Tối Đa Hoá Năng Lực Nhân Viên

1. Tầm quan trọng của quản lý nhân tài

Hàng ngày, bạn đều chơi trò tung hứng. Trên thực tế, tung hứng là phép ẩn dụ trong kinh doanh hiện đại. Đây cũng là một cách khác để mô tả khái niệm đa nhiệm vụ. Nó nghĩa là bạn làm nhiều công việc một lúc. Ví dụ, bạn nói chuyện điện thoại trong khi đang viết thư điện tử. Ngày nay, các nhà quản lý thành công là những bậc thầy tung hứng, họ biết cách hoàn thành nhiều nhiệm vụ để tăng năng suất hàng ngày gấp 2 đến 3 lần người bình thường. Nếu làm tốt, tung hứng sẽ trở thành một phần hành động của bạn, tự nhiên đến nỗi bạn thậm chí không nghĩ đến nó.

Tung hứng là một phép ẩn dụ tốt dành cho các hoạt động nhằm quản lý và phát triển nhân tài. Mặt khác, nhân viên của bạn phải đáp ứng được các yêu cầu công việc hàng ngày. Hơn nữa, bạn cũng nên phát triển tài năng của họ cho tương lai, và có thể, cho mức trách nhiệm cao hơn.

Bạn cần phải xem xét nhiều vấn đề. Làm thế nào bạn đáp ứng được các kỳ vọng trong công việc đồng thời phát triển nhân tài? Quản lý nhân tài là gì và những thuật ngữ nào liên quan đến (và đôi khi bị nhầm lẫn với) quản lý nhân tài? Bạn quản lý nhân tài như thế nào? Tại sao thực hiện việc này hàng ngày lại cực kỳ quan trọng? Bạn giải quyết các kỳ vọng ra sao? Các câu hỏi sẽ được giải đáp trong chương 1 này.

KHÁI NIỆM QUẢN LÝ NHÂN TÀI VÀ CÁC THUẬT NGỮ LIÊN QUAN

Quản lý nhân tài là một thuật ngữ cần được thống nhất về mặt ngữ nghĩa. Nó mang nhiều ý nghĩa khác nhau và không có “định nghĩa chuẩn”. Tổng hợp lại, quản lý nhân tài là hoạt động xử lý, hướng dẫn và điều khiển những nhân viên xuất sắc – những người sở hữu khả năng hoặc năng khiếu bẩm sinh đặc biệt. Trong giao tiếp hàng ngày, đa số nhà quản lý cho rằng quản lý nhân tài là phối hợp các nỗ lực nhằm tuyển dụng, phát triển, và giữ chân những người giỏi nhất và tài năng nhất.

Liệu nhà quản lý chỉ nên tập trung vào 1%-10% những người làm việc hiệu quả và có khả năng thăng tiến nhất trong tổ chức hay tất cả mọi người cũng đều có một khả năng nào đó cần được phát hiện và phát triển? Thông thường, người có trách nhiệm quản lý nhân tài coi việc quản lý nhân tài là một chiến lược đầu tư được hoạch định nhằm tạo ra người giỏi nhất – nghĩa là họ quan tâm tới những người đồng thời làm việc hiệu quả và có khả năng thăng tiến. Điểm tích cực của quan điểm này là nhân viên tiềm năng có thể tăng năng suất cao hơn gấp 20 lần nhân viên bình thường. Do đó, đầu tư vào sự phát triển của họ sẽ đem lại phần thưởng xứng đáng cho tổ chức.

Không nên nhầm lẫn quản lý nhân tài với những thuật ngữ liên quan, như:

• Lập kế hoạch thay thế nhân sự: quá trình xác định các phương án dự phòng ngắn hạn hoặc dài hạn phòng trường hợp khẩn cấp.
• Lập kế hoạch kế nhiệm: quá trình xác định các cá nhân để phát triển trong tổ chức.
• Quản lý kế nhiệm: quá trình hàng ngày nhằm chuẩn bị nhân sự có trách nhiệm lớn hơn.
• Lập kế hoạch nhân sự: quá trình kiểm tra lại tất cả nhân viên trong tổ chức để xác định xem khả năng tổng thể của họ có đủ để thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không.

QUẢN LÝ NHÂN TÀI NHƯ THẾ NÀO?

Là một nhà quản lý hay một giám sát viên, bạn nên quản lý nhân viên tài năng cấp dưới của mình theo các bước hàng ngày như sau:

• Xác định các phương án dự phòng dài hạn và ngắn hạn cho công việc.
• Đánh giá tiềm năng cá nhân.
• Tuyển dụng và lựa chọn nhân tài.
• Đào tạo và phát triển nhân tài.
• Khuyến khích lập kế hoạch nghề nghiệp và tư vấn nghề nghiệp.
• Tiến hành tập huấn nâng cao chuyên môn và phát triển năng lực.
• Đánh giá nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi hàng ngày.
• Quản lý các nhân viên có tiềm năng và trình độ cao.
• Chuyển giao tri thức và đầu mối liên lạc công việc.
• Giữ chân nhân tài.
• Làm việc với những kiểu người khác nhau.
• Sa thải những người làm việc không hiệu quả sau khi đã nỗ lực hết sức.
• Trở thành tấm gương tự phát triển.

Hãy xem xét mô hình thể hiện trong Hình 1-1.

Bạn nên ghi nhớ danh sách trên. Đó là những việc mà bạn nên tiến hành hàng ngày. Nếu bạn bỏ qua và nói: “Ồ, tôi cũng muốn làm vậy, nhưng lại không có thời gian!” thì tôi cho rằng bạn đang đưa ra lời bào chữa không thỏa đáng. Hãy học cách làm việc thông minh và nhàn nhã hơn. Hãy học cách thu hút, phát triển, quản lý và giữ chân nhân tài, đồng thời vẫn tiến hành công việc bạn cần hàng ngày.

Từ kết quả của sự suy giảm quy mô và những thay đổi nhân sự, sự thật là nhiều nhà quản lý chỉ dành 10% quỹ thời gian giải quyết vấn đề con người và dành khoảng 90% thời gian để phân tích tài liệu hoặc làm việc của mình. Nhưng bạn vẫn cần phải lập kế hoạch và hành động, vì yêu cầu của tính liên tục trong kinh doanh. Không chỉ ở cấp độ chiến lược, mà có lẽ bạn cần thực hiện điều này hàng ngày, ở cấp độ chiến thuật.

TẠI SAO MỐI QUAN TÂM HÀNG NGÀY DÀNH CHO QUẢN LÝ NHÂN TÀI CỦA NHÀ QUẢN LÝ ĐÓNG VAI TRÒ QUAN TRỌNG?

Điều bạn làm hàng ngày cực kỳ quan trọng đối với công tác quản lý nhân tài. Ngoài danh sách các bước ở trên, hãy cân nhắc nếu bạn:

• Là hình mẫu cho nhân viên về hành vi thích hợp của một nhà quản lý.
• Khuyến khích – hoặc không khuyến khích – hành vi của nhân viên bằng việc bạn làm, điều bạn nói, và vấn đề mà bạn quan tâm hoặc quyết định lờ đi. (Điều đó có nghĩa là những nhà quản lý bị ám ảnh bởi các chi tiết có xu hướng chi phối nhân viên theo cách đó; nhà quản lý giàu trí tưởng tượng sẽ phát triển cùng một khả năng cho các nhân viên của mình.)
• Cung cấp lời khuyên cho nhân viên về cách thức chuẩn bị cho tương lai – và nhớ rằng, họ không biết phải làm gì vì họ chưa bao giờ làm cái việc bạn làm.

Hãy suy nghĩ một chút về việc bạn có thể thực hiện mỗi hoạt động này tốt như thế nào hàng ngày. Sử dụng bảng chấm ở hình 1-2 để đánh giá chính mình, đồng thời cân nhắc cách thức để nâng cao khả năng tiến hành các hoạt động liên quan tới quản lý nhân tài.

TRÁCH NHIỆM HÀNG NGÀY CỦA NHÀ QUẢN LÝ ĐỐI VỚI CÁC KỲ VỌNG CÁ NHÂN

Bạn tác động tới nhân viên theo những cách mà thậm chí bạn chưa bao giờ nhận ra. Cách bạn đối xử với mọi người – không chỉ là điều bạn nói mà còn cả ngôn ngữ cơ thể – thể hiện sự tôn trọng của bạn đối với họ. Điều này có thể ảnh hưởng tới kết quả làm việc của nhân viên.

Bạn đã bao giờ nghe tới “lời tiên đoán tự trở thành hiện thực” (self-fulfilling prophecy) chưa? Đó là niềm tin rằng một quan điểm khác biệt chưa được chứng minh hoặc thậm chí không đúng có thể trở thành sự thật chỉ bởi vì ai đó tin điều đó là đúng. Lời tiên đoán tự trở thành hiện thực gần như xuất hiện hàng ngày tại Phố Wall. Nếu nhà đầu tư không còn tin tưởng vào ban quản lý công ty hoặc nền kinh tế, giá cổ phiếu của một hoặc tất cả các công ty sẽ tụt giảm. Một số người cho rằng đó chính xác là điều sẽ xảy ra đối với Enron(1). Những nhà đầu tư không còn tin tưởng vào các nhà quản lý của công ty, và Enron đã phá sản gần như chỉ trong một đêm, mặc dù công ty sở hữu rất nhiều tài sản.

Các kỳ vọng của bạn đối với nhân viên cũng áp dụng nguyên tắc này. Trong các tài liệu về quản lý, người ta còn gọi nó là hiệu ứng Pygmalion, liên quan tới hiệu ứng Galatea. Những nguyên tắc này nghĩa là gì? Chúng liên quan tới quản lý nhân tài như thế nào? Những gợi ý về quản lý nhân tài hàng ngày nào được rút ra từ đó?

Hiệu ứng Pygmalion

Trong bài thơ cổ Metamorphoses, nhà thơ gốc Latinh Ovid đã kể câu chuyện về Pygmalion. Pygmalion là vua của đảo Cyprus. Chàng tạc nên bức tượng một cô gái đẹp tuyệt trần, đặt tên là Galatea. Bức tượng đẹp đến nỗi nhà vua đem lòng yêu tác phẩm của mình. Các vị thần La Mã cổ đại thương tình đã biến bức tượng thành người thật.

Hiệu ứng Pygmalion có ý nghĩa quan trọng đối với nhà quản lý. Hiệu ứng này là một dạng của lời tiên đoán tự trở thành sự thật, ám chỉ rằng khi một nhà quản lý đánh giá cao hay thấp một cá nhân hoặc một nhóm thì cá nhân hoặc nhóm đó sẽ tiến bộ (hoặc thụt lùi) theo các kỳ vọng đó. Các nhà quản lý thể hiện các kỳ vọng của mình có ý thức (qua lời nói và hành động) và vô thức (qua ngôn ngữ cơ thể).

Hiệu ứng này còn có tên là hiệu ứng Rosenthal hoặc hiệu ứng sự kỳ vọng của thầy giáo. Được R. Rosenthal và D. B. Rubin trình bày lần đầu tiên trong một bài báo khoa học năm 1978 đăng trên tạp chí Behavioural and Brain Sciences, hiệu ứng này mang tên nhà nghiên cứu Robert Rosenthal, người đã nghiên cứu niềm tin của con người ảnh hưởng tới các khía cạnh hiện thực như thế nào. Một thí nghiệm được thực hiện bởi Jane Elliot, nhà giáo nổi tiếng thế giới, người từng nhận giải thưởng của Hiệp hội Sức khỏe Tâm thần Quốc gia vì thành tích xuất sắc trong giáo dục, đã minh họa sức mạnh từ hiệu ứng sự kỳ vọng của thầy giáo. Theo đó, một nhóm học sinh mắt xanh được chọn ngẫu nhiên để tham gia vào thí nghiệm. Jane Elliot giới thiệu với một nhóm giáo viên rằng những học sinh này được chọn bởi vì chúng cực kỳ thông minh. Trong suốt thời gian theo học những giáo viên này, các học sinh vẫn đạt được kết quả cao. Chính niềm kỳ vọng cao của giáo viên đối với học sinh, chứ không phải là sự thể hiện của chính họ, đã dẫn tới kết quả này.

Với tư cách là một nhà quản lý, bạn có thể áp dụng những nguyên tắc này đối với nhân viên. Nếu bạn tin nhân viên của mình có tài năng xuất chúng, nhiều khả năng họ sẽ sống theo những kỳ vọng đó. Nhưng nếu bạn tin rằng họ cực kỳ ngốc nghếch và lười biếng, họ sẽ như vậy. Tóm lại, vấn đề cực kỳ quan trọng trong quản lý nhân tài chính là quan điểm của bạn về nhân viên.

Hiệu ứng Galatea

Một hệ quả quan trọng của hiệu ứng Pygmalion là hiệu ứng Galatea. Galatea là tên của cô gái tuyệt đẹp đã được vua Pygmalion tạc tượng. Hiệu ứng Galatea nghĩa là nhân viên của bạn bắt đầu tin vào tài năng xuất chúng của họ cũng như cách bạn đối xử với họ. Những kỳ vọng của bạn truyền tải qua các hành vi vô thức tạo nên lời tiên đoán tự trở thành hiện thực, khiến họ có tài năng xuất chúng. Tóm lại, hành vi của bạn với tư cách nhà quản lý tác động đến việc nhân viên tin tưởng vào bản thân mình đến mức nào. Khi bạn thể hiện niềm tin mãnh liệt vào tài năng của họ và xây dựng cho họ sự tự tin và lòng tự trọng, họ sẽ sống với kỳ vọng của bạn bởi vì họ tin vào chính mình. Hiệu ứng Galatea này thể hiện việc nhân viên sẽ tiếp thu một cách vô thức những đánh giá tích cực vô điều kiện mà bạn dành cho họ và thể hiện với họ.

Những nguyên tắc này có ý nghĩa gì?

Tầm quan trọng của hiệu ứng Pygmalion và hiệu ứng Galatea đối với quản lý nhân tài không hề được cường điệu hóa. Bạn nhận được điều bạn kỳ vọng. Nhận thức tạo dựng hiện thực. Những kỳ vọng của bạn về người khác tác động tới hiện thực và thậm chí có thể tác động tới cách nhân viên quan niệm về bản thân và hành xử tương xứng với các kỳ vọng đó.

Hãy bắt đầu bằng việc suy ngẫm cách bạn cảm nhận và điều bạn nghĩ về tất cả nhân viên – và về từng nhân viên cụ thể của mình. Bạn nghĩ bạn đối xử với họ như thế nào? Họ nói cách đối xử của bạn với họ như thế nào?

Khi bạn bắt đầu suy ngẫm, hãy xem xét Học thuyết X và Y của Douglas McGregor(2) về quan điểm của nhà quản lý về con người. Theo McGregor, những nhà quản lý theo thuyết X thường tin rằng nhân viên vốn đã lười biếng và sẽ làm mọi điều có thể để trốn việc. Do đó, họ phải được theo dõi, giám sát và điều khiển chặt chẽ. Nhân viên sẽ chỉ làm những việc họ được trả lương để làm. Nhà quản lý theo thuyết X thường trách cứ người khác khi mắc lỗi và cho rằng mọi người luôn có động cơ ích kỷ.

Ngược lại, nhà quản lý theo thuyết Y có quan điểm tích cực hơn về bản chất con người. Theo McGregor, nhà quản lý Y cho rằng mỗi cá nhân có khả năng đảm nhiệm nhiều trách nhiệm hơn. Con người mang bản tính năng động và tự định hướng. Nhà quản lý theo thuyết Y tin rằng nhiều người tìm thấy ý nghĩa trong công việc họ làm và thường mong muốn làm tốt công việc. Những nhà quản lý này cảm thấy công việc của họ là nhận biết và loại bỏ những rào cản mang tính tổ chức ngăn cản nhân viên đạt hiệu quả công việc và phát huy năng lực cao nhất. Với điều này, nhà quản lý thuyết Y tạo ra môi trường làm việc đem lại mức độ ràng buộc và cam kết cao hơn.

Bạn là nhà quản lý kiểu nào? Nhà quản lý theo thuyết X hay thuyết Y?

Hãy lưu ý rằng nhân viên có thể mất động lực và từ bỏ cam kết bởi các quy định quan liêu, giấy tờ, sự kiểm soát chặt chẽ và hành vi không mang tính khuyến khích của nhà quản lý. Thậm chí ngay cả những người có tài cũng sẽ chán nản khi họ cảm thấy những nỗ lực của mình không được tặng thưởng và đánh giá đúng.

Cân nhắc điều bạn nghĩ về:

• Bản chất của con người nói chung? (con người về cơ bản là tốt, xấu hay ở mức giữa?)
• Nhân viên của mình?
• Bản chất công việc? (công việc là tốt, xấu hay ở mức giữa?)
• Chất lượng công việc của nhân viên?
• Tài năng của nhân viên?
• Điểm mạnh và tài năng đặc biệt của mỗi nhân viên?
• Những yếu tố mà tất cả nhân viên có thể cải thiện?
• Cách thức hành vi của bạn tác động tới nhân viên?
• Cách bạn thể hiện đánh giá tích cực hơn đối với nhân viên?
• Động lực thúc đẩy con người?

Theo diễn giải chất lượng toàn diện của William Edward Deming(3), bài học ở đây là quản lý tạo ra hầu hết các vấn đề trong quá trình thiết lập môi trường làm việc. Hành vi quản lý là một phần quan trọng của môi trường đó. Cách thức các nhà quản lý hành động có thể tác động tới nhân tài trong tổ chức. Nhân tài không thể phát triển trong một môi trường không khuyến khích mình, và họ sẽ không trưởng thành khi nhà quản lý cho đó là chuyện đương nhiên, không thử thách, hoặc đánh giá thấp họ.

Những nguyên tắc này liên quan như thế nào tới những việc bạn nên làm khi thiết lập kỳ vọng hàng ngày?

Suy nghĩ của bạn về nhân viên ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc của họ. Đừng bao giờ quên điều đó. Nếu bạn mong chờ nỗ lực cải thiện từ nhân viên, bạn phải bắt đầu với chính bản thân – và cách bạn hành xử. Hãy xem xét:

Điều bạn nói

• Bạn có nói với mọi người rằng bạn tin họ có tài?
• Bạn có thể hiện sự ủng hộ đối với người khác?
• Bạn có động viên mọi người khi họ không tin tưởng vào khả năng làm việc của mình?

Việc bạn làm

• Bạn có thể hiện rằng bạn đánh giá cao những nỗ lực của mọi người?
• Qua những hành động hàng ngày, bạn có thể hiện cho mọi người thấy rằng bạn tin họ có tài?

Ngôn ngữ cơ thể và phi ngôn từ của bạn

• Ngôn ngữ cơ thể có phù hợp với lời bạn nói và làm không?
• Bạn có thể hiện mình quan tâm đến mọi người qua cách bạn nhìn họ không?
• Bạn chú ý tới mọi người, hay điện thoại, thư điện tử hoặc sự gián đoạn khiến bạn xao lãng?
• Bạn xem đồng hồ hoặc nhìn đi chỗ khác khi mọi người đặt câu hỏi cho bạn?
• Bạn có ngả người về phía trước khi lắng nghe người khác không?

CÂU HỎI ÁP DỤNG

1. Theo bạn, tài năng là gì? Bạn tin tài năng tồn tại trong mỗi nhân viên và việc nhận diện cũng như trau dồi tài năng phụ thuộc vào từng cá nhân và người quản lý của họ đến mức nào? Bạn có nghĩ rằng các tổ chức nên tập trung thu hút, phát triển và giữ chân những nhân viên làm việc hiệu quả đồng thời có triển vọng đảm nhận mức trách nhiệm cao hơn?
2. Hãy trao đổi với những nhà quản lý khác trong tổ chức. Hãy hỏi họ cách thức thu hút, phát triển và giữ chân nhân viên. Lắng nghe cẩn thận những điều họ nói.
3. Lựa chọn một vài nhân viên tốt nhất của bạn. Hãy hỏi họ: (1) Tổ chức nên làm gì đối với những nhân viên làm việc tốt và có triển vọng? (2) Tổ chức nên làm gì để phát triển họ trong công việc hàng ngày? (3) Tổ chức nên làm gì để tạo dựng bầu không khí mà nhân viên muốn làm việc lâu dài?
4. Trình bày hiệu ứng Pygmalion và Galatea. Bạn có thường thấy những dấu hiệu của nó trong tổ chức mình không? Bạn thể hiện những hành vi cụ thể nào hàng ngày để gây dựng lòng tự trọng của người khác nhằm phát triển họ?