKR rút lui sau đó một năm.)

Một ngày sau đó, ngày thứ Hai, tôi từ California trở về để bắt đầu một tuần mới đầy sự kiện. Hội đồng quản trị của IBM sẽ họp vào tuần sau. Tất nhiên, ban tìm kiếm đã chấm dứt hoạt động, vì những người được đồn thổi là ứng cử viên cho IBM đều lần lượt tuyên bố hoặc nói bóng gió với giới báo chí rằng họ không có hứng thú với công việc này. Vào thứ Tư, tờ Wall Street Journal đưa tin chỉ còn lại tôi là ứng cử viên duy nhất, một ngày sau tất cả các tờ báo còn lại đều đồng loạt đăng tin đó. Đã đến lúc phải làm điều cần làm. Burke và tôi quyết định ra thông báo vào ngày thứ Sáu, 26 tháng 3. Điều đó lại tạo nên một cuộc tranh giành thông tin “rò rỉ” của báo giới.

Sáng thứ Sáu, IBM ra thông báo (tuy nhiên, trang nhất tờ Business Week ra vào sáng hôm đó đã đăng tin tôi nhận việc rồi). Một cuộc họp báo bắt đầu lúc 9 giờ 30 tại khách sạn Hilton ở thành phố New York. John Akers, Jim Burke và sau đó là tôi phát biểu. Burke muốn trình bày về quá trình tìm kiếm công khai và đầy thất vọng sau ba tháng của mình. Ông nói: “Chỉ có một số ít người trên thế giới này có đủ khả năng để đảm nhận công việc đó. Tôi muốn quý vị biết rằng Lou Gerstner có tên đầu tiên trong danh sách, nhưng chúng tôi đã tiến hành một cuộc tìm kiếm trên toàn cầu với 125 cái tên, đánh giá và loại trừ, để rồi cuối cùng lại quay về với danh sách ban đầu. Chúng tôi đã mã hóa tên của những người trong danh sách để tránh sự tiếp cận của báo chí – nhưng tôi phải nói rằng đó là một nỗ lực vô hiệu. Quý vị sẽ thấy rất thú vị nếu biết rằng Lou Gerstner là người đầu tiên tôi nói chuyện và sau đó được đặt tên mã hoá là “Able”. Tôi biết tất cả các ứng cử viên khác – tôi biết họ rất rõ. Không có ứng cử viên nào có thể làm công việc này tốt hơn Lou Gerstner. Chúng tôi đã có một và chỉ một lời mời đặc biệt cho vị trí này, và nó được dành cho Louis Gerstner. Trong khi có rất nhiều người cảm thấy công nghệ là chìa khoá để mở vấn đề này, thì ngay từ đầu, chúng tôi đã đề ra một danh sách những tiêu chí cần thiết. Thật ra có 15 tiêu chí trong danh sách đó nhưng chỉ có một thông điệp cho cả 15 tiêu chí này: ‘Kinh nghiệm trong ngành công nghiệp thông tin và công nghệ cao là rất đáng quý, nhưng không có nghĩa là chúng ta lấy tiêu chuẩn về kinh nghiệm đó để loại bỏ những nhà lãnh đạo doanh nghiệp kiệt xuất.’ Những phẩm chất còn lại trong danh sách đều tiềm ẩn trong con người của Lou Gerstner.”

Tôi biết cuộc đời mình sẽ thay đổi hoàn toàn khi tôi bước lên khán đài với hàng tá nhiếp ảnh gia đuổi theo, và tôi đã phải tiến hành một cuộc họp báo. Cũng như vị trí ở American Express và RJR, nhưng giờ đây, tôi đã trở thành một nhân vật của “công chúng”. Nó không giống như ở bất kỳ công ty nào khác ‒ thậm chí là như ở bất kỳ công ty lớn nào khác. IBM là một thể chế ‒ một thể chế toàn cầu ‒ và mọi hành động đều bị soi xét kỹ lưỡng. Tôi đã đón nhận một thử thách đáng sợ, và tôi sẽ thực hiện những thách thức đó trong “một chiếc bình thuỷ tinh” nơi tất cả mọi người đều có thể nhìn thấy mọi thứ bên trong và soi xét.

Về bản chất, tôi là người kín đáo, hay nói thẳng ra là, tôi không thích tiếp xúc với báo chí. Và hơn hết, với những gì đã chứng kiến, tôi nhận thấy rằng còn có rất nhiều nhà quản lý xuất chúng khác mà ban tìm kiếm có thể tìm thấy. Tôi cảm thấy, và đến bây giờ vẫn thấy như vậy, là việc tìm kiếm công khai kiểu đó có thể thu hút được nhiều sự chú ý, và có thể giúp ích cho công ty trong ngắn hạn, nhưng về lâu dài, nó sẽ hủy hoại danh tiếng của công ty cũng như lòng tin của khách hàng.

Thế nên khi đứng trước máy quay và ánh đèn buổi sáng hôm đó, tôi có nhiều cảm xúc lẫn lộn. Tôi chưa bao giờ cảm thấy căng thẳng đến như vậy. Nhưng lúc đó, tôi biết rằng đây là một chương trình lớn và tôi không thể lẩn tránh.

Tôi phát biểu ngắn gọn, cố gắng hoàn thành bài phát biểu để không phải đối mặt với những câu hỏi như tại sao tôi nghĩ là mình đủ năng lực để đảm nhận công việc hay tôi sẽ làm gì để cứu IBM. Nhưng đó chính là những câu hỏi mà tôi nhận được trong phần Hỏi & Đáp thật dài sau bài phát biểu chính thức. Tuy nhiên, tôi không cung cấp cho các phóng viên được gì nhiều. Đơn giản là tôi chẳng có ý tưởng gì đối với việc sẽ làm gì khi thật sự đến với IBM.

Gặp đội ngũ lãnh đạo IBM

Sau cuộc họp báo là một loạt các cuộc họp nội bộ của IBM. Đầu tiên, các nhà quản lý nhân sự của IBM sắp xếp cho tôi một cuộc họp qua điện thoại với tất cả giám đốc của các chi nhánh cấp quốc gia trên toàn thế giới, khẳng định rằng sức mạnh của tập đoàn dựa vào mạng lưới lãnh đạo cấp quốc gia.

Từ Manhanttan chúng tôi đi trực thăng gần 50 km về phía bắc để đến trụ sở toàn cầu của công ty, ở Armonk, New York. Trước đây, tôi đã từng đến IBM với tư cách là khách hàng, nhưng tôi chưa bao giờ đặt chân đến tòa nhà trụ sở chính này. Tôi sẽ không bao giờ quên cái ấn tượng đầu tiên ấy. Nó làm tôi liên tưởng đến văn phòng chính phủ ‒ những hành lang dài im ắng với những văn phòng đóng cửa nối tiếp nhau (chỉ có màu vàng da cam chói lọi của những tấm thảm chen vào sự im ắng ấy). Không hề có một dấu hiệu trên những vật trang trí hay trưng bày nào thể hiện rằng đây là một công ty máy tính. Không có cái máy tính nào trong văn phòng của CEO.

Tôi được dẫn tới một phòng họp lớn để gặp Ban Giám đốc ‒ bao gồm khoảng 15 người giữ vị trí cao nhất. Tôi không nhớ hôm đó các quý bà mặc gì, nhưng tất cả các quý ông đều mặc sơ-mi trắng, trừ tôi. Áo của tôi màu xanh, một điểm khác biệt lớn với vai trò giám đốc của IBM! (Một vài tuần sau tôi lại có cuộc gặp với họ, tôi mặc áo trắng và thấy tất cả mọi người lúc đó đã mặc áo khác màu.)

Khi John Akers đề nghị tổ chức cuộc họp này, ông ta nghĩ đơn giản nó chỉ là cơ hội cho tôi gặp gỡ các thành viên của ban lãnh đạo cấp cao. Nhưng tôi lại coi nó là một dịp quan trọng để giới thiệu bản thân và, ít nhất là, đưa ra được một lịch làm việc cho các đồng nghiệp mới của mình. Tôi đã chuẩn bị rất cẩn thận những gì cần nói. (Khi tìm lại những tài liệu đó để viết cuốn sách này, tôi đã tìm thấy một số ghi chép rất chi tiết ‒ điều mà tôi ít khi làm trong những cuộc họp không chính thức.)

Sau khi John giới thiệu tôi, tất cả mọi người im lặng, lịch sự, chờ đợi rằng tôi chỉ có thể nói “xin chào tất cả mọi người và tôi hân hạnh được gia nhập đội ngũ”. Nhưng thay vì thế, tôi đã nói tới gần một tiếng đồng hồ.

Tôi bắt đầu bằng việc giải thích tại sao mình nhận công việc này – rằng tôi không tìm đến nó mà đã được mời để đảm nhận trách nhiệm quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của đất nước và sự giàu mạnh của nền kinh tế. Mặc dù lúc đó không nói ra, nhưng tôi có cảm giác nếu IBM thất bại, sẽ có những hậu quả khó lường đằng sau sự sụp đổ của công ty. Tôi bày tỏ rằng bản thân cũng chưa có khái niệm sẽ cần phải làm gì, và tôi tin chắc rằng khi đó ban giám đốc cũng thế. Tôi nói với từng người trong số họ (và với cả bản thân!) là không có sự đảm bảo nào cho những thành công như trong quá khứ. Nhưng tôi thật sự cần sự giúp đỡ của họ.

Sau đó, tôi bắt đầu bày tỏ những kỳ vọng ban đầu của mình: “Nếu IBM thật sự quan liêu như người ta nói, thì hãy loại bỏ tính quan liêu này thật nhanh. Hãy phân quyền quá trình ra quyết định ở bất cứ nơi nào có thể, nhưng tất nhiên giải pháp đó không phải lúc nào cũng đúng; chúng ta phải có được sự cân bằng giữa việc phân quyền quá trình ra quyết định với chiến lược chính và sự tập trung vào khách hàng chung. Nếu chúng ta có quá nhiều người, hãy nhanh chóng giảm quy mô xuống mức hợp lý; hãy hoàn thành tất cả những việc này vào cuối quý ba năm nay.” Tôi giải thích rằng ý định của tôi khi sử dụng từ quy mô hợp lý là rất rõ ràng, dễ hiểu: “Chúng ta phải so sánh chi phí của mình với các đối thủ cạnh tranh và phải đạt được mức độ quản lý chi phí tốt nhất.” Tôi cũng nhấn mạnh rằng chúng ta phải chấm dứt việc tuyên truyền rằng IBM không bao giờ sa thải nhân viên.” Chắc chắn nhân viên của chúng ta đều biết đó là những lời giả dối và khác hẳn với những gì đang diễn ra.” (Trên thực tế, từ năm 1990, gần 120.000 nhân viên của IBM đã rời công ty, một số tự nguyện và một số thì không, nhưng công ty vẫn tiếp tục bám lấy viễn tưởng “không sa thải.”)

Có lẽ ý kiến quan trọng nhất tôi đưa ra trong cuộc họp là về chiến lược và cơ cấu. Vào thời điểm đó, các học giả cũng như chính ban lãnh đạo của IBM đều đang cho rằng IBM cần được chia nhỏ thành nhiều bộ phận kinh doanh độc lập. Tôi nói: “Có thể đó đúng là điều cần làm, nhưng cũng có thể không. Rõ ràng chúng ta muốn có một quy trình ra quyết định phi tập trung và được định hướng bởi thị trường. Nhưng liệu đó có phải là khả năng duy nhất của chúng ta nhằm tìm ra một giải pháp toàn diện, một sự hỗ trợ liên tục? Liệu chúng ta có thể không cần làm như vậy mà vẫn bán được các sản phẩm riêng rẽ?” (Sau này nhìn lại thì thấy rõ rằng, ngay từ khi chưa bắt đầu, tôi đã hoài nghi về chiến lược chia nhỏ công ty.)

Tôi đề cập đến vấn đề tinh thần. “Sự nuối tiếc chẳng có ích gì. Chắc chắn nhân viên của chúng ta chẳng cần những bài diễn văn sướt mướt. Chúng ta cần sự lãnh đạo, phương hướng và động lực, không phải chỉ từ tôi mà từ tất cả mọi người. Tôi không muốn nhìn thấy quá nhiều các nhà tiên tri về sự diệt vong ở đây. Tôi muốn nhìn thấy những con người làm-được, hướng tới chiến thắng trong ngắn hạn và sự “sôi động” trong dài hạn.” Tôi nói với họ rằng chúng ta không còn thời gian để tìm ra ai là người đã gây ra vấn đề. Tôi cũng không quan tâm đến điều đó. “Chúng ta cũng không có thời gian để ngồi xác định rõvấn đề. Chúng ta phải dành thời gian và công sức tập trung tìm ra giải pháp và hành động.”

Về triển vọng sự nghiệp của họ, tôi nhấn mạnh rằng báo chí có đưa tin “CEO mới sẽ tuyển dụng thêm rất nhiều người ngoài.” nhưng tôi hy vọng điều đó không xảy ra, rằng IBM đã luôn là một kho chứa các tài năng – có lẽ hàng đầu thế giới. Tôi phát biểu: “Nếu cần, tôi sẽ tuyển thêm người ngoài, nhưng trước hết các bạn sẽ đều có cơ hội để khẳng định mình, và tôi hy vọng các bạn cũng sẽ cho tôi thời gian để khẳng định bản thân. Tất cả chúng ta đều sẽ bắt đầu từ con số không, chính vì thế những thành công hay thất bại trước đây của các bạn không có ý nghĩa gì với tôi hết.”

Tôi sẽ tóm tắt phương pháp luận và kinh nghiệm quản lý của mình:

• Tôi quản lý bằng quy tắc, không phải bằng mệnh lệnh.
• Thị trường cho chúng ta thấy tất cả những điều chúng ta nên làm.
• Tôi luôn đặt niềm tin lớn vào chất lượng, chiến lược và kế hoạch cạnh tranh mạnh mẽ, tinh thần làm việc tập thể, sự đền đáp cho những cống hiến, và tinh thần trách nhiệm.
• Tôi tìm kiếm những người có khả năng giải quyết vấn đề và giúp đỡ đồng nghiệp. Tôi sa thải những con người giả tạo.
• Tôi sẽ chỉ tập trung tham gia vào các chiến lược; và phần còn lại sẽ do các bạn thực hiện. Chỉ cần thông báo cho tôi theo cách thông thường. Đừng giấu tôi những tin xấu. Tôi ghét sự bất ngờ. Đừng dồn mọi việc đến tôi. Hãy giải quyết ngay các vấn đề phát sinh; đừng để chúng chồng chất lại.
• Hãy hành động thật nhanh. Nếu có mắc sai lầm thì hãy cứ bỏ qua và tiến bước vì thà làm quá nhanh còn hơn làm quá chậm.
• Tôi ít quan tâm đến thứ bậc. Tất cả những ai có thể giải quyết được vấn đề đều có thể cùng ngồi lại, cho dù ở vị trí nào. Hãy giảm thiểu tối đa các hội đồng cũng như việc họp hành. Không có hội đồng ra quyết định. Hãy đối thoại trực tiếp và thẳng thắn.
• Tôi hoàn toàn không hiểu về công nghệ. Tôi sẽ học, nhưng đừng kỳ vọng là tôi sẽ thông thạo nó. Lãnh đạo các dòng sản phẩm sẽ phải là những người dịch nó thành ngôn ngữ kinh doanh cho tôi.

Rồi tôi đưa ra, dựa vào những gì tôi đã đọc, năm ưu tiên hàng đầu cho 90 ngày tới:

• Chấm dứt việc chảy máu tiền mặt. Nguồn tài chính của chúng ta gần như đang cạn kiệt.
• Đảm bảo phải có lãi trong năm 1994 để gửi thông điệp đến thế giới ‒ và đến toàn thể nhân viên IBM ‒ rằng chúng ta đang bình ổn công ty.
• Xây dựng và thực hiện chiến lược khách hàng chủ chốt cho năm 1993 và năm 1994 – để có thể thuyết phục khách hàng rằng chúng ta đã trở lại phục vụ lợi ích của họ, chứ không chỉ đẩy những “cục sắt” (những cái máy chủ) xuống cổ họng của họ để làm giảm bớt những áp lực tài chính đang cận kề của mình.
• Hoàn thành việc giảm quy mô xuống mức hợp lý vào đầu quý ba.
• Xây dựng được một chiến lược kinh doanh trung hạn.

Cuối cùng, tôi đặt ra nhiệm vụ cho 30 ngày tới. Tôi yêu cầu lãnh đạo mỗi dòng sản phẩm phải nộp một báo cáo mười trang về nhu cầu khách hàng, dòng sản phẩm, phân tích tính cạnh tranh, tổng quan về kỹ thuật, các vấn đề kinh tế, những khó khăn ngắn hạn và dài hạn, và triển vọng trong năm 1993-1994.

Tôi cũng yêu cầu tất cả những người tham gia cuộc họp đưa ra quan điểm của mình về IBM nói chung: những biện pháp ngắn hạn nào chúng ta cần thực hiện ngay lập tức để trở nên mạnh mẽ hơn trong quan hệ khách hàng, doanh số và các đợt cạnh tranh? Chúng ta cần nghĩ tới những gì trong chiến lược kinh doanh ngắn hạn và dài hạn của mình?

Đồng thời, tôi yêu cầu tất cả mọi người hãy cùng chung tay quản lý công ty và đừng hé lộ cho báo chí các vấn đề của mình, và hãy giúp sắp xếp lịch để tôi có thể gặp khách hàng và nhân viên thật sớm. “Hãy cho tôi biết tất cả các cuộc họp mà quý vị dự định sẽ tiến hành trong vài tuần tới và đề xuất xem tôi có nên tham dự hay không.”

Tôi hỏi xem có  ai có câu hỏi nào không. Không có câu hỏi nào cả. Tôi đi vòng quanh, bắt tay tất cả mọi người và cuộc họp kết thúc.

Sau này khi đã thành công trong nhiệm kỳ chín năm ở IBM, tôi nhìn lại và thấy kinh ngạc vì những ý kiến ban đầu của mình lại chính xác đến thế. Dù những ý kiến đó được lấy từ các thông tin trên báo chí, hay từ kinh nghiệm trong vai trò khách hàng của IBM, hay từ những nguyên tắc quản lý của bản thân, nhưng những gì cần làm – và những gì chúng tôi đã làm – hầu như đã được thể hiện tất cả trong cuộc họp 45 phút diễn ra bốn ngày trước khi tôi bắt đầu sự nghiệp IBM của mình.

Bổ nhiệm chính thức

Vào ngày thứ Ba của tuần sau đó, ngày 30 tháng 3, 1993, tôi dự cuộc họp thường kỳ của ban giám đốc IBM. Tại cuộc họp này, tôi được bầu làm Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm CEO, có hiệu lực sau hai ngày.

Tôi bước vào phòng họp với đôi chút bối rối. Một tuần trước, Jim Burke đã nói với tôi rằng có hai thành viên HĐQT không hoàn toàn đồng ý với việc lựa chọn tôi là CEO mới. Khi đi vòng quanh căn phòng để bắt tay và chào từng người trong số 17 thành viên có mặt (một người vắng), tôi không khỏi băn khoăn ai trong số họ là hai người còn nghi ngờ về mình.

Có một số điều trong cuộc gặp đầu tiên này cho tới giờ tôi vẫn còn nhớ rõ. Điều thứ nhất là họ có một ban điều hành. Ba trong số tám thành viên của ban điều hành là nhân viên cũ của công ty. Tôi nhận ra điều này bởi trong cuộc họp của toàn thể Ban Giám đốc sau đó, nhóm ba người này thảo luận về triển vọng tài chính của công ty rất chi tiết.

Cuộc họp của toàn thể Ban Giám đốc bàn đến rất nhiều vấn đề. Tôi đọc qua chương trình làm việc thì thấy rằng nó cũng đơn thuần như những cuộc họp Ban Giám đốc khác. Một bài trình bày của Bộ phận Lưu trữ, được đặt tên lại là AdStar, là một phần của chiến lược chia nhỏ công ty thành các đơn vị nhỏ độc lập. Một số báo cáo kinh doanh của trưởng các bộ phận bán hàng trong nước và quốc tế, thảo luận về các báo cáo cần nộp theo luật định, và phê duyệt một cuộc thôn tính trị giá 440 triệu đô-la. Nếu như các thành viên Ban Giám đốc có thật sự cảm thấy khủng hoảng thì họ cũng đang che giấu nó với tôi một cách lịch sự.

Cuộc họp trở nên sôi nổi hơn đôi chút khi chuyển qua các vấn đề tài chính. Trong số các khoản mục được báo cáo, lãi gộp từ bán phần cứng trong quý kết thúc tháng Ba đã giảm 19% so với năm ngoái và giá của máy chủ. System/390 đã giảm 58% so với cùng kỳ năm trước. Dự báo mức lỗ sẽ là 50 cent trên một cổ phiếu trong quý kết thúc vào ngày hôm sau. Tình trạng tiền mặt xấu đi rất nhanh. Vấn đề chính bây giờ là phải phê duyệt một kế hoạch tài chính mới cho phép công ty tăng hạn mức tín dụng ngân hàng lên 4,7 tỷ đô-la và huy động thêm 3 tỷ đô-la thông qua việc phát hành cổ phiếu ưu đãi và/hoặc vay nợ và chiết khấu các khoản phải thu từ khách hàng trong nước (bán nợ, với mức giá thấp hơn, các khoản phải thu từ khách hàng để có được tiền mặt sớm hơn).

Rõ ràng, các dự toán tài chính đều có một độ bấp bênh rất lớn. Cuộc họp kết thúc, mọi người chào nhau bằng những câu chào lịch sự “chúc may mắn” và “rất hân hạnh vì ông đã ở đây”, và rồi tất cả rời phòng họp.

John Akers và tôi gặp nhau để nói chuyện về công ty. John và tôi từng là thành viên HĐQT của công ty New York Times trong nhiều năm, từng gặp gỡ nhiều lần trong các hoạt động tổ chức cho CEO, và có mối quan hệ thân thiết trước khi ông rời IBM. Chúng tôi nói chuyện thoải mái ở mức tối đa mà hai người có thể trong tình huống này. Chúng tôi nói chuyện chủ yếu về con người. Ông bày tỏ thẳng thắn và phê phán kịch liệt rất nhiều những người có nhiệm vụ báo cáo trực tiếp cho ông. Khi xem lại ghi chép của mình sau cuộc gặp, tôi nghĩ mình đã đồng ý tới 75% những gì ông đánh giá. Điều khiến tôi ngạc nhiên là tại sao ông ta phê phán tới mức độ như vậy mà vẫn giữ lại một số những người này. Ông ta thích hai người. Một trong hai người này tôi cũng trọng dụng. Người kia thì chưa đến một năm sau, tôi sa thải.

Về chuyện làm ăn, John bị thu hút bởi công việc kinh doanh mặt hàng vi điện tử của IBM. Tôi được biết rằng công ty đã bàn bạc rất kỹ với Motorola để thành lập liên doanh, và khi làm như vậy, đã phần nào rút chân khỏi mảng mà John gọi là “kinh doanh công nghệ.” Tôi hỏi quyết định đó chắc chắn đến đâu, thì ông ta trả lời là “hoàn toàn.” Liên quan đôi chút đến vụ hợp tác với Motorola là đề nghị cấp phép quyền sản xuất cho bộ vi xử lý Intel.

Ông nói bộ phận nghiên cứu cơ bản quá tốn kém và cần phải thu nhỏ. Ông rất quan tâm đến các bộ phận kinh doanh phần mềm, máy chủ và các sản phẩm hàng trung giữa máy chủ và máy tính mini. Sau này khi xem lại những ghi chép của mình, tôi thấy rõ ràng ông đã hiểu hầu hết, nếu không nói là tất cả, những vấn đề mà chúng tôi gặp phải trong những năm sau đó. Điều nổi bật trong ghi chép của tôi là không hề có sự đề cập nào đến văn hóa, tinh thần làm việc tập thể, khách hàng và sự lãnh đạo ‒ những thứ hóa ra lại là thách thức khó khăn nhất ở IBM.

Ngày hôm sau, John rời đến một văn phòng khác ở Stamford, Connecticut, và theo tôi được biết, ông sẽ không bao giờ quay lại.

Tôi trở về nhà với nỗi lo sợ chất chồng. Liệu tôi có thành công không? Ai sẽ giúp tôi đây?