Chương 1: MẤU CHỐT CỦA HIỂM NGUY

Maggie Brooke lớn lên tại một vùng bản địa nhỏ ở Mỹ nơi mà gần như tất cả mọi người trên mười hai tuổi đều đã từng uống rượu. Sau khi cai rượu ở tuổi hai mươi, cô đã dành hơn một thập kỷ dẫn dắt người dân chú trọng tới sức khỏe. Bây giờ, khi đã trở thành bà ngoại ở tuổi bốn mươi và một người lão làng, Maggie tư vấn đều đặn cho một số du khách tại nhà mình mỗi ngày. Một buổi tối, cô nói với khách của mình về Lois – người phụ nữ đầu tiên tạo cảm hứng cho cô để cố gắng làm điều gì đó giúp người dân bị lệ thuộc vào rượu.

“Hai mươi năm trước, tôi từng trông trẻ cho Lois, người sống trong một xóm láng giềng với bộ lạc của chúng tôi. Mỗi tuần một lần, tôi đi vài dặm đến cộng đồng của cô ấy và chăm sóc cho con của Lois. Nhưng sau đó khoảng hai tháng, tôi bắt đầu tự hỏi: Lois làm gì vào mỗi tối thứ ba? Không có gì nhiều để làm ở đây xung quanh những ngôi làng.” Vì vậy, một buổi tối sau khi Lois đi đến nơi họp mặt, tôi soạn đồ cho mấy đứa trẻ và đi đến nơi họp để tìm hiểu cô ấy đang làm gì. Chúng tôi nhìn qua cửa sổ vào phòng họp và thấy những chiếc ghế được xếp thành vòng tròn lớn, tất cả đều gọn gàng, với Lois đang ngồi một mình trên chiếc ghế. Những chiếc ghế trong vòng tròn đều trống. “Tôi thực sự tò mò, bạn biết đấy, vì vậy khi Lois trở về nhà buổi tối đó, tôi đã hỏi cô ấy, “Lois, cô làm gì vào mỗi tối thứ ba vậy?”

Và cô ấy nói, “Tôi tưởng tôi đã nói với cháu vài tuần trước, tôi đang tổ chức họp AA (Hội nghiện rượu giấu mặt).” Vì vậy, tôi hỏi lại cô ấy, “Cô bảo cô đang tổ chức các cuộc họp là sao? Tôi đã đi qua đó tối nay với mấy đứa trẻ và nhìn qua cửa sổ. Chúng tôi thấy cô ngồi ở đó trong vòng tròn ghế, một mình”. Lois yên lặng – “Tôi không một mình”, cô nói. “Tôi đã ở đó với các linh hồn của tổ tiên; và một ngày nào đó, những người khác sẽ đến.” Lois không bao giờ bỏ cuộc. “Mỗi tuần Lois sắp xếp những chiếc ghế gọn gàng trong một vòng tròn, và trong hai giờ, cô chỉ ngồi đó,” Maggie nhớ lại. “Không ai đến những cuộc họp đó trong một thời gian dài, và thậm chí sau ba năm, chỉ có một vài người trong phòng. Nhưng mười năm sau, căn phòng đã chật kín người. Các cộng đồng đã bắt đầu thay đổi. Mọi người bắt đầu cố gắng tự cai rượu. Tôi thực sự được truyền cảm hứng bởi Lois đến nỗi tôi không thể ngồi yên nhìn chúng ta tự đầu độc chính mình được nữa.”

Lois và Maggie đã tự cố gắng để trở nên tỉnh táo, sau đó thách thức bạn bè họ, gia đình và hàng xóm để thay đổi bản thân và thay đổi cuộc sống của họ. Để dẫn dắt các cộng đồng này cần sự thách thức bản thân phi thường, kiên trì, và can đảm. Lịch sử bản địa của họ đầy rẫy người, một số trong họ có thiện chí, đã buộc bộ tộc từ bỏ con đường quen thuộc và đáng tin cậy, và bây giờ các cộng đồng này lại được yêu cầu thay đổi một lần nữa, khi không có lý do gì để nghĩ rằng mọi thứ sẽ trở nên tốt hơn nhiều. Lois và Maggie đã yêu cầu mọi người phải đối mặt và đánh đổi giữa sự an ủi của rượu với sự khó khăn để đổi mới đời sống hàng ngày của họ. Sẽ không có tiến bộ nào cho đến khi họ đặt sự lệ thuộc vào rượu ở phía sau. Nhưng mọi người thấy vô cùng khó khăn để từ bỏ cách họ đối phó, đặc biệt khi đối mặt với những ý tưởng vô định về tương lai. Trước đây họ đã từng phản kháng lại khi những người khác cố làm thay đổi cách sống của họ, và họ cũng phản kháng Lois và Maggie.

Hai người phụ nữ đã bị chế giễu và thiệt thòi. Họ đã trải qua hàng năm cảm thấy thừa thãi trong cộng đồng của họ, không được chào đón ở các bữa tiệc và hội họp nơi mà rượu luôn tuôn chảy, đến nỗi ngày lễ cũng trở thành một sự kiện đơn độc. Thật vậy, trong một thời gian dài, họ đã dành những ngày cuối tuần ra khỏi bộ lạc để tìm kiếm những người họ có thể nói chuyện. Họ đã đặt mình vào nguy hiểm, mạo hiểm chính những mối quan hệ với hàng xóm, bạn bè và gia đình. Cuối cùng, họ đã thành công và sống sót. Nhưng trong một thời gian dài, họ đã không biết được. Họ đã có thể đánh mất tất cả mọi thứ.(1)

Lãnh đạo đi kèm với hiểm nguy

Vào đầu những năm 1990, Yitzhak Rabin, Thủ tướng của Israel, đã hướng đất nước tới một sự thỏa hiệp với Palestine. Chậm nhưng chắc chắn, Rabin đã mang một phần nhiều những người Israel đi cùng với ông ta. Tuy nhiên, ông cũng khiến cho phe cánh hữu1 tại Israel xáo trộn một cách sâu sắc, đặc biệt về quyền tôn giáo với sự thành công của mình trong việc giúp cộng đồng đối mặt với sự cân bằng khó khăn giữa hòa bình lâu dài và quyền lãnh thổ. Cánh hữu từ chối phải đối mặt với thực tế rằng họ sẽ phải từ bỏ miền đất mà họ coi là thiêng liêng vì hòa bình. Họ đã cố gắng để tranh luận về vấn đề này, nhưng họ không thể cãi lại được. Vì vậy, họ bắt đầu biến Rabin thành vấn đề, chứ không còn là chính sách của ông. Kết quả là vụ ám sát Rabin, một bi kịch, cũng như một sự thụt lùi khủng khiếp cho các đồng minh của ông. Người kế nhiệm ông, Benjamin Netanyahu, rút lui, không dám đẩy người Israel đối mặt với cái giá của hòa bình. Thật vậy, giai đoạn trước cái chết của Rabin là một mốc quan trọng của sự tự nguyện của người dân Israel cho quyết định, trong số đó là những giá trị được quý trọng nhất, được coi là quý giá nhất nhưng đồng thời có thể bị bỏ lại phía sau.

1 Phe bảo thủ (ND).

Ám sát là một ví dụ cực đoan cho những gì mọi người sẽ làm để bịt miệng tiếng nói của thực tại. Yêu cầu toàn bộ cộng đồng thay đổi cách thức của họ, như Lois và Maggie đã thành công và Yitzhak Rabin hy sinh bản thân mình trong khi cố gắng, là rất nguy hiểm. Nếu lãnh đạo chỉ là mang cho mọi người tin tức tốt, công việc sẽ quá dễ dàng. Nếu Lois đã thu thập người mỗi tuần để phân phối tiền hoặc để hát những lời ngợi ca, những chiếc ghế đã không trống quá lâu. Nếu Rabin đã hứa hòa bình mà không cần mất đất, có thể ông đã sống sót. Con người không chống lại sự thay đổi, có thể nói vậy. Con người chống lại sự mất mát.

Bạn có vẻ gây nguy hiểm cho mọi người khi bạn đặt câu hỏi về giá trị, niềm tin, hay thói quen cả đời của họ. Bạn đặt mình vào nguy hiểm khi bạn nói với mọi người những gì họ cần nghe chứ không phải là những gì họ muốn nghe. Mặc dù bạn có thể thấy điều ấy một cách rõ ràng mãnh liệt, một tương lai đầy hứa hẹn của sự tiến bộ và thành công, mọi người sẽ nhìn nó với một sự mãnh liệt tương đương những tổn thất mà bạn đang yêu cầu họ phải chịu.

Hãy suy nghĩ về những lần bạn đã có một cái gì đó quan trọng để nói và quyết định không nói, khi bạn đã thử và thất bại, hay thành công nhưng bị thương nhẹ trên đường đi. Hoặc khi bạn đã theo dõi các thử nghiệm và thành công của người khác. Cốt lõi của lãnh đạo nằm trong khả năng cung cấp tin xấu và đưa ra những câu hỏi khó với cách mà mọi người có thể hấp thụ, thúc giục họ để chấp nhận thông điệp chứ không phải là bỏ ngơ nó hoặc giết chết người đưa tin.

Là một bác sĩ, Ron phải đối mặt với thách thức này mỗi ngày. Mỗi bệnh nhân đều trông đợi ở bác sĩ, với hy vọng có được một phương thuốc không gây đau đớn; và mỗi ngày bác sĩ phải nói với họ rằng sức khỏe của họ phụ thuộc vào sự bền bỉ chịu đựng nỗi đau cùng sự thay đổi trong việc từ bỏ các loại thực phẩm yêu thích, dành thời gian mỗi ngày rảnh rỗi để tập thể dục, uống thuốc mà có tác dụng phụ, hoặc phá bỏ một chứng nghiện thuốc lá, rượu hoặc nghiện làm việc. Ron nhìn thấy một vài bác sĩ là những nghệ sĩ của việc này bên cạnh việc là các chuyên gia kỹ thuật. Họ đã học được cách làm thế nào để khiến cho bệnh nhân và gia đình của họ tham gia vào quá trình định hình các giá trị, thái độ, và thói quen lâu dài của họ. Nhưng đó là một công việc có tính đòi hỏi cao và nguy hiểm.

Thảo luận có thể phản tác dụng nếu họ có vẻ vô cảm hoặc thản nhiên, và một bệnh nhân tức giận có thể tìm hàng loạt cách để làm tổn hại danh tiếng của bác sĩ. Ron nhìn thấy nhiều bác sĩ dành nhiều hơn là chỉ nói cho phần công việc này của họ, tuy luôn phàn nàn về các bệnh nhân không hợp tác (patient noncompliance) – một thuật ngữ bác sĩ sử dụng để mô tả sự phản kháng của bệnh nhân với việc uống thuốc và được tư vấn. Trong nỗi thất vọng, họ sẽ nói với nhau: “Tại sao họ luôn tránh phải đối mặt với thực tế và chống lại hướng dẫn của tôi?” Nhưng sau đó họ sẽ chọn đi theo con đường dễ dàng, chọn phương án an toàn bằng cách thỏa mãn mong muốn chữa bệnh bằng kỹ thuật, tránh né các cuộc trò chuyện khó khăn hơn là bị làm phiền trong một nỗ lực khiến họ thay đổi cách sống.

Lois, Maggie, và Rabin đã phải thu hút mọi người đối mặt với một thực tế khó khăn. Cũng như bệnh nhân hy vọng sẽ nhận được từ bác sĩ một cách chữa trị nhanh chóng và không đau đớn.

Nhiều người Mỹ bản địa có thể đặt tất cả hy vọng của họ vào một sòng bạc mới hoặc tìm kiếm một lời giải thích kỹ thuật cho nỗi đau của họ (một gen của khuynh hướng nghiện rượu). Và hầu hết mọi người Israel sẽ muốn có được hòa bình mà không phải từ bỏ bất kỳ mảnh đất nào. Trong mỗi trường hợp-bệnh nhân, cộng đồng người Mỹ bản địa, người dân Israel-con người phải đối mặt với thách thức trong việc thích nghi với thực tế khó khăn, và thích ứng đòi hỏi từ bỏ một giá trị quan trọng hoặc một cách sống hiện tại. Công việc lãnh đạo trở nên nguy hiểm bởi phải đối đầu với họ về mất mát. Rabin, Lois, Maggie, và những bác sĩ tốt nhất vận động thay đổi bằng cách thách thức con người trả lời một câu hỏi cốt lõi nhưng đau đớn: Trong số tất cả những giá trị của chúng tôi, những gì thực sự quý giá nhất và những gì là thừa thãi?

Hiểm họa của sự thích nghi

Lãnh đạo sẽ là một công việc an toàn nếu tổ chức và cộng đồng của bạn chỉ phải đối mặt với những vấn đề đã có sẵn giải pháp. Mỗi ngày, mọi người có những vấn đề mà họ, trong thực tế, nắm được bí quyết và cách thức giải quyết. Chúng tôi gọi đó là những vấn đề kỹ thuật. Nhưng có một loạt những vấn đề mà không tuân theo chuyên môn có thẩm quyền hoặc thủ tục vận hành tiêu chuẩn. Chúng không thể được giải quyết bởi một người cung cấp câu trả lời từ trên cao. Chúng tôi gọi đó là những thách thức thích nghi vì nó yêu cầu thí nghiệm, khám phá mới, và điều chỉnh ở nhiều nơi trong các tổ chức, cộng đồng. Nếu không học tập phương pháp mới – thay đổi thái độ, giá trị và hành vi – người ta không thể thực hiện những bước nhảy vọt thích nghi cần thiết để phát triển mạnh trong môi trường mới. Tính bền vững của sự thay đổi phụ thuộc vào việc người sở hữu vấn đề nội bộ hóa các thay đổi cá nhân.

Người ta không thể nhìn thấy ở đầu quá trình thích nghi là tình hình mới sẽ có thể tốt hơn so với các điều kiện hiện tại. Những gì họ nhìn thấy rõ ràng là tiềm năng mất mát. Mọi người thường tránh những điều chỉnh đau đớn trong cuộc sống của họ nếu họ có thể trì hoãn chúng, đặt gánh nặng cho người khác, hoặc gọi cho ai đó để giải cứu.

Khi nỗi sợ hãi và niềm đam mê cao chạy, con người có thể trở nên tuyệt vọng khi họ tìm đến cơ quan chức năng để có được các câu trả lời. Điều này khiến cho bối cảnh thích ứng càng thêm nguy hiểm.

Khi mọi người tìm đến cơ quan chức năng cho câu trả lời dễ dàng để thích ứng với thách thức, kết quả là họ càng thêm rối loạn. Họ hy vọng người phụ trách biết phải làm gì, nhưng những người quyền thế thường xuyên kết thúc bằng cách giả vờ hoặc khiến cho người khác cảm thấy thất vọng, hoặc họ có thể bị đá khỏi hệ thống trong niềm tin rằng một “nhà lãnh đạo” mới sẽ giải quyết được vấn đề. Trong thực tế, có một mối quan hệ tương xứng giữa sự rủi ro và thay đổi thích ứng: Sự thay đổi càng sâu sắc và số lượng kiến thức được tiếp thu càng nhiều, sự phản kháng sẽ càng lớn hơn, do đó, càng nguy hiểm cho những người lãnh đạo. Vì lý do này, người ta thường cố gắng tránh những nguy hiểm, cố ý hay vô thức, bằng cách xử lý thách thức thích nghi như thể nó là một vấn đề kỹ thuật. Đây là lý do tại sao chúng ta thấy rất nhiều quản lý hơn là nhà lãnh đạo trong xã hội của chúng ta.

Bảng “Phân biệt thách thức kỹ thuật và thách thức thích nghi” nắm bắt được sự khác biệt giữa các công việc kỹ thuật về quản lý thường xuyên và công việc thích ứng của lãnh đạo.

Thật vậy, lý do phổ biến nhất mà chúng tôi có thể xác định cho sự thất bại của những người lãnh đạo trong các lĩnh vực chính trị, đời sống cộng đồng, kinh doanh, hoặc ngành phi lợi nhuận, đó là tất cả họ, đặc biệt là những người ở các vị trí thẩm quyền, xử lý những thách thức thích nghi như các vấn đề kỹ thuật.

Trong khoảng thời gian đau buồn, khi tất cả mọi người trông đợi vào các cấp chính quyền đưa ra các quyết định chỉ đạo, bảo vệ và ổn định trật tự, đây là một chẩn đoán sai lầm dễ dàng xảy ra. Đối mặt với áp lực thích ứng, mọi người không muốn câu hỏi; họ muốn câu trả lời. Họ không muốn phải nhận thức rằng họ sẽ phải duy trì tổn thất; đúng hơn, họ muốn biết làm thế nào bạn sẽ bảo vệ họ khỏi những nỗi đau của sự thay đổi. Và dĩ nhiên bạn muốn đáp ứng nhu cầu và mong đợi của họ, không phải chịu gánh nặng của sự thất vọng và giận dữ của họ với những tin tức xấu mà bạn đang đem lại.

Trong việc huy động công cuộc thích nghi, bạn phải thu hút mọi người trong việc điều chỉnh kỳ vọng không thực tế của họ, thay vì cố gắng đáp ứng cho họ giống như việc có thể khắc phục vấn đề về kỹ thuật. Bạn phải chống lại sự phụ thuộc quá mức và thúc đẩy sự tháo vát của họ. Việc ấy cần một mức độ hiện diện phi thường, thời gian, và giao tiếp khéo léo, nhưng nó cũng có thể mất nhiều thời gian và sự tin tưởng hơn so với những gì bạn có.

Đó là hoàn cảnh Ecuador Jamil Mahuad gặp phải đầu tháng Giêng năm 2000, khi ông phải đối mặt với viễn cảnh của hàng loạt các cuộc biểu tình, với hàng ngàn người dân bản địa Ecuador được huy động để đá ông ra khỏi văn phòng. Sự tín nhiệm của ông giảm từ 70% xuống còn 15% trong vòng chưa đầy một năm. Với tình trạng đất nước đang ở giữa một cuộc khủng hoảng kinh tế nghiêm trọng và nhanh chóng, trong đêm cuộc biểu tình diễn ra, Mahuad cho biết rằng ông cảm thấy bản thân bị mắc kẹt. “Tôi đã mất kết nối với người dân.”

Một năm trước đó, ông đã từng là một anh hùng, một sứ giả hòa bình. Trong tháng đầu tiên nhậm chức, ông giúp kết thúc cuộc chiến tranh đã kéo dài hơn hai trăm năm với Peru, ký kết một hiệp ước hòa bình với sự phấn khích của người dân. Nhưng những đóng góp quan trọng của ông đã bị cuốn trôi trong vòng chưa đầy bốn tháng do tác động của nhiều thảm họa thiên nhiên và kinh tế: bão El Niño, tàn phá 16% tổng sản phẩm nội địa của Ecuador, cuộc khủng hoảng tài chính lan qua Đông Á và đến Mỹ Latinh, lạm phát cao, tiền nợ nước ngoài, các ngân hàng phá sản, giá dầu xuống thấp nhất kể từ khi Ecuador bắt đầu xuất khẩu dầu, và một nền văn hóa chính trị đã hạ bệ bốn vị tổng thống trong tám năm. Ngày 21 tháng 1 năm 2000, một liên minh các sĩ quan quân đội và người biểu tình bản địa buộc Mahuad ra khỏi văn phòng, một mất mát nữa từ cuộc khủng hoảng của đất nước bấy giờ.

Mahuad mô tả sự tương phản giữa vị trí thị trưởng thành phố Quito và vị trí tổng thống. Khi còn là thị trưởng, người dân hoan nghênh ông một cách công khai khi ông đi dạo hàng ngày xung quanh thị trấn. Ông thường có thể khiến mọi người cùng hợp tác để giải quyết những vấn đề riêng của họ, hoặc ông có thể dựa vào thế lực của mình và các nguồn lực để giúp đỡ họ. Là thị trưởng nên ông có lợi thế riêng, mọi người cùng tìm kiếm các giải pháp cho những vấn đề xảy ra tại nơi sinh sống, và hợp tác với ông. Ông có một mối liên hệ với họ và ngược lại.

Tuy nhiên, khi ông trở thành Tổng thống và có trách nhiệm trước cuộc khủng hoảng kinh tế quốc gia, người dân muốn ông phải tìm được biện pháp khắc phục cho vấn đề khu vực và của những địa phương khác. Người dân không muốn ông nói với họ rằng họ phải thay đổi. Ông đã thực hiện nhiều chuyến đi nước ngoài để cầu xin sự giúp đỡ từ Quỹ tiền tệ quốc tế, Ngân hàng Thế giới và Bộ Ngân khố Hoa Kỳ. Ông tham khảo ý kiến nhiều chuyên gia kinh tế tài giỏi tại nước nhà, tại Mỹ Latinh nói chung, trong Hoa Kỳ, và ở châu Âu. Ông đến để nhận ra rằng bất kỳ giải pháp thiết thực nào cũng sẽ khiến một vài nơi cũng như một vài phương diện nào đó của đất nước phải chịu đựng nỗi đau đớn đáng kể, ít nhất là ngắn hạn.

Mahuad nói sau đó, “Tôi cảm thấy giống như một bác sĩ đối mặt với trường hợp khẩn cấp vào một đêm thứ Bảy. Và các bệnh nhân đến với một đôi chân bị tàn phá và hoại tử nặng. Từ kinh nghiệm về y học của mình, tôi đã phải cắt bỏ chân để cứu mạng sống của họ. Gia đình họ nói: ‘Ông không cần thiết phải cắt bỏ.’ Tôi khăng khăng đòi cắt cụt để cứu mạng sống của bệnh nhân, nhưng các gia đình lại mất niềm tin về tôi. Họ cho rằng tôi chịu trách nhiệm cho những vấn đề của các bệnh nhân”.

Là Tổng thống, ông ngày càng trở nên xa cách với công chúng khi ông phải đối mặt với sự thù địch tăng cao và tập trung vào việc tìm kiếm các chính sách kinh tế có thể đảo ngược sự suy thoái. Tuy vậy chuyến đi tới Washington của ông không đem lại bất kỳ nguồn hỗ trợ nào. Các cuộc trò chuyện với vô số các chuyên gia chính sách nhằm thúc đẩy hàng loạt các quy định, nhưng không có cách rõ ràng nào để thoát khỏi vũng lầy. Trong khi đó, người nghèo ở các làng nhận thấy giá lương thực ngày càng tăng cao vượt quá so với khả năng chi tiêu của họ. Nhiều người đổ về các thành phố, bán sản phẩm của mình trên các vỉa hè. Khi lạm phát tăng vọt, các đoàn thể trở nên tức giận vì sự mất giá trị của đồng tiền. Lĩnh vực kinh doanh mất niềm tin, gửi tiền của họ về phía Bắc tới Hoa Kỳ và thúc đẩy sự phá sản của các ngân hàng.

Mahuad có những động thái táo bạo để đáp ứng lại với cuộc khủng hoảng. Ecuador đã cắt giảm lương của chính phủ, giảm nghĩa vụ quân sự và quân đội hủy bỏ đơn đặt hàng cho việc mua thiết bị quân sự, dùng tên mình đi vay, đóng băng số dư ngân hàng để ngăn chặn việc điều hành của các ngân hàng và sự thất thoát của dự trữ ngoại tệ, và cuối cùng, chuyển đổi tiền tệ với đồng đô la.

Tuy nhiên, thách thức thích nghi là rất lớn. Ngay cả khi tình hình tốt nhất, vẫn sẽ có thêm những người mất việc làm, giá cả tăng cao, và sự nghi ngờ cũng tăng cao trước khi mọi người thấy được những lợi ích của vòng quay kinh tế. Giải pháp kinh tế tốt nhất, đi đôi với sự tăng giá của dầu, đã không thể ngừng sự gián đoạn liên tục gây ra bởi việc mở mang nền kinh tế đến một thị trường cạnh tranh hơn.

Mặc dù Mahuad làm việc không mệt mỏi để ngăn chặn nền kinh tế xuống dốc, trớ trêu thay, công chúng lại cảm thấy rằng ông đã thảnh thơi. Họ đã đúng theo một cách khác, ông đã thảnh thơi với họ. Sử dụng phép ẩn dụ của mình, ông đã thực hiện phẫu thuật cắt bỏ vì nó là lựa chọn tốt nhất, nhưng ông đã không có sự chuẩn bị trước cho gia đình về những gì họ phải chịu đựng. Nhiều bác sĩ phẫu thuật có thể làm các phẫu thuật cắt bỏ, nhưng chỉ Mahuad, là chủ tịch, có thể giúp gia đình đối mặt với tình hình.

Dành phần lớn thời gian của mình tìm hiểu các vấn đề và các lựa chọn hợp lý với những chuyên gia kỹ thuật và tìm mọi cách thức để thuyết phục các chủ nợ nước ngoài hỗ trợ, Mahuad không để tâm đến các đồng nghiệp chính trị của mình cũng như những người dân trên vỉa hè và trong các ngôi làng. Nhìn lại, ông đã có thể để những chuyên gia kỹ thuật của mình trong các Bộ làm mọi công việc kỹ thuật để có thể tập trung nhiều vào công tác chính trị và thích ứng. Thay vào đó, nhìn lại lịch hàng tuần của mình, Mahuad nhận ra ông đã dành ra hơn 65% thời gian của mình làm việc trong chế độ giải quyết vấn đề kỹ thuật và ít hơn 35% thời gian với các chính trị gia và các nhóm công chúng có lợi ích trực tiếp. Thay vì sử dụng thời gian hàng ngày như một cơ hội hiện hữu của một nhà vô địch đối với người dân-để tạo ra niềm hy vọng và để giải thích quá trình và khổ đau trong hiện đại hóa, toàn cầu hóa nền kinh tế-ông đã dành hầu hết thời gian của mình để tìm kiếm các chính sách đúng đắn… Mặc dù ông nhận ra những thách thức để thích ứng, nhưng ông vẫn hy vọng sẽ tìm thấy một phương thuốc ngắn hạn để có thời gian đối phó với chúng.(2)

Rõ ràng may mắn đã không đứng về phía ông. Khi bạn tập trung năng lượng chủ yếu vào các khía cạnh kỹ thuật của một thử thách phức tạp, bạn đã lựa chọn lợi ích ngắn hạn. Đôi khi bằng cách làm vậy bạn có thể có được một ít thời gian để đối phó với các khía cạnh thích nghi. Nhưng bạn cũng có thể đã sử dụng hết thời gian quý báu của chính mình, như Mahuad, cạn kiệt thời gian. Trong một cuộc khủng hoảng đòi hỏi ít hay nhiều, bạn có thể làm cho mọi người hạnh phúc một thời gian, nhưng qua thời gian đó bạn đang mạo hiểm uy tín và có lẽ cả công việc của bạn. Thực tế có thể bắt kịp khi mọi người khám phá ra rằng họ không đủ chuẩn bị cho thế giới mà họ đang sinh sống. Và mặc dù họ phải đổ lỗi cho chính mình vì tự đẩy mình rơi vào vũng lầy và gây sức ép với bạn để bằng lòng với hành vi của họ, phần nhiều khả năng là họ sẽ đổ lỗi cho bạn.

Khi bạn ở một vị trí có thẩm quyền, sẽ có lúc bạn phải chịu nhiều áp lực từ nội bộ để tập trung vào các khía cạnh kỹ thuật của vấn đề. Hầu hết mọi người luôn tự hào về khả năng trả lời những câu hỏi khó khăn trên đường. Chúng ta được khen thưởng vì gánh vác sự không chắc chắn của người khác khi họ muốn được nhìn thấy một anh hùng có tiềm năng. Chúng ta thích cảm giác được bước lên đài vinh quang và được đám đông reo hò cổ vũ. Tuy nhiên, đưa ra câu hỏi đi đến cốt lõi những thói quen của người dân hoàn toàn không đem lại lợi lộc gì, ít nhất là trong một thời gian. Bạn bị la ó thay vì cổ vũ. Thực ra, nó có thể là một khoảng thời gian dài trước khi bạn nghe thấy bất cứ tiếng vỗ tay nào-nếu có. Họ có thể ném cà chua. Họ có thể bắn đạn. Lãnh đạo cần khả năng ứng phó với các thế lực thù địch để bạn có thể kết nối với người dân, vì nỗi sợ bạn có thể bỏ lơ họ làm trầm trọng thêm mối nguy hiểm.

Nhưng không có gì là tầm thường trong việc giải quyết các vấn đề kỹ thuật. Các nhân viên y tế cứu sống nhiều người trong phòng cấp cứu bằng chuyên môn thẩm quyền, vì họ có các thủ tục đúng, các chỉ tiêu đúng, và kiến thức đúng. Qua cách thức quản lý, chúng ta xây dựng một nền kinh tế với đầy đủ các sản phẩm và dịch vụ, nhiều phần có vai trò quan trọng đối với cuộc sống hàng ngày của chúng ta. Điều làm nên vấn đề kỹ thuật không phải là sự tầm thường; mà chỉ đơn giản là cách giải quyết đã nằm ngay trong quy trình của tổ chức. Ngược lại, áp lực thích nghi bắt tổ chức phải thay đổi, vì e ngại việc nó sẽ suy giảm.

Trong thế kỷ XXI, người dân và các tổ chức phải đối mặt với áp lực thích nghi mỗi ngày, trong cả cuộc sống cá nhân cũng như các vấn đề trong xã hội; và mỗi khi lãnh đạo phải đối mặt với những thử thách này thường luôn đi kèm với rủi ro. Ví dụ, khi xe bạn bị hỏng, bạn mang đến chỗ một thợ cơ khí. Hầu hết thời gian, người thợ cơ khí có thể sửa chữa nó. Tuy nhiên, nếu chiếc xe bị hỏng vì cách sử dụng của các thành viên trong gia đình bạn, vấn đề có thể sẽ lặp lại. Các thợ máy có thể khiến chiếc xe tiếp tục chạy. Nhưng bằng cách tiếp tục đối phó với nó như là một vấn đề kỹ thuật mà một người thợ cơ khí có thể giải quyết, gia đình sẽ né tránh các vấn đề sâu xa hơn, đòi hỏi việc thích ứng, chẳng hạn như làm thế nào để thuyết phục mẹ ngừng uống rượu khi lái xe, hoặc ông nội mang theo giấy phép lái xe, hoặc các thiếu niên cẩn trọng hơn. Không nghi ngờ gì, bất kỳ thành viên trong gia đình nào cũng sẽ cảm thấy khó khăn và nguy hiểm khi bước tiếp để có một cuộc trò chuyện với mẹ, ông nội, hay thậm chí là trẻ vị thành niên lái xe.

Vụ khủng bố ngày 11 tháng 9 năm 2001, mang về cho Hoa Kỳ một thách thức thích ứng đã được ấp ủ một thời gian dài. Với sự tàn phá không thể tưởng tượng của Trung tâm Thương mại Thế giới, người Mỹ cảm nhận thấy một lỗ hổng mới. Đáp lại, mối quan tâm đầu tiên của chính phủ Hoa Kỳ là giảm khủng bố và biến nó thành một vấn đề kỹ thuật của hệ thống an ninh, hoạt động quân sự, cảnh sát, và tư pháp hình sự. Nhưng khủng bố đại diện cho một thách thức thích ứng với quyền tự do dân sự của người dân, suy nghĩ của chúng ta về bất tử, và năng lực thu hẹp khoảng cách giữa Kitô giáo phương Tây và đạo Hồi phương Đông bắt đầu với cuộc Thập Tự Chinh một ngàn năm trước. Chúng ta có nên tin tưởng các quan chức chính phủ với các thông tin mà ta coi là cá nhân, vì lợi ích an ninh tập thể? Chúng ta có thể chấp nhận thực tế không thể phủ nhận rằng chúng ta đang sống trong một thế giới mà ở đó sự an toàn chủ yếu dựa vào mối quan hệ với các nền văn hóa khác? Chúng ta có thể tái hiện sự ngạo mạn trong tôn giáo đã khiến mọi người đánh đồng đức tin vào Thiên Chúa với niềm tin đơn lẻ rằng họ biết sự thật về Thiên Chúa hơn so với bất cứ ai khác, và sứ mệnh của họ sau đó là để nắm bắt toàn bộ tâm hồn của mọi người? Gần như tất cả mọi người tại Hoa Kỳ đã có cơ hội thực tập vai trò lãnh đạo trong bối cảnh thích ứng này, nhưng sẽ gây ra hiểm họa cá nhân trong việc huy động các câu hỏi khó khăn hơn, một trong số đó, hân hoan chiến thắng tôn giáo, đi vào gốc rễ sự trung thành và đạo lý của tôn giáo.

Vượt ngoài thẩm quyền

Mọi người hiếm khi bầu hoặc thuê ai để phá rối công việc hoặc cuộc sống của họ. Họ hy vọng các chính trị gia và các nhà quản lý sẽ sử dụng quyền hạn của mình để cung cấp cho họ các câu trả lời đúng, không phải bắt họ đối mặt với những câu hỏi và lựa chọn khó khăn. Đó là lý do tại sao những thách thức và rủi ro ban đầu của việc thực hành lãnh đạo là phải đi xa hơn thẩm quyền của chính mình để tạo uy tín và vị thế của mình để có thể khiến người dân giải quyết các vấn đề bấy giờ. Nếu không sẵn sàng thách thức sự mong đợi của người dân vào bạn, không có cách nào để bạn có thể tránh bị chi phối bởi các hệ thống xã hội và giới hạn vốn có của nó.

Thông thường, người ta sẽ không cho phép một ai đó bắt họ phải đối mặt với những gì họ không muốn. Thay vào đó, người ta sẽ thuê một ai đó có khả năng bảo vệ và đảm bảo an toàn, một người nào đó có cách giải quyết đòi hỏi sự mất mát ít nhất. Nhưng công cuộc thích ứng tạo ra rủi ro, xung đột và bất ổn vì việc giải quyết các vấn đề tiềm ẩn của vấn đề thích nghi có thể liên quan tới việc hóa giải các định mức kiên cố. Do đó, lãnh đạo đòi hỏi phải làm phiền mọi người- nhưng với một mức độ mà họ có thể chịu đựng được.

Thông thường, một công ty phải đối mặt với áp lực thích ứng khi điều kiện thị trường mới đe dọa việc kinh doanh của công ty. Ví dụ, trong thập niên cuối của thế kỷ XX, những nhà cải cách tại IBM đã cố gắng để khiến công ty thấy được mối đe dọa thực sự từ những chiếc máy tính nhỏ mà sau này được gọi là “Internet”. Và những nhà cải cách của IBM liên tục thấy mình ở vị trí của Lois khi cô đang cố gắng để khiến cộng đồng của mình đối mặt với chứng nghiện rượu. Những nỗ lực của họ là minh chứng cho sự kiên trì cần thiết của người lãnh đạo cho đến khi sự thích nghi thành công.

Là một tập đoàn khổng lồ, IBM những năm 1994 từng là bậc thầy của kỹ thuật giải quyết vấn đề. Tổng công ty thể hiện kỹ năng thành thạo và đã phục vụ với tư cách nhà tài trợ công nghệ chính thức của Olympic Mùa đông năm 1994. IBM theo dõi nhiều đối thủ cạnh tranh môn thể thao mùa đông, khu vực thi đấu, thời gian và bảng xếp hạng phân tán rộng trên khắp Na-uy.(3)

IBM muốn bảo vệ vị thế của mình trong lĩnh vực kỹ thuật mà IBM quản lý một cách xuất sắc. Khi bảng xếp hạng các môn thể thao được báo cáo trên truyền hình, người xem nhìn thấy logo của IBM trên màn hình của họ. Đây là cách giải quyết vấn đề thông minh trong kinh doanh mà các nhà quản lý của IBM hiểu rõ: thể thao, truyền hình, và tiếp thị. Các công ty sử dụng hệ thống máy tính IBM đồng thời xem Olympic trên truyền hình có thể đánh giá cao sự xuất hiện của logo IBM.

Nhưng thị trường đã thay đổi và doanh nghiệp chuyển sang Internet. Các công ty không đáp ứng đủ nhanh sẽ thất bại. Một số đám mây đen đang lơ lửng trên thành công của công nghệ IBM trong Thế vận hội. Tổng công ty đã phải chịu 15 tỉ đô la thua lỗ trong ba năm qua, phản ánh nhiều vấn đề trong các dòng sản phẩm của họ. Những thất bại tài chính làm cho những nhân viên IBM trở nên dễ bị tổn thương và nhạy cảm với rủi ro hơn so với bình thường. Hơn nữa, cả về mặt văn hóa và tình cảm, họ không được chuẩn bị để thực hiện những bước nhảy vọt lớn tới thế giới Internet.(4) Cơ cấu giá trị cơ bản của cả tổ chức được đặc trưng bởi một lối suy nghĩ chật hẹp tự mãn cùng với sự chống đối công việc nhanh chóng đi vào thị trường mới. Không gì ngoài văn hóa của IBM và các giá trị cơ bản của công ty phải thay đổi để thành công trong môi trường Internet.

Xem Thế vận hội ở nhà nơi gần văn phòng của mình tại trung tâm dự đoán ở Đại học Cornell, một kỹ sư Tổng công ty IBM trẻ tên là David Grossman phát hiện ra rằng một trang web đã chặn tin tức của IBM cho các mạng lưới truyền hình, chuyển hướng các thông tin vào Internet, và hiển thị bảng của IBM dưới Sun Microsystems, Inc., logo. Grossman đã bị sốc. “Và IBM đã không biết gì…”, Ông nhớ lại.

Khi được sớm phát hiện ra vấn đề, cũng giống như nhiều vấn đề khó khăn khác, chứa đựng cả yếu tố kỹ thuật và thích ứng. Sau khi nỗ lực để quản lý hiểu được phần kỹ thuật của vấn đề, luật sư của IBM gửi Sun Microsystems thư bắt buộc Sun ngừng hiển thị các dữ liệu của IBM trên trang web. Đó là nỗ lực để bảo vệ sản phẩm của IBM đã được giải quyết bởi các nhà chuyên môn về kỹ thuật và pháp lý của IBM.

Đồng thời, trong khi Grossman thúc đẩy các nhà quản lý của IBM để đối phó với việc Internet sẽ tiếp tục lấy từ IBM, ông đã phát hiện ra những giá trị và thói quen không thực tế và vô lý trong thời đại Internet. Những niềm tin về cách thức thế giới kinh doanh cũ đã níu giữ IBM khỏi việc đối phó với hiện trạng thách thức của thị trường mới. Internet cung cấp một nơi hoàn toàn mới cho các sản phẩm tiếp thị và phương tiện cho tiềm năng sản phẩm và dịch vụ mới, chẳng hạn như các dịch vụ tư vấn khách hàng trên các ứng dụng Internet và phần mềm Internet mới. Tốc độ thay đổi bấy giờ nhanh hơn so với bất kỳ sự thay đổi nào mà các nhà quản lý cấp cao đã từng chứng kiến trong sự nghiệp lâu dài của họ. Như thể là IBM đang tiếp tục dựa dẫm vào khả năng bán hàng của một chiếc xe ngựa hạng nhất trong khi một cỗ xe tự động đang ở ngay cạnh đó. IBM đã trở nên lỗi thời đến nỗi Grossman thậm chí không thể tìm cách sử dụng hệ thống e-mail nguyên thủy của IBM để gửi cho nhân viên tiếp thị của IBM ở Na-uy ảnh chụp màn hình từ trang web của Sun khi nhìn thấy nó trong Thế vận hội Mùa đông.

May mắn thay, một số nhà quản lý của IBM nắm đủ thực tại vấn đề để nhờ đến sự giúp đỡ của Grossman khi ông đặt ra vấn đề. Đặc biệt, John Patrick, người quản lý kinh doanh của hãng máy tính xách tay IBM ThinkPad, đã chỉ ra cho Grossman và các nhà cải cách khác thấy một lưu ý rằng họ cần để thay đổi các giá trị lỗi thời và thói quen trong văn hóa.

Grossman và Patrick đã dẫn đầu một cuộc đấu tranh bên trong công ty kéo dài trong 5 năm. Chỉ trước khi thiên niên kỷ mới đến, quản lý IBM đã hội nhập một nhóm với các giá trị cách tân, niềm tin mới mẻ hơn, và các thói quen hành động mới được thiết kế để khiến cho IBM trở thành một thế lực năng động trong thế giới Internet.

Một sự thay đổi sâu sắc. IBM đã có danh tiếng là một con khủng long quan liêu. Nhưng đến năm 1999, Lou Gerstner, Giám đốc điều hành của IBM, có thể khẳng định một doanh thu lớn đến từ 5 năm tái cơ cấu của IBM với các nhà đầu tư Wall Street. Gerstner có thể cho thấy rằng IBM là một công ty Internet có lợi nhuận lớn, với các hoạt động bên trong, tiến trình kinh doanh, và khách hàng nội bộ có thể sánh ngang với các công ty Internet tiến bộ nhất. Một phần tư tổng doanh thu quý lên đến 82 tỷ đô la hiện nay là từ Internet.(5) Bài trình bày về sự thay đổi văn hóa trong IBM thuyết phục đến nỗi cổ phiếu của IBM tăng lên đến hai mươi điểm.(6)

Thay vì buộc tội Internet là một thách thức kỹ thuật cho các chuyên gia của IBM, Grossman và Patrick trình bày nó như một vấn đề văn hóa và giá trị mà IBM bỏ quên khi nhập thành các phòng ban nhỏ hơn, dễ quản lý hơn. Giám đốc điều hành Gerstner đã mô tả cách thức hoạt động: “Chúng tôi phát hiện ra những gì mọi công ty lớn có. Khi bạn đưa công ty của bạn lên web, bạn tiếp xúc với tất cả những gì đem lại sự thiếu hiệu quả của các tổ chức thiếu tập trung.(7)” Là quản lý cấp trung, Grossman và Patrick có quyền chỉ đạo với một số ít người báo cáo cho họ. Và thậm chí sau đó, họ không thể ra lệnh cho nhân viên hành động chống lại luật lệ công ty. Họ đều báo cáo với cấp trên. Cả Grossman và Patrick đều vượt quá thẩm quyền khi tiến bộ và đòi hỏi nó. Patrick nói: “Nếu bạn đôi khi không vượt quá thẩm quyền chính thức của bạn, bạn sẽ không tự thúc đẩy giới hạn.”(8)

Là một kỹ sư thấp kém, Grossman đã đi vòng quanh các chuỗi lệnh, chấp nhận rủi ro bị coi là tự mãn và đặt mình trong nguy cơ bị chế giễu. Một lần, anh xông vào Armonk, NY, trụ sở của công ty, một mình nhưng với một máy tính UNIX dưới cánh tay của mình, để giới thiệu cho các giám đốc điều hành cấp cao trong lĩnh vực marketing, Abby Kohnstamm, với Internet. Trong bối cảnh đó, Patrick đã sớm nhìn thấy một buổi triển lãm thương mại Internet với bao nhiêu sự khác biệt nó thực hiện để có không gian rộng lớn nhất. Vì vậy, anh cam kết với IBM về không gian rộng lớn nhất cho chương trình của năm tới, mặc dù nó không phải là công việc anh có thể đưa ra quyết định một mình. Tuy nhiên, nếu anh ta chờ đợi IBM để dành tiền và cho anh ta ủy quyền đấu giá không gian hiển thị sẽ đóng cửa và cơ hội đã bị bỏ lỡ.

Để hành động bên ngoài các giới hạn của mô tả công việc của bạn đòi hỏi quá trình tiến hành nằm gần trung tâm của việc lãnh đạo, dù nguy hiểm thế nào. Sáng kiến của bạn trong việc phá vỡ các ranh giới của thẩm quyền sẽ có giá trị cho các tổ chức, cộng đồng của bạn. Nhìn lại, nó thậm chí có thể được công nhận là rất quan trọng cho sự thành công. Cùng cách đó, tuy nhiên, bạn sẽ phải đối mặt với sự chống đối và có thể là nỗi đau của hành động kỷ luật hoặc khiển trách khác từ chính quyền cấp cao vì đã phá vỡ quy tắc. Bạn sẽ được mô tả như là bước ra khỏi vị trí, vượt quá giới hạn.

Vấn đề khó khăn nhất của nhóm và cộng đồng khi đối mặt vấn đề khó giải quyết chính vì nhóm hoặc cộng đồng sẽ không cho phép ai thúc đẩy và giải quyết những vấn đề đó. Trái lại, quy định, văn hóa tổ chức và định mức, quy trình vận hành tiêu chuẩn, và mục tiêu kinh tế thường xuyên không khuyến khích mọi người đối mặt với những câu hỏi khó khăn nhất và chọn lựa nguy hiểm. Trong những năm 1990, khi thị trưởng thành phố New York, Rudolph Giuliani và cảnh sát trưởng, William Bratton, mạnh mẽ đi sâu vào vấn đề tội phạm ở thành phố New York, họ đã làm chính xác những gì cộng đồng muốn họ làm, và những gì họ đã được giao thẩm quyền để làm. Họ dự kiến sẽ không ngừng đàn áp tội phạm mà không buộc cộng đồng chấp nhận bất kỳ thỏa hiệp nào mà cảnh sát có thể phải thực hiện trong sự tàn bạo và quyền tự do nhân quyền. Giống như nhiều cộng đồng, hầu hết mọi người ở New York muốn các vấn đề tội phạm được giải quyết mà không có ảnh hưởng tới giá trị khác. Đi đôi với sự mong đợi-sự ủy quyền không chính thống-Giuliani và Bratton đã làm giảm tỷ lệ tội phạm. Giuliani đã được tưởng thưởng khi người dân tái bầu cử ông vào năm 1997 với một số phiếu áp đảo.

Tuy nhiên, ngay trước ngày tái tranh cử của ông, vào đêm 09 tháng 4 năm 1997, một số cán bộ công an đánh đập Abner Louima. Sự việc được đưa ra ánh sáng rất nhanh chóng, và những tranh cãi tiếp theo bắt đầu tập trung vào cộng đồng rộng lớn hơn về một số thỏa hiệp khó khăn trước đây họ không sẵn sàng làm. Các vấn đề phân biệt chủng tộc của cảnh sát đã được đưa ra như một báo hiệu rằng sự xói mòn của tự do dân sự là cái giá phải trả cho việc giảm tội phạm. Một năm rưỡi sau đó, một thanh niên, không có vũ khí, người nhập cư Tây Phi, Amadou Diallo, bị bắn bốn mươi mốt lần bởi bốn nhân viên cảnh sát da trắng trong cuộc tìm kiếm cho một kẻ tình nghi hiếp dâm mà hoàn toàn đi lệch hướng. Mặc dù bốn sĩ quan trong vụ Diallo đã được tuyên bố trắng án, vụ việc đưa ra các câu hỏi về cái giá xã hội và con người phải trả cho thành công trấn áp tội phạm.

Lãnh đạo không giống như chính quyền. Một phần trong việc thực hành vai trò lãnh đạo, và không chỉ với chính quyền, Giuliani đã công khai với câu hỏi: “Cảnh sát nên nhiệt tình đến mức nào, với chi phí nào cho tự do cá nhân và sự gia tăng tàn bạo?” Nếu công chúng, và sở cảnh sát Bratton bị buộc phải đối phó với sự thỏa hiệp, Giuliani chắc chắn đã bị tấn công bởi báo chí, công chúng, và sở cảnh sát. Tuy nhiên, điều này cũng có thể khiến mọi người chịu trách nhiệm cho sự lựa chọn của họ với tư cách là một công dân. Hơn nữa, nó có thể dẫn tới suy nghĩ sáng tạo và lựa chọn mới-giải pháp mà các cơ quan cảnh sát khác trên khắp nước Mỹ tìm kiếm trong những năm tương tự, tiếp tục giảm tội phạm mà không gây tổn thất.(9) Giuliani và Bratton không có thẩm quyền để làm cho cử tri của họ nhìn nhận vấn đề và giải quyết những sự đánh đổi.

Tất nhiên, vượt quá thẩm quyền trong bản thân nó không phải là sự lãnh đạo. Bạn có thể dũng cảm và bạn có thể có tầm nhìn, nhưng những phẩm chất đó có thể không liên quan gì với việc người dân vật lộn với thực tế khó khăn. Ví dụ, Đại tá Oliver North đã đi xa hơn thẩm quyền của mình trong vụ Iran-Contra. Chuyển tiền từ Iran bán vũ khí để mua vũ khí khi Contra có thể có hoặc có thể không có ý kiến từ Nhà Trắng, nhưng nó chắc chắn đã vượt ra ngoài thẩm quyền mà ông có từ Quốc hội. Tuy nhiên, thay vì chờ những nhà hoạch định chính sách của Hoa Kỳ giải quyết những vấn đề về Iran và Nicaragua, ông đã cố gắng để thiết kế cách sửa chữa bí mật sau lưng của họ. Ông đã không thành công bởi vì ông đã bỏ qua Quốc hội và Nhà Trắng và phải vật lộn với các vấn đề khi có những lựa chọn không được ưa chuộng.

Rosa Parks, một phụ nữ già da đen, cũng đã đi xa hơn thẩm quyền của mình khi cô từ chối di chuyển đến phía sau của một chiếc xe buýt ở Montgomery, Alabama, vào năm 1955. Điều gì làm nên sự khác biệt của cô, và làm hành vi của cô được coi là một hành vi lãnh đạo, đó là cô và các nhà lãnh đạo dân quyền khác sử dụng vụ việc để tập trung sự chú ý của công chúng và chịu trách nhiệm về vấn đề dân quyền mà không né tránh nó. Hành động của cô gây ra một làn sóng phản đối kịch liệt và khuyến khích cho phong trào đòi quyền dân sự của những năm 1960. Quốc hội, Nhà Trắng, và người dân Mỹ đã bị khiêu khích tham gia vào các vấn đề, đối đầu với lòng trung thành sâu sắc, và kiến tạo nên những lựa chọn mới.

Ở tâm điểm sự nguy hiểm là mất mát

Thông thường, những người kiếm tìm đến việc thực hành vai trò lãnh đạo sẽ ngạc nhiên khi các tổ chức và cộng đồng của họ chống lại mình. Tại sao mọi người chống lại khi bạn đang giúp họ thay đổi thói quen, thái độ, và các giá trị mà chúng chỉ đang giữ chân họ, khi bạn đang làm một việc tốt cho họ?

Ron nhớ mình từng là một thực tập sinh y khoa tại phòng cấp cứu của Bệnh viện King’s County tại Brooklyn, New York, và từng làm việc với những phụ nữ bị đánh đập bởi bạn trai hay chồng họ. Anh sẽ hỏi theo những cách khác nhau, “Tại sao bạn không bỏ anh ấy? Chắc chắn bạn có thể sống tốt hơn.” Và trong nhiều cách khác nhau họ sẽ trả lời, “Vâng nhưng bạn trai tôi chỉ đôi khi hành động như thế này khi anh ấy uống rượu, nhưng khi tỉnh táo anh ấy yêu tôi rất nhiều. Tôi chưa bao giờ gặp ai yêu ngọt ngào hơn anh ấy, trừ lúc anh ấy phát điên. Tôi sẽ làm gì nếu chỉ có một mình?”

Để thuyết phục họ từ bỏ thứ tình yêu họ đã quen cho thứ tình yêu họ chưa được trải nghiệm đồng nghĩa với việc thuyết phục họ có một bước nhảy vọt niềm tin vào bản thân và vào cuộc sống. Họ phải trải qua sự mất mát của mối quan hệ đó, dù rằng mối quan hệ đó đang có vấn đề, nhưng lại cung cấp sự thỏa mãn và quen thuộc, và họ sẽ phải chịu đựng sự khó chịu của việc không chắc chắn có thứ gì sẽ thay thế nó. Khi chấm dứt quá khứ, đồng thời sẽ có mất mát về quá khứ mà họ phải đối mặt, đặc biệt là cảm giác của việc thiếu trung thành với các nguồn gốc, các giá trị giữ mối quan hệ bền chặt. Ví dụ, thừa nhận sự tổn thương, sự ngược đãi của cha mẹ trong thời thơ ấu đồng nghĩa với sự không trung thành. Rất khó để vượt qua và cứu vãn những gì có ý nghĩa từ những mối quan hệ đó và để lại những thứ vô giá trị đằng sau. Ngay cả sự thành công trong việc thực hiện hành động ấy cũng sẽ được trải nghiệm một phần như một sự phản bội đối với mối quan hệ. Hơn nữa, sự thay đổi thách thức năng lực con người. Một phụ nữ từng bị bạo hành cảm thấy như mình có vị trí khi đối phó với hoàn cảnh quen thuộc của mình; việc khởi đầu mới mẻ có nghĩa là đi qua một giai đoạn kéo cô ấy ra với cảm giác mất mát vị trí cũ trong lúc điều chỉnh lại cuộc sống của mình.

Thói quen, giá trị và thái độ, dẫu có thiếu hợp lý, là một phần của nhân dạng. Để thay đổi cách mọi người nhìn nhận và làm việc là thách thức làm thế nào để họ xác định lại bản thân.

Marty đã trải nghiệm việc này khi ông ly dị. Ông có hai đứa con nhỏ mà ông luôn tự nhủ rằng mình cam kết với phúc lợi của chúng bằng chính sự nhận định bản thân mình. Nhưng sau đó ông đã phải lựa chọn giữa một trong hai; ông không còn có thể trung thực rằng ông hoàn toàn cam kết với cả hai giá trị. Sự nhận định bản thân của ông đã thay đổi.

Sự nhận định bản thân của mỗi người thường gắn bó với vai trò và ưu tiên mà những người khác có thể nhận xét là tự hủy hoại bản thân hoặc là rào cản để tiến bộ. Đối với một số người trẻ tuổi, việc làm một người phụ nữ có nghĩa là làm một người mẹ ở tuổi vị thành niên. Để trở thành một người đàn ông thú vị có nghĩa là phải hút ma túy hoặc là người cha cho một đứa trẻ. Đối với một số người, để làm rạng danh gia đình nghĩa là trở thành một tên khủng bố. Đối với một số người giàu, để trở thành một người tầm cỡ có nghĩa là phải nằm trong một câu lạc bộ độc quyền. Đối với một số chính trị gia, sự hài lòng đến từ việc làm cho người dân hạnh phúc, ngay cả khi những gì họ thật sự cần là bị giật khỏi sự tự mãn của chính mình. Để từ bỏ những quan niệm về bản thân có thể sẽ gây nên cảm giác mất mát đáng kể.

Thói quen rất khó để từ bỏ bởi vì nó cho con người sự ổn định. Chúng dễ đoán. Khi đi qua những cơn đau của sự thay đổi thích nghi, không có gì đảm bảo rằng kết quả sẽ là một sự cải tiến. Những người hút thuốc hiểu điều này. Họ biết rằng khả năng của căn bệnh ung thư là không chắc chắn, trong khi họ biết chắc rằng nguồn thư giãn và thỏa mãn khổng lồ sẽ bị mất đi khi những điếu thuốc bị lấy mất.

Nhưng có lẽ ảnh hưởng sâu sắc nhất là do thói quen, giá trị và thái độ đến từ nơi nào đó, và từ bỏ chúng đồng nghĩa với việc không trung thành với nguồn gốc của chúng. Thật vậy, lòng trung thành sâu sắc của chúng ta phục vụ như một yếu tố cấu thành nên sự nhận diện bản thân. Lòng trung thành là một con dao hai lưỡi. Một mặt, nó đại diện cho sự gắn bó, yêu thương của gia đình, tập thể, cộng đồng, tổ chức, tôn giáo và sống đúng với nó là một đức tính tuyệt vời. Mặt khác, lòng trung thành của chúng ta và sự gắn bó cũng đại diện cho những trói buộc và hạn chế bản thân. Bởi trực giác, con người lựa chọn lối an toàn hơn là mạo hiểm tình yêu, lòng tự trọng, và sự đánh giá về người hoặc tổ chức mà họ quan tâm. Trải nghiệm sự không trung thành với những mối gắn bó lớn trong cuộc sống của ta quá đau đớn để có thể chấp nhận đến nỗi chúng ta hoàn toàn tránh việc phải đối mặt với chúng, hoặc tránh nó bằng cách tỏ vẻ tức giận. Hãy theo dõi sự hỗn loạn của thanh thiếu niên cố gắng lớn lên và quyết định những gì sẽ mang theo và những gì để lại sau lưng.

Thay đổi lòng trung thành là một trong số những công việc khó khăn nhất của cuộc sống. Có lẽ một trong những thách thức lớn nhất đối với phong trào quyền dân sự Hoa Kỳ đối mặt trong những năm 1960 chính là sự tiến bộ buộc nhiều người tốt phải từ bỏ thái độ, thói quen, và các giá trị đã được truyền lại bởi cha mẹ và ông họ. Và từ bỏ những giá trị ấy dường như là từ bỏ chính gia đình mình.

Con người bấu víu vào những ý tưởng như một cách để giữ lấy người đã dạy cho họ những ý tưởng đó. Một người quen của chúng tôi, một phụ nữ da đen, từng nói chuyện với chúng tôi về sự khó khăn dai dẳng trong việc tôn trọng những người mà bạn luôn tự đặt mình vào vai hạ cấp đối với họ vì họ sống trong một xã hội có xu hướng coi trọng người da trắng và đàn ông. Cô ấy nói rằng người cha quá cố đã luôn bảo cô rằng cô không phải là cấp dưới của bất cứ ai, rằng cô không bao giờ nên nghĩ về mình theo cách đó. Vì thế, nếu cô ấy làm vậy bây giờ, cô nói thêm, cô sẽ xúc phạm ký ức về người cha yêu dấu của cô.

Một người bạn khác nói với chúng tôi rằng mẹ cô đã luôn khuyên bảo rằng “Con có thể làm được nhiều hơn khi thay giấm bằng đường.” Bây giờ cô hoàn toàn tin tưởng vào lý thuyết đó và luôn giữ vững thái độ đó trong đời sống chuyên nghiệp của cô –mặc kệ sự tổn thất, dù có những bằng chứng phản đối lại điều đó – vì sự trung thành với mẹ cô.

Phần nhiều những ý tưởng và giá trị chúng ta coi trọng nhất đến từ những người chúng ta yêu quý – một người thân, một giáo viên ưa thích, hoặc một người cố vấn. Việc loại bỏ lời dạy dỗ của họ có thể cảm giác như ta đang hủy hoại mối quan hệ. Nhưng nếu một trong hai người bạn của chúng ta nhìn lại những lời dạy của cha họ, họ đã khám phá ra rằng mình chỉ nhìn thấy và mang theo hai lựa chọn: hy sinh lòng tự trọng của mình và trì hoãn, hoặc không bao giờ cúi đầu cho bất cứ ai. Nếu suy nghĩ sâu xa, may mắn nếu họ được sự giúp đỡ, họ có thể nhìn thấy được một lựa chọn thứ ba: Một người vẫn có thể giữ được lòng tự trọng và giá trị bản thân khi ở trong các mối quan hệ thẩm quyền; đồng thời có thể có nhiều lựa chọn để thực hiện thẩm quyền một cách tôn trọng hoặc theo đuổi mục tiêu có hiệu quả khi ở vị trí cấp dưới.

Học sinh cũ của chúng tôi, Sylvia đã hiểu rất rõ vấn đề về sự phản bội này. Cô là một trong nhóm người đã đưa các thông báo công khai đầu tiên trên truyền hình quảng bá cho việc sử dụng bao cao su để bảo vệ chống AIDS và các bệnh hoa liễu. Các quảng cáo nhận được một cơn bão phản đối từ những người tin rằng họ đã tuyên truyền quan hệ tình dục bừa bãi và vô trách nhiệm, đặc biệt là với những người trẻ tuổi. Sylvia còn nhận được lời đe dọa giết. Nhưng cơn giận của người biểu tình đồng thời khơi mào một điều gì đó trong cô. Vào thời điểm ấy, cô cũng đã có con là trẻ vị thành niên. Những giá trị có được từ những người biểu tình là những giá trị đã được truyền lại cho cô và rằng cô ấy, đáp trả lại, đã chọn truyền lại chúng cho con cô. Cô được nuôi dạy để tin vào tình dục có trách nhiệm, vào sự thiêng liêng của mối quan hệ thể xác, vào việc con người tôn vinh nhau bằng cách thể hiện sự chung thủy của họ. Và cô biết rằng phát bao cao su chỉ là cách sửa chữa kỹ thuật tạm thời cho thách thức thích ứng lớn hơn nhiều về mối quan hệ giữa đàn ông và phụ nữ, về tập tục tình dục, và trách nhiệm cá nhân. Khi Sylvia tiếp tục tiến hành với cuộc vận động bao cao su, những người biểu tình đã buộc cô phải trải nghiệm sự không trung thành với những giá trị cũ của mình. Khi nhìn thấy các quảng cáo truyền hình, mẹ Sylvia cảm thấy xấu hổ và các con cô thì bối rối. Sylvia đã phải tham gia vào một loạt các cuộc nói chuyện kịch tính và khó chịu khi cô làm rõ những ưu tiên của mình và xây dựng lại một số sự mong đợi và thấu hiểu trong các mối quan hệ của cô với mẹ và con cô. Cô đã có một số quyết định về giá trị nào là quan trọng hơn với cô, nhưng tiến đến sự không trung thành với những người thân yêu của cô là một quá trình đau đớn khi cô phải chú tâm với mục tiêu của mình.

Sự nguy hiểm khi đảm nhiệm vai trò lãnh đạo xuất phát từ nguồn gốc của vấn đề mà khi ấy lãnh đạo là cần thiết. Thay đổi thích nghi gây ra sự chống đối vì nó thách thức thói quen, niềm tin, và giá trị của con người. Nó đòi hỏi họ sự mất mát, trải nghiệm sự không chắc chắn, và thậm chí phải thể hiện sự không trung thành với con người và nền văn hóa của họ. Bởi vì thay đổi thích nghi ép mọi người tự hỏi và định nghĩa lại quan điểm của mình, nó đồng thời thách thức khái niệm của họ về thẩm quyền. Mất mát, không trung thành, và cảm giác không đủ năng lực: Đó là sự đòi hỏi rất lớn. Chẳng có gì đáng thắc mắc khi con người chống trả lại.

Sự chống trả được tạo lập để khiến bạn thụt lùi với các dạng khác nhau khó có thể phân biệt được. Bạn không thể nhìn thấy cái bẫy cho đến khi đã quá muộn. Nhận thức được những mối nguy hiểm, bởi vậy, trở thành một điều tối quan trọng.