Những Mô Hình Quản Trị Kinh Điển

1. BẢNG SẢN PHẨM/ THỊ TRƯỜNG ANSOFF

TỔNG QUAN

Bảng sản phẩm/thị trường Ansoff cung cấp một phương pháp lô-gíc để xác định phạm vi và định hướng phát triển chiến lược của công ty trên thương trường. Việc phát triển chiến lược của công ty bao gồm hai kiểu chiến lược liên quan: chiến lược danh mục và chiến lược cạnh tranh.

Chiến lược danh mục xác định mục tiêu cho mỗi sự kết hợp sản phẩm/thị trường. Nó nhấn vào những điều sắp xảy ra. Còn chiến lược cạnh tranh xác định con đường tiếp cận các mục tiêu ấy.

Trong bảng sản phẩm/thị trường Ansoff, việc đưa ra mục tiêu (chiến lược danh mục) được giới thiệu như việc lựa chọn một véc-tơ tăng trưởng, xác định phạm vi tương lai cơ bản của kinh doanh. Véc-tơ tăng trưởng được biểu diễn thành hai chiều: sản phẩm và thị trường.

Sau đó, Ansoff giới thiệu véc-tơ địa tăng trưởng, thay thế cho véc-tơ tăng trưởng từ bảng sản phẩm/thị trường. Véc-tơ địa tăng trưởng có ba chiều mà công ty có thể sử dụng để xác định phạm vi kinh doanh mong muốn của mình trong tương lai:

• nhu cầu thị trường (chẳng hạn như nhu cầu về vận chuyển cá nhân hay về khuếch đại tín hiệu điện).
• công nghệ sản phẩm/dịch vụ (chẳng hạn như công nghệ mạch tích hợp).
• địa thị trường (chẳng hạn như vùng, miền hay các bang).

Hình 1.2 Các chiều của véc-tơ địa tăng trưởng của Ansoff: nhu cầu thị trường, công nghệ sản phẩm/dịch vụ và địa thị trường.

Ba chiều này hợp thành một khối lập phương. Chúng tạo ra rất nhiều các kết hợp và hướng chiến lược cho một công ty. Các lựa chọn ở các đầu cực là tiếp tục phục vụ khu vực hiện tại với các công nghệ hiện hành để đáp ứng nhu cầu truyền thống; mặt khác sẽ tiếp cận khu vực mới với công nghệ mới để đáp ứng những nhu cầu mới.

SỬ DỤNG KHI NÀO

Quyết định một định hướng và một chiến lược cho sự tăng trưởng của công ty tùy thuộc vào một vài yếu tố, bao gồm: mức độ rủi ro liên quan, bộ sản phẩm và thị trường hiện tại, và liệu tổ chức có muốn phát triển sản phẩm hoặc thị trường mới hay hiện hành không. Để lập kế hoạch cho tương lai một cách có hệ thống, điều tối quan trọng là các nhà quản lý phải nắm bắt được khoảng cách giữa vị trí hiện tại và vị trí kỳ vọng của công ty. Bảng sản phẩm/thị trường Ansoff và khối lập phương Ansoff có thể được sử dụng như một cơ cấu tổ chức để xác định phương hướng và các cơ hội cho sự tăng trưởng của công ty.

Ansoff giới thiệu bốn cấu thành thể hiện chiến lược danh mục và giúp xác định phạm vị kinh doanh mong muốn trong tương lai:

1. Véc-tơ địa tăng trưởng;
2. Ưu thế cạnh tranh;
3. Sự hiệp lực;
4. Tính linh hoạt chiến lược.

Véc-tơ địa tăng trưởng có thể được xác định với khối lập phương Ansoff, bằng cách kết nối phạm vi kinh doanh hiện tại với phạm vi kinh doanh mong muốn trong tương lai.

Cần tới một ưu thế cạnh tranh để tạo điều kiện cho phạm vi được chọn cũng như có thể duy trì trong phạm vi đó. Ưu thế cạnh tranh này có thể là bất cứ điều gì từ một năng lực cốt lõi hay một một công nghệ được bảo hộ nhằm cung cấp dịch vụ hậu mãi tốt hơn cho khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.

Đối với cấu thành thứ ba, Ansoff đề xuất sự hiệp lực giữa các năng lực của công ty. Điều này không chỉ tạo điều kiện cho kinh tế theo quy mô mà còn tăng cường vị thế cạnh tranh của công ty.

Cấu thành chiến lược thứ tư, và cũng là cuối cùng, là tính linh hoạt chiến lược. Nó nhắm tới việc tối thiểu hóa tác động của những sự kiện bất thường và tìm cách loại bỏ những trở ngại không cần thiết.

Bốn cấu thành này có sự liên kết lẫn nhau. Tối ưu một cấu thành này có thể làm giảm hiệu quả của công ty ở các cấu thành kia. Đặc biệt khi tối đa sự hiệp lực sẽ làm giảm thiểu tính linh hoạt. Quá trình lựa chọn và cân bằng các mục tiêu chiến lược là một vấn đề phức tạp.

SỬ DỤNG NHƯ THẾ NÀO

Để sử dụng bảng sản phẩm/thị trường vào thực tế, trước hết công ty phải đánh giá được sự kết hợp sản phẩm-thị trường hiện có và mức độ liên quan của ưu thế cạnh tranh. Sau đó, phạm vi kinh doanh mong muốn trong tương lai sẽ được lựa chọn như một véc-tơ địa tăng trưởng trong khối lập phương Ansoff.

Tiếp theo, tính khả thi của phạm vi và hướng được chọn cần được đánh giá với việc phân tích sự kết hợp giữa hướng với sự mở rộng dự tính đối với tăng trưởng và ưu thế cạnh tranh khác biệt của công ty (những năng lực cốt lõi). Như vậy, không chỉ có các phương tiện tạo điều kiện cho phạm vi được chọn mà các phương tiện này cũng cần cung cấp cho công ty một ưu thế cạnh tranh bền vững.

Sau đó, các hiệp lực phải được phát hiện và/hoặc được tạo ra bằng việc sử dụng năng lực đặc biệt hiện có nào đó (chiến lược hiệp lực tấn công), hoặc bằng việc phát triển hay thâu tóm năng lực cần thiết (chiến lược hiệp lực phòng ngự).

Cuối cùng, phải đạt tới tính linh hoạt chiến lược. Có thể đạt tới từ bên ngoài công ty bằng cách đa dạng hóa phạm vi địa lý, các nhu cầu được đáp ứng và công nghệ của công ty để bất cứ thay đổi bất ngờ nào trong mỗi khu vực chiến lược cũng không gây tác động nghiêm trọng tới hiệu quả của công ty. Bên cạnh đó, tính linh hoạt chiến lược cũng có thể đạt tới bằng cách đặt các hoạt động của công ty trên cơ sở nguồn lực và khả năng chuyển giao dễ dàng.

Một cách thực hiện nhanh việc xác định các mục tiêu chiến lược là lấy chúng từ các yêu cầu chiến lược của ba mẫu công ty:

• Một công ty vận hành sẽ tập trung vào sự hiệp lực và một véc-tơ địa tăng trưởng khá hẹp. Việc đầu tư của công ty thường khó thay đổi, dài hạn và thường là vào các hoạt động nghiên cứu phát triển hoặc các tài sản hữu hình. Việc dự đoán trước các thay đổi và giảm thiểu những thay đổi bởi các quyết định sai lầm là hết sức quan trọng. Những hiệp lực thường được tạo ra giữa các năng lực cốt lõi.
• Một công ty đa ngành sẽ tập trung vào tính linh hoạt. Chiến lược của công ty sẽ không có hiệp lực hay véc-tơ địa tăng trưởng. Thay vào đó, nó sẽ đủ linh hoạt để được bảo vệ khỏi các yếu tố bất ngờ hoặc ngắt quãng mang tính chiến lược trong môi trường của một hay nhiều công ty con.
• Một quỹ đầu tư có thể chỉ tập trung vào tính linh hoạt. Nó sẽ thực hiện nắm giữ vốn đa dạng với phạm vi rộng. Những tổ chức như vậy hiếm khi có được sự hiểu biết sâu sắc về các ngành chuyên biệt để có thể tìm kiếm một ưu thế cạnh tranh đặc biệt.

Trên thực tế, những công ty “dạng nguyên chất” này không tồn tại. Không có hình mẫu nào cũng không có các đặc điểm nhận dạng. Có nhiều mức độ hợp tác khác nhau trong các công ty hiệp lực, vài công ty phối hợp hoạt động trong thực hiện một số nhiệm vụ và hiệp lực với nhau ở những nhiệm vụ khác, vài công ty không có hiểu biết đặc biệt về một số ngành chuyên biệt. Những công ty này sẽ phải xác định mục tiêu chiến lược của riêng mình (chiến lược danh mục).

Tiếp đó, một chiến lược cạnh tranh được lựa chọn nhằm xác định cách tiếp cận khác biệt để thành công trong việc đạt được những mục tiêu lựa chọn của chiến lược danh mục mang tính chiến lược (theo hướng tương lai).

Dựa trên bảng sản phẩm/thị trường gốc, có bốn chiến lược cạnh tranh cơ bản được xác định:

• Thâm nhập thị trường (Sản phẩm/thị trường hiện có). Bán ra nhiều hơn vẫn các sản phẩm và dịch vụ đó trong các thị trường hiện có. Véc-tơ tăng trưởng biểu thị sự tăng trưởng thông qua sự gia tăng thị phần đối với các thị trường sản phẩm hiện tại.
• Phát triển thị trường (Sản phẩm hiện hành/thị trường mới). Bán ra nhiều hơn vẫn các sản phẩm và dịch vụ đó trong những thị trường mới.
• Phát triển sản phẩm (Sản phẩm mới/thị trường hiện có). Bán ra các sản phẩm và dịch vụ mới trong thị trường hiện có. Véc-tơ tăng trưởng này mang ý nghĩa tăng trưởng với sự phát triển các sản phẩm mới để thay thế hoặc bổ sung cho các sản phẩm hiện hành.
• Đa dạng hóa (Sản phẩm mới/thị trường mới). Bán ra các sản phẩm và dịch vụ mới trong những thị trường mới.

Và dựa trên “khác biệt” giữa sản phẩm mới và thị trường mới như thế nào, một loạt véc-tơ tăng trưởng cụ thể hơn được xác định trong góc phần tư đa dạng hóa:

• Hợp tác theo chiều dọc – Một tổ chức thâu tóm hoặc chuyển sang lĩnh vực chuyên môn của nhà cung cấp hoặc khách hàng để đảm bảo việc cung cấp hoặc sử dụng chính sản phẩm và dịch vụ của mình.
• Đa dạng hóa theo chiều ngang – Những sản phẩm mới (không liên quan gì về công nghệ) được giới thiệu tới các thị trường hiện có.
• Đa dạng hóa đồng tâm – Các sản phẩm mới có liên hệ mật thiết tới những sản phẩm hiện có, được giới thiệu vào thị trường hiện tại và/hoặc thị trường mới.
• Đa dạng hóa kết hợp – Những sản phẩm mới hoàn toàn, không có liên hệ gì về công nghệ được giới thiệu vào các thị trường mới.

Trên thực tế, có nhiều con đường “dẫn tới thành Rome”. Các chiến lược cạnh tranh chung chỉ có thể trả lời được chút ít câu hỏi chiến lược cạnh tranh nào có thể sinh lợi nhiều nhất. Mỗi công ty sẽ phải xác định những mục tiêu chiến lược (chiến lược danh mục) và định hướng chiến lược (chiến lược cạnh tranh) của riêng mình.

KẾT LUẬN

Dù đã ra đời khá lâu, công trình của Ansoff vẫn có giá trị và được sử dụng nhiều trong thực tế. Bất chấp việc hầu hết các bảng sản phẩm/thị trường được dùng theo dạng nguyên bản, nó vẫn cung cấp một dàn ý tốt cho việc mô tả các cơ hội sản phẩm-thị trường và lựa chọn chiến lược. Nó hình thành một cơ sở vững chắc đối với việc khai thác và đối thoại chiến lược tiếp theo.

Tuy nhiên, sáng tạo là những bổ sung của chính Ansoff vào công trình của mình. Với kinh nghiệm hơn hai mươi năm, ông đã tự kết luận rằng bảng sản phẩm/thị trường nổi tiếng của mình chưa phản ánh được đầy đủ thực tế và giới thiệu cách tiếp cận mới đối với chiến lược công ty. Xem xét lại tất cả các công trình của Ansoff sẽ thấy một số mô hình quản lý được ưa chuộng nhất hiện nay bắt nguồn từ các mô hình của ông.

THAM KHẢO

1. Ansoff, H. I. (1987) Corporate Strategy (tạm dịch: Chiến lược công ty), tái bản có sửa chữa, London: Penguin Books.
2. Ansoff, H. I (1988) New Corporate Strategy (tạm dịch: Chiến lược công ty mới), New York: John Willey and Son.
3. Ansoff, H. I (1984) Inplanting Strategic Management (tạm dịch: Ghi dấu quản lý chiến lược), Englewood Cliffs: Prentice Hall.