Tập Trung Hay Là Chết?

1. SỰ THIẾU TẬP TRUNG CỦA CÁC CÔNG TY MỸ

Động lực nào thúc đẩy các công ty Mỹ? Đó là: Sự tăng trưởng.

Các công ty phải đạt được sự phát triển bền vững về doanh thu cũng như lợi nhuận, kể cả khi phải hoạt động trong các thị trường không còn dấu hiệu tăng trưởng.

Theo tính toán, để đạt được mục tiêu này, các công ty sẽ phải mở rộng sản phẩm khác cũng như tăng tính hấp dẫn cho loại hình kinh doanh. Họ sẽ phải thâm nhập các thị trường mới, sản phẩm mới, hoặc mua lại các công ty khác, hoặc phải chấp nhận liên doanh liên kết.

Cho dù bạn gọi quá trình mở rộng đó là “mở rộng dòng sản phẩm”, “đa dạng hóa” hay “cộng lực” thì bản thân nó là sự thúc ép lớn khiến cho công ty bạn mất đi định hướng tập trung. Đó là lý do tại sao một công ty như IBM với doanh thu có thể đạt tới 63 tỷ đô-la vẫn chịu lỗ 8 tỷ hay General Motors với 133 tỷ đô-la vẫn chịu lỗ 23 tỷ.

Cho dù yêu cầu phải lớn mạnh là tất yếu nhưng việc theo đuổi sự tăng trưởng cho mục đích của riêng mình rõ ràng là một chiến lược sai lầm. Đương nhiên, các tổng giám đốc là người phải trả giá cho chiến lược sai lầm này. Trong lịch sử, chưa thời kỳ nào có nhiều tổng giám đốc bị ban quản trị cho “về vườn” như vậy. Trong số này, có James Robinson của American Express, John Sculley của Apple, Anthony D’Amato và Ervin của Borden, Barry Gibbons của Burger King, Rod Canion của Compaq, Ken Olsen của Digital Equipment, Kay Whitmore của East Kodak, Robert Stempel của General Motors, Tom Barrett của Goodyear, John Akers của Knudsen và Paul Lego của Westinghouse.

Việc theo đuổi mục tiêu tăng trưởng không gây ra sự thiếu định hướng tập trung. Sự thiếu tập trung xảy ra rất tự nhiên, không liên quan tới các nỗ lực có chủ đích của một bộ phận nào trong công ty.

Một công ty thành công thường bắt đầu với việc tập trung chuyên môn cao độ vào một loại hàng hóa, dịch vụ hay thị trường nhất định nào đó. Theo thời gian, công ty này dần trở nên thiếu tính kinh doanh tập trung do cung cấp quá nhiều loại hàng hóa và dịch vụ cho quá nhiều thị trường với đủ mức giá khác nhau. Công ty mất phương hướng chủ đạo, không biết phát triển theo hướng nào và với mục đích gì. Những tuyên bố về sứ mệnh của công ty trở nên vô nghĩa.

Rất có thể bạn từng làm việc cho một công ty như vậy. Phần lớn mọi người cũng sẽ như bạn. Ban đầu, mọi thứ xem chừng rất ổn. Những sản phẩm và dịch vụ truyền thống của công ty giành được thành công rất lớn. Công ty có nhiều động lực thúc đẩy cũng như những kỳ vọng lớn. Giá cổ phiếu của công ty tăng nhanh như tên lửa. Cùng với đó là những cơ hội, hướng phát triển mới. Công ty tràn đầy hứng khởi, mọi người đều rất quyết tâm.

Đó là cảnh tượng có thể bắt gặp ở General Motors vào thời điểm những năm 1960, Sears vào những năm 1970, IBM vào những năm 1980 và Microsoft vào những năm 1990.

Nhưng sau một thời gian, mọi thứ trở nên tồi tệ. Những điều tưởng như là cơ hội lớn lại khiến ta gặp nhiều rắc rối. Những mục tiêu đề ra không đạt được, hoạt động kinh doanh không còn náo nhiệt, lợi nhuận giảm sút, áp lực gia tăng.

Về mặt vật lý, hiện tượng này được gọi là hiện tượng entropy hay sự hỗn loạn. Khái niệm của Rudolf Clausius về entropy nói rằng, theo thời gian hiện tượng này ở các hệ thống khép kín cũng sẽ tăng lên. Giống như việc bạn sắp xếp lại toàn bộ tủ quần áo, thế nào một tháng sau nó cũng sẽ trở nên hỗn độn.

Các công ty sẽ không khác gì tủ quần áo của bạn. Theo thời gian, chúng cũng trở nên thiếu tính tập trung.

Các công ty cũng giống như gara để ôtô. Bạn thử dành một buổi chiều thứ bảy quý giá để dọn sạch gara của mình. Công việc rất vất vả, nhưng nó sạch sẽ hơn khiến bạn rất hài lòng. Bạn sắp xếp mọi thứ theo đúng vị trí. Bạn tự hứa: từ giờ trở đi sẽ sắp xếp mọi thứ gọn gàng và luôn giữ cho gara sạch sẽ như vậy. Một năm sau, bạn lại thấy cái gara trở thành một đống bừa bộn.

Cũng giống như con người, các công ty cuối cùng cũng lâm vào tình trạng dần mất đi tính định hướng tập trung. Peter Drucker đang vẽ nên bức tranh ảm đạm về tình trạng của các công ty hiện nay khi nói: ”Khi phân tích tổng thể một tổ chức cũng như các hoạt động kinh doanh chủ đạo của nó, bạn sẽ nhận thấy nó đang trong tình trạng tồi tệ hơn tưởng tượng rất nhiều. Các sản phẩm mà ngày nay bạn có thể khoe khoang hóa ra cũng chỉ thuộc về quá khứ hay chỉ là những vụ đầu tư để thể hiện cái tôi của các nhà lãnh đạo. Các hoạt động không được chú ý hóa ra lại là những tổn thất nặng nề, có thể ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của công ty. Những điều mà các công ty nghĩ là quan trọng thì hóa ra lại không có nghĩa lý với khách hàng”.

Lý do mất uy tín chính là việc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh. Bạn có nhớ việc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh đã từng phổ biến rộng rãi thế nào không? Hầu hết các công ty của Mỹ đều tiến hành theo cách này để chứng minh niềm tin vào lý thuyết “Không bỏ hết trứng vào một giỏ”.

Các dịch vụ tài chính là loại hình mà các doanh nghiệp luôn ưa chuộng trong quá trình đa dạng hóa. Trong số các công ty đi theo hướng này có Sears, American Express, Xerox, Prudential Insurance và Westinghouse Electric,…

Những gì đã xảy ra với Westinghouse Electric thật là một kinh nghiệm xương máu. Công ty này đã gần như trở nên què quặt vì các dịch vụ tài chính từ chi nhánh của mình. Một năm trước công ty đã bên bờ phá sản. Trong năm năm gần đây, công ty đã thay bốn chủ tịch những người khiến công ty thâm hụt 2,4 tỷ đô-la trong tổng doanh thu 58,6 tỷ đô-la.

Một kinh nghiệm không lấy gì làm vui vẻ cũng xảy ra với Xerox. Đầu thập niên 1990, Xerox quyết định đa dạng hóa bằng việc cung cấp thêm các dịch vụ tài chính, dưới cái tên “The Xerox Financial Machine”. Khi hệ thống The Financial Machine sụp đổ cuối năm 1992, Xerox phải gánh chịu khoản tiền 778 triệu đô-la sau thuế và buộc phải tuyên bố rút khỏi thị trường này. Tờ Wall Street Journal nhận định: “Việc đầu tư sai lầm khi tham gia thị trường mới này chỉ có tác dụng chứng minh tính tất yếu của việc quay lại hoạt động kinh doanh chính của hãng về máy photocopy mà thôi.”

Công ty này nối tiếp công ty kia tìm kiếm những phép lạ trong việc tham gia thị trường mới nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh cũng như giúp tăng giá cổ phiếu của công ty. Nhưng kết cục họ chỉ nhận được sự thất vọng, thậm chí là vỡ mộng.

• IBM mua Rorm năm 1984 rồi bán đi năm 1989;
• Coca-Cola mua Columbia Pictures năm 1982 rồi bán đi năm 1989;
• Metropolitan Life mua hãng phim Century 21 Real Estate năm 1985 rồi bán đi năm 1995;
• Chrysler mua Gulfstream Aerospace năm 1988, đến năm 1990 lại bán đi;
• Eastman Kodak mua Sterling Drug (một hãng dược phẩm) năm 1988 rồi lại bán đi năm 1994;
• Dow Chemical mua Marion Merrel Dow năm 1989 rồi bán đi năm 1995;
• Matsushita mua MCA năm 1990 rồi lại bán đi năm 1995.

Một nghiên cứu về việc tiếp nhận cũng như giải thể của các công ty cho thấy chúng thường tồn tại theo chu kỳ 6 năm. Đây là thời gian đủ dài để các công ty nhận ra việc mua lại công ty khác là sai lầm. Nó cũng đủ dài để công chúng đầu tư quên lời hứa về sức mạnh cộng lực phi thường khi tuyên bố các cuộc mua lại.

Nếu các công ty quan hệ công chúng tốt thì việc tuyên bố quay trở lại với hoạt động kinh doanh nền tảng cũng sẽ được công chúng đầu tư ủng hộ không kém khi họ tuyên bố mở rộng công ty bằng việc mua lại một công ty khác.

Nhìn lại quá khứ có thể thấy, hoạt động đa dạng hóa của một số công ty thật nực cười. Ngày 7/10/1985, Lee Iacocca tuyên bố về sự ra đời của Tập đoàn Chrysler gồm bốn công ty con với các loại hình kinh doanh riêng biệt: Chrysler Motor (chuyên về ôtô), Chrysler Aerospace (Gulfstream), Chrysler Financial (chuyên cung cấp các dịch vụ tài chính) và Chrysler Technologies (chuyên về kỹ thuật).

Iacocca lại tự chìm sâu trong mớ bòng bong về cái gọi là đa dạng hóa vì hoạt động kinh doanh của bốn công ty con này không hề có hiệu quả. Nhưng ngay sau đó ông lại cho tiến hành nguyên cứu việc mua lại một công ty công nghệ cao với vốn đầu tư lên tới một tỷ đô-la.

Sau đó, ông đã phải thú nhận rằng việc đa dạng hóa hoạt động của công ty là một trong những sai lầm lớn nhất của mình: “Chúng tôi không cần phải trở thành một tập đoàn. Điều đó sẽ khiến nó trở thành một trong những công ty có cơ cấu cồng kềnh nhất. Khi đi chệch hướng, chúng tôi sẽ phải ngay lập tức định hướng tập trung trở lại”.

Ford Motor cũng trải qua tình thế tương tự. Petersen, tổng giám đốc của hãng, quyết định Ford nên phát triển thành một công ty có ba công ty con trực thuộc với các hoạt động kinh doanh là ôtô, cung cấp các dịch vụ về tài chính và công nghệ cao. Trước tiên, Petersen đẩy mạnh hoạt động cung cấp các dịch vụ tài chính bằng việc mua lại một quỹ

tín dụng ở California và hai công ty chuyên cho vay lãi. Từ năm 1985 – 1989, Ford đã phải chi sáu tỷ đô-la cho các vụ mua lại. Nhưng kết quả cuối cùng mà hãng thu được từ những hoạt động này lại không đáng kể.

Nhưng ý tưởng về việc trở thành công ty mẹ với nhiều công ty con trực thuộc không chỉ xuất hiện ở các công ty lớn, các tập đoàn lâu đời mà còn ở cả các công ty có quy mô nhỏ. Khi doanh thu của các công ty nhỏ gần đạt đến ngưỡng 10 triệu đô-la/năm thì họ lập tức cảm thấy mình đã thành công và bắt đầu đi chệch hướng kinh doanh chủ đạo.

Mức doanh thu mười triệu đô-la cũng sẽ khiến chủ doanh nghiệp bắt đầu nhận định rằng công ty đã phát triển quá mạnh và cần phải có từ ba đến bốn người điều hành chính. Kết quả là mỗi người điều hành một bộ phận theo những hướng hoàn toàn khác nhau.

Để công bằng, tôi cũng cần phải đề cập đến trường hợp General Electric (GE). Một phần ba lợi nhuận trước thuế của GE là từ hoạt động của công ty con GE Capital (dịch vụ cấp vốn). Câu hỏi ở đây là: Liệu khoản lợi nhuận này có được là nhờ mối quan hệ của công ty này với GE hay hoàn toàn độc lập?

Mua xổ số là một chiến lược chưa đánh đã bại vì hầu hết người mua đều sẽ mất khoản tiền mình bỏ ra. Nhưng vẫn có một số ít là trúng giải. GE cũng như vậy, cũng là người thắng cuộc dù tham gia loại hình kinh doanh luôn tiềm ẩn thất bại như đa dạng hóa.

Sự thành công trong quá khứ không thể đảm bảo là tương lai cũng sẽ thành công, đặc biệt nếu bạn lại chạy theo những mục tiêu sai lầm. Liệu GE Capital sẽ tiếp tục khẳng định được thành công? Tôi nghĩ là không. Không thể may mắn mãi được. Trong dài hạn, những công ty thành công là những công ty đạt được sự định hướng tập trung cao nhất (và ngược lại). Nguyên tắc cơ bản mà bạn cần áp dụng trong mọi quyết định của công ty là sự định hướng tập trung trong kinh doanh.

Nếu tính định hướng tập trung quan trọng đến vậy, sao lại có quá ít các công ty được điều hành dưới hình thức này? Tại sao các cuốn sách quản trị kinh doanh đề cập quá ít về vấn đề định hướng tập trung? Tại sao các giám đốc điều hành của các công ty lại “thẳng tay” loại bỏ, thậm chí làm trái các quy tắc về tính tập trung?

Như Edgar Allan Poe đã đề cập trong cuốn sách The Purloined Letter (Bức thư bị đánh cắp): đôi khi, vấn đề khó nhận ra nhất lại là vấn đề rõ ràng nhất. Điều khiến người ngoài nhận ra rõ nhất về các công ty chính là việc chúng đang dần dần mất đi định hướng tập trung. Bạn có thể gọi đó là sự hỗn độn hay sự thiếu tập trung nếu bạn muốn. Điều cần làm để giải quyết tình trạng này là nội dung chính của cuốn sách.

Tình trạng này càng trở nên tồi tệ hơn khi các công ty cố trở nên thiếu định hướng tập trung. Điều này nghe có vẻ phi lý, nhưng lại là sự thật. Chúng ta gọi quá trình này là “mở rộng dòng sản phẩm” hay theo lời các nhà tư vấn quản lý thì đó là quá trình “mở rộng cổ phần thương hiệu”.

Mở rộng dòng sản phẩm là lý do thứ hai dẫn đến sự mất tính định hướng tập trung của các công ty ở Mỹ. Đây là một thực tế vẫn tồn tại dù đã có dấu hiệu cũ mòn.

Chưa ai mở rộng cổ phần thương hiệu bằng Donald Trump. Lúc đầu, Donald cũng gặt hái được một số thành công. Rồi ông tiếp tục mở rộng hơn, gắn tên tuổi vào bất kỳ loại hình kinh doanh nào mà ngân hàng đồng ý cho vay vốn: ba casino, hai khách sạn, hai cư xá, một sân bay, một trung tâm mua sắm, một đội bóng và thậm chí cả một cuộc đua xe đạp.

Tạp chí Fortune đã phong cho Trump là “nhà đầu tư có con mắt tinh đời, doanh nhân nhanh trí và một nhà đàm phán giá ranh mãnh”. Hai tờ Time và Newsweek nổi tiếng cũng lấy hình ông làm trang bìa. Giờ đây, Trump trở thành con nợ hàng triệu đô-la. Điều khiến ông có thể thành công trong nhất thời nhưng lại thất bại trong dài hạn chính là việc mở rộng dòng sản phẩm.

Những gì xảy ra với Donald ở Mỹ cũng đang xảy ra với gia đình Richard ở Vương quốc Anh. Richard Branson sở hữu Tập đoàn Virgin, gồm cả hãng hàng không Virgin Atlantic (từng rất thành công trên thị trường hàng không ở khu vực Bắc Đại Tây Dương). Không thỏa mãn với chỉ riêng thị trường hàng không, Branson còn muốn mở rộng loại hình kinh doanh khác như máy tính cá nhân, sản xuất nước Coca Virgin và rượu vodka; các loại tàu mang thương hiệu Virgin. Branson cũng nhượng lại thương hiệu của mình cho hai hãng hàng không mới thành lập và tham gia đấu thầu để được nắm quyền điều hành tất cả các dịch vụ về đường sắt quốc doanh của Anh. Tập đoàn Virgin còn mở cả dịch vụ tài chính với một quỹ thống kê và một quỹ trả lương.

Nhưng hãng hàng không của Virgin lại lâm vào tình trạng thua lỗ. Để bù đắp khoản lỗ này, trong hai năm qua, Richard đã cho một hãng hàng không thuê máy bay để thu về 50 triệu đô-la. Liệu có còn nghi ngờ gì về việc đế chế này sẽ sụp đổ?

Branson đang đi theo vết xe đổ của Freddie Laker. Năm 1977, hãng hàng không Laker đưa loại hình Skytrain (xe lửa trên không) vào thị trường Bắc Đại Tây Dương. Với việc cắt giảm vào thức ăn và các dịch vụ khác trên chuyến bay, Skytrain được biết đến như một chuyến bay “giá rẻ và rất vui vẻ” đến Anh.

Hai năm sau, Laker mở rộng các loại hình dịch vụ hàng không khác. Ông còn áp dụng loại hình dịch vụ với năm giá vé khác nhau, trong đó bao gồm cả giá vé cao cấp “Regency”. Business Week đã nhận định: “Việc áp dụng thêm loại hình dịch vụ mới này đã tăng chi phí cho các chuyến bay và làm phức tạp khái niệm ban đầu về dịch vụ hàng không. Nó cũng làm xấu đi hình ảnh về một hãng hàng không Laker mang tính đại chúng cao.”

Với mục tiêu “bá chủ thị trường hàng không thế giới”, Laker đã đặt mua thêm 10 chiếc Airbus A300 có khả năng cung cấp các chuyến bay ngắn hoặc trung bình. Việc nâng cấp dịch vụ bay truyền thống ở châu Âu, đặc biệt là dịch vụ cung cấp các chuyến bay giữa 35 thành phố của châu Âu đã tạo ra bất ngờ lớn. Trước khi tuyên bố phá sản năm 1982, Laker cũng ấp ủ dự định cung cấp một hệ thống “Globetrain” (dịch vụ bay tới khắp nơi trên thế giới với giá rẻ như đi tàu). Hệ thống này sẽ “đảm bảo vị thế cạnh tranh bền vững của hãng trong hệ thống vận chuyển hàng không toàn cầu”.

Trong khi Ngài Freddie Laker đang gặp khó khăn với thị trường Bắc Đại Tây Dương thì Don Burr lại thành lập một hãng hàng không mới ở khu vực này với các dịch vụ bay đơn thuần. Hãng này có tên là People Express, bắt đầu hoạt động từ năm 1981. Hãng phục vụ các chuyến bay với giá vé thấp và chỉ cung cấp đồ uống nhẹ cùng một vài miếng bánh sôcôla hạnh nhân. Nếu muốn mang theo hành lý thì bạn phải trả thêm hai đô-la cho mỗi túi hành lý.

Được mệnh danh là “tuyến đường sắt trên không”, People Express đã thành công ngay lập tức. Nếu mỗi cổ phiếu của hãng khi phát hành năm 1980 có giá 8,5 đô-la thì chỉ chưa đầy ba năm sau, đã lên tới 50 đô-la. Sau đó, đúng như dự đoán, Don Burr bắt đầu mở rộng thêm loại hình kinh doanh bằng việc tăng nhanh các đường bay cũng như lịch trình bay. Ông mua thêm máy bay 747 và mở đường băng ở London. Năm 1985, ông mua lại hãng hàng không Frontier Airlines với giá 300 triệu đô-la (rồi bán hãng này cho United Airlines một năm sau đó). Ông còn cố gắng biến hãng hàng không của mình từ cung cấp dịch vụ bay đơn thuần với giá rẻ sang cung cấp các dịch vụ đa dạng. Dần dần, hãng lâm vào tình trạng phá sản và bị Texas Air “nuốt chửng” năm 1987.

Điều khiến Burr, Laker và Branson thất bại chính là vì họ không nhận ra rằng, chỉ riêng tên tuổi thương hiệu thôi không đủ để họ tham gia vào các trò chơi lớn theo kiểu “càng đông càng vui”, mà nó như một viên kim cương cần gọt giũa và đánh bóng (hay nói cách khác, cần phải định hướng tập trung cao). Chỉ khi nào bạn tập trung phát triển thương hiệu của công ty với loại hình kinh doanh truyền thống trong thời gian dài thì mới đảm bảo được sự thành công trong tương lai.

Minh chứng rõ ràng nhất cho quy tắc trên chính là những thành công của tạp chí Playboy và sự thất bại trong việc mở rộng các hoạt động kinh doanh đi kèm. Tạp chí bán chạy hàng đầu thế giới này cùng với thương hiệu cũng như biểu tượng hình đầu thỏ của nó đã được biết đến trên toàn thế giới.

Đế chế Playboy giờ nằm dưới sự điều hành của Christie, con gái của Hugh Hefner. Bà đang cố gắng mở rộng hơn nữa các loại hình kinh doanh nhưng hầu như không thu được chút thành công nào. Cụ thể, trong sáu năm qua, doanh thu của hãng này là 1,1 tỷ đô-la, lỗ sáu triệu đô-la. Nhưng hãng không hề từ bỏ ý định của mình. Gần đây, hãng đã thuê một hãng đào tạo diễn viên của Hollywood (Creative Artists Agency) để tìm kiếm các nhà đầu tư cho kế hoạch mở rộng đầy tham vọng của hãng vào thị trường tivi, casino và phương tiện truyền thông mới.

Đến nay, tạp chí Playboy đã có lịch sử 42 năm. Có người đã tự hỏi là liệu việc cố gắng giữ Playboy chỉ đơn thuần là một tạp chí sẽ đi đến kết cục thế nào; và liệu họ đã đạt được những gì bằng cách cho ra đời các tạp chí với tên gọi hoàn toàn mới. Đó chính là những gì mà Henry Luce phân vân khi bắt đầu với tờ Time (xem Chương 12).

Thay vì việc giới thiệu các thương hiệu mới, các công ty lại có xu hướng chìm đắm vào thương hiệu của mình và không ngừng tận dụng triệt để sức mạnh mà họ cho là nó đang có. Gần đây nhất, Reebok đã mở một hệ thống câu lạc bộ và chi 55 triệu đô-la trong năm 1995 mở một tổ hợp có tên gọi là Reebok Sports Club/NY. Liệu các câu lạc bộ của Reebok có đi theo vết xe đổ của hệ thống câu lạc bộ Playboy không?

Được thành lập năm 1963 với tư cách là một công ty thương mại quốc doanh nhằm kết nối các công ty điện thoại với mạng lưới vệ tinh toàn cầu Intelsat, Tập đoàn Comsat cũng đã quyết định kinh doanh cả lĩnh vực thể thao và giải trí. Từ năm 1989, Comsat đã mua đội bóng rổ Denver Nuggets, một công ty sản xuất phim của Hollywood, một phần ba khu giải trí Denver và một công ty cung cấp dịch vụ đường dẫn vệ tinh. Gần đây công ty còn mua lại đội bóng khúc côn cầu của vùng Quebec Nordiques với giá là 75 triệu đô-la. Cùng với một đối tác nữa, Comsat cũng đang xây dựng một khu nhà trị giá khoảng 132 triệu đô-la ở Denver làm chỗ ở cho đội bóng rổ Nuggets và đội bóng khúc côn cầu (giờ đã được đổi tên là Avalanche).

Công ty Jostens, có tổng trị giá lên tới 665 triệu đô-la, cung cấp 40% thị trường chuông báo cũng như các quyển kỷ yếu, các ấn phẩm trong trường học quyết định tham gia thị trường cung cấp phần mềm giảng dạy. Định hướng này xem chừng cũng có vẻ rất hợp lý. Thị trường phần mềm lúc đó đang lên cơn sốt và các kênh phân phối của công ty cũng đã được thiết lập. Vì thế, đến năm 1986 Jostens đã mở thêm Công ty Josten Learning cung cấp dịch vụ liên quan đến giáo dục và bắt đầu chiến dịch mua lại một loạt các công ty liên quan đến lĩnh vực này như Education System (với giá 65 triệu đô-la), Wicat (với giá 102 triệu đô-la). Đến năm 1992, hệ thống các công ty của Jostens chiếm đến 60% thị trường máy tính giảng dạy.

Nhưng một công ty chuyên kinh doanh về chuông báo thì biết gì về máy tính? Tất nhiên là không nhiều. Jostens kinh doanh các loại thiết bị đầu cuối có bản quyền của máy tính trong khi đó thị trường lại ưa chuộng máy tính cá nhân cùng những phần mềm thương mại giá rẻ và rất cạnh tranh của hãng IBM.

Năm 1994, Jostens đã phải chi 140 triệu đô-la trước thuế phát triển phần mềm cũng như cắt bỏ hệ thống bán hàng. Năm 1995, hãng quay về với hoạt động kinh doanh chính là cung cấp các phần mềm giáo dục cũng như quần áo thể thao và dịch vụ đào tạo hàng không.

Chúng ta cũng không cần phải khuyến khích mở rộng dòng sản phẩm vì đó là một quá trình xảy ra liên tục mà không cần phải nỗ lực. Cũng giống như một dòng sông chảy theo hướng mới, các công ty lấp đầy những chỗ trống trong dòng sản phẩm hiện thời của họ bằng mọi cách có thể.

Có 6 lĩnh vực khác nhau thường thu hút các nỗ lực mở rộng dòng sản phẩm:

1. Phân phối. Trong trường hợp của Tập đoàn Jostens, chính những kênh phân phối được thiết lập rất tốt của hãng đã khiến cho các nhà điều hành băn khoăn: “Liệu chúng ta có thể kinh doanh thêm mặt hàng nào nữa không? Mặt hàng mới nào đang chi phối thị trường?” Lực lượng bán hàng càng có khả năng phân phối mạnh bao nhiêu thì hệ thống phân phối càng dễ mất định hướng tập trung bấy nhiêu.
2. Sản xuất. Câu hỏi thường được đặt ra ở đây là “Các nhà máy của chúng ta sẽ có thể sản xuất thêm mặt hàng nào nữa để tăng hiệu suất và giảm bớt gánh nặng tài chính?” Công ty Dow Jones & Co sở hữu tờ  Wall Street Journal đem lại lợi nhuận cao nhất thế giới. Nhưng tờ báo này cũng chỉ phát hành 5 số/tuần và thả lỏng hai ngày còn lại cho các tuần báo khác hưởng lợi. Chính vì vậy, Dow Jones đã phát hành thêm tờ nhật báo National Observer. Nhưng sau 15 năm liền thua lỗ, Dow Jones đã quyết định ngừng phát hành tờ nhật báo này.
3. Marketing. Việc có thể tiếp thị thành công một loại hàng hóa khiến một công ty có thể cho rằng sẽ tiếp thị được bất kỳ loại hàng hóa nào. Procter & Gamble, được coi như một thánh địa về marketing, đã thách thức hai công ty Minute Maid và Tropicana bằng một nhãn hiệu nước cam ép có tên là Citrus Hill. Nhãn hiệu này bắt đầu xuất hiện trên thị trường năm 1981 nhưng chưa năm nào đem lại lợi nhuận. Đến năm 1992, nó không còn được sử dụng nữa sau khi đã làm Procter & Gamble tiêu tốn 200 triệu đô-la. Marketing là marketing còn nước cam ép vẫn là nước cam ép.
4. Chu kỳ phát triển của nhu cầu khách hàng. Các công ty thường tự hỏi: “Điều gì xảy ra khi nhu cầu của người tiêu dùng vượt ra ngoài những sản phẩm của công ty chúng ta?”. Vì thế mà McDonald thử sức với bánh pizza còn Burger King phục vụ cả bữa tối với đủ món. Nhưng thực tế, không loại hình kinh doanh thêm nào đem lại lợi nhuận.
5. Địa lý. Đôi khi, việc mở rộng về địa lý không làm mất đi tính định hướng tập trung của công ty. Ví dụ: Starbucks đã thành công với việc mở rộng tầm ảnh hưởng của thương hiệu từ phạm vi thị trường “nhà” là Seattle ra phạm vi thế giới. Nhưng trong hầu hết các trường hợp, vùng địa lý cũng chính là điểm định hướng của các thương hiệu. Tờ Newsday của bang Long Island, một trong những tờ báo đạt được lợi nhuận cao nhất ở Mỹ, đã quyết định mở rộng sang cấp thành phố và đổi tên thành New York Newsday. Sau mười năm, tờ New York Newsday đã đạt ba giải Pulitzer và lỗ 100 triệu đô-la. Bạn không thể đổ lỗi cho Công ty Times Mirror, chủ sở hữu tờ Newsday đã làm suy yếu tờ báo. Điều duy nhất là bạn có thể đổ lỗi cho họ chính là việc đã thành lập ra nó.
6. Định giá. “Một vài khách hàng không đủ tiền để mua sản phẩm của chúng ta. Chúng ta có thể làm gì?”. Không vấn đề gì, chúng ta sẽ cung cấp các phiên bản rẻ hơn. Tên tuổi lớn nhất trong lĩnh vực thiết kế thời trang phụ nữ là Donna Karan nhưng quần áo của Donna rất đắt. Vì thế, công ty này đã cho ra đời DKNY, dòng sản phẩm rẻ tiền hơn. Trong vòng một năm, Donna Karan đã cho ra đời thêm năm công ty mới về thời trang cho nam giới, DKNY cho nam giới và trẻ em, thời trang chuyên biệt và một công ty mỹ phẩm với xuất phát điểm là sản phẩm nước hoa Donna.

Liệu Donna có theo vết xe đổ của Liz? Quay về những năm 1980, Liz Claiborne là nhãn hiệu trang phục nữ được ưa chuộng nhất, thống trị các khu mua sắm cao cấp. Hãng thiết kế rất nhiều loại quần áo thể thao dành cho phụ nữ với mọi lứa tuổi. Các công ty mới như Claiborne’s Collection, Liz & Co., Lizsport và Lizwear cũng được ra đời. Nhưng hiện nay, Liz đang lâm vào tình trạng khó khăn. Công ty đã phải thuê một phó chủ tịch bán hàng mới mà theo như tờ Crain’s New York Business là “để tái định hướng tập trung vào các mặt hàng truyền thống của một công ty thời trang đang hấp hối”.

Lạm phát về nhãn hiệu cũng là một trong những lý do dẫn tới sự mở rộng kinh doanh hàng loạt gần đây. Hãy tự hỏi bản thân: “Nhãn hiệu của công ty chúng ta đại diện cho cái gì?”. Bạn có chắc chắn về điều đó không?

Dường như là Gerber nghĩ rằng nhãn hiệu của công ty đại diện cho “trẻ con”. Bạn có lời giải thích nào khác cho việc công ty bỏ lỡ việc mở rộng hoạt động kinh doanh sang lĩnh vực phục trang, ghế đẩy và ghế ăn cho trẻ con không? Công ty này cũng đã chi hàng triệu đô-la để thâm nhập vào thị trường cung cấp dịch vụ trông trẻ. Thật lạ! Hãy hỏi bất kỳ người mẹ nào câu hỏi nhãn hiệu Gerber đại diện cho cái gì thì họ sẽ trả lời không chút ngập ngừng là “thức ăn cho trẻ”.

Thậm chí một số công ty đã thành công và có danh tiếng về các loại hình kinh doanh mở rộng cũng cần phải xem xét lại. McDonald’s là công ty dẫn đầu về đồ ăn nhanh, được mệnh danh như một nhà cải cách trong việc mở rộng thực đơn. Từ năm 1983, công ty này đã đưa vào thị trường các món gà McNuggets, salad ăn nhanh, McLean Deluxe và rất nhiều sản phẩm mới. Trong một thập kỷ, doanh thu bình quân của mỗi nhà hàng ở Mỹ đã tăng 35%.

Nhưng cũng cùng khoảng thời gian này thì cjir số giá tiêu dùng của thực phẩm đã tăng 41%. Nếu McDonald’s vẫn chỉ bán các loại thức ăn sẵn nhưng với giá điều chỉnh theo lạm phát thì doanh của họ có thể tăng lên 41% chứ không chỉ là 35%.

Liệu số lượng bán ra các loại bánh hamburger, Big Mac, Coca-cola và khoai tây chiên của McDonald’s có tiếp tục như hiện nay không? Có thể có, có thể không. Rõ ràng là từ thập kỷ trước thì xu hướng “ăn tiệm” đã rất phổ biến, giúp McDonald’s tăng số lượng hàng bán ra.

Nếu bạn không thể duy trì số lượng hàng bán ra ngay cả trong điều kiện thuận lợi thì sao bạn có thể tiếp tục làm ăn được khi có những tác nhân chống lại bạn?

Bạn hãy nhớ kỹ rằng, McDonald’s rất tự tin và có danh tiếng thật sự trong giới tài chính. Michael Quinlan, giám đốc điều hành của hãng, từng nói: “Giả sử hiện giờ chúng tôi đã phục vụ bia và rượu, cuối cùng chúng tôi có thể chiếm được 100% thị trường cung cấp dịch vụ ăn uống”.

Nhiều công ty đã bắt chước cách của McDonald’s. Một số công ty thành công với các sản phẩm truyền thống cũng như các sản phẩm mở rộng. Nhưng nếu xem xét kỹ hơn, bạn sẽ thấy rằng phần lớn sự tăng trưởng của họ là nhờ vào chỉ số giá tiêu dùng. Không có lạm phát, sẽ không có sự tăng trưởng này.

Có rất nhiều con đường khác nhau dẫn tới việc mất định hướng tập trung. Một số công ty đi theo con đường của McDonald’s: tăng số lượng sản phẩm trong dòng sản phẩm chính. Số khác lại cố gắng kinh doanh rất nhiều mặt hàng khác nhau. Cách tiếp cận thứ hai này đã dẫn đến những thất bại rõ ràng nhất trong quá trình mở rộng mặt hàng kinh doanh.

Ngày hôm trước các công ty còn tập trung vào một dòng sản phẩm chính, đem lại lợi nhuận cao. Ngay ngày hôm sau, họ đã mở rộng sang rất nhiều sản phẩm khác và bắt đầu đi lạc hướng hay thật sự thua lỗ. Nạn lạm phát nhãn hiệu lại xảy ra.

Năm 1995, London International công ty sản xuất bao cao su lớn nhất thế giới đã đạt doanh thu 220 triệu đô-la nhưng cũng chịu khoản lỗ lên tới 37 triệu đô-la. Trong khi đại dịch AIDS đang hoành hành hiện nay thì tại sao công ty sản xuất bao cao su lớn nhất thế giới lại có thể lâm vào tình trạng thua lỗ? Rất dễ hiểu. Công ty này đã quyết định đa dạng hóa kinh doanh, sản xuất và bán lẻ các loại khung ảnh, đồ sứ và các sản phẩm chăm sóc sắc đẹp. Gần đây, ban quản trị mới của công ty đã từ bỏ việc đa dạng hóa sản phẩm, quay lại tập trung vào dòng sản phẩm chính. Năm 1996, công ty cho biết đã thu được lợi nhuận là 19 triệu đô-la trong tổng doanh số là 509 triệu đô-la.

Việc mở rộng dòng sản phẩm không chỉ xảy ra ở các công ty lớn. Các công ty nhỏ thậm chí còn thiên về việc đa dạng hóa hơn cả các công ty quy mô lớn. Năm 1988, một chủ nhà hàng địa phương đã yêu cầu Main Street Muffins nhà cung cấp bánh xốp nướng đạt 100 nghìn đô-la/năm từ việc kinh doanh lẻ ở Akron, bang Ohio cung cấp thêm bột nhào sẵn trữ lạnh thay vì chỉ có bánh xốp nướng sẵn. Và thế là dịch vụ cung cấp cả hai mặt hàng này đã ra đời. Main Street mua thiết bị mới, phát triển phương thức và bắt đầu cung cấp cho cả các nhà hàng khác. Mọi việc xem ra có vẻ rất tốt đẹp. Main Street mở thêm một cửa hàng mới. Nhưng rồi mọi việc lại không mãi tốt đẹp như vậy. Việc cung cấp cả hai loại hình này đã dàn trải các nguồn tài nguyên của hãng. Tinh thần của nhân viên bị suy giảm. Một năm sau, cả hai cửa hàng bán lẻ và dịch vụ cung cấp bột làm bánh của hãng gần như phá sản. Đã đến thời điểm quyết định.

Khổng Tử nói: “Ai đuổi bắt hai con thỏ cùng một lúc sẽ không bắt được con nào hết”. Những người chủ của Main Street Muffins Steven Marks và Harvey Nelson đã quyết định chỉ đuổi bắt một con thỏ. Họ bán hệ thống cửa hàng bán lẻ và chỉ cung cấp bột nhào sẵn trữ lạnh, mặc dù dịch vụ này chỉ chiếm 1/3 tổng doanh số.

Chỉ ba tháng sau, việc kinh doanh này đã sinh lãi liên tục. Từ năm 1990 đến nay, doanh số của Main Street tăng trung bình 100% mỗi năm. Doanh số hàng năm của công ty hiện đạt 10 triệu đô-la.

Steven Marks nói : “Thay vì tiến hành song song hai việc, chúng tôi cần làm một việc thật tốt. Chúng tôi đã nhận ra rằng để thành công, cần phải định hướng tập trung cao độ. Chúng tôi đã cống hiến toàn bộ sức lực của mình vào công việc có cơ may thành công lớn nhất”.

Các công ty nhỏ như Main Street Muffins cũng đã gặp những vấn đề khó khăn như vậy. Ở Mỹ, trong số 700 nghìn doanh nghiệp mới được thành lập trong năm 1996, có khoảng 35 nghìn doanh nghiệp còn tồn tại được trong 5 năm tới. Và lý do cơ bản nhất dẫn đến sự thất bại của các công ty nhỏ là muốn làm quá nhiều việc cùng một lúc.

Nếu chỉ chuyên tâm làm thật tốt một việc, bạn sẽ có thể xây dựng danh tiếng, đảm bảo cho sự thành công dài hạn. (Thật không may, bạn cũng có thể sẽ bị thiếu vốn trong thời gian ngắn ban đầu. Vốn luôn là vấn đề nan giải đối với các công ty mới thành lập).

Những gì xảy ra với bánh nướng của Main Street Muffins cũng từng xảy ra trong lĩnh vực máy tính. Vài năm trước, khi IBM chỉ tập trung vào sản xuất máy tính, họ đã thu được cả tấn tiền. Ngày nay, khi kinh doanh cả máy tính trung tâm, máy tính trung bình, máy trạm, máy tính để bàn, máy tính gia đình và phần mềm (kể cả một vài dòng sản phẩm chính nữa), họ đang phải đối mặt với nhiều khó khăn.

Ví dụ: năm 1991, tổng doanh thu của IBM là 65 tỷ đô-la nhưng vẫn lỗ 2,8 tỷ đô-la. Năm 1992, họ lỗ 5,6 tỷ đô-la và năm 1993 là 8,1 tỷ đô-la (riêng năm 1994, IBM lãi 3 tỷ đô-la, nhưng tương lai của hãng vẫn không có gì sáng sủa ngoài danh tiếng của loại máy tính Big Blue).

Theo chiều hướng đó, IBM cũng đổ hàng triệu đô-la vào mặt hàng máy photocopy (đã bán lại cho Kodak), thiết bị điện thoại Rolm (đã bán lại cho Siemens), Hệ thống kinh doanh vệ tinh SBS (được bán cho MCI), mạng Prodigy đang vật vờ, SAA, TopView, OfficeVision và OS/2. Lý lẽ biện minh cho các hoạt động thiếu tập trung này là gì?

Với nỗ lực duy trì vị thế dẫn đầu trong ngành máy tính, IBM tin tưởng có thể điều khiển được “con ngựa máy tính” bất kham này. Ngành máy tính mở rộng đến đâu thì IBM nghĩ rằng họ phải theo được đến đó. Thực tế, IBM đã chịu khá nhiều lời chỉ trích vì đã tiến không đủ nhanh. Theo các nhà phê bình thì hệ thống mạng, máy phục vụ khách và phần mềm máy tính để bàn là những lĩnh vực mà IBM phải theo đuổi mạnh mẽ hơn nữa. (Thậm chí họ đã tán thưởng hãng Lotus trong những lĩnh vực này.)

Khi bạn luôn cố gắngdẫn đầu một ngành kinh doanh đang mở rộng theo cách mà IBM cố cưỡi  “con ngựa máy tính” thì bạn sẽ bị xé toạc ra. Nó giống như bạn đang trên đường phá hủy mình.

Dù vậy, đó lại chính là điều mà phần lớn các công ty làm. Khi đạt được thành công không ngờ tới, lúc nào cũng vậy, họ bắt đầu gieo mầm rắc rối cho tương lai của công ty. Hãy lấy Microsoft làm ví dụ. Nếu công ty nào ở tốp dẫn đầu thì đó chính là Microsoft. Microsoft giống công ty nào? Câu trả lời là IBM. Microsoft được thành lập sau IBM, với tất cả những tiêu cực mà IBM đã mắc phải.

Những dấu hiệu xấu đã xuất hiện trong chiến lược của Microsoft. Đầu năm 1992, tạp chí The Economist đã đưa tin : “Ông Gates đang kết hợp các loại hình sản phẩm cùng dựa trên một điểm chung về kỹ thuật và hầu như sẽ cạnh tranh với toàn ngành phần mềm… Chưa một công ty nào trong ngành phần mềm có thể quản lý một dự án phức tạp đến như vậy. Ngay cả IBM cũng từng thử nhưng rồi thất bại.”

Khi bạn cố gắng cung cấp mọi thứ cho tất cả mọi người, cái bạn giành lại được chỉ là sự rắc rối. Một nhà quản lý thành công đã nói: “Tôi thà làm tốt ở một lĩnh vực nào đó còn hơn lĩnh vực nào cũng tham gia nhưng yếu kém.”

Theo nghĩa hẹp, mở rộng dòng sản phẩm có nghĩa là lấy nhãn hiệu của một sản phẩm đã thành công (nước sốt thịt bò A.1) để đặt tên cho một loại sản phẩm mới mà bạn đang định giới thiệu ra thị trường (nước sốt thịt gà A.1). Nghe thì có vẻ rất hợp lý. “Chúng ta làm ra loại nước sốt thịt bò A.1 tuyệt vời, có ưu thế trên thị trường. Nhưng mọi người lại chuyển từ thịt bò sang dùng thịt gà, vì vậy chúng ta hãy giới thiệu một loại nước sốt mới cho thịt gà.  Còn gì tốt hơn là dùng chính nhãn hiệu A.1. Theo đó, mọi người sẽ biết loại nước sốt thịt gà này là do chính người đã sản xuất nước sốt thịt bò A.1 tốt nhất làm ra.”

Nhưng kinh doanh là trận chiến về sự nhận thức của người tiêu dùng chứ không phải về sản phẩm. Trong nhận thức của mọi người, A.1 không phải là cái tên mà chính là sản phẩm nước sốt thịt bò. Khi một người đề nghị : “ Làm ơn đưa cho tôi chai A.1” thì sẽ không ai hỏi lại là “A.1 ư? Loại nào?”

Mặc dù ngân sách dành cho quảng cáo là 18 triệu đô-la, nhưng việc đưa sản phẩm nước sốt thịt gà ra thị trường đã thất bại thảm hại.

Có nhiều cách mở rộng dòng sản phẩm và mỗi ngày người ta lại nghĩ ra một cách mới. Nhưng về dài hạn, nhất là trong sự cạnh tranh khắc nghiệt hiện nay, việc mở rộng nhiều dòng sản phẩm không bao giờ đem lại hiệu quả.

Năm 1978, khi chỉ là một loại nước uống vị cam chanh với tên gọi là Uncola, 7UP chiếm 5,7% thị trường nước ngọt. Sau đó Seven-Up cho ra đời thêm 7UP Gold, Cherry 7UP và loại nước uống hỗ trợ cho người ăn kiêng. Đến ngày nay, thị phần của 7UP giảm xuống chỉ còn 4,2%.

Khi hai nhãn hiệu mở rộng của hai dòng sản phẩm cạnh tranh nhau, chắc chắn một nhãn hiệu sẽ giành phần thắng. Gần như bất kỳ nhãn hiệu dẫn đầu của một loại sản phẩm nào đó cũng là nhãn hiệu của một công ty không mở rộng dòng sản phẩm. Hãy lấy sản phẩm thức ăn trẻ em làm ví dụ. Gerber là hãng chiếm 72% thị trường này, vượt qua Beech-Nut và Heinz, hai hãng có thêm loại hình sản phầm mới.

Mặc dù có những bằng chứng cho thấy việc mở rộng dòng sản phẩm là không hiệu quả,- các công ty vẫn tiếp tục làm vậy. Sau đây là một vài ví dụ:

• Hãng nước súc miệng Listerine có thêm kem đánh răng Listerine?
• Hãng kem đánh răng Mentadent có nước súc miệng Mentadent?
• Hãng kẹo Life Savers có thêm kẹo cao su Life Savers?
• Hãng rượu gin Tanqueray có thêm rượu vodka Tanqueray?
• Hãng bia Coors kinh doanh cả nước uống Coors?
• Hãng giày thể thao Adidas có cả nước hoa Adidas?
• Hãng quần jeans Levi’s có cả giày Levi’s?

Theo New Product News, một ấn phẩm hàng đầu về thương mại, riêng trong năm 1994, có đến 20.076 loại hàng hóa tiêu dùng mới xuất hiện trong các siêu thị và nhà thuốc Mỹ, tăng 14% so với năm trước. 90% trong số đó thuộc dòng sản phẩm mở rộng

Theo Kevin Clancy ‒ một nhà tư vấn marketing hàng đầu, rất có thể đây chỉ là sự trùng hợp ngẫu nhiên nhưng chỉ có 10% sản phẩm mới này còn đủ sức tồn tại sau hai năm được tung ra thị trường.

Khoản lợi nhuận chủ yếu của các siêu thị hiện nay không phải thu được từ việc bán lẻ hàng hóa cho người tiêu dùng mà từ việc bán các dịch vụ cho nhà sản xuất. Dưới một hình thức phổ biến gọi là “xúc tiến thương mại”, các nhà sản xuất đang phải chi trả cho những hình thức như trưng bày, khuyến mãi, quảng cáo, giảm giá và rất nhiều kế sách sáng tạo khác do các siêu thị và cửa hàng đưa ra.

Chí phí sau cùng mà nhà sản xuất luôn phải trả là phí trưng bày sản phẩm mới. Trên phạm vi toàn quốc, chi phí này dù ở mức độ khiêm tốn cũng lên tới hai triệu đô-la. Nếu sản phẩm thất bại, các nhà bán lẻ còn yêu cầu một khoản phí dỡ bỏ hàng hóa khỏi giá trưng bày.

Việc mở rộng dòng sản phẩm làm giảm định hướng tập trung trong kinh doanh ở cả nhà sản xuất lẫn nhà bán lẻ. Trên các giá hàng của một siêu thị, ta có thể đếm được 240 loại thuốc giảm đau. Khách hàng không cần nhiều loại thuốc giảm đau đến vậy. Việc trưng bày quá nhiều chỉ khiến những người đảm nhận công việc cất hàng vào kho và bày hàng ra phải đau đầu mà thôi.

Phần lớn các sản phẩm mới đều là kết quả của việc mở rộng dòng sản phẩm. Và phần lớn các sản phẩm mới đó đều phải chịu thất bại. Đó là hai thực tế không thay đổi được mà các nhà quản lý cần phải ghi nhớ.

Tại sao các nhà quản lý lại tin vào việc mở rộng dòng sản phẩm mặc dù có rất nhiều bằng chứng về sự thất bại của các nhãn hiệu mở rộng khác? Một lý do vẫn khiến người ta tin vào việc mở rộng dòng sản phẩm là dù có thất bại trong dài hạn thì nó vẫn có thể đem lại thành công trong ngắn hạn. Nhưng bạn không thể đo được mức độ thành công trong ngắn hạn đó. Mỗi sản phẩm mở rộng của hãng Miller đều được coi là thành công. Đầu tiên là Miller Lite, theo sau là Miller Genuine Draft và Miller Genuine Light. Tiếp theo là Miller Reserve, Miller Reserve Light và Miller Reserve Amber Ale. Đó là còn chưa kể Miller Clear, Miller High Life Light và Miller Genuine Red. Riêng Miller Lite còn mở rộng thêm Lite Ultra và Miller Lite Ice.

Miller có tăng được thị phần của mình trên thị trường bia không? Trong ngắn hạn thì có nhưng về lâu dài thì không. Thêm vào đó, mức độ thành công của các dòng sản phẩm mở rộng của Miller còn thua xa Anheuser-Busch.

Anheuser-Busch cũng từng bận rộn mở rộng dòng sản phẩm. Sau khi Miller Lite được tung ra thị trường năm 1974, Anheuser-Busch đã đợi đến 8 năm sau mới tung tiếp sản phẩm Bud Light. Đến năm 1994, Bud Light trở thành loại bia nhẹ có số lượng bán ra lớn nhất nước Mỹ, nhưng thành công này lại phải trả giá bằng chính thị phần bia truyền thống của hãng.

Động lực có sức tác động lớn nhất đối với hoạt động kinh doanh ngày nay. Động lực lớn vừa có thể là sức mạnh vững vàng nhất để đạt được thành công nhưng cũng có thể dẫn đến sự thất bại dễ dàng nhất. Mở rộng dòng sản phẩm là cách chắc chắn và nhanh nhất để giết chết động lực của một nhãn hiệu. Hãng Coors đã chế ra một thức uống mới lạ ủ từ mạch nha với tên gọi là Zima. Đến năm 1994, Zima chiếm 2% thị trường bia Mỹ. Khi thâm nhập thị trường, loại đồ uống với vị rượu gin và tonic này được marketing định hướng tập trung vào giới nữ. Sau đó, Coors có ý tưởng mở rộng với Zima Gold, loại đồ uống có vị rượu uytky ngô và soda nhằm thu hút nam giới. Một ý tưởng có vẻ rất hợp lý. Nhưng ngày nay, Zima Gold không còn tồn tại và thị phần của sản phẩm Zima truyền thống của hãng chỉ còn chưa đầy 1%.

Các nhà quản lý thường suy nghĩ sai lầm rằng khách hàng ngày càng đòi hỏi nhiều hương vị hơn, hàng hóa đa dạng hơn và nhiều sự lựa chọn hơn nên cần phải mở rộng nhiều dòng sản phẩm hơn. Kỳ cục hơn, bạn sẽ thấy việc mở rộng lại thường xảy ra với các dòng sản phẩm đang suy giảm doanh số nhiều hơn các dòng sản phẩm đang tăng trưởng doanh số. Bia, cà phê và thuốc lá − ba mặt hàng có số lượng bán ra giảm đều − lại có nhiều dòng sản phẩm mở rộng nhất.

Ví dụ: sau 13 năm, mức tiêu thụ bia theo đầu người đã giảm xuống. Khi có những khách hàng quay lưng với sản phẩm của bạn, bạn sẽ cần thêm nhiều nhãn hiệu khác để thỏa mãn nhu cầu của số khách hàng này? Về logic thì bạn cần làm vậy.

Nhưng đó là logic của khách hàng, không phải của nhà sản xuất. Khi số hàng bán ra giảm đi, các nhà sản xuất kết luận: cần phải có thêm nhãn hiệu mới để thúc đẩy hoặc ít nhất là giữ vững được lượng hàng hóa bán ra. Khi một dòng sản phẩm có số lượng hàng tiêu thụ tăng, sẽ là cơ hội cho các nhãn hiệu mới ra đời. Nhưng theo logic của nhà sản xuất, đây là thời điểm thuận lợi và sự xuất hiện của các loại hàng hóa mới không cần thiết.

Kết quả là, trên thị trường, chỗ không cần thì tràn ngập các dòng sản phẩm mở rộng, chỗ cần những thương hiệu mới thì không có. Hãy điểm một số ví dụ.

Một trong những hoạt động mở rộng dòng sản phẩm có thể nói là khá điên rồ được triển khai trong hệ thống các hiệu thuốc ở Mỹ vài năm trước đây. Đó là hoạt động mở rộng thương hiệu của Sterling Winthrop khi nó còn là một công ty dược phẩm phụ của Eastman Kodak. Thương hiệu thuốc tây có tên tuổi nhất của Sterling là Bayer aspirin, nhưng lúc này aspirin đã bị loại thuốc acetaminophen (Tylenol) và ibuprofen (Advil) đánh bại.

Vì thế, Sterling đã thực hiện một chương trình quảng cáo và tiếp thị với chi phí lên tới 116 triệu đô-la, nhằm giới thiệu năm sản phẩm thuốc tiêu biểu “không chứa aspirin”. Đó là các loại thuốc giảm đau đầu, thuốc giảm đau thường, thuốc giảm đau mỏi về đêm, thuốc giảm đau cho bệnh xoang và thuốc điều hòa kinh nguyệt. Thành phần chính của tất cả sản phẩm mới này là acetaminophen và ibuprofen.

Chiến dịch này thu về kết quả thật tồi tệ. Trong năm đầu tiên, các sản phẩm trên chỉ bán được 26 triệu đô-la trong tổng  doanh thu 2,5 tỷ đô-la của thị trường, chiếm 1% tổng doanh thu của mặt hàng thuốc giảm đau trên thị trường. Tệ hơn nữa, số lượng sản phẩm thuốc aspirin Bayer bán ra cũng giảm 10% mỗi năm. Tại sao người tiêu dùng lại phải mua thuốc aspirin Bayer nếu các nhà sản xuất đã nói rằng sản phẩm của họ là các loại thuốc “không chứa aspirin”?

Các nhà quản lý cũng có thể bị mù quáng bởi lòng trung thành sâu sắc của khách hàng đối với nhãn hiệu cũng như với công ty. Tại sao hãng Pepsi lại giới thiệu sản phẩm Pepsi XL, Pepsi Max và Crystal Pepsi bất kể họ đã gặp thất bại với Pepsi Light và Pepsi AM?

Một lý do khác khiến nhiều dòng sản phẩm mở rộng tràn ngập thị trường là niềm tin cho rằng chúng có chi phí ít tốn kém hơn việc cho ra đời một dòng sản phẩm hay nhãn hiệu mới. Theo John MacDonough ‒ giám đốc điều hành của Miller Brewing thì : “Chi phí cho việc mở rộng dòng sản phẩm cũng bằng chi phí xây dựng một nhãn hiệu mới”.

Loại bia được ưa chuộng nhất trên thị trường Mỹ năm 1996 lại là một sản phẩm hoàn toàn mới. Đó là bia Red Dog của hãng Miller Brewing. Trong năm tháng đầu tiên tiêu thụ, Red Dog đã chiếm 1,4% tổng doanh số bán ra của các siêu thị ở Mỹ.

Nhưng vấn đề không phải là việc mở rộng dòng sản phẩm hay thành lập một nhãn hiệu mới. Vấn đề là liệu công ty có nên tập trung phát triển, vượt qua tất cả các nhân tố ảnh hưởng khác hay không.

Càng nhiều sản phẩm, càng nhiều thị trường, công ty càng liên kết nhiều, tiền họ kiếm được càng ít. “Tốc độ tối đa thẳng về mọi hướng” dường như là lời hứa hẹn từ sự liên kết. Đến khi nào thì các công ty mới hiểu được rằng hoạt động mở rộng dòng sản phẩm cuối cùng chỉ dẫn đến tai họa mà thôi?

Ngày nay, nếu muốn thành công, bạn phải thu hẹp định hướng tập trung kinh doanh để có thể hình thành một nhận thức rõ ràng từ phía người tiêu dùng.

IBM đại diện cho sản phẩm nào? Nhắc đến IBM, mọi người vẫn thường nghĩ đến “các loại máy tính trung tâm”. Ngày nay, họ đại diện cho mọi thứ (một cách nói khác của việc họ không đại diện cho sản phẩm nào).

Theo quan niệm truyền thống, một chiến lược kinh doanh thường bao gồm việc phát triển một “tầm nhìn toàn cảnh”. Nói cách khác, khái niệm hay ý tưởng nào sẽ đủ lớn để chứa đựng toàn bộ sản phẩm và dịch vụ của công ty trên thị trường hiện nay cũng như kế hoạch cho tương lai? Theo quan niệm này, chiến lược giống như một cái lều. Bạn đóng cọc lều sao cho đủ lớn để có thể chứa tất cả những gì bạn muốn.

IBM đã dựng một cái lều quá lớn. Không có loại sản phẩm nào hiện nay hay trong tương lai có thể lọt ra ngoài chiếc lều của IBM. Đó chính là công thức dẫn đến thảm họa. Khi có công ty, sản phẩm hay ý tưởng mới nào xâm nhập vào thị trường máy tính, IBM sẽ thổi chúng ra xa ngay.

Bạn không thể thâu tóm một thị trường phát triển nhanh như thị trường máy tính hiện nay cho dù bạn có tiềm lực tài chính mạnh như IBM. Theo quan điểm mang tính chiến lược thì bạn cần lựa chọn kỹ hơn để có được khu vực mà bạn định cắm lều.

Công nghệ mới đã thúc đẩy sự xuất hiện của các chuyên gia. Cùng với thời gian, các công nghệ mới liên tiếp ra đời,  hoạt động kinh doanh cũng trở nên chuyên biệt hóa. Một nhà máy sản xuất giày giờ đây cũng đã có những xí nghiệp chuyên môn hóa về giày nam, giày nữ, giày trẻ em, giày công sở, giày thông thường và bốt.

Thời gian trôi đi và phong cách sống cũng thay đổi, tạo ra rất nhiều cơ hội cho các chuyên gia mới − những người biết cách tận dụng lợi ích của sự thay đổi. Không phải là hãng Florsheim hay hãng giày U.S giành được thành công trong mặt hàng giày thể thao mà là hai chuyên gia về loại giày này: Nike và Reebok.

Sức mạnh trong tay các chuyên gia không phải các kỹ nghệ gia đa ngành. Khi công nghệ mới làm thay đổi bản chất của thương trường, các công ty đang tồn tại sẽ cố gắng đưa những công nghệ mới đó vào tổ chức của mình. Kết quả là họ mất đi định hướng tập trung và trở thành những mục tiêu rất dễ dàng của  các chuyên gia.

Những thay đổi về công nghệ trong ngành máy tính đã báo trước sự xuất hiện của các chuyên gia chỉ tập trung kinh doanh một loại máy tính và trong quá trình phát triển đã tạo thành những mảng kinh doanh riêng biệt. Ví dụ: Digital Equipment với máy tính mini. Phần mềm Sun Microsystem cho hệ điều hành UNIX của máy trạm. Silicon Graphic với đồ họa 3-D. Compad với máy tính cá nhân văn phòng.Packark Bell với máy tính cá nhân gia đình, Dell và Gateway 2000 với đặt hàng máy tính cá nhân qua thư.

Năm 1995, tờ Wall Street Journal nhận định: “Đó là một trong những điều bí ẩn lớn của thế giới máy tính. Sao nhà sản xuất máy tính lớn nhất thế giới (nhà sản xuất mà trên thực tế đã tạo ra thị trường máy tính cá nhân) lại lúng túng trong thế giới phần mềm của máy tính?”

Đó không phải là một bí ẩn rất lớn sao? Không một công ty sản xuất máy tính cá nhân nào lại trở thành nhân tố quan trọng trong lĩnh vực phần mềm máy tính cá nhân. Không phải Compad, Dell, Gateway hay Packard Bell. Vậy tại sao IBM lại có thể làm được điều đó?

Công ty nào là đại gia trong lĩnh vực phần mềm? Dĩ nhiên đó là các chuyên gia Microsoft, Novell, Adobe, Intuit, Borland, Broderbund và hàng loạt công ty phần mềm khác. Không một công ty nào trong số này sản xuất máy tính cá nhân.

(Mọi công ty sản xuất máy tính, dĩ nhiên, đều có bộ phận kinh doanh phần mềm để có thể “kết hợp” quá trình bán phần mềm với phần cứng. Sự bó buộc này đã tạo ra một rào cản khiến các đối thủ cạnh tranh không thể xâm nhập vào. Thậm chí, bộ phận kinh doanh phần mềm của IBM trị giá tới 11 tỷ đô-la và 2/3 số đó gắn liền với máy tính chủ).

Chiến lược của General Motors cũng tương tự của IBM. GM sản xuất mọi loại ôtô, từ ôtô mui kín, ôtô thể thao, ôtô đắt tiền, xe tải lớn, xe tải nhỏ, thậm chí là cả ôtô điện. Vậy đâu là chiến lược kinh doanh của GM? Dù đó là xe chạy trên đường hay không chạy trên đường thì chúng tôi cũng kinh doanh hết.

Mục đích tiên quyết của một nhãn hiệu là gì? Theo một cuộc khảo sát gần đây của các nhà điều hành cấp cao: “mục tiêu hàng đầu của một thương hiệu là cung cấp một cái ô cho các loại hình sản phẩm và dịch vụ”. Dù bạn gọi nó là cái ô hay cái lều thì đều là việc đặt mọi thứ dưới một cái vòm rất nguy hiểm. Đó là thuyết quản lý có thể dẫn bạn đến cái bẫy của sự mở rộng dòng sản phẩm.

Đối với nhiều công ty, mở rộng dòng sản phẩm là một lối ra dễ dàng, một cách thức phát triển rất hợp lý và không tốn kém. Chỉ khi quá muộn để quay đầu lại và họ nhận ra đã đánh mất sự tập trung của mình, thì có lẽ họ mới biết được sự phát triển đó là nhất thời.