Trang chủ / Kinh doanh - đầu tư / Tedbooks – Thay Đổi Nhỏ Phần Thưởng Lớn 

Tedbooks – Thay Đổi Nhỏ Phần Thưởng Lớn 

1. THÔNG TIN SÁCH/EBOOK 

Tác giả : Margaret Heffernan

Download sách Tedbooks – Thay Đổi Nhỏ Phần Thưởng Lớn  ebook PDF/PRC/MOBI/EPUB. Tải miễn phí, đọc online trên điện thoại, máy tính, máy tính bảng.

Danh mục : KINH TẾ

2. DOWNLOAD

Định dạng ebook                  

File ebook hiện chưa có hoặc gặp vấn đề bản quyền, Downloadsach sẽ cập nhật link tải ngay khi tìm kiếm được trên Internet.

Bạn có thể Đọc thử hoặc Xem giá bán.

Bạn không tải được sách ? Xem hướng dẫn nhé : Hướng dẫn tải sách

3. GIỚI THIỆU / REVIEW SÁCH

Lời giới thiệu

GIỚI THIỆU

Chúng ta đo đếm mọi thứ trong công việc, trừ những điều thật sự quan trọng. Con số lúc nào cũng dễ tính toán – thu nhập, chi phí, năng suất, mức độ gắn bó, doanh số của nhân viên – và tạo ra ảo giác của sự kiểm soát. Nhưng khi đối diện với thành công huy hoàng hay thất bại thảm hại, mọi người, từ giám đốc điều hành đến nhân viên tạp vụ, đều chỉ về cùng một hướng: văn hóa. Không thể đo đếm và đôi khi là không thể lĩnh hội, văn hóa đã trở thành món nước sốt bí mật của đời sống trong các tổ chức: điều tạo ra sự khác biệt nhưng không ai có công thức của nó cả.

Nghịch lý của văn hóa của một tổ chức nằm ở thực tế: trong khi tạo ra sự khác biệt rõ rệt, nó lại bao gồm những hành động, thói quen và lựa chọn nhỏ bé. Sự tích lũy của những hành vi này – đến từ mọi vị trí, từ cấp bậc cao nhất đến thấp nhất, từ bên trong đến bên ngoài công ty – tạo ra văn hóa của một tổ chức. Người ta cảm thấy nó thật hỗn loạn, đồng thời, dễ bị ảnh hưởng bởi bất cứ điều gì.

Điều này vừa là tai họa, vừa là phúc lành. Với những nhà lãnh đạo, tai họa nằm ở chỗ: việc tự thân trỗi dậy của văn hóa không chỉ nằm ngoài khả năng đo đếm mà còn vượt quá tầm kiểm soát của họ. Chúng ta không thể đo đếm văn hóa nhưng chúng ta có thể đo được tỷ lệ thất bại của một chương trình hướng tới mục tiêu thay đổi văn hóa; con số đó là khoảng 70%. Do đó, ý tưởng này nói lên một điều: văn hóa là thứ khó nắm bắt, khó quản lý và không thể ra lệnh cho nó được.

Phúc lành nằm ở thực tế: văn hóa của một tổ chức là những hệ thống phi tuyến tính. Những thay đổi nhỏ – lắng nghe, đặt câu hỏi, chia sẻ thông tin – sẽ thay thế những ý tưởng, hiểu biết và kết nối những hệ thống mà chúng có khả năng tạo ra. Mỗi một điều nhỏ bé này lại tạo ra những phản ứng ảnh hưởng tới chính hệ thống đó. Và mọi người, từ giám đốc điều hành tới nhân viên tạp vụ, đều góp phần tạo nên tác động.

Hiểu biết sâu sắc này – những văn hóa tuyệt vời phụ thuộc vào sự thay đổi của những đề xướng nhỏ từ mọi thành viên – đã là cốt lõi của ít nhất một cuộc biến đổi công nghiệp. Năm 1972, khi chiếc máy bay thuộc hãng Hàng không Châu Âu của Anh bị rơi sau khi cất cánh ba phút và khiến 118 hành khách trên chuyến bay thiệt mạng, không có bất kỳ sự thay đổi lãnh đạo nào có thể giải quyết được quy mô của thảm kịch. Thảm họa này cay đắng đến vậy chính ở chỗ mọi người nhận ra vụ rơi máy bay xảy ra vì những vấn đề mà nhiều người đã biết từ trước, những mối quan ngại – từng được “vạch mặt, chỉ tên” – đã có thể ngăn ngừa những cái chết. Trong quá trình điều tra sau này, người ta càng thấy rõ rằng việc không được lên tiếng, không được đặt những câu hỏi hóc búa hay chia sẻ những lo ngại đã làm chết người. Tất cả những rào cản nhỏ bé giữa người và người, giữa các bộ phận chức năng và các vùng địa lý có thể đe doạ cả một ngành công nghiệp.

Nhưng chính từ thảm họa này, người ta đã nghĩ ra một phương pháp làm việc cùng nhau: khi kết hợp với nhau, việc xây dựng lòng tin, chia sẻ thông tin và ý tưởng đã thay đổi văn hóa của ngành hàng không dân dụng. Sự xuất hiện của những nề nếp mới thường ngày đã khiến việc nêu băn khoăn, đặt câu hỏi, lên tiếng báo động hay chia sẻ đề xuất trở nên dễ dàng hơn. Những nơi vốn vô cùng bí mật nay đã trở nên cởi mở. Lỗi lầm vốn được che đậy, nay đã được thừa nhận như một quá trình học hỏi và được phổ biến rộng rãi mà không khiến người ta cảm thấy xấu hổ hay bị khiển trách. Ở những nơi vốn chỉ có sự tuân thủ, những đóng góp quyết liệt đã được khuyến khích và dần dần trở nên phổ biến trong mọi thành viên. Cách làm việc mới này được gọi là “văn hóa công bằng” và nó đã biến đổi cảm xúc mạnh mẽ ít trực giác nhất thành an toàn nhất.

Ngày nay, chúng ta cần văn hóa công bằng trong khắp các môi trường làm việc, không chỉ để ngăn ngừa các vụ va chạm mà còn để rút ra những ý kiến, những quan sát, mối quan tâm và ý tưởng hay nhất từ trí óc của từng nhân viên. Chúng ta không thể chấp nhận việc một vài người thì phát triển tích cực trong khi những người còn lại ngồi im thụ động, không có động lực hay thẩn thơ, mơ mộng. Thách thức là quá lớn, thời gian là quá gấp và năng lực con người ở bên trong tổ chức là quá phong phú để có thể lãng phí, dù là nhỏ nhất. Văn hóa công bằng đánh thức sự khéo léo, óc sáng tạo và trí thông minh tuyệt đối của từng cá nhân; văn hóa đó thưởng công cho trí tưởng tượng và tôn vinh sự chân thật. Văn hóa đó nhận ra rằng khi con đường dẫn tới thành công vẫn còn vung vãi những mẩu rác lỗi lầm, việc xây dựng lòng tin và khuyến khích tham vọng còn quan trọng hơn sự phục tùng rất nhiều. Văn hóa của bất kỳ tổ chức vững mạnh nào cũng xoay quanh việc lãnh đạo không lên tiếng “khi sự đã rồi” – thị trường, cổ đông, các bên liên quan, ông chủ và đồng nghiệp – nhưng dám nghĩ và lên tiếng vì một ai đó và thay mặt cho những người khác.

Bởi văn hóa của một tổ chức là hệ thống phi tuyến tính nên chúng không thể phụ thuộc vào một vài siêu sao được tung hô để thu hút năng lượng từ trí tuệ tập thể to lớn của mọi nhân viên, hội viên, cộng sự và khách hàng. Trong môi trường đó, với tính dân chủ vốn có, họ đòi hỏi lối tư duy phóng khoáng và khiêm nhường. Thông tin không được ấp ủ và giữ kín trong lòng bởi nó đại diện cho sức mạnh; thay vào đó, nó được chia sẻ và hòa trộn để khơi gợi lên cảm hứng và những hiểu biết sâu sắc. Nếu có một “liều thuốc” để tạo ra một nơi làm việc lành mạnh, nó có thể là chất lượng gắn kết và nguồn ý tưởng dồi dào có thể biểu thị điều này. Trong văn hóa công bằng, từng cá nhân đều được coi trọng. Như Randy Papadellis, Giám đốc Điều hành công ty Ocean Spray đã phát biểu, không ai chiến thắng trừ khi mọi người đều thắng.

Nghe có vẻ hiển nhiên và nó đúng là nên như vậy. Nhưng khi kinh doanh ở cả Mỹ và Anh, tôi đã rất bối rối trước mức độ thụ động mà mình được chứng kiến tại các công ty trên khắp thế giới. Tôi làm việc với những giám đốc điều hành chán nản trước tình trạng thiếu năng lượng và tay nghề ở những nhân viên của mình – trong khi tôi nói chuyện với những nhân viên, họ cũng cảm thấy chán nản y như vậy vì những quy định và lề lối đè nén suy nghĩ và làm suy kiệt óc sáng tạo của họ. Tôi đã tư vấn cho những nhà lãnh đạo bị tê liệt bởi suy nghĩ họ nên biết hết mọi điều và tôi thấy những người vừa im lặng đi theo họ vừa thầm hi vọng được đóng góp nhiều hơn. Khắp nơi, ai ai cũng phàn nàn về những rào cản như thể hiệu suất thảm hại trong bảy năm vừa qua đã khiến những rào cản giữa con người mạnh hơn kết nối giữa họ.

Tôi đã không còn theo dõi nhiều doanh nghiệp mình từng phỏng vấn, những nơi đã từng có ý tưởng rất tuyệt nhưng lại chần chừ chia sẻ vì lo sợ nó thật ngu xuẩn, chệch choạc, nằm ngoài chiến lược, quá dữ dội, quá huênh hoang, quá điên rồ. Sự bị động gắn liền với im lặng đã khiến tổ chức phải trả giá, không chỉ khi các vấn đề không được cảnh báo mà cả khi những ý tưởng mới không được thử thách hay khám phá. Chính trong sự im lặng đó, các cơ hội – để sửa đổi hoặc đổi mới – đã biến mất.

Tại mỗi đất nước tôi từng ghé thăm, con người ở đó đã nhấn mạnh rằng thách thức này chỉ dành riêng cho họ. Tại Hungary, lịch sử phải lãnh trách nhiệm cho nỗi sợ không dám lên tiếng; tại Singapore, ai cũng ngầm hiểu khao khát được giữ thể diện của người khác; tại châu Mỹ Latin, niềm kiêu hãnh chính là thủ phạm; người Hà Lan cho rằng tính khiêm nhường của những người theo thuyết Calvin phải chịu trách nhiệm, trong khi người Anh lại đổ lỗi cho sự dè dặt truyền thống và người Mỹ mô tả bản thân là những người tuân giáo. Từ những nơi này và rất nhiều vùng đất khác nữa, tôi đã kết luận rằng sự oán ghét xung đột và khao khát làm hài lòng người khác ở đâu cũng có, nó tước đoạt năng lượng, óc sáng tạo và sự can đảm của chúng ta.

Khi tôi nói chuyện với mọi người về những cơ hội bị bỏ phí này, họ đều kể cho tôi nghe cùng một thứ: đó là văn hóa. Văn hóa đã trở thành cái cớ để biện minh và giơ đầu chịu báng cho mọi sai lầm. Nhưng ai có thể sửa chữa nó? Chỉ có chính chúng ta. Do đó cuốn sách này hướng tới tất cả mọi người và bất kỳ ai – từ giám đốc điều hành đến nhân viên tạp vụ – muốn có một chỗ làm tốt hơn. Nó xem xét việc tích lũy những suy nghĩ và thói quen hàng ngày, dù nhỏ bé nhưng có thể tạo ra và duy trì văn hóa: cách nói chuyện, lắng nghe, tranh cãi, suy nghĩ và nhìn nhận. Những điều này không đáng giá vài triệu đô-la hay là những chương trình kéo dài nhiều năm; chúng là những bước đi nhỏ bé mà bất cứ ai cũng có thể thực hiện bất cứ lúc nào, những bước đi đánh dấu sự bắt đầu chuyển mình của thay đổi lớn.

Điều cuốn sách này đưa ra không phải là một công thức đơn giản để chuyển đổi chỉ sau một đêm, những lời khuyên và mẹo nhỏ vẫn được các diễn giả đầy nhiệt huyết, những người truyền động lực trong công ty mà mọi người yêu thích, trình bày rõ ràng. Thay vào đó, có rất nhiều điều trong sách nói đến suy nghĩ: một khái niệm khá tầm thường, ý tưởng công nghệ thấp, dễ dàng bị quên lãng và thường xuyên bị đánh giá thấp. Nhưng khi suy nghĩ, chúng ta phải dừng việc mình đang làm lại. Và nếu được phép, tâm trí của chúng ta sẽ lang thang thoát khỏi những thứ sáo rỗng, ẩn ngữ, “khi sự đã rồi”. Đó là khi chúng ta tìm ra điều mình tin tưởng, con người thật của mình và điều chúng ta cần nói. Đó là khi chúng ta dừng lại và nghĩ rằng mình đã tìm lại lòng can đảm, sự dí dỏm, lòng trắc ẩn, trí tưởng tượng, niềm vui sướng, sự thất vọng, sự khám phá và sự tận tâm mà công việc có thể khơi gợi lên – nói ngắn gọn, chúng là tất cả những thứ quan trọng trong công việc mà chúng ta không thể đo đếm được.

ĐỌC THỬ

1XUNG ĐỘT MANG TÍNH SÁNG TẠO

Hãy hình dung một căn phòng có 21 vị giám đốc thành đạt đang làm việc cho một nhãn hàng xa xỉ có phạm vi toàn cầu. Họ có phục trang thanh lịch, lương cao, lịch sự và phong lưu. Nhưng đó lại là vấn đề của họ. Họ không có gì để chê trách, đến nỗi họ không thể kết nối với nhau. Vậy nên khi nhìn vào bề ngoài, mọi thứ xem ra ổn thỏa nhưng thực tế, những gì đang diễn ra còn xa mới được như thế. Im lặng không phải là vàng; nó kìm nén xung đột.

Tuy sự xa xỉ của công ty trên không phổ biến nhưng mọi điều khác trong cảnh tượng này thì vô cùng quen thuộc. Hầu hết mọi người – từ giám đốc điều hành đến nhân viên tạp vụ – thà lảng tránh xung đột còn hơn là vướng vào nó. Chúng ta sợ cảm xúc của chính mình nhưng chúng ta còn sợ cảm giác của những người khác hơn. Vậy là chúng ta xây dựng cho mình những thói quen và phong cách riêng để đảm bảo tranh cãi không bao giờ xảy ra. Những nhà tâm lý học gọi hiện tượng này là “che đậy” – là chúng ta che đậy những khía cạnh phân biệt cá tính, giá trị và đam mê của mình khi làm việc. Tuy nhiên, khi dành ra quá nhiều năng lượng để né tránh, chúng ta không thể thúc đẩy ý tưởng của mình tiến về phía trước; chúng ta vướng lại rồi mắc kẹt. Thế nhưng, văn hóa công bằng đặc biệt hướng đến việc đảm bảo rằng xung đột và ý tưởng được nêu lên để mọi người có thể nhìn thấy, khám phá và đương đầu với chúng một cách an toàn.

Scilla Elworthy có thể đọc được những tín hiệu của xung đột thầm lặng ngay lập tức. Ba lần được đề cử giải Nobel Hòa bình, bà đã dành phần lớn cuộc đời mình để gây dựng những đối thoại hiệu quả giữa những nhà sản xuất vũ khí và những người muốn đảm bảo rằng vũ khí không bao giờ được sử dụng. Những giám đốc của các nhãn hàng xa xỉ có thể không phải là những khách hàng tự nhiên nhất của bà nhưng bà có rất nhiều điều để mang tới cho họ.

“Đó chỉ là một bài tập 20 phút,” bà kể. “Họ phải làm việc theo cặp, ngồi đối diện nhau, tại một địa điểm thoải mái mà họ không bị làm phiền. Người đầu tiên phải đặt một câu hỏi quan trọng – một câu gì đó như ‘nói tôi nghe con người thật sự của anh’ hay ‘anh mong muốn điều gì nhất từ cuộc sống?’ Trong năm phút tiếp theo, cộng sự của họ phải hoàn toàn chú tâm vào câu hỏi đó, nghĩ về nó bằng toàn bộ cơ thể, trái tim và trí óc của mình rồi trình bày lại mọi điều, bất cứ thứ gì mà họ cảm thấy. Hai người phải duy trì việc nhìn vào mắt nhau trong suốt năm phút đó. Người lắng nghe không được biểu lộ tình cảm: không cười, không nhăn mặt hay bất kì biểu hiện nào ảnh hưởng đến câu trả lời của người kia. Sau đó, hai người đổi vị trí. Và lặp lại quá trình trên.”

Điều mà Elworthy mô tả là một bài tập đơn giản nhưng vượt xa mức tầm thường. Nó đòi hỏi sự tập trung, cô đọng và trung thực. Bằng việc nghi thức hóa sự trao đổi, những điều vụn vặt thường xuyên che đậy các cuộc đối thoại trong công việc hàng ngày được loại bỏ; việc nói nhỏ hay nói “khi sự đã rồi” không thể xen vào. Thay vào đó, mỗi người có được trải nghiệm – vô cùng quý báu trong một ngày làm việc – để nói ra những gì anh ta hoặc cô ta thật sự tin tưởng và cảm nhận, và được lắng nghe.

“Chúng tôi không gọi đó là giải quyết xung đột mà là biến đổi xung đột. Chôn giấu dưới bàn chân rồng luôn là một viên ngọc quý – một điều gì đó để học từ xung đột. Và do đó, bạn phải có khả năng gọi tên điều đang diễn ra – rồi nói về nó theo cách không khiến mọi thứ nổ tung.”

Trải nghiệm trên đã được chứng minh có sức mạnh đến nỗi ngày nay, khi một tổ chức bị mắc kẹt, cả nhóm sẽ quay lại với quy trình của Elworthy: dừng lại, ngồi xuống và tái kết nối. Những câu hỏi có thể được nâng cao: Bạn yêu gì? Bạn sợ gì? Khát vọng cao nhất của bạn là gì?

“Tác động của nó mạnh mẽ đến nỗi nó thu hút sự quan tâm của chúng tôi trong toàn bối cảnh,” một người tham gia nhớ lại. “Chúng tôi trở nên chân thật hơn với nhau. Mười lăm phút thực hành bài tập đó đáng giá như bốn tiếng đồng hồ thảo luận.”

Mục đích của văn hóa công bằng chính là khiến tất cả thông tin, trí tuệ và hiểu biết sâu sắc cần cho những quyết định sáng suốt nhất xuất đầu lộ diện. Nó cũng có nghĩa là làm việc nhóm bởi trong trường hợp tốt nhất, làm việc nhóm sẽ khơi gợi kiểu xung đột mang tính xây dựng mà từ đó, những ý tưởng hay hơn sẽ xuất hiện và được mài giũa bởi sự va chạm giữa các nguyên tắc và ma sát giữa các trí tuệ khác nhau. Nhưng khi được hỏi, hầu hết mọi người sẽ nói rằng họ sợ xung đột và thậm chí chỉ ít người tuyên bố là thích nó. Những nhà lãnh đạo cũng không thấy xung đột là dễ chịu, 42% giám đốc điều hành ghi nhận khía cạnh mà họ cảm thấy ít tự tin nhất chính là giải quyết xung đột. Nhưng khi được thực hiện thích đáng, chắc chắn nó có thể trở thành cái mà Scilla Elworthy gọi là biến đổi xung đột: một quá trình tích cực mà trong đó, mọi người đều trưởng thành.

Sự khác biệt tạo ra sự khác biệt

Xung đột sáng tạo đích thực đòi hỏi một tập hợp phức tạp gồm nhiều cá tính, lý lịch, phong cách suy nghĩ và thái độ. Nhưng có những lý do hợp lý giải thích tại sao điều này thường không xảy ra. Chúng ta đều có thành kiến. Bộ não của chúng ta đạt được hiệu quả của nó phần nhiều là từ việc tìm kiếm những điều hợp nhau. Khi thấy một điều gì đó tương tự với trải nghiệm trong quá khứ, tôi sẽ chọn lối tắt và tin vào nó, giả định rằng về cơ bản, đây cũng là thứ đó và bỏ qua bất kỳ việc học hỏi mới mẻ nhưng mệt mỏi nào. Song có một cái bẫy. Điều tương tự với tôi nhất – chính là tôi. Tôi là khuôn mặt mà tôi nhìn thấy trong gương mỗi ngày và là giọng nói tôi lắng nghe suốt ngày. Vậy nên bộ não của tôi thích, cảm thấy thoải mái và tin tưởng những người giống tôi hơn. Do đó xét theo xác suất thống kê, đa số chúng ta lựa chọn bạn đời là những người về cơ bản là có chiều cao, cân nặng, tuổi tác, lý lịch, chỉ số IQ, quốc tịch và dân tộc giống mình.

1

Và đó là lý do tại sao tôi, với tư cách là một nhà sản xuất truyền hình trẻ và tham vọng, khi tìm cách tuyển một nhóm tốt nhất trong khả năng của mình, lại thuê những nữ sinh viên tốt nghiệp các trường giáo dục đại cương, nói được vài thứ tiếng châu Âu, không cao quá 1m68 và có ngày sinh nhật trong tháng Sáu: những người giống như tôi. Những nhóm làm việc tuyệt hảo cần cửa sổ nhìn ra thế giới nhưng với thành kiến, hầu như chúng ta chỉ có gương soi mà thôi.

Tất nhiên, đây đã trở thành lý do căn bản cho vài thập kỷ diễn ra những chương trình về sự đa dạng; các nhóm làm việc tốt hơn khi bao gồm cả nam và nữ. Mạng lưới thông tin hiệu quả nhất gồm một nhóm đa dạng hơn về con người, lý lịch và chuyên môn. Và hầu hết các công ty đều tìm cách phản chiếu lại những thị trường mà họ phục vụ. Nhưng nếu thành kiến chống lại chúng ta, làm thế nào chúng ta có thể tạo ra và chịu đựng được sự đa dạng, điều quyết định xung đột mang tính sáng tạo?

Ted Childs biết cách. Lần đầu tiên tôi gặp Childs là tại một hội nghị về sự đa dạng tại các trụ sở của IBM tại London. Những sự kiện này hầu như luôn được dẫn dắt bởi phụ nữ, do đó, tôi đã ngạc nhiên khi thấy một người đàn ông Mỹ gốc Phi tham gia cùng mọi người. Nhưng khi ông bắt đầu nói chuyện, tôi hiểu tại sao ông lại có mặt ở đó.

Childs nói về trải nghiệm liên quan đến thành kiến: tính chất âm ỉ, vô hình và cách mà nó không thấy được bản thân và tài năng khi chúng trông có vẻ khác nhau. Ông mô tả lại những cuộc chiến mà mình đã tiến hành tại IBM để thực hiện những chính sách đã thu hút thành công hàng nghìn người phụ nữ thông minh, những người đã không bỏ việc khi có con nhỏ mà được trợ giúp và thăng tiến trong bất kỳ sự nghiệp họ mong được theo đuổi nào. Childs đã nói chuyện với những người có thẩm quyền về chủ đề bình đẳng giới nhiều hơn bất kỳ ai tôi từng nghe nói. Nhiều năm sau, tôi đã hỏi ông ta tại sao ông lại có thể đạt được nhiều thành tựu đến vậy. Có phải vì ông không phải là phụ nữ không?

“Chắc chắn rồi,” ông khẳng định. “Chiến đấu vì một nhóm không phải của bạn là một cuộc chiến hoàn toàn khác. Khi có công việc về sự đa dạng tại IBM, tôi đã không muốn dẫn dắt mọi người tập trung vào những người da đen. Phụ nữ, đồng tính nam và người khuyết tật là những đối tượng tôi chú ý. Nó đã giúp tôi thành công trong việc khiến mọi người không còn nghi ngờ lẫn nhau và tin tưởng rằng tôi đang chân thành một cách hợp lý.”

Childs đang giải thích lại những gì tôi cảm thấy đêm đó tại London: quyền lực đạo đức không thể phủ nhận của một người sống vì người khác. Trong một cuộc tranh luận sáng tạo thật sự, tính tư lợi luôn có khả năng xảy ra nhưng lòng vị tha mới là sức mạnh.

Xung đột sáng tạo đòi hỏi sự rèn luyện

Quá nhiều sự tương đồng khiến những xung đột mạnh mẽ không thể xảy ra. Nhưng điều tương tự cũng đúng với sự sợ hãi.

Trong quá trình trưởng thành, hầu hết chúng ta không được dạy dỗ gì nhiều để đương đầu với sự mơ hồ và không chắc chắn của những trận tranh cãi nảy lửa. Nhưng điều này có thể học tập được.

“Bạn luyện tập để đi thử giọng, cho các cuộc thi, để cải thiện khả năng chơi tennis,” Brooke Deterline nói với tôi. “Vậy thì tại sao bạn không tập luyện các kiểu tranh cãi và xung đột dễ nảy sinh khi làm việc?”

Deterline làm việc với các công ty về thứ mà bà gọi là lãnh đạo dũng cảm: dạy cho mọi cá nhân ở mọi cấp bậc của một tổ chức để họ có thể nêu lên những vấn đề, những lo lắng và ý kiến mà họ có tại nơi làm việc một cách bình tĩnh và rõ ràng. Có thể nói, sứ mệnh của bà là làm giảm sự im lặng của một tổ chức, dạy cho người ta nhận ra những thời điểm mà họ muốn đứng lên và đưa ra một ý kiến hay một tranh luận phản biện.

Deterline kể: “Một trong loạt chương trình đầu tiên mà chúng tôi thực hiện là tại Google. Giá trị của họ là ‘không làm việc xấu’. Phần khó nhằn chính là: chúng tôi truyền sức mạnh để người ta làm việc tốt bằng cách nào? Rất ít người biết cách làm việc đó hay họ được phép làm một điều gì đó ở chỗ làm. Cho nên, họ phải học và phải luyện tập.”

Một thập kỷ trước, nhận thức được rằng bảo mật dữ liệu đã trở thành một vấn đề nhức nhối, Google đã tạo ra một nhóm “Tự do” có đam mê bảo vệ thông tin cá nhân của mọi người. Chức năng cơ bản của nhóm tự do dữ liệu này là khiến các nhóm khác trong công ty ngừng ảo tưởng rằng họ có thể giữ thông tin kín kẽ. Nhóm này được hưởng đặc quyền miễn tội để khơi dậy các cuộc tranh luận bởi đó là cách khiến những nhóm mà họ làm việc cùng luôn thành thật.

Xung đột trong các công ty hiện lên với rất nhiều chiêu bài. Đôi khi nó biểu lộ như một nghi thức hơi lịch sự, kiểu mà Elworthy vẫn thấy ở những nhãn hiệu xa xỉ. Thường thì nó nằm trong sự yên lặng, biểu hiện nỗi sợ vượt qua ranh giới cho phép – với cả ý nghĩa tốt và xấu. Và trong rất nhiều công ty, nó được mài giũa ngay trong những vấn đề hết sức tầm thường – đồ ăn thức uống, chỗ đậu xe – như một cách thay thế cho những tranh luận sáng tạo thiết yếu mà không ai dám mào đầu.

Tất cả những điều kiện này kêu gọi những người có lòng dũng cảm, kỹ năng và sự chân thành tập trung những xung đột mang tính sáng tạo vào các vấn đề có ý nghĩa. Những cuốn sách như Giving Voice to Values (Tạm dịch: Để các giá trị được lên tiếng) của Mary Gentile, Getting to Yes (Tạm dịch: Tiến tới đồng thuận) của Roger Fisher và William Ury, và Crucial Conversations (Tạm dịch: Những cuộc đối thoại mang tính quyết định) của Kerry Patterson đều minh họa cho một điều: bất kể con người muốn trở nên cởi mở đến đâu, họ đều trải qua những khó khăn rất thật, xứng đáng với tham vọng đó. Tất cả những gì chúng ta có là một tiếng nói – và thời gian cần thiết để học cách sử dụng nó.

Luke, một người từng tham gia chương trình của Deterline, đã không nhụt chí trước một giám đốc điều hành hiếu chiến, người tin rằng cách duy nhất để thương lượng hợp đồng là hăm dọa và bạo lực – nhưng điều này lại công khai chống đối tất cả những gì ông ta tin tưởng. Thế là Luke đã làm theo một chỉ dẫn đơn giản của Deterline: dành thời gian suy nghĩ về xung đột, tham khảo ý kiến đồng nghiệp và luyện tập cách tiếp cận.

“Tôi cảm thấy thực sự áp lực khi chống lại điều tôi vẫn tin là hành động đúng đắn,” Luke nhớ lại. “Trước đây, tôi sẽ tự động chuyển sang chế độ tránh xung đột. Nhưng bởi chúng tôi đã luyện tập những kiểu xung đột này rồi nên lần này, tôi đã hành động theo niềm tin của mình và đảm bảo cho chế độ tự động được chạy phần còn lại của việc thương lượng khi thấy phù hợp. Thay vì mất đi khả năng nhìn nhận những điều mình cho là giá trị và khuất phục trước áp lực của người sáng lập công ty, tôi đã giữ vững lập trường, hoàn thành công việc đúng thời hạn và theo cách của mình, tôi đã vượt mức mục tiêu tài chính của dự án.”

Nhận ra những giá trị của mình đang bị đe dọa là bước then chốt đầu tiên; khi cảm thấy mệt mỏi, phân tâm hay quá tập trung vào thời hạn hoàn thành mục tiêu, thì thậm chí, điều này cũng là rất khó với bạn. Những thí nghiệm cho thấy chúng ta thường không nhìn ra những thời điểm đạo đức và đến khi nhìn ra thì đã quá muộn. Nhưng điều Luke nhận thấy chính là: việc xác định được thời điểm mà sự im lặng quyến rũ được anh đã khiến anh ngừng suy nghĩ về sự lựa chọn của mình. Lời khuyên, đồng minh và rèn luyện đã cho anh lòng tin để không nản chí.

Bất cứ khi nào nói chuyện với những người đã từng ngăn được ham muốn chạy trốn tranh cãi, tôi đều nghe thấy cùng một câu chuyện: “Sự linh động trong hệ thống nhiều hơn là tôi tưởng. Và giờ thì tôi sẽ lại làm như thế.” Họ đã thấy rằng việc nói lên các giá trị, niềm tin và ý tưởng sẽ làm cho công việc trở nên phong phú hơn và biến thứ có thể là một cuộc đối đầu khô khan, chán ngắt trở thành một xung đột mang tính sáng tạo đích thực. Hay, như một giám đốc nhớ lại: “Tôi bắt đầu thấy toàn bộ sự nghiệp của mình như một cuộc thí nghiệm, đến mức tôi bắt đầu chào đón những tình huống đầy thử thách – thật ra là tìm kiếm chúng – không chỉ vì sự trưởng thành của tôi mà còn vì sự phát triển của những người khác và lợi ích tổng thể của cả tổ chức.”

Những khác biệt thiết yếu

Triết gia người Đức Hannah Arendt đã định nghĩa tư duy giống như việc có một cuộc đối thoại với chính bản thân. Nhưng với các tổ chức, cuộc đối thoại đó diễn ra với các đồng nghiệp: thử nghiệm, khởi động, thách thức những quan sát, ý tưởng, số liệu, cách diễn giải. Sự phong phú của cuộc đối thoại tiếp theo đòi hỏi thông tin và những câu hỏi xuất sắc.

Thông tin muốn được khác biệt. Nếu mọi người đều mang đến những kiến thức giống nhau thì tại sao lại có năm người trong phòng trong khi bạn có thể chỉ cần có một? Sự thống nhất hoàn toàn luôn là một dấu hiệu cho thấy những người tham gia không toàn tâm toàn ý. Thay vì tìm cách xác nhận thành kiến và niềm tin của nhau, tại sao không mang tới những dữ liệu, câu chuyện, kinh nghiệm để làm phong phú và mở rộng thêm? Những cộng sự tư duy tốt không phải là những căn phòng tạo tiếng vang – họ mang đến những tâm trí đầy đủ, những góc nhìn mới và thử thách. Hãy tự hỏi mình xem: Mình mang đến điều gì cho cuộc đối thoại mà những người khác không thể có? Đó sẽ là lý do tại sao bạn ở đó.

Khi giữ vai trò trợ lý đặc biệt cho Giám đốc Cơ quan Tình báo Trung ương và Phó Chủ tịch Hội đồng Tình báo Quốc gia của CIA, Herb Meyer chịu trách nhiệm đưa ra Bản đánh giá Tình báo Quốc gia Mỹ (US National Intelligence Estimates). Nhưng ông ngày càng cảm thấy không thoải mái với những số liệu mà mình nhận được. Như trong hầu hết các tổ chức khác, mọi điều ông được giao thực hiện chỉ là xác nhận những ý kiến đang phổ biến: Chiến tranh Lạnh vẫn đang diễn ra mạnh mẽ, Liên bang Xô Viết vẫn hùng mạnh như vốn có. Việc thiếu những số liệu phản đối khiến Meyer bối rối không yên. Chuyện gì xảy ra nếu sự thông thái đang phổ biến là không đúng; điều mà các cơ quan tình báo muốn thấy là gì?

Tôi nghĩ câu hỏi của Meyer là một trong những câu hỏi xuất sắc nhất mà mình từng gặp để thức tỉnh và làm phong phú thêm quá trình khám phá nên nằm ở trung tâm của quá trình đưa ra những quyết định then chốt. Chúng ta có thể nhìn thấy gì nếu mình đã sai? Meyer đã biên soạn một danh sách tất cả những điều có thể xảy ra nếu Liên bang Xô Viết sụp đổ và gửi nó đến mạng lưới tình báo. Đây chỉ là một thử nghiệm rẻ tiền: nếu họ không thấy dấu hiệu nào thì sự thông thái đang hiện hữu là đúng đắn. Nhưng một trong những mẩu dữ liệu đầu tiên thu được là tin về một tàu hỏa chở thịt hàng tuần bị cướp và toàn bộ số thịt đã biến mất.

Quân đội đã được điều động đến – nhưng rồi Bộ Chính trị đã ra lệnh cho quân đội rút lui và giữ bí mật.

“Điều đó không xảy ra khi mọi việc của nền kinh tế vẫn diễn ra ổn thỏa, phải không nào?” Meyer nói. “Bạn không có bọn trộm thịt và bạn cũng không để quân đội mặc cho chúng ra đi với chỗ thịt đó. Vậy là sự kiện này đã bắt đầu nói với chúng tôi một điều gì đó. Và rồi nhiều việc tương tự như thế lại xảy ra.”

Meyer đã được công nhận một cách rộng rãi là một trong những người đầu tiên trên thế giới dự báo chính xác sự sụp đổ của Liên bang Xô Viết – không phải bởi ông có một linh cảm mà vì ông đã phản hồi lại linh cảm đó, tìm kiếm những điều chưa được xác thực và có lòng can đảm, trí thông minh để đặt ra một câu hỏi vĩ đại: Chúng ta dự tính thấy được những gì nếu chúng ta đã sai? Ông không chỉ ngồi yên với những quan ngại; ông đã vươn ra bên ngoài để thu thập dữ liệu và những đồng minh cần thiết nhằm thách thức và thay đổi cuộc đối thoại: xung đột tại thời khắc xuất sắc nhất.

Câu hỏi tốt hơn, quyết định sáng suốt hơn

Những câu hỏi là trái tim và tâm hồn của xung đột mang tính xây dựng. Chúng mở ra sự khám phá, đưa ra những thông tin mới và tái cấu trúc cuộc tranh cãi. Khi có mặt tại Trường Kinh doanh London, tôi đã biên tập một cuốn sách tập hợp những câu hỏi bởi tôi nhận ra rằng trong khi những nghiên cứu trường hợp nhanh chóng trở nên lạc hậu, những câu hỏi luôn luôn lặp lại và có thể trở thành những thói quen của trí não.

– Ai cần hưởng lợi từ quyết định của chúng ta? Bằng cách nào?

– Chúng ta cần biết thêm những điều gì để tin tưởng vào quyết định này hơn?

– Những ai bị ảnh hưởng bởi quyết định này; ai có ít khả năng ảnh hưởng đến nó nhất?

– Chúng ta phải đưa ra bao nhiêu phần của quyết định này trong ngày hôm nay?

– Tại sao điều này quan trọng? Và điều gì về nó là quan trọng?

– Nếu có nguồn lực vô tận – thời gian, tiền bạc, con người – chúng ta sẽ làm gì? Chúng ta sẽ làm gì nếu không có gì cả?

– Những nguyên nhân nào khiến quyết định này là đúng đắn? Những nguyên nhân nào khiến quyết định này là sai lầm?

Việc tranh luận và lý lẽ phong phú là những hoạt động thiết yếu trong bất kỳ tổ chức nào bởi nếu được thực hiện tốt, chúng sẽ phơi bày những sợ hãi và nghi ngờ, đồng thời hé lộ những ý tưởng. Chúng giúp chúng ta nhìn thấy những điều mà chúng ta dễ dàng bỏ qua, thách thức chúng ta nghĩ về bản thân, nghĩ tốt hơn, nghĩ khác đi. Và đó là điểm then chốt tại bất kỳ cấp bậc nào của một tổ chức. Donna Hamlin là người huấn luyện các giám đốc về những phương pháp để đảm bảo những tranh luận đúng đắn được diễn ra. Quy tắc vàng của bà là: đặt ba câu hỏi cho mỗi lời bạn phát biểu. Điều này giữ cho cuộc đối thoại được cởi mở.

Đối với những quyết định quan trọng, hãy chỉ định ra một người kịch liệt phản đối: ai đó có nhiệm vụ cụ thể là bảo vệ ý kiến trái chiều, tranh cãi ở vị trí đối nghịch và phơi bày những số liệu hay lý lẽ đã bị xem nhẹ, bị tối giản hóa hay bị cho là không quan trọng. Không có ai nên mắc kẹt ở vị trí này – sau một thời gian, dù là người biện hộ vững vàng nhất cũng sẽ bị lạc nhịp. Tuy nhiên, luân phiên thay đổi vị trí này sẽ mang lại một cơ hội tuyệt hảo cho những xung đột then chốt mang tính xây dựng: một trải nghiệm mà mọi người đều cần để làm mới suy nghĩ của bản thân.

Chủ tịch hãng Pixar, Ed Catmull, đã mô tả một cách sống động những buổi họp hung hăng của nhóm chuyên gia cố vấn gắn liền với sự phát triển của từng bộ phim. Tranh cãi căng thẳng; lý lẽ nảy lửa; điều khiến họ cực giỏi trong việc giải quyết các vấn đề chính là sự vô tư. Không ai lãng phí thời gian để sắp đặt những lời nhận xét. Thay vào đó, tất cả đều đưa ra những gợi ý xuất sắc nhất của mình cho một giám đốc, người – cực kì quan trọng – không có bổn phận phải chấp nhận bất kỳ đề xuất nào trong đó. Một số hãng hàng không còn lựa chọn vị trí giám đốc an toàn trong ban giám đốc từ những đối thủ cạnh tranh, coi trọng thách thức giữa các đồng nghiệp với nhau là cách tốt nhất để có được sự tin tưởng trong những vấn đề quan trọng. Cả hai trường hợp trên đều là các dạng hợp tác mà trong đó, kinh nghiệm, việc đặt câu hỏi, lắng nghe và lòng tin dài hạn được kết hợp với nhau để những vấn đề và ý tưởng độc đáo được đưa ra một cách cởi mở.

Tận dụng những lỗi lầm

Văn hóa công bằng đòi hỏi mọi người phải mang theo ý kiến, kinh nghiệm, sự chú ý, thắc mắc và lý lẽ của mình để tôi luyện nên những sáng kiến và hệ thống tốt nhất có thể. Chúng sẽ không hoàn hảo; sai lỗi sẽ xảy ra trong quá trình thực hiện. Nhưng nếu con người quá sợ mắc lỗi, họ sẽ không thể nói và suy nghĩ một cách tự do. Do đó, điểm then chốt của ý tưởng văn hóa công bằng là lòng tin: miễn là có thiện chí, lỗi lầm là thứ không đáng xấu hổ mà ngược lại, nó còn rất quan trọng với quá trình học hỏi.

Tại Bệnh viện đa khoa Massachusetts, bác sĩ phẫu thuật chỉnh hình David Ring đã thực hiện một ca phẫu thuật ống cổ tay trên một bệnh nhân có vấn đề ở ngón trỏ tay phải. Chỉ đến khi ghi chép lại, ông mới nhận ra sai lầm của mình và nhanh chóng sửa chữa hành động. Nhưng Ring không hài lòng với điều đó. Ông đã thực hiện một cuộc điều tra nghiêm túc của chính mình để xem làm thế nào ông có thể gây ra lỗi lầm đó. Và rồi, ông đã tiến một bước xa hơn nữa; ông công bố những khám phá của mình trên Tạp chí Y học New England và nó đã trở thành tin chính.

Từ đó trở đi, Ring đã trở thành một nhà đấu tranh thẳng thắn cho sự an toàn của bệnh nhân và tầm quan trọng thiết yếu của chia sẻ sai lầm. “Nếu không thể nói về lỗi lầm,” ông nói với tôi, “bạn chẳng học được gì cả. Nếu có bất kỳ điều gì khiến bạn tin rằng mình hoàn hảo thì thật nguy hiểm. Nếu bạn có thể thú nhận sai lầm của mình, những người khác cũng có thể làm được như vậy. Và đó là cách bạn học hỏi. Đó là cách cả một tổ chức học hỏi.”

Vườn nho rượu vang Torres có một cuốn sách đen lớn. Đó không phải là danh sách những cựu nhân viên bị ghét bỏ hay những nhà cung cấp đáng thất vọng. Cuốn Sách Đen của Torres là cuốn sách về những lỗi lầm. Bất cứ khi nào sai lỗi xảy ra, người gây ra lỗi đó sẽ ghi lại. Một mục trong đó là của một trưởng phòng tài chính, ghi nhận một lỗi sai trị giá 200.000 đô-la mà ông gây ra do một biện pháp phòng ngừa rủi ro tài chính. Nhưng giá trị của cuốn sách còn vượt lên những gì được ghi trong đó: mỗi nhân viên mới được đọc Sách Đen khi gia nhập công ty. Do đó, cuốn sách giản dị này vừa chia sẻ quá trình học tập từ những sai lầm – để chúng không bị lặp lại – vừa gửi đi một thông điệp mạnh mẽ: ai cũng mắc lỗi. Quyền lực và địa vị không đảm bảo là không có sai lầm; sai lỗi là những ga tàu trên hành trình tiến bộ.

Mọi quyết định đều là một giả thuyết. Với những thông tin sẵn có, việc đưa ra lựa chọn sẽ mang lại những kết quả như dự tính trong tương lai hoặc không. Khi sự việc diễn ra như mình đã tưởng tượng, chúng ta tự gọi mình là thông minh; khi không như vậy, chúng ta gọi đó là một lỗi lầm. Nhưng thật ra, chỉ là giả thuyết đó chưa được chứng minh mà thôi. Khả năng có thể nhìn nhận sai lầm đó như một thông tin mới, thay vì lỗi mắc phải, sẽ biến tranh cãi thành cuộc khám phá, lý lẽ thành tư duy. Khả năng phát biểu một cách dễ dàng rằng “Tôi đã sai về điều đó” sẽ gỡ bỏ áp lực trở nên hoàn hảo.

Hầu hết các tổ chức coi lời nói đãi bôi nghiêm trọng ngang với những sai lỗi – nhưng chỉ ít người tin việc bàn về chúng là an toàn. Trong một nghiên cứu mới đây, trong số những người được hỏi, 88% nói rằng họ sẽ đề cập đến các lỗi lầm một cách riêng tư; chỉ 4% sẵn sàng nói về chúng một cách cởi mở trước những người khác. Nhưng mối tương quan trong y học – giữa mức độ cởi mở về sai lỗi và sự an toàn của bệnh nhân – vẫn là vấn đề tranh luận hấp dẫn, rằng sự cởi mở về sai lầm chính là điều khiến cho các hệ thống trở nên an toàn và thông minh hơn. Bạn xác nhận bản thân mình sai thường xuyên đến đâu, dễ dàng đến mức nào? Điều đó cho phép những người khác cũng được làm điều tương tự. Giống như trong ngành hàng không, các thủ tục cực kì phức tạp chỉ trở nên kiện toàn khi mọi người chăm lo, nhận trách nhiệm và có sự quan tâm đến chúng.

Xung đột mang tính xây dựng không phải là một câu lạc bộ đánh nhau, cũng không phải là một câu lạc bộ xã hội. Tại Pixar, Ed Catmull nói rằng ban đầu, tất cả các bộ phim của họ đều dở. Điều tương tự cũng đúng với những ý tưởng, nghi vấn, băn khoăn: ban đầu, tất cả đều chưa được tỉa tót, thiếu chính xác và không phù hợp. Tia sáng le lói đầu tiên của một ý tưởng hay giống như bụi vàng vậy – rất đáng trân trọng nhưng khó nhìn thấy và không có giá trị ngay lập tức. Chúng ta đến với nhau, lập thành các nhóm, các đội để tinh chế, tái định hình và đánh bóng chúng. Những tranh cãi nảy sinh trong quá trình đó là tín hiệu cho thấy chúng ta có sự quan tâm. Chính qua xung đột mà ánh sáng đích thực mới bắt đầu xuất hiện.

2VỐN XÃ HỘI

Khi quản lý một công ty phần mềm tại Boston, tôi đã nhận ra – và ban giám đốc đã kể cho tôi nghe – rằng chúng tôi cần tái lập vị trí của mình trong ngành. Sản phẩm của chúng tôi quá nhạt nhòa, quá chung chung để có thể kích thích sự hứng thú hay lòng trung thành của khách hàng. Tôi cần một nhóm để giúp sức và rốt cuộc phải xử lý vấn đề này cùng một nhóm hỗn tạp: một tay phát triển web trẻ tuổi, một giám đốc truyền thông dày dạn kinh nghiệm và lập dị, một nghệ sĩ thị giác và tôi. Chúng tôi dành một tuần thu mình trong một phòng riêng của cửa hàng bánh mỳ kẹp, khảo sát những phương án, loại bỏ những câu trả lời dễ dàng, ép nhau tìm ra một thứ gì đó mà không ai trong chúng tôi có thể nhìn thấy. Khi nhìn lại, tôi coi khoảng thời gian căng thẳng đó là một trong những trải nghiệm học tập khơi gợi suy nghĩ tốt nhất mà mình từng có. Cả nhóm thật quá xuất chúng – và thành công – nhưng tại sao? Bằng cách nào mà một sự kết hợp hỗn tạp lại có thể thu xếp để làm việc với nhau tốt đến vậy? Điều gì khiến cho trải nghiệm về xung đột mang tính sáng tạo này đơm hoa kết trái?

Bạn có thể lý luận rằng chúng tôi đã có rất nhiều bộ não trong phòng – và đúng là như vậy. Nhưng chúng tôi cũng có một điều gì đó quan trọng hơn. Chúng tôi có vốn xã hội: sự tin tưởng, kiến thức, sự tương hỗ và quy tắc chung giúp tạo ra chất lượng cuộc sống và khiến nhóm không nản lòng. Trong bất kỳ công ty nào cũng vậy, bạn có thể tạo ra một nhóm cá nhân tuyệt hảo – nhưng điều thúc đẩy họ chia sẻ ý kiến và các mối quan tâm, góp ý cho cách suy nghĩ của người khác và cảnh báo sớm cho cả nhóm về những nguy cơ tiềm ẩn chính là điều kết nối họ với nhau. Vốn xã hội nằm ở trái tim của văn hóa công bằng: văn hóa công bằng phụ thuộc vào nó – và tạo ra nó.

Trong một nghiên cứu thú vị về trí thông minh tập thể, cùng với một nhóm những nhà nghiên cứu của MIT, Thomas Malone đã phân tích những nhóm từng chứng tỏ được khả năng giải quyết vấn đề sáng tạo hiệu quả khác thường. Mục tiêu của họ là xác định những đặc tính quan trọng nhất khiến một số nhóm này làm việc tốt hơn những nhóm khác. Điều họ đã tìm ra chính là trí thông minh cá nhân (được đo bởi chỉ số IQ) không tạo ra khác biệt lớn. Một tập hợp những trí thông minh cao hay chỉ một, hai siêu sao không phải là yếu tố then chốt. Những nhóm phơi bày nhiều giải pháp hơn, giải pháp tốt hơn có chung ba đặc tính quan trọng. Thứ nhất, họ cho từng thành viên một khoảng thời gian gần như bằng nhau để trình bày. Việc này không được kiểm soát hay điều phối nhưng không ai trong những nhóm này lấn át hay chỉ là một người khách ghé ngang qua. Ai cũng có đóng góp và không điều gì mà ai đó nói ra bị bỏ phí.

Đặc điểm thứ hai của những nhóm thành công chính là mức độ nhạy cảm xã hội: những cá nhân này dễ dàng nắm bắt được cảm xúc của người khác, những thay đổi tinh tế về mặt tâm trạng và cử chỉ. Họ có kết quả cao hơn trong một bài kiểm tra gọi là Đọc tâm trí qua ánh mắt vốn được công nhận rộng rãi là bài kiểm tra về sự thấu cảm. Và đặc tính phân biệt thứ ba là những nhóm xuất sắc nhất có nhiều nữ hơn, có lẽ bởi điều này khiến nhóm trở nên đa dạng hơn hoặc phụ nữ thường có xu hướng đạt kết quả cao hơn trong những bài kiểm tra sự thấu cảm. Điều mà nghiên cứu này (cũng như nhiều nghiên cứu khác nữa) nhấn mạnh chính là sự gắn kết xã hội có thể giữ vai trò thiết yếu đến mức nào.

Đọc nghiên cứu đó, tôi có thể thấy nhóm của mình ngày trước. Chúng tôi đều đủ thông minh và có một gia tài trải nghiệm khác nhau nhưng không ai chiều theo bất cứ ai; điều đó khiến chúng tôi tò mò về những gì mà người khác có thể nêu ra. Chúng tôi biết nhóm cần một câu trả lời nhưng chúng tôi cũng biết rằng không ai trong nhóm có câu trả lời đó; chúng tôi phải làm việc cùng nhau để phác thảo ra một điều gì đó mà không ai có thể làm được một mình. Nhiều khi, chúng tôi cảm thấy nản lòng, chệch choạc, mất kiên nhẫn. Nhưng chẳng ai có nghị trình nào cả. Chúng tôi đều quan tâm một cách nhiệt thành với thành công chung của cả nhóm. Cuối cùng, chúng tôi đã may mắn; nhưng chẳng phải may hơn khôn sao?

Dạy về lòng thấu cảm

Khi tôi mô tả nghiên cứu của Malone cho một hội nghị gồm 500 lãnh đạo doanh nghiệp, một người đã hỏi rằng liệu có ai đó có thể dạy về lòng thấu cảm được không. Bạn đã phải thuê ai để có sự thấu cảm chưa – hay nó có thể được phát triển trong những nhóm, những công ty? Xét theo bề ngoài, việc thuê ai đó vì sự thấu cảm – khả năng hình dung một cách chân thật cách thế giới được nhìn nhận thông qua con mắt của những người khác – là điều hết sức nền tảng. Khách hàng và đồng nghiệp không nhìn mọi thứ giống như bạn và chia sẻ quan điểm của những người khác là cách chúng ta học hỏi. Nhưng không ai trong chúng ta được trang bị đầy đủ khi gia nhập lực lượng lao động và những kỹ năng trọng yếu luôn phải được phát triển thường xuyên.

Việc dạy về lòng thấu cảm khiến tôi nhớ lại Carol Vallone. Hiện nay, bà đang có ba công việc kinh doanh thành công nhưng lần đầu tiên tôi gặp bà, bà đang có WebCT. Công ty là kết quả của việc sáp nhập doanh nghiệp đầu tư vốn mạo hiểm có trụ sở tại Boston (khởi đầu có tên gọi là Công nghệ học tập phổ biến) và một tổ chức phi lợi nhuận của Canada. Sự khác biệt về văn hóa đã khiến Vallone phải đối diện với thách thức phải kéo một đám người tạp nham trở thành một nhóm thông minh, vận hành hiệu quả với sự thấu cảm và tôn trọng vốn chưa được đảm bảo.

Đến thời điểm phải đưa ra ngân sách hàng năm của công ty, từng lãnh đạo phòng ban phải lập ngân sách cho phòng ban mình – và sau đó họ phải giải thích nó một cách thuyết phục cho một đồng nghiệp để người này có thể bảo vệ ngân sách đó tại buổi họp lãnh đạo. Trưởng phòng công nghệ sẽ lập luận để bảo vệ cho phòng marketing, trưởng nhóm bán hàng sẽ thay mặt cho các nhóm vận hành phát biểu, phòng chăm sóc khách hàng giải thích về những nhu cầu công nghệ. Tác động của bài tập đơn giản này rất sâu sắc. Mọi người phải nhìn toàn bộ công ty với đôi mắt của một người khác. Họ cảm thấy mình cần phải có trách nhiệm làm việc hết mình – với hi vọng là người kế nhiệm của mình cũng sẽ làm như vậy. Họ phải lắng nghe mọi người, chứ không chỉ chờ đợi đến lượt mình. Thực tế, Vallone đang dạy về sự thấu cảm: khiến từng thành viên trong ban quản trị xem xét công ty thông qua con mắt của người khác và trân trọng những kết nối, sự phụ thuộc sống còn giữa họ với nhau.

Tại các tổ chức lớn hơn, tôi đã từng thấy nhiều người lựa chọn cách này để giải quyết vấn đề của họ. Trưởng bộ phận chức năng thách thức giám đốc khu vực và rồi họ đổi vai trò cho nhau. Bằng cách này, họ học được nhu cầu cấp bách và những tình huống bất ngờ của cả hai vị trí; họ bắt đầu tìm thấy tiếng nói chung, cách họ có thể giúp đỡ và hỗ trợ lẫn nhau, từ đó nuôi dưỡng sự thấu cảm lớn dần. Trong khi nhiều người chọn cách lùi bước trước xung đột bởi lo sợ nó sẽ gây nguy hiểm cho mối quan hệ của họ, nhưng nghịch lý nằm ở chỗ xung đột chân thành – diễn ra trong quá trình làm việc cùng nhau – khiến sự gắn kết xã hội phát triển. Khi chúng ta lảng tránh tranh cãi, chẳng có chuyện gì xảy ra cả. Chỉ khi tất cả chúng ta đều tham gia tranh luận thì khả năng nhìn thấy quan điểm của những người khác mới được nhận ra.

Vữa và gạch

Không chỉ những viên gạch, vữa cũng giúp cho tòa nhà vững chắc. Trong bối cảnh này, vữa chính là vốn xã hội: sự tin cậy lẫn nhau, cảm nhận ngầm về sự kết nối giúp gây dựng sự tin tưởng. Ý tưởng về vốn xã hội1được phát triển từ nghiên cứu cộng đồng và nguồn căn để nó tồn tại và đơm hoa kết trái trong những lúc căng thẳng. Nhưng khái niệm này lại đóng vai trò thiết yếu khi được áp dụng vào các tổ chức thường xuyên bị bủa vây bởi thay đổi, bất ngờ và mơ hồ hiện nay. Trong công việc cũng giống như trong cộng đồng, kết nối xã hội giữ một vai trò cực kì quan trọng trong việc khiến các cá nhân và công ty trở nên kiên cường hơn, có khả năng để xung đột xảy ra tốt hơn.

1 Vốn xã hội (social capital) hay còn được gọi là tài nguyên con người, là một dạng tài nguyên tái tạo đặc biệt, thể hiện bởi sức lao động chân tay và trí óc, khả năng tổ chức và chế độ xã hội, tập quán, tín ngưỡng của các cộng đồng người (Wikipedia). (Toàn bộ chú thích trong tác phẩm đều là của người dịch).

2

Bằng việc khám phá và ghi nhận sự phụ thuộc lẫn nhau của những người đứng đầu các phòng ban, bài tập về ngân sách của Vallone đã xây dựng được các liên kết giúp họ muốn được làm việc cùng nhau để tìm ra những ý tưởng và quyết định tốt hơn. Những cấp độ cao hơn của vốn xã hội tạo ra một kiểu tin tưởng khiến xung đột trở nên an toàn, sôi nổi và cởi mở hơn. Ở đây, có một chu trình kín: xung đột mang tính sáng tạo, nếu được thực hiện tốt, tạo ra vốn xã hội, theo đó khiến xung đột trở nên an toàn và có tính xây dựng. (Ngược lại, việc thiếu vắng vốn xã hội khiến mọi người không thể nói và suy nghĩ cởi mở – đồng nghĩa với việc họ không bao giờ phát triển được sự gắn kết xã hội cần thiết từ người khác.)

Gây dựng vốn xã hội tưởng như là một khái niệm trừu tượng nhưng nó lại bắt nguồn từ việc tích lũy những hành động nhỏ bé. Khi tôi nói chuyện với những lãnh đạo doanh nghiệp về điều này, nhiều người trong số đó đã xem xét lại những đề xướng nhỏ bé từng thay đổi tổ chức của họ về căn bản. Một người đã kể cho tôi nghe về những rào cản trong doanh nghiệp của ông ta: các vùng địa lý và bộ phận kỹ thuật khác nhau cảm thấy khó kết nối và tin tưởng lẫn nhau. Do đó, ông đã yêu cầu mỗi vị trí thực hiện một bộ phim ngắn về bộ phận khác. Ông không hi vọng sẽ có người dành nhiều công sức vào dự án đó nhưng rốt cuộc, ông lại phải lo tổ chức việc gặp gỡ toàn bộ công ty tại một rạp chiếu phim để xem những gì họ đã làm được. Thành quả thu được đã khiến ông phải giật mình: những bộ phim với niềm đam mê, sáng tạo và hài hước lớn lao đã khiến cả công ty trở nên vui vẻ, có động lực và cảm hứng.

“Tôi đã không nhận ra điều này ngay lúc đó,” ông nói, “nhưng tôi đoán gây dựng vốn xã hội chính là việc mà chúng tôi đã làm.” Làm ra những bộ phim có nghĩa là các nhóm cần phải biết về nhau; có mặt trong những bộ phim của nhau, điều đó khiến họ quan tâm đến nhau hơn. Đặt cho hoạt động đó một cái tên đã khiến vị giám đốc điều hành trân trọng thực tế rằng: việc thu hút mọi người đầu tư thời gian vào làm việc nhóm là một nhu cầu cơ bản trong doanh nghiệp.

Hiện nay, một số công ty đã cấm để cốc cà phê ở bàn làm việc, không phải để bảo vệ máy tính mà là nhằm đảm bảo rằng mọi người sẽ gặp gỡ nhau quanh máy pha cà phê. Công ty ASE Global còn không cho phép nhân viên ăn trưa tại bàn làm việc. Điều này phần nào giúp đảm bảo mọi người có thời gian nghỉ ngơi. Nhưng cả hai chính sách trên đều tạo ra cơ hội để nhân viên biết về nhau.

“Chúng tôi có một phòng ăn đẹp. Nhưng chỉ có nó thôi thì chưa đủ,” giám đốc điều hành Rob Jones nói với tôi. “Chúng tôi đã ra một quy định để mọi người nhận ra rằng chúng tôi trân trọng những giá trị mà họ nhìn thấy ở nhau. Chúng tôi nghĩ đó là điều rất quan trọng với doanh nghiệp của mình.”

Người Thụy Điển dành một khoảng thời gian gặp gỡ ở nơi làm việc mà họ gọi là fika. Đó là thời gian mọi người tập trung để uống cà phê và ăn bánh, bỏ qua mọi thứ bậc và nói chuyện với nhau về công việc và cuộc sống. Từ fika có vai trò quan trọng hơn một giờ nghỉ để uống cà phê bởi nó nuôi dưỡng cảm nhận về sự thống nhất. Nhà nghiên cứu người Thụy Điển Terry Hartig gọi đó là “sự phục hồi đoàn kết”, lập luận rằng chính sự đại đồng này mới mang lại cho thời gian giá trị xã hội và kinh tế của nó.

Khi Alex Pentland nghiên cứu các kiểu giao tiếp tại một tổng đài trung tâm, ông đã khuyến nghị rằng những giờ nghỉ uống cà phê nên được sắp xếp lại sao cho mọi người trong một nhóm có thể nghỉ cùng lúc. Nhìn bề ngoài thì phương án này không có vẻ hiệu quả nhưng cơ hội xây dựng vốn xã hội này sẽ giúp công ty thu được 15 triệu đô-la nhờ tăng hiệu suất làm việc – trong khi mức độ hài lòng của nhân viên lại tăng tới 10%. Không quá tệ cho thời gian nghỉ để uống cà phê. Tôi không biết bất cứ điều nào nêu trên khi bắt đầu công ty phần mềm đầu tiên của mình. Chúng tôi đã tập hợp được những người trẻ tuổi, thông minh, tràn đầy năng lượng, có động cơ và tất cả đều làm việc điên cuồng. Nhưng mọi người quá tập trung vào nhiệm vụ và mục tiêu đến nỗi có rất ít sự “cho đi và nhận lại”. Mọi người làm việc chăm chỉ nhưng họ lại làm việc một mình. Thậm chí trong năm đầu tiên, chiến tranh nội bộ đã đe dọa công ty: kỹ sư thì nghĩ nhóm marketing quá ồn ào, kế toán thì cho rằng nhóm nhân viên kinh doanh, những người thường xuyên vắng mặt, tiêu tốn tiền kinh khủng. Công việc được nhìn nhận và xử lý như một giao dịch tiền bạc; mối quan hệ giữa con người với nhau không hề phát triển.

Điều tôi đã bày ra đơn giản đến mức tôi vẫn còn cảm thấy ngại ngùng khi viết về nó. Vào chiều thứ Sáu, chúng tôi ngừng làm việc sớm, tập trung lại với nhau và lắng nghe một vài người kể về con người của họ và những việc họ đã làm cho toàn bộ công ty. Một số người dùng PowerPoint – một số người trình bày bằng những phác họa, viết bài hát hay kể chuyện. Chúng tôi được học về nhau. Một kỹ sư từng tham gia quá trình tạo ra một trong những trình duyệt Internet đầu tiên, một nhân viên marketing đã nghĩ ra một câu tagline2 nổi tiếng, một nhà thiết kế người Nga đã mạo hiểm rời bỏ đất nước quê hương. Bạn sẽ thấy sự kính trọng lớn dần. Mười năm sau, quá trình y hệt như vậy lại diễn ra trong một lĩnh vực hoàn toàn khác đã tạo ra những kết quả tương tự; công việc giữa người và người trở nên trực tiếp, cởi mở hơn và không còn e dè như khi các thành viên ban giám đốc nhìn thấy giá trị bên trong và có được lòng tin của người khác. Vốn xã hội tăng lên khi bạn tiêu xài nó. Càng chứng tỏ được lòng tin và sự tương hỗ, bạn càng thu lại được nhiều lòng tin và sự tương hỗ hơn.

2 Tagline là một dạng slogan hoặc cụm từ ngắn gọn, dễ nhớ và sống động tóm tắt về một công ty hoặc một sản phẩm.

Công việc tại MIT đã định lượng được điều này. Nhóm của Alex Pentland đã theo dõi các kiểu giao tiếp của các nhóm làm việc tại nhiều tổ chức khác nhau, từ bệnh viện đến ngân hàng, đến tổng đài trung tâm. Họ khám phá ra rằng những kiểu tương tác này quan trọng ngang với mọi yếu tố khác (trí thông minh, kỹ năng, cá tính của mỗi cá nhân, nội dung của các cuộc thảo luận) kết hợp lại. Những gì xảy ra giữa người và người – không chỉ trong các cuộc họp mà trong cả các cuộc đối thoại thông thường, những trao đổi thoáng qua trong hành lang, tại cây nước nóng lạnh – tạo ra sự khác biệt về năng suất có thể đo đếm được. Và nghiên cứu theo dõi của ông đã định lượng được những gì chúng ta đều cảm thấy – những người có ảnh hưởng thực sự trong một tổ chức chính là các đầu mối trong mạng lưới: những người thường xuyên tương tác với hầu hết những nhân viên khác. Chức danh của họ có thể không biểu thị quyền lực nhưng quyền lực chính là thứ họ có – thông qua họ, vốn xã hội được ghép nối và sự thay đổi được đẩy mạnh.

Thời gian ghép nối vốn xã hội

Trong các nhóm học thuật, nhà khoa học Uri Alon nổi tiếng về những đột phá trong ranh giới giữa vật lý và sinh học. Nhưng ông còn nổi tiếng hơn nhờ một bài báo công bố có tên “Cách xây dựng một nhóm nghiên cứu có động lực” hồi năm 2010. (Các nhà khoa học là họ hàng gần gũi với các doanh nhân khi xét theo khía cạnh: thành công xoay quanh việc nhận định các vấn đề khó khăn và giải quyết chúng – thường là trong một cuộc đua với thời gian.) Alon biết thời gian là quý báu nhưng ông vẫn dành nửa tiếng đầu tiên trong mỗi buổi họp hàng tuần kéo dài hai tiếng của mình cho “những thứ phi khoa học”: sinh nhật, tin tức, nghệ thuật. Điều này có vẻ làm giảm thời gian cho khoa học thực sự – nhưng xét về lâu về dài, Alon nói, những gì thu được từ động lực được gia tăng không chỉ bù đắp lại mà còn đáng giá hơn nhiều những tổn thất đó. Khi nhóm chuyển sang phần thảo luận về khoa học, ông giao cho mỗi thành viên một vai trò khác nhau – ví dụ như một ông trọng tài tưởng tượng hay những người động não – để tạo cấu trúc cho xung đột mang tính xây dựng diễn ra trong phạm vi phòng thí nghiệm. Theo ông, tất cả những điều này đã xây dựng được sự gắn kết xã hội mà mọi nhà khoa học đều dựa vào khi gặp phải khó khăn và cảm thấy bối rối, những điều luôn song hành cùng các đột phá khoa học. Với Alon, vốn xã hội là điều khiến những khám phá đó có thể xảy ra.

Đầu tư vào những kết nối giữa các thành viên trong nhóm vừa làm tăng năng suất, vừa làm giảm nguy cơ. Ủy ban Quốc gia về an toàn giao thông đã phát hiện ra 73% vụ rắc rối xảy ra trong ngày đầu tiên một nhóm làm việc cùng nhau và 44% trong các chuyến bay đầu tiên. Ngược lại, những đội bay làm việc với nhau suốt nhiều năm trời lại làm việc tốt hơn hết thảy. Nghiên cứu mới hơn của Richard Hackman về các nhóm cho thấy những nhóm làm việc tốt hơn có xu hướng rất ổn định; họ làm việc cùng nhau trong một thời gian dài, biết về nhau và tin tưởng lẫn nhau. Thay đổi nhân sự ra-vào nhóm không khiến họ trở nên sáng tạo hơn – thậm chí nó còn gây ra đổ vỡ và nguy hiểm: sự mới mẻ ở đây lại là một nguy cơ. Luân chuyển vai trò trong một nhóm ổn định cũng đủ để tạo ra thay đổi trong khi vẫn bảo tồn được giá trị của sự quen thuộc được phát triển từ việc làm cùng nhau trong thời gian dài.

3

Thậm chí, trong nghiên cứu và phát triển, khi người ta cần tài năng mới để làm mới các ý tưởng và kiến thức, Hackman kết luận rằng trong ba hoặc bốn năm chỉ nên đưa một người mới vào nhóm là đủ.

Không có mức vốn xã hội cao, bạn sẽ không có được sức mạnh của tranh luận và trao đổi mà những vấn đề khó khăn đòi hỏi. Sự sáng tạo cần một môi trường an toàn nhưng nếu không có vốn xã hội, sẽ không ai dám mạo hiểm với một suy nghĩ tươi mới, một ý tưởng không thể dự đoán hay một câu hỏi mang tính thử nghiệm. Việc những tài năng xuất sắc nhất cũng cần đến vốn xã hội trở nên hết sức rõ ràng khi tôi nghe một giám đốc điều hành kể về thất bại của một tổ chức.

Ông kể câu chuyện của một giám đốc cực kì tài năng, người từng được thuyên chuyển từ Hồng Kông đến các trụ sở tại châu Âu. Mọi người đều dành những kì vọng lớn lao cho người này nhưng sau khi đến nơi, anh ta lại thấy lúng túng. Không kết nối được với nhóm, bị mất đi vốn xã hội, chỉ còn lại trí tuệ là không đủ – nhưng khi trở lại Hồng Kông, anh ta lại là một siêu sao. Đáng chú ý là vị giám đốc điều hành này kết luận rằng cá nhân đó đã không thất bại – tổ chức đó thì có.

Nó đã không coi trọng mức độ mà tại đó, một mình chỉ số IQ sẽ không tạo ra được điều gì; nó cần sự hỗ trợ, sự an toàn, sự ngay thẳng, những kết nối và tin tưởng để đơm hoa kết trái.

Vốn xã hội không phải là sự gần gũi. Nó không có nghĩa rằng đồng nghiệp phải trở thành những bạn bè thân thiết hay những khích lệ tích cực luôn phải là yêu cầu thường trực. Những nhóm xuất sắc nhất cũng có lộn xộn, có chung sự thiếu kiên nhẫn cũng như bất kỳ đặc điểm kém hoàn hảo nào khác. Những dàn nhạc giao hưởng cau có có xu hướng chơi hay hơn những dàn nhạc vui vẻ; họ tập trung vào việc biểu diễn tốt hơn và niềm vui là sản phẩm cuối cùng, không phải nguyên liệu đầu vào, khi họ làm việc cùng nhau. Trong các tổ chức có mức vốn xã hội cao, sự không đồng thuận không bị cho là nguy hiểm, nó được coi là dấu hiệu chứng tỏ bạn có quan tâm đến nó; những cộng sự tư duy tốt nhất không xác nhận ý kiến của bạn mà phát triển dựa trên chúng. Họ biết rằng mọi ý tưởng đều bắt đầu với nhiều hạn chế, chưa hoàn chỉnh hay nói toạc ra là dở tệ. Trong các tổ chức nhiều vốn xã hội, xung đột, tranh luận và thảo luận là những phương tiện để các ý tưởng đó trở nên tốt hơn.

Việc xây dựng vốn xã hội khiến các tổ chức có năng suất cao hơn và sáng tạo hơn bởi mức độ tin tưởng cao tạo ra một môi trường an toàn và chân thành. Điều đó khiến các công ty trở nên hiệu quả và được hưởng lợi nhiều hơn. Bằng cách nào? Bằng cách khiến việc yêu cầu giúp đỡ trở nên dễ dàng hơn. Giúp đỡ nhau nghe có vẻ hơi yếu đuối nhưng nghiên cứu về các nhóm làm việc trong nhiều ngành khác nhau như sản xuất giấy, ngân hàng, dược phẩm và bán lẻ đều đã chứng minh rằng sự giúp ích của một nhóm có tác động trực tiếp đến lợi nhuận, chi phí, năng suất và hiệu suất. Những nhóm có ích gia tăng tốc độ chia sẻ kiến thức và khả năng chuyên môn; họ không để cho thành viên khác bị mắc kẹt hay bối rối; họ cố gắng ngăn ngừa các vấn đề từ trước khi chúng xảy ra và không để cho đồng nghiệp bị cô lập hay tách khỏi nhóm. Thậm chí, vốn xã hội ghép nối ngay cả khi chúng ta sử dụng nó. Và những nhóm càng làm việc lâu với nhau thì càng tích lũy được nhiều vốn xã hội và những lợi ích này càng lớn hơn. Sự tin tưởng, giúp đỡ, rèn luyện và lòng can đảm trở thành những năng lượng tái tạo đơn giản cho đời sống làm việc của chúng ta.

4

Truyền sức mạnh cho việc lắng nghe

Hãy thử thí nghiệm này. Lần tới, khi tham dự một buổi họp, hãy hứa với bản thân là bạn sẽ không nói một tiếng nào. Nghe có vẻ đơn giản nhưng việc lắng nghe đòi hỏi lòng dũng cảm – nó có nghĩa là bạn phải cởi mở với những gì mình nghe được.

Rất nhiều giám đốc coi thí nghiệm này là một dạng tra tấn. Họ quen với những cuộc họp mà họ tham gia với những lý luận đã được chuẩn bị trước và ai cũng cho là họ sẽ trình bày chúng. Họ lắng nghe chỉ nhằm tìm ra thời điểm hoàn hảo để nhảy vào và kết thúc tranh luận. Nhưng việc xây dựng vốn xã hội dồi dào đòi hỏi bạn cần lắng nghe nhiều như phát biểu. Sự đóng góp bình đẳng mà Malone nhận ra là hết sức quan trọng chỉ thật sự có tác động mạnh mẽ khi bạn có lòng dũng cảm và sự khiêm nhường để vừa nói và nghe, và cởi mở để thay đổi.

Trong tín giáo Quaker, lắng nghe được coi là một hình thức trải nghiệm hiện tại sâu sắc. Các cuộc họp được coi là đại diện của một tâm trí phân tán và sự im lặng lắng nghe không phải là giao tiếp thất bại mà là một hình thức ủng hộ mang tính xã hội.

Eoin McCarthy, một chuyên gia tư vấn, đồng thời là một tín đồ Quaker, thường được mời tham dự các buổi họp ban giám đốc và giơ một lá cờ đỏ lên khi ông nghe thấy ai đó đưa ra một quyết định. Ông nói với tôi rằng trong các buổi họp, mọi cá nhân thường quá mải mê với phần đóng góp của mình đến nỗi họ không nhận ra mình đang chệch khỏi lộ trình và lao vào tranh luận.

McCarthy đã trở thành một người lắng nghe chuyên nghiệp. Và Matthew Owens, nhạc trưởng dàn hợp xướng Nhà thờ Wells, một trong những dàn hợp xướng hay nhất thế giới, cũng vậy.

“Khả năng lắng nghe còn quan trọng hơn khả năng tạo ra âm thanh,” ông nói. “Trong ca hát, bạn phải lắng nghe nhau – và đáp lại. Những tiết mục đồng diễn xuất sắc nhất có cả lắng nghe và phản hồi; chính sự đáp lại khiến chúng trở nên độc đáo.”

Khi Owens lắng nghe, ông hòa hợp hết mình với toàn thể – không gian, tâm trạng – cũng như từng cá nhân biểu diễn. Ông nói bạn cần có một đôi tai nữa. Với vai trò là một chỉ huy dàn nhạc, Owens làm việc mà nhiều người trong chúng ta có thể làm trong các buổi họp: lắng nghe tâm trạng, khích lệ những gì có hiệu quả và xốc lại tinh thần khi không khí có vẻ lắng dịu, tinh chỉnh nhịp điệu và tiến trình. Ông hết lòng trân trọng thực tế: điều khiến một nhóm trở nên độc đáo chính là khả năng lắng nghe và tạo ra một phản hồi mới mẻ.

Khi cấp bậc càng cao, việc lắng nghe lại càng trở nên quan trọng. Một khi người lãnh đạo lên tiếng, hầu hết những người khác dừng việc lắng nghe nhau lại và bắt đầu tự đặt ra một vị trí cho mình. Nhưng khi người lãnh đạo không nói gì cả, giống như một dàn hợp xướng xuất sắc, mọi người phải lắng nghe và hồi đáp cho nhau. Đó là thời điểm và cách mà những sản phẩm đặc biệt xuất hiện.

Theo Scott Cook, người sáng lập Intuit, lắng nghe để tìm ra những ngạc nhiên: những lời bình luận hay số liệu trái ngược hoặc thách thức nhận định của ông. Sheryl Connelly, người quản lý bộ phận theo dõi xu hướng khách hàng toàn cầu tại Ford, ghi lại bất cứ điều gì mà bà nghe được và cảm thấy không đồng tình hoặc ngạc nhiên. Bà cũng kén chọn khi ghi chép; xem xét lại những ghi chép thường thu hút bà chú ý đến những chi tiết mà bà không bận tâm ngay tại thời điểm nóng hổi đó. Tôi cố gắng lắng nghe những điều không được nói ra và đặc biệt thích thú với những cảm xúc của nhóm, cách mà bất kỳ ai phản ứng với những cảm xúc đó. Tôi vẽ nguệch ngoạc rất nhiều; việc này giúp tôi im lặng – và có một số bằng chứng cho thấy việc vẽ nguệch ngoạc giúp bạn nhớ được những gì mình đã nghe. Một số nhóm tôi từng làm việc cùng đã luân phiên chỉ định một người ngồi nghe – không hẳn là trọng tài nhưng là ai đó có vai trò lắng nghe những gì ẩn sau lời nói. Chưa ai từng giữ vị trí này mà sau đó lại có suy nghĩ đây là một lựa chọn dễ dàng. Một số thậm chí còn lập biểu đồ của cuộc thảo luận, với một cột dành cho những điều đã được nói ra và cột còn lại dành cho ý nghĩa của chúng. Đây là một phương pháp đơn giản để tiết lộ những mâu thuẫn, sợ hãi và sự thật chưa được nói ra.

Hãy lắng nghe. Hãy dành thời gian để suy nghĩ. Hãy thật sự đáp lại những điều đã được nói đến – không phải bằng lý lẽ bạn đã chuẩn bị từ trước. Và đừng ngắt lời. Thói quen cuối cùng và đơn giản này là rất khó với nhiều người nhưng nó sẽ mang lại thay đổi về căn bản nhịp độ tiến triển. Chúng ta ngắt lời khi nghĩ rằng mình biết một lý lẽ hay câu nói nào đó sẽ dẫn tới đâu – nhưng sự cắt ngang đó của chúng ta lại ngăn cản những ý tưởng hoặc suy nghĩ mới. Hơn nữa, khi những người tham gia biết rằng mình sẽ không bị người khác cắt ngang, tâm trạng của cuộc họp cũng thay đổi. Sự khẩn trương, cuộc chiến giành thời gian phát biểu, sẽ tan biến. Biết rằng bạn sẽ được lắng nghe tạo ra không gian cho việc suy nghĩ.

Văn hóa công bằng phụ thuộc vào vốn xã hội để tạo ra cảm nhận về sự cam kết và an toàn, những điều giữ cho con người lắng nghe, phát biểu và suy nghĩ vượt qua tất cả những gì xung đột mang tính sáng tạo sẽ cần phải tạo ra: chán nản, lúng túng, nghi ngờ, tiết lộ và khám phá. Nhưng văn hóa công bằng cũng tạo ra vốn xã hội bằng cách nghiêm túc xem xét nó và ghi nhận thực tế rằng: động lực giữa người và người là điều đưa các tổ chức vào cuộc sống.

3SUY NGHĨ LÀ VẬT CHẤT

Sinh viên trường kinh doanh của tôi đôi khi được xem ti-vi. Đó không phải là một phần thưởng. Tôi cho họ xem một đoạn trích từ một kênh tin tức tài chính – Bloomberg, CNBC – và yêu cầu họ ghi nhớ càng nhiều càng tốt. Với những dòng phụ đề lướt qua chóng mặt đầy thông tin về giá cổ phiếu, ô bên tay phải dành cho dự báo thời tiết hay kết quả thể thao, chỉ còn chút khoảng trống cho vị giám đốc điều hành xui xẻo giải thích không kịp thở những kết quả quý báu. Khi đoạn trích kết thúc, tôi hỏi mọi người xem họ nhớ được những gì. Vài mức giá, nhiệt độ ngày mai tại Barcelona, tên của vị giám đốc điều hành công ty – thế đấy. Khi tôi yêu cầu bình luận về chiến lược của công ty đó, cả lớp im thin thít: Ý cô là đáng lẽ bọn em đã theo kịp toàn bộ thông tin và suy nghĩ về nó ư? Nhưng điều đó là không thể!

Đó là không thể. Tư duy cao cấp hơn – lý luận, hoài nghi và nghi ngờ – xét về mặt nhận thức, là đắt giá, đòi hỏi chúng ta sử dụng nhiều năng lực trong bộ não của mình hơn. Nguồn lực của não là có giới hạn và sự chú ý là trò được-mất-ngang-nhau. Khi chú ý vào một điều gì đó, bạn dành ít sự chú ý hơn cho mọi thứ khác. Khao khát tập trung vào những số liệu lướt nhanh trên màn hình chỉ chừa lại chút ít năng lực nhận thức dành để phân tích. Có lẽ, chúng ta tưởng tượng rằng mình có khả năng đa nhiệm nhưng không có bộ não nào được tạo ra để làm như vậy cả. Văn hóa công bằng phụ thuộc và thưởng cho chúng ta những mức chú ý và sáng tạo cao nhất mà bản thân tập hợp được. Nhưng sự phân tâm, mệt mỏi và làm việc quá mức làm suy yếu những tính chất trên một cách toàn diện, nhanh chóng và không thể tránh khỏi. Khái niệm văn hóa có lẽ khiến bạn cảm thấy trừu tượng nhưng văn hóa công bằng chắc chắn đòi hỏi rằng những nhu cầu thể chất của công việc phải được tôn trọng và thấu hiểu.

Hãy làm từng việc một!

Cố gắng làm mọi thứ khiến những người làm việc đa nhiệm trở thành những biên tập viên tồi. Những người không ngừng cố gắng làm việc đa nhiệm khó bỏ qua những thông tin không phù hợp và cần nhiều thời gian để chuyển đổi giữa các nhiệm vụ hơn – nói cách khác, với tất cả hoạt động điên rồ của họ, thật ra họ đang lãng phí thời gian. Và bởi các hệ thống bộ nhớ cạnh tranh của não lưu giữ thông tin theo một cách khác nên bất cứ điều gì còn lưu lại trong não những người làm việc đa nhiệm sẽ khó lần lại hơn. Trong khi những tâm trí giàu năng lượng này có thể cảm thấy như mình đang ở trên đỉnh cao của thế giới thông tin nhưng thực tế, họ đang được hưởng chút may mắn mà thôi.

Do đó, cách chúng ta làm việc tạo ra vòng lặp của chính nó: chúng ta càng cố chú ý tới mọi việc hơn thì càng trở nên ít sâu sắc hơn. Nhưng khi tập trung, khả năng đó của chúng ta sẽ tiến bộ hơn – và chúng ta ghi nhớ những gì mình đã làm. Chúng ta cảm thấy đỡ kiệt sức hơn. Vậy là đơn nhiệm – tập trung vào một việc tại một thời điểm – không chỉ hiệu quả hơn; nó cũng cho chúng ta khả năng sử dụng kiến thức mình lĩnh hội được tốt hơn. Đây không chỉ là vấn đề về năng suất. Những người dễ xao lãng không thể suy nghĩ, đồng nghĩa với việc họ không thể bắt đầu nghĩ cho bản thân. Họ có thể là những con cừu hiền lành nhưng sẽ không bao giờ trở thành những nhà lãnh đạo xuất sắc.

Các kỹ sư thường nói đến sự toàn vẹn của tài sản, nghĩa là các hệ thống và máy móc phải được chăm sóc, bảo dưỡng và sửa chữa trước khi có bất kỳ hỏng hóc nào xảy ra. Tại các nhà máy công nghiệp, sự toàn vẹn của tài sản là viên đá nền tảng của an toàn, hiệu quả và bền vững. Nhưng với nhiều người không làm việc với máy móc mang tính vật chất, bộ máy mà chúng ta sử dụng chính là não và chúng ta cần trân trọng những giới hạn của nó một cách kén chọn giống như bất kỳ kỹ sư hiện trường nào. Chúng ta hầu như không làm như vậy – nhưng chúng ta có thể.

5

Thời gian tăng lên/Năng suất giảm đi

Năm 1908, một trong những nghiên cứu mới nhất về năng suất do Ernst Abbe tại phòng thí nghiệm ống kính Zeiss thực hiện đã kết luận rằng rút ngắn thời gian làm việc trong ngày từ 9 xuống 8 tiếng làm tăng năng suất. Những nghiên cứu sau đó trong suốt thế kỷ XX, trong các ngành, lĩnh vực và tại các quốc gia khác nhau, đều đạt tới một kết luận chung: năng suất là phi tuyến tính. Chúng ta có thể làm việc tốt trong 40 tiếng đồng hồ mỗi tuần nhưng không quá ngưỡng đó. Sau 40 tiếng này, chúng ta sẽ mệt mỏi và mắc lỗi – do đó, chúng ta lại cần thêm thời gian để dọn dẹp mớ lộn xộn mình đã gây ra.

Những ngành như hàng không và vận tải đã có sự quan tâm nghiêm túc và lâu dài đến sự mệt mỏi bởi khi lái máy bay, tàu xe, va chạm xảy ra gây thiệt mạng khiến người ta không thể ngó lơ được. Nhưng những ngành mà thảm họa không quá hữu hình hay ngay lập tức đã chứng tỏ sự ngoan cố của mình. Làm việc xuyên đêm là việc làm anh hùng; làm việc nhiều giờ được diễn giải là sự cam kết. Khi công ty thất bại hay những thương vụ lớn không đạt được kỳ vọng (việc sát nhập và kết nạp có tỷ lệ thất bại 40 đến 80 phần trăm), không ai ngừng lại để xem xét rằng chính những bộ óc mệt mỏi có thể là thủ phạm.

Những tác động tiêu cực của làm việc kéo dài

6

Vấn đề không nằm ở chỗ chúng ta không thể tiếp tục làm việc khi mệt mỏi; chúng ta có thể. Nhưng kiệt sức và xao lãng tạo ra tầm nhìn kiểu đường hầm mà Ủy ban An toàn Hóa học đã giải thích: “Người từng trải qua cảm giác mệt mỏi thường suy nghĩ cứng rắn hơn, gặp nhiều khó khắn hơn khi phản ứng với sự thay đổi hay những tình huống bất thường và cần nhiều thời gian hơn để suy luận chính xác.” Mệt mỏi và bị lấn át, chúng ta muốn các vấn đề biến đi khuất mắt – không quan tâm là bằng cách nào – bởi chúng ta thiếu năng lực phân tích hay giải quyết chúng. Trong tình huống xấu, cơ hội nhận diện chính xác một lỗi sai, lĩnh hội một giải pháp hay đưa ra một ý tưởng hay là bao nhiêu? Hầu như là không – tất cả những gì bạn đang cố gắng làm chỉ là trải qua một ngày mà thôi.

Năm 2012, nhà nghiên cứu người Phần Lan, Marianna Virtanen, đã xây dựng một nghiên cứu kéo dài 40 năm về các công chức để xem xét tác động dài hạn của làm việc thời gian dài. Điều bà phát hiện ra thật đáng kinh ngạc. Những người làm việc từ 11 tiếng mỗi ngày trở lên có nguy cơ trầm cảm cao hơn ít nhất hai lần. Những người làm việc từ 55 tiếng mỗi tuần bắt đầu chịu đựng suy giảm nhận thức ở giai đoạn trung niên. Những suy yếu nhận thức ở mức độ nhẹ như vậy cũng báo trước chứng mất trí nhớ và tử vong xảy ra sớm hơn.

Mệt mỏi là một nguy cơ vận hành, liên đới với hầu như mọi tai nạn công nghiệp. Tình trạng mất ngủ làm trầm trọng thêm vấn đề. Bộ não cần 7 đến 8 giờ đồng hồ để ngủ mỗi đêm. Nếu không đủ thời lượng đó, về cơ bản, năng lực nhận thức suy giảm tương đương với việc uống quá giới hạn cồn. Các phần não xử lý thông tin (chủ yếu là ở thùy đỉnh và thùy chẩm) trở nên kém hoạt động hơn trong khi những vùng não chịu trách nhiệm giữ cho chúng ta tỉnh táo – đồi não – trở nên tăng động. Điều này là hợp lý nếu xét theo quan điểm tiến hóa (nếu việc sinh tồn đòi hỏi phải có thức ăn, giữ cho cơ thể tỉnh táo sẽ được ưu tiên cao hơn là thiết kế một thực đơn sáng tạo) nhưng đối với tư duy phản biện, nó là thảm họa. Hơn nữa, sau 24 tiếng đồng hồ mất ngủ, lượng glucose lên não sẽ ít đi và sự ít đi đó cũng không được chia sẻ đều: khu vực chúng ta cần để suy nghĩ bị mất đi nhiều nhất. Có lẽ, chúng ta cảm thấy thật anh hùng khi làm việc suốt đêm nhưng bộ máy mà chúng ta dùng để thực hiện nhiệm vụ đã bị ảnh hưởng xấu – đôi khi còn nguy hiểm nữa.

Những bộ não thức dậy

Bộ não bạn mang đi ngủ không giống với bộ não thức dậy cùng bạn. Bên cạnh việc đã được chứng minh là làm giảm khả năng suy nghĩ một cách rõ rệt, trạng thái mệt mỏi và thiếu ngủ cũng cướp đi những lợi ích mà giấc ngủ dành cho bạn. Bố vợ tôi, một nhà khoa học, được biết đến là đã giải phương trình trong khi ngủ; có lần, tôi cũng giải được một mật mã tương đối đơn giản theo cách tương tự. Mendeleev, cha đẻ của bảng tuần hoàn các nguyên tố, từng tuyên bố rằng ông đã thu lượm được nguyên tắc ẩn dưới khám phá đó trong một giấc mơ. Gần hơn, Larry Page nói ý tưởng về Google đến với anh trong một giấc mơ rất sống động. Jeff Taylor cũng nói như vậy về việc sáng lập ra Monster.com.

Những ví dụ trên không phải do may mắn. Khi ngủ, tâm trí chúng ta bận rộn củng cố, sắp xếp và xem xét lại những ký ức và trải nghiệm vừa xảy ra – và điều đó tạo ra những hiểu biết sâu sắc. Trong những thí nghiệm mà người tham gia phải sắp xếp những thông tin có vẻ ngẫu nhiên nhưng thực tế lại được trình bày theo một quy tắc ẩn phức tạp, những người được ngủ đủ giấc đêm trước có khả năng nhận ra quy tắc tốt gấp hai lần những người không ngủ đủ. Các nhà nghiên cứu đã kết luận rằng giấc ngủ tạo cảm hứng cho những hiểu biết sâu sắc. Việc tái cấu trúc thông tin diễn ra khi ngủ cho phép những người tham gia nhìn thấy những điều mà lúc khác, họ đã bỏ qua.

Điều thu hút sự chú ý trong nghiên cứu hơn một thế kỷ qua chính là tình trạng làm việc kéo dài rõ ràng làm suy yếu những tài năng chúng ta cần nhiều nhất trong kinh doanh ngày nay: suy nghĩ, hiểu biết sâu sắc, giải quyết vấn đề, những kỹ năng phân tích sắc sảo và trí tưởng tượng. Sự xao lãng và thiếu ngủ gây tổn thương nghiêm trọng đến khả năng kiểm tra những quyết định của bản thân, cân nhắc và suy nghĩ lại. Không có khả năng nghi vấn, chúng ta sẽ không bao giờ có niềm tin rằng mình cần phải đặt ra những câu hỏi khó và khớp nối những giá trị xác định nên bản thân. Chính tâm trí được nghỉ ngơi và dần dần tập trung mới chứng tỏ được sự hữu ích và dễ dàng phục hồi. Thời gian đứng về phía chúng ta khi chúng ta biết cách sử dụng nó.

Thời gian im lặng bên nhau

Khi nhà nghiên cứu Leslie Perlow của Harvard nghiên cứu về việc sử dụng thời gian trong một công ty phần mềm, bà đã hỏi các kỹ sư ghi chép lại cách họ sử dụng thời gian. Đáng buồn thay, những kết quả thu được là tương tự nhau: khởi đầu mới mẻ đầy những dự định tốt đẹp bị chặn đứng bởi những việc cắt ngang và các buổi họp, “công việc thực sự” chỉ diễn ra vào cuối giờ chiều. Trong 12 tiếng đồng hồ mà một kỹ sư sử dụng ở văn phòng, anh ta cho rằng chỉ năm tiếng rưỡi là có ích – và khi bộ não của họ đã mệt mỏi cũng là lúc hết ngày.

Perlow hiểu rõ và trân trọng rằng không phải tất cả những ngắt quãng nói trên không mang lại điều gì. Mọi người nhờ giúp đỡ và được giúp đỡ. Kỹ sư được cập nhật về những thay đổi cực kì quan trọng và cũng có thời gian nghỉ để chọn sơ qua một đội bóng trong trò Fantasy Football. Những ngày làm việc lý tưởng không thể bỏ qua những điều này. Vốn xã hội và trí tuệ mà họ gây dựng nên là rất giá trị. Vấn đề là tác động của những ngắt quãng trên.

Bản ghi chép tiết lộ hai kiểu làm việc, được mô tả là “kỹ sư thực thụ” và “những thứ còn lại”. Bạn không cần phải là một kỹ sư mới nhận ra sự khác biệt; tất cả những ngày làm việc của chúng ta đều có thể được chia thành làm việc thực thụ – cần sự tập trung và yên tĩnh – và tương tác xã hội trong các cuộc họp, nhận giúp đỡ hoặc giúp người khác, nói đùa và tám chuyện. Để thật sự làm được một việc gì đó, chúng ta cần cả hai. Điều khiến chúng ta phát điên chính là chúng ta không có cảm giác mình kiểm soát được điều gì xảy ra lúc nào – hay chỗ nào.

Perlow đã thiết kế một thí nghiệm khéo léo. Điều gì xảy ra nếu lịch làm việc phản ánh hai kiểu công việc khác biệt trên và được chia thành các phần riêng biệt trong ngày? Thời gian yên tĩnh là một phần được thiết kế để khi đó, các kỹ sư có thể làm việc một mình, vững tin rằng họ sẽ không bị làm phiền – bởi mọi người khác cũng đang làm những công việc yên tĩnh. Phần còn lại của ngày sẽ dành cho “những thứ còn lại”.

Thời gian yên tĩnh được ấn định cho ba ngày trong tuần, từ sáng đến trưa. Các kỹ sư cực kì thích điều này. Một số người báo cáo lại là năng suất của họ đã tăng tới 65%. Việc làm nhỏ bé nhất – tái cấu trúc thời gian – đã tạo ra thay đổi đáng kể. Lần thứ hai trong lịch sử công ty, một sản phẩm được chuyển đi đúng hẹn.

Lúc bắt đầu thí nghiệm, hệ thống thời gian yên tĩnh là điều mang tính thách thức. Các kỹ sư phải học cách chuẩn bị cho thời gian yên tĩnh – lập kế hoạch trước để đảm bảo rằng họ đã tập hợp được những thông tin mà mình cần. Giờ đây, khi nhận thức được những ngắt quãng có thể gây phiền hà như thế nào, họ đã học được cách trở nên chu đáo hơn. “Nghiên cứu về thời gian yên tĩnh khiến tôi nghĩ về việc mình đang tác động tới những người khác như thế nào,” một kỹ sư ghi nhận. “Bây giờ, tôi nhận ra rằng vấn đề không chỉ là theo đuổi thời gian yên tĩnh của chính mình, nhưng thời gian yên tĩnh của những người khác cũng phải được xem xét. Nó khiến tôi cảm nhận rõ hơn nhu cầu của người khác.” Và một đồng nghiệp đã viết: “Người ta bắt đầu tôn trọng thời gian làm việc của nhau. Sự tập trung đã chuyển từ bản thân sang toàn nhóm. Những ngắt quãng vẫn xảy ra nhưng người ta dành thời gian để nghĩ về những gì mình sắp làm trước khi làm gián đoạn việc của người khác. Họ đã được chuẩn bị tốt hơn.”

Điều này không có nghĩa là họ yêu cầu hay nhận được ít sự giúp đỡ hơn – thực tế, họ trở nên hữu ích hơn, tự tin hơn rằng “công việc thực thụ” đã được thực hiện hay họ đã có thời gian trống an toàn dành cho nó. Biết rằng thời gian cần để tập trung làm việc đã được bảo vệ, mọi người trở nên thoải mái hơn trong phần ngày còn lại.

Con người khao khát có thời gian để tập trung vào những nhiệm vụ quan trọng nhất của mình và họ có thể học cách sử dụng thời gian hiệu quả. Chỉ cần có khả năng lựa chọn các nhiệm vụ cần được ưu tiên – trở thành một biên tập viên tốt của những gì mà bộ não của bạn quan tâm – có thể tăng hiệu suất làm việc hơn 50%. Những người có thể dọn sạch những chướng ngại vật thời gian quan trọng để tập trung sẽ làm được nhiều việc hơn, nhanh hơn và cảm thấy ít căng thẳng khi làm như vậy hơn.

Hơn nữa, việc đồng bộ hóa thời gian trong quá trình làm việc tạo ra những lợi ích vô cùng to lớn. Nó giúp các kỹ sư có cảm nhận mạnh mẽ về sự tự động: họ kiểm soát được thời gian của mình, điều mà những nhà quản lý của họ rất tôn trọng. Thời gian yên tĩnh làm giảm đi tình trạng làm nhiều việc một lúc và cho phép công việc được tập trung thực hiện mà không phải chịu bất kỳ tổn thất nào về xã hội và trí tuệ. Nó gây dựng nên vốn xã hội bằng cách dạy người ta cân nhắc tới nhu cầu của những người khác.

Khi tôi thảo luận về thời gian yên tĩnh với các công ty, nhiều nhà quản lý đã kinh ngạc trước viễn cảnh mất đi quyền cắt ngang công việc của người khác; trái lại, cấp dưới của họ thường trông rất hồi hộp. Nhưng triển vọng giao sản phẩm đúng thời hạn mà không bị kiệt sức đã khuyến khích nhiều người thử nghiệm ý tưởng này. Một lần, chuyên gia tư vấn Tony Schwartz đã thuyết phục một công ty kế toán chỉ để cho một nhóm làm việc khác đi, thay thế bằng những khoảng thời gian hoàn toàn tập trung, không bị ngắt quãng dài 90 phút cùng những đoạn nghỉ ngắn. Nhóm này đã nổi bật hơn hẳn những nhóm đồng nghiệp khi làm được nhiều việc hơn trong ít thời gian hơn, có thể về sớm hơn và trải qua ít căng thẳng hơn trong vụ thuế.

Những tổ chức khác cũng đã thực hiện một số biến thể khác: Tại Ocean Spray, có nhiều khoảng thời gian trong ngày và trong tuần mà không ai có thể triệu tập một cuộc họp. Quy tắc đơn giản này mang lại sự tự do sắp xếp lịch làm việc hay những cam kết với bên ngoài công ty. Công ty Pohly đã thiết kế những biển “Không Làm Phiền” to, đẹp dành cho các ngăn và ghế ngồi làm việc: một cách dễ dàng, mang tính cá nhân để duy trì sự tập trung. Các tổ chức khác mà tôi biết có những phòng yên tĩnh – nơi không có điện thoại, không ai được phép làm phiền bạn. “Không phải lúc nào tôi cũng làm việc ở đó,” một người sử dụng cực kì thường xuyên tâm sự với tôi như vậy. “Đôi khi, tôi chỉ suy nghĩ. Hay hít thở. Hay thử nghĩ xem điều gì cần làm tiếp theo.” Tôi cũng gọi đó là làm việc.

Tạo điều kiện để những sản phẩm tốt nhất có thể được tạo ra dễ dàng nhất là công việc của bất kỳ nhà lãnh đạo nào. Nhưng thậm chí nếu bạn không làm trong một tổ chức mà những thay đổi to lớn như thời gian yên tĩnh có thể thực hiện được, bạn có thể nghĩ tới cách sắp xếp thời gian của chính mình. Khi còn làm việc với vai trò của một nhà sản xuất truyền hình, tôi đã đặt một buổi hẹn với chính mình – thứ Năm hàng tuần, từ 11 giờ đến 12 giờ rưỡi, tôi sẽ rời khỏi văn phòng và đi tới một nơi nào đó mà tôi biết mình sẽ không bị làm phiền. Đây là thời gian suy nghĩ của tôi, thường là thời gian phát sinh nhiều điều hay ho nhất trong tuần.

Việc bản thân có thời gian để “không làm gì cả” cho phép tâm trí tôi có thời gian để mơ màng. Chắc chắn rằng, tôi sẽ nhớ lại những thông tin thiết yếu mà mình đã bỏ qua. Hoặc tôi sẽ đột nhiên nhìn ra một giải pháp đơn giản cho một vấn đề mà tôi vướng mắc. Bởi phải di chuyển rất nhiều nên giờ đây, tôi đã lập ra một quy tắc dành thời gian nhìn chằm chằm ra ngoài cửa sổ. Tôi không thể có nhiều thời gian nghỉ ngơi như mong muốn nhưng tôi có thể dùng những khoảnh khắc eo hẹp – đi từ địa điểm này tới một địa điểm khác – để “ngắt điện”. Nhìn theo đường chân trời tốt cho mắt cũng như bộ não của tôi. Không nhạc nhẽo, không màn hình, không podcasts, không đài phát thanh. Bất cứ khi nào tôi ở trên máy báy hay tàu hỏa hay ghế sau xe ô tô, thời gian thư thái bắt buộc này là thời điểm mà suy nghĩ thực thụ xảy ra. Và nó đã biến việc di chuyển buồn tẻ trở thành một cơ hội ở ẩn.

Mơ màng du ngoạn

Hành động suy nghĩ có thể là nét đặc trưng của con người và rõ ràng nó nhấn mạnh sự sáng tạo, đổi mới và công việc sinh lợi mà các tổ chức tin cậy. Nhưng nó không đồng nghĩa với việc người ta sẵn sàng chọn “suy nghĩ” hay thấy việc đó là dễ chịu. Trong một nghiên cứu mới đây, 83% người trưởng thành ở Mỹ nói rằng họ không dành chút thời gian nào để “thư giãn hay suy nghĩ”; ngoài ra, khi được mời để làm như vậy, họ cũng không cảm thấy hứng thú.

Nhưng cho phép tâm trí được mơ màng đã chứng tỏ đó là một phương pháp hữu hiệu để giải quyết các vấn đề hoặc thu nhận được những hiểu biết sâu sắc. Khi tập trung quá mức vào công việc, chúng ta có thể trở nên cứng nhắc, không linh hoạt và nhạy cảm trước những mô hình, con người hay ý tưởng mới. Khi rời ánh nhìn khỏi công việc, chúng ta tiếp cận những phần khác của bộ não giúp ta tìm ra thông tin hay mô hình cần thiết để hiểu hay quyết định. Do đó, làm việc thật sự hiệu quả có nghĩa là dành thời gian cho công việc yên tĩnh, tập trung nhưng cũng phải tìm thời gian để cho phép tâm trí bạn được mơ màng.

Nhiều người từng trải nghiệm sự khám phá trong khi tắm, khi đang lái xe từ cơ quan về nhà hay khi đang nấu bữa tối. Các hoạt động được làm một cách vô thức (hay ít nhất là dễ làm) cho phép tâm trí được tự do thực hiện một cách vô thức những việc vượt ra ngoài tầm kiểm soát của tâm trí có ý thức. Và đó không chỉ là bằng chứng mang tính giai thoại; những thí nghiệm có kiểm chứng cũng đã cho thấy sự sáng tạo được nâng cao khi chúng ta nghỉ ngơi và làm một điều gì đó đơn giản. Trong số đó, một trong những hoạt động đơn giản, rẻ tiền và hiệu quả nhất là đi bộ.

Dù là đi bộ ngoài trời hay trên máy đi bộ trong nhà, đi bộ đã được chứng minh là cải thiện được khả năng tạo ra những ý tưởng mới, hữu dụng. Trong khi hoạt động thể chất nói chung là nâng cao khả năng suy nghĩ, đi bộ nói riêng làm tăng đầu ra sáng tạo khoảng 60%. Trước khi động não, hay mắc kẹt với một vấn đề hay chỉ là bạn cần một chút nghỉ ngơi và vận động, nửa tiếng đi bộ có thể cực kì hữu dụng, tốt hơn việc ở lại làm việc tới khuya rất nhiều.

Để tâm trí được mơ màng, bạn cần thời gian ở một mình. Giám đốc điều hành của một ngân hàng lớn toàn cầu đã có lần nói với tôi rằng trong 5 năm vừa qua, ông chỉ dành đúng một ngày ở một mình; hậu quả của khủng hoảng tài chính đã cướp hết mọi thời gian dành cho suy nghĩ của ông, đúng lúc ông cần nó nhất. Nhưng làm thế nào bạn có thể biết được mình đang nghĩ về điều gì nếu không có thời gian để suy nghĩ mà không bị ngắt quãng? Làm thế nào bạn có thể vượt qua những hiểu biết sẵn có và những thừa nhận cũ kỹ mà không được ở một mình? Nếu muốn có khả năng giải thích những ý tưởng và suy nghĩ của mình, bạn cần thời gian để khám phá chúng trước. Những suy nghĩ đầu tiên hiếm khi là những suy nghĩ tốt nhất; bạn cần thời gian để nghĩ vơ vẩn về chúng. Nhu cầu cần có thời gian ở một mình không có nghĩa là quan sát nội tâm – có những chủ đề hay hơn để suy nghĩ, ngoài chính bản thân bạn – nhưng nó cũng đồng nghĩa với việc bạn sẽ tạo ra không gian để khám phá những nghi vấn, thử thách những định kiến của chính mình và lắng nghe các tín hiệu yếu ớt. Nếu có một cuộc đối thoại với chính mình, tốt hơn là bạn nên lắng nghe.

Khủng hoảng – rồi thải độc

Không có ý nào nêu trên phủ nhận thực tế rằng có những hạn chót hay cơ hội quan trọng khiến chúng ta buộc phải chuyển sang trạng thái khủng hoảng. Thuật ngữ này xuất phát từ công nghiệp phần mềm, nơi đã quá quen thuộc với việc đẩy một sản phẩm vượt qua ranh giới hoàn thiện. Ai ai cũng làm việc muộn và thường xuyên cảm thấy rõ sự thân thiết khi cùng chung một chiến hào.

Khủng hoảng có thể rất tuyệt – miễn là nó không kéo dài mãi mãi. Năm 2004, các nhóm phầm mềm làm việc cho người khổng lồ của ngành trò chơi trên máy vi tính Electronic Arts bắt đầu bằng việc làm 8 tiếng mỗi ngày, 6 ngày một tuần. Nhưng nó nhanh chóng trở thành 12 tiếng 6 ngày một tuần, rồi 11 tiếng một ngày, 7 ngày một tuần. Khủng hoảng đã trở thành tiêu chuẩn. Chứng kiến những gì đã xảy ra với vị hôn phu của mình, người đã làm việc ở Electronic Arts, khiến blogger Erin Hoffman thất kinh; sự phản đối công khai của cô dần dần đã mang lại kết quả là một vụ kiện tập thể chống lại công ty. “Sau vài tiếng đồng hồ nhất định, mắt tôi bắt đầu mất nhòa đi; sau vài tuần làm việc nhất định với chỉ một ngày nghỉ, sự mệt mỏi bắt đầu dồn lại và tích lũy theo cấp số nhân.

7

Những điều tệ hại bắt đầu diễn ra với tình trạng sức khỏe thể chất, tình cảm và tinh thần. Nhóm nhanh chóng bắt đầu mắc nhiều sai sót hơn khi họ ngồi sàng lọc lỗi. Tỷ lệ lỗi tăng chóng mặt trong giai đoạn khủng hoảng.”

Từ thời điểm vụ kiện này được dàn xếp vào năm 2006, Electronic Arts đã cải thiện thời gian làm việc của mình – nhưng các công ty khác vẫn đi xa hơn. SAS Institute, một tổ chức hàng đầu trong lĩnh vực phân tích số liệu, cho phép nhân viên của mình làm việc 35 tiếng mỗi tuần và không nhiều hơn mức đó. Lý do rất đơn giản: công việc đòi hỏi những cái đầu rành mạch và sự tập trung thật sự, 35 đến 40 giờ là giới hạn của con người. Trong một ngành khó nhằn và cạnh tranh khốc liệt, thời gian làm việc được giới hạn không hạn chế thành công của công ty mà còn giúp nó phát triển bền vững.

Giai đoạn khủng hoảng có thể trở nên gây nghiện. Nhưng, như bất kỳ hình thức nghiện ngập nào khác, bạn sẽ lựa chọn hình thức thải độc cho mình. Một số giám đốc mà tôi biết đã tạo ra một khoảng thời gian khá dài trong một năm làm việc của họ – một tháng, đôi khi còn nhiều hơn – để ngưng làm việc hoàn toàn. Những người thiếu tự do này sẽ tuân thủ tốt hơn những kỳ nghỉ, những cam kết mà họ cân nhắc là quá khó (hoặc quá đắt) để hủy bỏ. Nhân viên của Daimler được khuyến khích xóa đi bất kỳ lá thư điện tử nào mà họ nhận được khi nghỉ phép, gửi đi những thông điệp tự động nói rằng họ sẽ làm như vậy. Volkswagen tắt thư điện tử ngoài giờ làm việc trong khi tờ Huffington Post hối thúc nhân viên đừng kiểm tra thư điện tử ngoài văn phòng làm việc. Nhưng mọi người mà tôi hỏi, từ ban điều hành cao cấp đến quầy tiếp tân, đều nói về việc sử dụng kỳ nghỉ cuối tuần làm thời gian phục hồi. Giải pháp của Evgeny Morozov có lẽ là cực đoan nhất – ông khóa máy tính cá nhân và điện thoại trong két an toàn có một ổ khóa kết hợp hẹn giờ để bất kể ông có cảm thấy sốt ruột thế nào đi chăng nữa, ông vẫn không truy cập Internet cho đến sáng thứ Hai. Tâm trí của ông sẽ có thời gian để vẩn vơ ở chỗ nào đó khác.

Tôi đã đặt ra một quy tắc trong mùa hè: chỉ đọc sách hư cấu. Hầu như suốt năm, tôi không có thời gian cho tiểu thuyết hay truyện ngắn, việc đọc sách của tôi có xu hướng thực dụng. Do đó, tôi đổi gió một chút bằng cách buộc bản thân đọc những cuốn sách đòi hỏi một tâm trí và nhịp độ khác. Tôi làm như vậy bởi tôi hứng thú với nó nhưng một nghiên cứu gần đây đã chỉ ra rằng việc này mang lại nhiều lợi ích theo những cách cụ thể hơn, chứ không chỉ là để thay đổi nhịp điệu. Việc đọc truyện hư cấu – những đoạn trích từ danh sách đề cử trao Giải Sách Quốc gia Mỹ, những tác phẩm chiến thắng Giải thưởng Pen/O. Henry dành cho truyện ngắn hay thậm chí những sách bán chạy nhất của Amazon – đã cho thấy có thể nâng cao lý luận của trí não: khả năng đánh giá đúng sự khác biệt về tâm trí của người khác. Trong một thí nghiệm, những người tham gia được giao cùng một bài kiểm tra Đọc tâm trí qua ánh mắt mà Tom Malone đã dùng trong nghiên cứu về làm việc nhóm và sự thấu cảm; những người đã đọc chỉ ba đoạn văn hư cấu có kết quả cao hơn – và chất lượng đọc tạo ra sự khác biệt.

Trong suốt cuộc sống công việc của chúng ta – 100.000 giờ làm việc – thời gian chính là tài sản quý giá nhất. Một khi đã tiêu xài, chúng ta không bao giờ có thể lấy lại và không bao giờ có thể sản xuất thêm. Khi nói đến thời gian, hầu hết các tổ chức đều đo đạc lượng thời gian rất giỏi nhưng lại đo lường giá trị của nó rất kém. Chúng ta cần thời gian cho công việc yên tĩnh, tập trung. Chúng ta cũng cần thời gian để cho tâm trí của mình được lang thang vơ vẩn và tìm ra những hiểu biết sâu sắc, những cảm hứng mà không sự tập trung nào mang lại được. Đồng bộ hóa thời gian cho một nhóm, một dự án hay toàn bộ tổ chức có thể tạo ra một cảm nhận mạnh mẽ về tính cộng đồng. Nhưng rời khỏi công việc có thể là điều đóng góp tuyệt vời nhất mà chúng ta có thể mang lại cho công việc đó.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *