PHẦN IKHÍCH LỆ CÁ NHÂN – DANH NGÔN QUẢN LÝ

Đ

ể tạo cơ hội sáng tạo mới cho người lao động không phải là kêu gọi họ miệt mài làm việc. Nếu bạn thực sự suy nghĩ vì tương lai phát triển của người làm công họ sẽ chân thành hưởng ứng. Nếu như cưỡi lên con tuấn mã của thời đại họ sẽ phóng ngựa vút roi ra sức rong ruổi để thực hiện mộng tưởng. ( Laborte )

– Bất kể bạn gặp một ai, biểu cảm trên gương mặt họ mách bảo bạn rằng: Nếu bạn biết tôn trọng mọi người, bạn không chỉ thành công trong doanh nghiệp mà hơn nữa còn gặt hái thành công trong cuộc đời. ( Mary )

– Bạn có thể đầu tư hết tiền bạc vào thị trường phố Uôn, mua cổ phiếu của những công ty kỹ thuật cao để giành được lợi ích cao nhất nhưng, có một ngày bạn sẽ lại phát hiện, nguồn lợi nhuận đích thực không ngừng mang lại cho bạn đó là : Lòng trung trong sáng của người làm công. ( Felier )

– Chúng ta ý thức được tài sản lớn nhất của doanh nghiệp là người làm công. Sự phát triển của doanh nghiệp được quyết định bởi mức độ quan tâm tới món tài sản này. ( Larie )

– Bạn có thể có sản phẩm tốt nhất trên thế giới nhưng, nếu bạn không có người làm công đảm nhận các chức danh trong công ty có nghĩa bạn vẫn hai bàn tay trắng. ( Loren )

Mấu chốt của việc khích lệ người lao động là giữ quan hệ giao tiếp tốt đẹp giữa người quản lý và hạ thuộc của họ. Qua tiếp xúc thường ngày, nhà lãnh đạo cần thể hiện được sự tín nhiệm đối với người lao động, biết tôn trọng sức lao động và cần quan tâm cuộc sống của họ. Có như vậy, người làm công mới tận tâm tận lực làm việc. Đây chính là kết quả của việc quản lý có phương pháp.

Công việc nổi trội đầu tiên nên là sự quan tâm của lãnh đạo đối với hạ thuộc. Cụ thể , đối với người lao động ra sao, khơi dậy nhiệt tình công tác của họ như thế nào và làm thế nào đưa ra những thách thức mới đối với họ. Người lãnh đạo hãy không ngừng khích lệ nhân viên, cung cấp cho họ những thông tin cùng công cụ cần thiết và kịp thời chỉ dẫn. Hết thảy là những bằng chứng tin cậy thúc đẩy người làm công xuất sắc có những thành tích ưu việt.

Một người có thể làm tốt công việc hay không ở mức độ rất lớn phải chịu sự ràng buộc của điều kiện làm việc. Song, những cải tiến nho nhỏ sẽ nảy sinh những hiệu qủa bất ngờ.

Chẳng hạn, đổi từ công việc đơn điệu buồn tẻ sang công việc hoàn toàn mới mẻ, tổ chức đại hội mừng công cổ vũ sĩ khí của người làm công, sắp xếp chương trình công tác linh hoạt, cung cấp thiết bị tốt nhất để hoàn thành công việc. Những hoạt động này chi phí khiêm tốn nhưng đều chi dùng cho những việc cần thiết.

Bộ phận chuyên thảo luận về người lãnh đạo khích lệ nhân viên như thế nào, qua những ví dụ thực tế bạn sẽ phát hiện muốn thúc đẩy người lao động khí thế làm việc không mất quá nhiều công sức và rất đơn giản. Chẳng hạn như trưng cầu ý kiến người làm công, kịp thời cung cấp những thông tin có lợi cho quyết sách của họ, đặc biệt là những thông tin có ảnh hưởng trực tiếp đối với công việc hay chính bản thân họ. Hết thảy những phương pháp này đều vô cùng hữu hiệu.

Chương 1SĨ KHÍ PHẤN CHẤN

N

hững nhà lãnh đạo doanh nghiệp làm thế nào mới có thể khích lệ nhân viên? Làm thế nào mới có thể khích lệ tính tích cực của người quản lý? Làm thế nào mới có thể hợp tác với mọi người cùng sáng tạo tương lai? Làm thế nào mới có thể đề cao sĩ khí của người làm công trong quá trình kinh doanh?

Bằng những cuộc điều tra sau đây sẽ có được đáp án sinh động.

Công ty tư vấn Meachel tại Newyork đã trực tiếp làm cuộc điều tra đối với người làm công trong doanh nghiệp, kết quả cho thấy, 75% số người tin rằng không có sự tham dự của người lao động doanh nghiệp không thể thành công. 22% số người thừa nhận, công việc giúp họ giành được niềm tin thành công.

Khi bạn bận do lịch làm việc xếp kín, lòng rối như tơ vò, đúng lúc đó, cấp trên bước vào phòng làm việc, vui vẻ đề cập đến công việc bạn làm rất hăng hái, khen ngợi bạn, trong phút chốc mọi điều bạn phiền não tiêu tan theo chín tầng mây. Lúc này bạn chỉ duy nhất một loại cảm thụ, một loại thoả mãn bởi, hoàn thành công việc xuất sắc và được sự thừa nhận của người khác.

Tập đoàn John Smith bang Marachusset là một tập đoàn bảo hiểm. Mùa bận rộn nhất của doanh nghiệp trong một năm, người phụ trách công ty tự thân trực tiếp làm việc với hàng loạt nhân viên. Họ đưa xe cung cấp cafe đến tận hiện trường, cung cấp nước giải khát, tận tâm phục vụ người lao động. Họ vừa chăm sóc cung ứng vừa chỉ dẫn, cổ vũ người làm công, đồng thời nghe ngóng thu thập những kiến nghị từ những người làm công, những vị khách hàng thân thuộc nhất.

Henbeach là một trong những người sáng lập Công ty hàng không Tây Nam. Tổng công ty đặt tại Alaska. Thời kỳ đảm nhận chức chủ tịch công ty ông đã thâm nhập cơ sở cùng làm với người làm công, phát động được tính tích cực của người lao động.

Thành phố Boston Tổng công ty Bảo an chủ tịch hội đồng quản trị là Ngài Heming khích lệ người lao động động não tự thân giải quyết vấn đề, nắm quyền chủ động trong công việc để “rót” hoạt lực vào đội ngũ nhân viên, Heming đã phát trang phục cho người lao động với dòng chữ kẻ trên áo “phát hiện vấn đề, giải quyết vấn đề nắm quyền chủ động”.

Nếu người quản lý không sợ phiền hà, làm những việc đặc biệt vì người lao động như vậy cả hai đều có được sự cổ vũ khích lệ.

Công ty Thiết bị y tế bangWashington chuyên sản xuất thiết bị điều trị bệnh tim. Nơi đây những người lao động tham gia hội nghị hàng năm đều được thưởng thức bữa điểm tâm do những nhà quản lý cao cấp của công ty đích thân phục vụ. Người làm công được mời tham dự buổi gặp gỡ họ đều rất cảm kích.

Sự phục vụ ân cần và quan tâm chăm sóc thường ngày của cấp trên đã hâm nóng lòng nhiệt tình của người làm công và khích lệ họ quên mình để làm việc.

Công ty điện tử sản xuất bóng hình ở bang Califocnia người công nhân luôn với sĩ khí cao cường bởi, họ luôn được người lãnh đạo đặt ở vị trí hàng đầu. William chủ tịch và là người tham gia sáng lập công ty đã lên tiếng: “Nếu chúng ta quan tâm tới người lao động, sản phẩm tốt sẽ không ngừng “ra lò”, lợi nhuận cũng theo đó mà sinh sôi”.

Lý niệm quản lý này được vận dụng vào trong quá trình cải cách của công ty và đã đạt được hiệu quả tốt đẹp.

Công ty quyết tâm phá vỡ cơ chế doanh nghiệp cũ kỹ bằng cách đóng góp phần lớn tâm huyết. William cùng giám đốc thuộc tầng lớp quản lý bằng mọi cách giảm chi, đảm bảo thu nhập cho người lao động và không ngừng động viên họ. Tinh thần luôn suy nghĩ vì người làm công đã giành được sự tôn trọng của toàn thể người lao động.

Trong một tổ chức người lao động luôn mong muốn bản thân “đóng” vai trò quan trọng.

Người lao động của công ty Henry đặc biệt được ứng dụng thích hợp nguyên tắc này. Họ nhanh chóng xác lập vị trí của bản thân. Để trấn an tinh thần của người làm công, doanh nghiệp tập trung sức lực ắt sẽ phá vỡ thường quy, nhiệt tình đón tiếp người lao động mới đến để họ nhanh chóng hoà nhập vào nền văn hoá doanh nghiệp của mình.

Cách làm này thể hiện rất trội nổi ở Công ty AT&T đối với người lao động của công ty tại bang Washington. Phần quà tặng của công ty dành cho mỗi người lao động đều kèm dòng chữ: “Ai là người lãnh đạo ngành thông tin trong tương lai? Chính chúng ta!”.

Người lãnh đạo có khí phách không bao giờ che giấu sự cảm kích đối với người lao động.

Acilen một người làm công của Công ty hàng không Tây Nam Alaska từ chối công việc thù lao hậu hĩnh để tiếp tục làm việc tại công ty. Vị chủ tịch Hội đồng quản trị biết sự việc đã chân thành ca ngợi sự thân tình của Acilen dành cho công ty.

Công ty sản xuất thiết bị thực nghiệm từ lực bang Ohio để thể hiện sự coi trọng đối với công nhân, công ty đã thiết kế loại đĩa kiểu thủ công mỹ nghệ khắc chức vụ và tên họ của hàng loạt những người công nhân và treo trên tường trong công xưởng.

Chủ tịch Narita giới thiệu lên tiếng: “Người lao động thích được nhìn thấy tên họ trên đĩa. Đây là một sự cảm nhận thành tích, mọi người đều mong muốn được tôn trọng, trở thành con người hữu dụng”.

Mọi hoạt động chúc mừng đều dấy lên tác dụng quan trọng khích lệ người lao động. Jery một trong những người sáng lập ra Công ty sản xuất kem Nick đã tổ chức những hoạt động đặc biệt, thông qua những hoạt động này người lao động được hưởng “quyền lợi đặc biệt có ý nghĩa”.

Sau hoạt động của “tuần lễ khích lệ”, toàn bộ người lao động của công ty điện khí Mishisibi đã được hưởng một bữa ăn điểm tâm “quán quân”, do công ty sắp xếp. Bàn ăn được bày biện và các vị giám đốc tự thân tiếp đãi nhân viên. Hoạt động đề cao sĩ khí của người làm công và sau buổi gặp mặt đơn giản đó đã làm cho nhân viên công ty hưng phấn lạ thường, họ hăng hái tập trung tất cả cho công việc.

Công ty liên hợp phát triển đầu từ Sanfrancisco là công ty phục vụ thị trường và tiêu thụ, Nơi đây có một truyền thống mỗi khi người lao động toàn tâm hợp lực, có được sự phát triển lớn công ty sẽ thông báo tin vui đến hết thảy mọi người.

Công ty rau quả Damsan bang Califoocnia có cách làm khác mọi nơi. Trong hội nghị, người lao động thường thổi sáo để biểu thị sự cổ vũ hoặc phản đối đối với người phát biểu chứ không phải là dùng hình thức vỗ tay hoặc kêu gào thường thấy.

Công ty Polan Canada yêu cầu mỗi người lao động ghi lại nơi sinh bằng cách dán cờ đỏ lên một trang bản đồ thế giới loại lớn. Tấm bản đồ này được treo ở phòng khách của công ty. Những người qua đây sẽ thấy 15 lá cờ phấp phới trên bản đồ, đại diện cho 64 người lao động của 15 quốc gia đang “kém phát triển” tại Canada. Hiệu quả thị giác mới mẻ này đã khích lệ người lao động hăng hái làm việc. Họ ý thức được bản thân ở vào hoàn cảnh đa nguyên hoá, người người đều ra sức sáng tạo.

Công ty hàng vận Aladehi Califoocnia khi mỗi người làm công đạt mức kinh doanh một triệu US$, họ sẽ gõ một tiếng chuông đồng thật lớn để chúc mừng.

Công ty Nhật Thực là một công ty tiên phong ở Bắc Mỹ sản xuất thiết bị vệ sinh. Công ty thường xuyên mời khách hàng tham quan nhà xưởng để giới thiệu làm quen giữa khách và công nhân. Người lao động sản xuất những thiết bị khách đặt hàng, họ đầy tự hào giới thiệu cùng khách những sản phẩm đang ra lò.

Công ty chế biến đồ hộp Canfood bang Michigan mỗi người lao động hàng năm được công ty cho miễn phí khoản tiền trị giá là 50 US$ để mua hoa tặng bạn hoặc người yêu.

Công ty điện tử AMD bang Califoocnia, tầng lớp lãnh đạo cao cấp nhất đã có quyết định nghiêm cấm các loại đãi ngộ đặc biệt của những người phụ trách công ty. Chẳng hạn như đóng cửa phòng ăn chuyên phục vụ cho tầng lớp lãnh đạo công ty, đóng cửa bến đỗ xe chuyên dành cho người lãnh đạo. Những biện pháp thực thi này đã rút ngắn khoảng cách giữa người lao động và nhà quản lý, thúc đẩy hiệu suất công tác của các phân xưởng, nâng cao sĩ khí của người làm công.

Giám đốc công ty John Smith bang Terax cũng cho rằng: “Nguyên tắc kinh doanh quan trọng đầu tiên của công ty là bằng sự cảm thụ thân thiết của chúng ta để đối xử với người lao động. Đây cũng là cội rễ của kinh doanh doanh nghiệp.

Nếu chỉ là quy định mỗi người phải làm gì, mệnh lệnh cho họ làm và không quản mọi việc khác, đây không phải là việc của một doanh nghiệp thành công cần làm.

Hãy để cho những người lao động hiểu nhau, chung sống hoà hợp. Trong công ty của chúng ta, mọi người ắt luôn gọi tên chúng ta. Mọi người làm việc càng dễ chịu thoải mái, hiệu quả công việc càng tốt đẹp, họ càng hết lòng hợp lực, doanh nghiệp càng phát triển, “phát tài”.

Tôi tin rằng, nếu người lao động của chúng ta tâm trạng thoải mái, tinh thần tích cực hướng thượng của họ sẽ ảnh hưởng đến khách hàng. Đạo kinh doanh của doanh nghiệp đơn giản là vậy nhưng, bí quyết thành công hết thảy từ đó mà ra.

Nếu người lao động vì Công ty mà làm tăng ca, chắc chắc cuộc sống bình thường của gia đình họ sẽ bị đảo lộn, gây nhiều điều bất tiện. Với tư cách là người lãnh đạo cần nghĩ cách để bù đắp đặc biệt cho họ. Tốt nhất không nên bằng hình thức trực tiếp là tiền bạc. Bởi, phát tiền không thực sự thể hiện lòng cảm kích của Công ty đối với người lao động và thành viên trong gia đình họ.

Về phương diện này, cách làm của công ty gang thép Machi đáng nêu gương. Công ty bằng cách tặng hoa cho những người thân của nhân viên công ty và cung cấp cho họ thẻ ưu đãi miễn phí bữa ăn tối kèm thiệp cám ơn do chính người lãnh đạo tự viết.

Để giúp cho người làm công hiểu rõ tầm quan trọng của công việc họ tham gia, hàng tuần ông David chủ tịch hội đồng quản trị công ty Mess triệu tập “hội nghị 60 phút” mà toàn bộ người làm công tham dự. Trong cuộc họp từ người quản lý đến nhân viên đều báo cáo cụ thể kế hoạch hành động của bản thân trong tuần.

David cho hay, báo cáo của hết thảy những người làm công đều xuất sắc, bởi họ tham gia hội nghị cấp đặc biệt cao nhất, họ được phát biểu và cảm thấy tự hào trong những cuộc họp .

Chương 2GIAO QUYỀN ĐỘC LẬP TỰ CHỦ

T

hế nào gọi là giao quyền?

Đó là người lao động gánh vác trách nhiệm, có quyền tự chủ hoàn thành công việc theo cách thức của mình. Làm như vậy người lao động được

“ rộng chân rộng tay” đóng góp nhiệt tình to lớn trong công việc.

Người lao động mong có được sự tin tưởng của công ty trở thành người có đóng góp đối với doanh nghiệp. Người lãnh đạo công ty giao quyền đồng thời cũng có nghĩa là tự giải phóng chính mình. Như vậy họ có thể tham gia vào những công việc đòi hỏi đầu tư tích cực.

Người lao động có cơ hội tham dự quyết sách, từ đó nâng cao nhiệt tình công tác và đạt được thành công lớn hơn .

Vì sao có thể thúc đẩy giá trị sản lượng của công ty tăng 246%, Borte người phụ trách công ty Diemel thẳng thắn đáp rằng: Chỉ có thể dùng vẻn vẹn hai chữ “giao quyền”.

Không có gì hiệu quả hơn sự cổ vũ động viên, ủng hộ đối với người làm công để họ phát huy được đầy đủ nhất năng lực của cá nhân, tự thân kết bạn với khách hàng để họ cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn.

Người lãnh đạo doanh nghiệp sáng suốt điều hoà được tác dụng của việc “giao quyền”. Dù người làm công trong quá trình công tác độc lập mắc sai lầm cũng cần kiên trì cách làm như vậy.

Theo kết quả điều tra của Paul cho thấy, trong số 1200 người lao động được điều tra có 66% số người cho rằng công ty cho phép họ tham dự quyết sách, nhưng có 14% số người cảm nhận, họ thực sự tham gia quyết sách nhưng không chỉ dừng ở bàn bạc.

Cho nên, xin nhớ rằng, không nên chỉ nói “suông” về chuyện giao quyền, hãy trao quyền thực sự cho người làm công! Họ sẽ bằng những thành tích gấp bội lần đáp lại sự tín nhiệm của bạn.

Làm thế nào mới có thể khích lệ nhiều hơn tốt hơn đối với người lao động? Không ngoài cách trả lời nào khác là : Tốt nhất khuấy động người lao động chính bằng hành động thực tế của bản thân người lãnh đạo.

Vị giám đốc mới nhậm chức của Công ty FAMRE cho biết : Gian vệ sinh nước dò rỉ, tắc đường ống đề nghị phòng nhân sự tìm người khắc phục. Boris nhân viên phụ trách nhân sự chẳng nói chẳng rằng ông liền “ra tay”. Một trận vệ sinh sạch sẽ, giải quyết mọi việc ổn thoả.

Vị giám đốc kinh ngạc: “Nếu nhà vệ sinh hư hoại, chúng ta sẽ xử lý như vậy”. Lần tiếp theo mọi người đều biết cách khắc phục.

Công ty bánh kẹo nước giải khát Chocolate bang Michigan có hệ thống các cửa hàng tiêu thụ ở khắp nơi. Những người làm công trong hãng rất hiểu tôn chỉ của công ty và họ dám độc lập làm việc.

Ví dụ sau đã chứng minh sinh động vấn đề này.

Người lao động của Hãng sau giờ tan làm đã nhận được cuộc điện thoại của cửa hàng cách xa hàng chục cây số, họ cho biết cần số lượng bánh để cung cấp ngay cho khách hàng đề nghị trung tâm chuyển gấp. Mặc dù đã tan ca nhưng người lao động nọ đã kịp thời chuẩn bị hàng để đưa ra xe vận chuyển kịp thời đáp ứng nhu cầu khách hàng nơi xa.

Hãng đòi hỏi là những người làm công như vậy, họ hiểu rõ làm thế nào bằng cách nhanh nhất thực hiện được mục tiêu của công ty.

Công ty sắt thép Metal bang Ohio tin tưởng người lao động đã giao cho họ quyền lực đặc thù. Người lao động có thể bằng nguồn vật tư và tiền bạc của công ty cung cấp để có những cải tiến cần thiết đối với quá trình sản xuất. Công nhân duy tu bảo dưỡng mua linh kiện, tự bản thân thiết kế và chế tạo những bộ phần cần thiết thay thế cho máy, so với việc mua máy mới họ đã làm lợi cho công ty đáng kể với số tiền 200.000 US$ . Chi phí sửa chữa chỉ hết 6.000US$.

Để khích lệ người làm công có tinh thần tiến thủ không sợ khó khăn dám mạo hiểm, công ty thực phẩm Philadel đã lập một giải thưởng đặc biệt lấy tên “dám tiến lên”.

Ông Waterson giám đốc giới thiệu: “Phần thưởng nhằm cổ vũ những người lao động dám phá vỡ thường quy, có ý chí tiến thủ, xác định được mục tiêu kiên quyết thực hiện đến cùng”.

Phần thưởng lớn được luân lưu trao cho khắp mọi tầng lớp người lao động trong công ty.

Công ty MCI cổ vũ người lao động tích cực hành động, dám nghĩ dám làm phá vỡ những nếp cũ xói mòn.

Giám đốc công ty ông Brown lên tiếng: “Chúng tôi chưa từng phê phán những người lao động dám nghĩ dám làm mà cũng nhiều lần phạm sai sót. Người mà chúng tôi hoàn toàn không mong muốn đó là những người làm công quá thận trọng, nhìn trước ngó sau, dè dặt không dám tiến lên sợ mắc sai lầm khuyết điểm”.

Công ty điện tử bán dẫn NEC bên thành phố cảng Califoocnia, Thomas giám đốc một chi nhánh công ty sau khi đã linh hoạt nhấc số tiền chi từ 25 US$ lên 200 US$ thì việc chi tiêu giảm 60%. Vị giám đốc nọ lên tiếng:

“ Giảm vốn cơ động không phải là mấu chốt giải quyết vấn đề”.

Không thể đối xử với người lao động như với những đứa trẻ. Hiện chúng tôi quy định mức giới hạn là 200 US$, giữa những người lao động tranh luận sôi nổi: “ồ đây là một con số không nhỏ, ta không thể chi tiêu bừa bãi”.

Bạn hãy quan sát xem, người lao động trân trọng những tài sản này như của chính mình. Giờ đây chúng tôi có thể tuỳ cơ mà thay đổi, không còn phải thỉnh thị qua nhiều cấp.

Tập đoàn bách hoá Paris khích lệ nhân viên bán hàng độc lập xử lý những khiếu nại của khách hàng. Khi chính sách được ban bố đã được người lao động hưởng ứng nhiệt liệt bởi, họ có thể độc lập suy nghĩ, tự giải quyết vấn đề chứ không giống như trước khi phát sinh vấn đề phải tìm giám đốc, hết thảy do người quản lý định đoạt.

Lâu dần, người lao động thuận ứng nguyên tắc quan trọng đầu tiên của công ty đó là: không bao giờ để khách hàng một đi không trở lại.

Người đứng đầu Công ty hoá thạch Mehico ra sức tinh giản bộ máy quản lý quá cồng kềnh. Người lao động được giao nhiều hơn quyền tự chủ, đồng thời đảm nhận trách nhiệm to lớn hơn.

Hellen một trong số những người làm công lên tiếng: “Trước đây mọi chỉ lệnh qua lớp lớp lãnh đạo rồi mới hạ lệnh đến người lao động. Rõ ràng biết làm gì nhưng không dám làm, bất kể việc gì cũng phải đợi cấp trên phát lệnh. Thật buồn cười. Giờ đây chúng tôi có thể tuỳ cơ mà hành động không cần qua nhiều tầng lớp thỉnh thị”.

Meachel một nhân viên kỹ thuật khác thì cho rằng: “Công ty Mehico của chúng tôi là một nơi tốt cho công việc bởi, nhân viên có quyền quyết định, chúng tôi có quyền tự do độc lập suy nghĩ. Đây chính là nguồn vui thực sự trong công việc”.

Cửa hàng bán lẻ hàng hoá trong hệ thống kinh doanh liên hoàn Thành phố Boston Mỹ đã có phương sách thật linh hoạt. Để giảm nỗi khổ cho khách hàng mỗi khi phải kết toán, công ty cho phép nhân viên thu ngân tư vấn giá cho khách hàng đối với những hàng hoá chưa được niêm yết giá. Nếu khách hàng báo bảng giá hợp lý, nhân viên bán hàng sẽ căn cứ giá đó thu khoản mà không cần xin giá của nhân viên vật giá.

Công ty phục trang bang Marachusset bà giám đốc Silvia cho phép mỗi nhân viên tiêu thụ hàng hoá đảm nhận quyền tiêu thụ một số mặt hàng trang sức.

Chẳng hạn một số nhãn hàng hoá có mẫu đặc biệt, nhân viên tiêu thụ toàn quyền phụ trách toàn bộ quá trình thao tác từ sản xuất đến khâu tiêu thụ.

Công ty kỹ thuật liên hợp Fluck bang Okinawa là một công ty chuyên tham gia chế tạo sản phẩm hàng không. Nhân viên công ty này bằng mọi vận tác tham dự doanh nghiệp.

Ví dụ:

– Điều động nhân viên của các phòng ban của công ty hợp thành “đội quân thiện nghệ” chuyên giải quyết những vấn đề hóc búa phát sinh.

– Một nhóm nhân viên chủ trì hội nghị sản xuất thảo luận các vấn đề có liên quan đến chất lượng quản lý, sản xuất, bảo dưỡng thiết bị, phục vụ khách hàng.

– Toàn thể người làm công thường xuyên họp để chuyên xem xét nghiên cứu kịp thời những ý kiến, kiến nghị của khách hàng đề xuất.

– Nếu chất lượng sản phẩm chưa đạt tới tiêu chuẩn sản xuất, người làm công có quyền đình chỉ sản xuất, kịp thời cải tiến.

– Nhóm nhân viên trực tiếp gặp gỡ khách hàng, để điều tra rõ ràng vấn đề quản lý chất lượng và kịp thời cải tiến.

– Người lao động tích cực tham gia điều tra nghiên cứu tình hình thực tế của nhà máy, tham dự cuộc họp gặp gỡ khách hàng.

– Để nâng cao chất lượng sản phẩm, người lao động tới tận nhà máy thiết bị bán hàng, thêm một bước tìm hiểu quá trình chế tạo sản phẩm của họ.

Nhà máy chế tạo ô tô Masda bang Ohio đã khích lệ người làm công tích cực tham gia quá trình quyết sách của công ty. Dicken phó giám đốc giới thiệu mà rằng: “Khi tôi đến đây được chứng kiến người làm công chú ý giải quyết mọi vấn đề và làm thế nào ứng phó tình huống phức tạp, tôi lấy làm ngạc nhiên. Bởi, những vấn đề này vốn thuộc phạm vi công việc của người quản lý. Đây chính là cùng chung gánh vác trách nhiệm. Nơi đây, lãnh đạo luôn bên cạnh những nhân viên cấp dưới bận rộn với công việc hiện trường. Thật khó phân biệt ai là lãnh đạo ai là người dưới quyền”.

Bệnh viện Santluis bang Texad phát huy đầy đủ tính tích cực của người phục vụ. Họ có thể tham gia phần lớn công việc và chăm sóc con bệnh.

Cách làm này khơi dậy hoạt lực của người y tá, và trình độ của họ cũng được nâng cao.

Do khơi dậy tính tích cực ở mỗi con người, phòng giám quản của bệnh viện từ 6-7 người tinh giản còn 3-4 người.

Mỗi vị giám đốc chi nhánh của công ty bách hoá General thuộc tập đoàn Kentaxky hiểu tình hình của chi nhánh mình hơn bất kỳ vị chủ quản nào trong tập đoàn.

Dicken sau khi tự thân đi thăm 230 chi nhánh, ông càng tin tưởng chắc chắn rằng, giám đốc các chi nhánh hiểu nhất làm thế nào sắp đặt vị trí của hàng hoá trong quầy. Hàng sắp đặt bày biện như thế nào mới tiêu thụ được dễ nhất, quyết không “mơ hồ” tuân theo chỉ thị của “tổng tư lệnh” để làm.

Giải phóng cho các giám đốc chi nhánh, làm theo ý đồ của chính họ đây chính là bí quyết quản lý của Dicken. Do đó Dicken luôn là người lãnh đạo ưu tú của tập đoàn bách hoá liên tục đạt doanh lợi.

Công ty phần mềm IBM tổng hành dinh tại Washington đã giao quyền tự chủ thật lớn cho người lao động, họ được quyền quyết định làm thế nào để hoàn thành công việc. Người làm công hưởng ứng mạnh mẽ, họ luôn bằng nhiệt tình cao độ tập trung vào công việc; bằng hiệu suất công việc hiếm thấy được ở nơi khác để đáp lại sự tín nhiệm của công ty.

“Công ty đã giao mọi điều kiện cần thiết để người lao động chúng tôi hoàn thành công việc và do chính chúng tôi quyết định làm thế nào”. Đó là lời phát biểu của Vill một người làm công.

Ngân hàng Kent bang Chicago có một nhóm đặc biệt do nhân viên quản lý của công ty tập họp. Họ luôn cho rằng người làm công cần có quyền độc lập ra quyết định. Theo cách suy nghĩ này, họ đã lập ra “uỷ ban khắc phục những vấn đề khó khăn”, chuyên giúp đỡ người làm công thoát khỏi những ưu tư, giải quyết những vấn đề nan giải, tự đó khích lệ họ dám giải quyết mọi vấn đề trong công việc.

Frankink người đứng đầu của công ty thực phẩm Hawai đã giới thiệu để cho người làm công sau khi giành được quyền tự chủ muốn đạt được những hiệu quả tốt nhất cần nắm bắt được sáu yếu tố lớn quyết định động cơ hành vi của mọi người.

1. Người người khát cầu sự vĩ đại. Nếu sự việc đi ngược lại nguyện vọng nên trách tội ở người quản lý bởi, họ không vì người lao động đưa ra những con đường thành công tốt đẹp.

2. Hiệu quả , thành tích tốt xấu bắt nguồn từ hiện thực của nguyện vọng cá nhân, ảnh hưởng đối với việc thực hiện nguyện vọng cá nhân.

3. Thực hiện nguyện vọng một phần dựa vào mục tiêu của cá nhân đã định. Sự tính toán đối với tương lai và sức mạnh của tấm gương phần lớn dựa vào hoàn cảnh công tác của mọi người như : chế độ phúc lợi, thao tác thực tế sản xuất và quá trình quyết sách.

4. Hành vi của cấp trên ảnh hưởng đối với việc thực hiện nguyện vọng của cá nhân cấp dưới.

5. Học chỉ là một quá trình chứ không phải mục đích. Mở ra tầm nhìn mới có nghĩa phát triển mục tiêu mới hơn xa hơn.

6. Kết quả hoạt động của toàn bộ một tổ chức đã phản ánh lý niệm và tính chất nghề nghiệp của tôi. Nếu tôi muốn thay đổi kết quả này, tôi không thể không thay đổi chính mình là điều trước tiên. Tôi là chủ doanh nghiệp của công ty kiêm người phụ trách hành chính, nhưng điểm này tương tự thích ứng với mỗi một người làm công.

Ngày nay con người không chỉ thoả mãn ở việc kiếm nhiều tiền. Họ còn đòi hỏi sự tôn trọng của mọi người. Đạo lý này ai cũng rõ nhưng nhiều người làm công còn chưa có được sự tôn trọng như vậy.

(Chủ tịch Công ty Khoa học – Danier)

Người làm công thân cận :

Người quản lý nên giao tiếp với người làm công như thế nào Jerry tác giả của cuốn sách “Hãy để người làm công yêu mến công ty của bạn” đã đề xuất những kiến nghị như sau:

1. Khi bạn trò chuyện cùng người làm công muốn họ thoải mái thích trò chuyện, hãy để họ biết những kiến nghị của họ là có giá trị.

2. Giao tiếp với người làm công giúp họ kịp thời nắm vững tình hình của chính nơi họ làm và tình hình toàn công ty.

3. Kết quả giao tiếp là mong muốn giúp cho người làm công tích cực gánh vác trách nhiệm công việc chứ không phải là bị động phục tùng. Nếu người làm công ‘không cảm thụ’ được ‘hơi thở’ của công ty sẽ không thể dốc sức làm việc. Đây là điểm rất quan trọng đối với việc giành thắng lợi trong cuộc thương chiến ngày nay.

4. Muốn giao tiếp cùng người làm công hãy ghi nhận những điều họ nghĩ, hãy nôn nóng những điều họ nôn nóng. Sự hiểu biết lẫn nhau giữa lãnh đạo và người làm công là tiền đề cuối cùng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu này chính là: sản phẩm chất lượng ưu tú, phục vụ chất lượng ưu tú và lợi nhuận hợp lý.

– Tạo cơ hội sáng tạo mới cho người làm công không phải là buộc họ cặm cụi làm việc. Nếu bạn thực sự suy nghĩ vì sự phát triển sau này của họ, họ sẽ hưởng ứng chân thành. Giống như bước lên con tuấn mã của thời đại họ sẽ “phi” để thực hiện mộng tưởng.

(Borte Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty năng lượng Ausmand)

– Cách phục vụ ưu tú chất lượng nhất là xuất phát tự trong con tim mỗi người. Vì vậy, công ty “biết” đi vào “lòng người” mới có được cách phục vụ tốt nhất. (Lick – Người quản lý Công ty lữ hành du lịch)

– Nếu bạn thờ ơ với người làm công họ cũng lạnh lùng với bạn. Hãy quan tâm tới người làm công của bạn! Nhất định họ sẽ đáp lại bằng sự chân tình.

(Con đường phi phàm hướng tới tâm linh – cuốn sách của G.E.Mark)

– Cảm nhận thoải mái vui vẻ khi làm việc là điều có động lực nhất. Nếu công ty có thể làm cho người lao động tâm tình thoải mái, họ sẽ hăng hái đóng góp. (Ferry nhà quản lý của Công ty Babettle)

– Nếu bạn đang cày ruộng phía trước phía sau có người thúc giục, chắc chắn bạn sẽ không chịu nổi kiểu làm việc như vậy. Không thể chịu đựng khi có người khua chân múa tay chỉ huy công việc. Hãy đón nhận khách hàng của bạn bằng nụ cười tươi tắn. Tôi tin rằng hết thảy mọi điều đều tiến hành thuận lợi. (Maicon-Trưởng khoa kinh tế trong Đại học Ohio)

– Nếu người làm công cho rằng công ty thực sự quan tâm đến họ trong công việc thường ngày, họ sẽ vui vẻ tiếp nhận mọi phương án có lợi cho sự phát triển của công ty.

(Cố vấn chuyên nghiên cứu vấn đề phần thưởng khích lệ và thừa nhận)

Công ty kỹ thuật liên hợp thành phố India bang India Napoli là một công ty chế tạo chủ trương đa nguyên hoá. Để giúp bộ phận quản lý và người làm công đề xuất cách nhìn nhận chung, công ty đã đề ra những nguyên tắc chỉ đạo sau:

1. Trao đổi ý kiến với người làm công khi đánh giá thành tích của họ, thẳng thắn đề cập đến cách nhìn nhận của bạn.

2. Đảm bảo người làm công thu được những thông tin cần thiết, giúp đỡ họ hoàn thành công việc.

3. Cho phép người làm công có những thay đổi cần thiết đối với mục tiêu kết quả hiệu ích.

4. Hãy hoà mình với người lao động, luôn bên cạnh họ khi họ có vấn đề sẽ lập tức phản ánh đến bạn.

5. Cần thể hiện rõ cách nhìn nhận của bạn đối với quy hoạch lâu dài của tập thể.

6. Tỉ mỉ lắng nghe ý kiến của mọi người. Khi đánh giá những ý kiến cần có tấm lòng rộng mở đánh giá công bằng.

7. Tranh thủ thời cơ trò chuyện, tiếp xúc hàng ngày mách bảo người làm công những tiêu chuẩn công việc bạn đòi hỏi họ đạt tới để họ có thể tiếp nhận.

– Hòm thư góp ý:

1. Chọn ngày tốt lành chúc mừng thành tích của bộ phận nào đó trong công ty đạt được với sự tham dự của những người liên quan. Mọi người cùng nhau ôn lại quá trình gian khổ để có được thành công, làm ấm lại giờ phút hân hoan trong quá trình phấn đấu. Giữa cuộc họp có rượu ngon thưởng thức.

2. Phát bằng khen cho những người lao động đạt được thành tích.

3. Ngày đầu tiên người lao động đi làm chuẩn bị cho họ hết thảy những điều cần thiết, giúp họ nhanh chóng hòa nhập vào công việc.

– Giữa người quản lý và người làm công có mối quan hệ mật thiết. Nếu không ý thức được điều này bạn sẽ phải trả giá thật lớn.

– Cách khích lệ người làm công tốt nhất đó là làm cho họ tin tưởng, bạn toàn tâm ủng hộ họ. Để làm được điều này bạn cần bắt đầu quan tâm từng li từng tí từng giờ từng phút. (Người điều hành Công ty IT&T – John Smith)

– Bất kể bạn gặp ai, biểu cảm trên gương mặt của họ đang mách bảo bạn: Hãy tôn trọng tôi. Nếu bạn biết coi trọng người khác không chỉ bạn thành công trong doanh nghiệp mà còn có thể gặt hái thành công tương tự trong cuộc sống.

(Marrie – Người sáng lập Công ty hoá mỹ phẩm)

– Người lãnh đạo nếu đã phạm sai lầm nguy hại vượt xa so với người làm công phạm sai lầm. Bởi, người lao động làm theo chỉ thị của họ mới sai lầm (Công ty 3M – William người quản lý)

– Bạn có thể đầu tư hết cả tiền bạc vào phố Uôn (Wall street), mua cổ phiếu của Công ty kỹ thuật cao để thu lợi lớn nhưng, có một ngày bạn sẽ một lần nữa phát hiện thực sự tạo nên nguồn lợi nhuận không dừng cho bạn là những người làm công trung thành với công ty. (Chủ tịch Công ty Bacon – Swiden)

Hòm thư góp ý

Nếu người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ họ được phân công, hãy cho phép họ tự do lựa chọn nhiệm vụ tiếp theo.

Nếu có khả năng, ra sức tăng mạnh mức độ linh hoạt trong công việc. Xem trọng thành tích hiệu quả của người làm công nhưng không phải là một quá trình. Cho phép người làm công thành tích xuất sắc làm việc ở nhà, bản thân sắp xếp lịch hàng ngày làm việc.

– Trở ngại đích thực ngăn trở sức sản xuất không phải là người lao động, không phải là công hội mà là quản lý không thiện nghệ.

(Fiat – Chủ tịch Công ty Khoa học NewYork)

Xác định lại ranh giới quan hệ giữa cấp trên và hạ thuộc, đây là vấn đề cuối cùng cần giải quyết của doanh nghiệp. (Công ty điện khí thông dụng – Chủ tịch Hội đồng quản trị James)

– Mỗi sáng thức dậy điều khiến tôi cảm thấy vui mừng đó là yêu thích công việc mình đảm nhận. Tôi có quyền tự do để làm công việc này, tự quyết định công việc và đề xuất ý kiến, tự do trao đổi ý kiến cùng cấp trên và tôi biết họ lắng nghe những điều tôi kiến nghị. Tôi tự thực hiện đơn đặt hàng, phụ trách mọi khâu liên quan phù hợp và ra sức hoàn thành tốt công việc. Với tôi công việc quả là nguồn vui vô tận.

(Charle- kỹ sư cao cấp công ty thép Labort)

– Hãy ra sức lắng nghe kiến nghị của những người làm công thì tầng lớp quản lý tối cao mới có thể đưa ra những quyết sách chuẩn xác, đảm bảo những vận tác hiệu quả cao của doanh nghiệp.

(Chủ tịch Hội đồng quản trị – Doanh nghiệp mía đường bang Suotamphon)

– Hãy tuyển dụng những con người tài hoa nhất làm việc ở doanh nghiệp của bạn và hãy cho họ quyền tự chủ.

(Tạp chí “người phụ nữ chức nghiệp – A. Calmy)

– Làm thế nào khích lệ người làm công?

Hãy dựa vào 6 yếu tố sau:

1. áp dụng các biện pháp tinh giản tổ chức, điều chỉnh cơ chế, tổ chức lại bộ máy, tạo điều kiện có lợi khôi phục niềm tin của công chức đối với doanh nghiệp.

2. Trong doanh nghiệp hiện đại, hãy tăng cường trao quyền tự chủ nhiều hơn trong công việc cho người làm công.

3. Trong doanh nghiệp hiện đại, nhân viên quản lý cần tạo điều kiện có lợi nhiều hơn để tăng cường phát huy tính tích cực của công chức nhằm tăng gia sản xuất.

4. Tính kỹ thuật trong điều kiện công tác đòi hỏi càng cao, sự giao tiếp giữa người quản lý và người làm công sẽ càng nhiều.

5. Thời gian giữa cấp trên và cấp dưới bên nhau phải là thời gian tích cực và giàu hiệu quả.

6. Hết thảy mọi người đều mong muốn trở thành người lao động có giá trị. Họ muốn công việc của mình được coi trọng. Người người biết tán dương, biết thưởng thức tri thức ngành nghề và kỹ năng của họ.

( Tạp chí “Viên chức”)

– Tôi không muốn mọi người bị động chờ đợi sự lãnh đạo. Tôi muốn họ chủ động tham gia vào công việc. Điều này có nghĩa, họ đang nhen nhóm tính sáng tạo và phát triển tiến lên. Tôi cho rằng, người quản lý không nên nằm trong vòng hào quang rực rỡ mà thiếu ý chí tiến thủ.

(Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty SRC – William)

Nghiên cứu án lệ

Con đường thành công của điện tử thông dụng: Những suy nghĩ kỳ diệu.

Jemi Chủ tịch Hội đồng quản trị của Công ty điện khí thông dụng con người khổng lồ sáng tạo nghề điện khí đã tạo nên kỷ lục mới về tiêu thụ và doanh lợi.

Tổng Công ty điện khí Filadel tại bang Filadelphia mức tiêu thụ hàng năm đạt 60 tỷ mỹ kim. Tổng công ty luôn là “hãng tuyệt vời” trong lĩnh vực công nghiệp trên phạm vi toàn cầu. Phạm vi kinh doanh đa dạng. Nhỏ là bóng đèn giá sản xuất chưa đầy 1 US$, lớn là thiết kế xây dựng nhà máy phát điện 100 triệu US$.

Jemi cùng toàn thể nhân viên của Công ty sở dĩ có thể làm nên lịch sử rực rỡ huy hoàng của công ty bởi, họ không đi theo mô thức quản lý cũ kỹ kiểu “ông chủ mệnh lệnh cấp dưới làm công” mà họ dựa vào mô thức quản lý kinh doanh hoàn toàn mới.

Ngày nay, mô thức này đã được nhiều doanh nghiệp trên toàn thế giới thi nhau học tập.

Bí quyết lớn nhất của mô thức quản lý kinh doanh do Jemi sáng lập là phát động tính tích cực của người lao động, động viên họ tham dự quá trình quyết sách của công ty nhằm khơi dậy tinh thần hăng hái làm việc không cạn kiệt ở họ.

Như Jemi đã bày tỏ : “Chúng tôi bằng lý niệm quản lý hoàn toàn mới để thu hút lòng người mà không phải dựa vào thủ đoạn cưỡng chế”.

Theo ông, mấu chốt của cách làm này là loại trừ nhân tố của người lãnh đạo cao nhất của công ty. Có nghĩa, thời đại ngày nay người quản lý doanh nghiệp ưu tú cần vứt bỏ hệ thống quản lý cũ kỹ lấy kế hoạch, tổ chức, thực thi, đánh giá làm hạt nhân. Hãy đảm nhận vai trò quản lý mới, trở thành cố vấn công việc của người làm công. Bằng con đường ngắn nhất truyền đạt với cấp trên những sáng kiến ý kiến hay của họ. Cung cấp cho họ những tư liệu cần thiết cho công việc.

Dù muốn hoàn thành việc chuyển đổi mô thức cũ sang mô thức mới, chuyển biến từ người quản lý “hạn định” quyền lực sang người quản lý “mềm dẻo” thì, thành tích và hiệu quả của người lao động vẫn luôn luôn là nhân tố đầu tiên.

Jemi tiếp : “Chỉ có những nếp nghĩ kinh qua kiểm nghiệm thực tế, thực sự phát huy tác dụng mới là những sáng ý bậc nhất. Chúng ta cần ra sức tạo điều kiện để toàn thể người làm công đều tham dự trong đó. Và lúc này sáng ý bậc nhất sẽ được chuyển tới vị trí của những người lãnh đạo thuộc tầng thứ cao nhất”.

Phương thức quản lý mới :

Mô thức quản lý mới của Jemi do ba bộ phận chính hợp thành: “Sức mạnh tập thể và sách lược tập thể; thực tiễn sinh động; xác định quá trình công tác.

“Sức mạnh tập thể và sách lược tập thể” – Workout nhằm chỉ công ty định kỳ tuần ba ngày tổ chức nghiên cứu thảo luận. Nhóm nghiên cứu thảo luận do người phụ trách chọn ra từ 40 – 100 người làm công trong công ty.

Ngày đầu khai mạc giám đốc đưa ra lịch hoạt động đại cương. Tiếp theo từng nhóm từ 5-7 người lao động tham gia thảo luận nghiên cứu dưới sự điều hành của nhóm trưởng thảo luận 1,5 ngày. Ngày thứ 3 giám đốc ghi nhận những lời phát biểu và kiến nghị của đại diện mỗi nhóm đồng thời giám đốc có thể có 3 cách lựa chọn : đồng ý ngay tại cuộc họp, phủ quyết tại chỗ hoặc thêm một bước tư vấn tình hình.

Osmand giám đốc của công ty qua tham dự cuộc thảo luận nghiên cứu đã lên tiếng: “Tuy chỉ 30 phút nhưng rất căng thẳng, toát mồ hôi. Đối mặt với 108 đề nghị khác nhau, tôi phải nhanh chóng trả lời, trả lời dứt khoát đúng hay sai, được hay không”.

“Kết quả ngoài 8 đề nghị, những điều còn lại được thông qua toàn bộ. 100 đề nghị được thực thi. Trong vòng một năm tiết kiệm cho công ty ước chừng 200.000 US$. Hoạt động “sức lực và sách lược tập thể” đề xuất các loại kiến nghị đã tiết kiệm được phần lớn thời gian và tiền bạc cho công ty”.

Kết quả thực thi là công chức của công ty đã “đánh bại” một công ty khác giành được hạng mục. Công ty phát hiện được thiếu sót trong đánh giá và rò rỉ trong quản lý.

Goerge giám đốc phát triển kinh doanh hạng mục đã giới thiệu : “Chúng tôi tập trung sức lực để hoàn thành công việc chứ không phải là tìm việc gì để làm”.

Mục đích của thực tiễn là nhằm vào thành tích nổi bật của công ty để cố vấn chuyên môn nhằm phát hiện con đường thành công.

Thoạt tiên, công ty nghiên cứu lần theo dấu vết của 8 công ty mà tốc độ tăng trưởng sản xuất của họ hơn hẳn công ty điện khí thông dụng một cấp. Đồng thời các công ty này đảm bảo thế tăng trưởng đạt tới thời gian 10 năm, thậm chí lâu hơn nữa. Họ là Công ty Pierce, Giaven, APM, AT&T… và 3 công ty của Nhật bản. Để trao đổi kinh nghiệm quản lý với những công ty này, công ty điện khí thông dụng đồng ý cùng họ chung hưởng thành quả nghiên cứu và cung cấp những điều kiện tiện lợi trong nghiên cứu cho đối phương. Khi thực thi hạng mục xác định quá trình công tác (prosess mapping), người tham dự trong quá trình công tác chuyên môn tiến hành định ranh giới từng bước.

Mục đích là làm rõ tác dụng thực sự chỉ lệnh của người quản lý trong quá trình công tác. Nhân viên tham dự nhóm chuyên môn bao gồm cả giám đốc và người lao động, cả khách hàng và nhà cung ứng.

Vượt giới hạn:

Ngoài 3 bộ phận mấu chốt hợp thành nêu trên, Jemi thành viên hội đồng quản trị tin tưởng rằng, khích lệ người lao động phá vỡ giới hạn giữa các bộ phận như nhau sẽ khiến cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc hơn.

Họ thổ lộ : “Sự cao quý của công ty chúng tôi là quan niệm phi đẳng cấp. Người làm công cần có khả năng phá vỡ giới hạn đẳng cấp, thường xuyên giao tiếp với khách hàng và nhà cung ứng. Khẳng định kết quả công việc mỹ mãn nếu như bạn biết loại trừ sự rắc rối của bản thân và hoàn cảnh”.

Người lao động trong các phòng ban của công ty làm việc xuất chúng. Lề lối làm việc tiên tiến đã giúp họ xuất chúng. Công ty chúng tôi cỗ vũ những người như vậy! ”.

Công ty cơ khí thông dụng Kansass có 250.000 lao động.

Làm thế nào để đào tạo đội ngũ lao động quy mô to lớn như vậy?

Làm thế nào để người lao động phát huy đầy đủ tính tự chủ, áp dụng tốt hơn những kỹ thuật mới?

Vũ khí bí mật của công ty chính là cơ cấu đào tạo quản lý.

Trong cơ cấu đào tạo nổi tiếng được vinh dự gọi là “Đại học Harvard của công ty nước Mỹ”. Hàng tuần có 120 giám đốc, nhân viên của công ty điện khí thông dụng được đào tạo. Mức độ khó của khoá trình đào tạo tương đương mức độ khó của quá trình nghiên cứu sinh trong trường đẳng cấp cao nhất toàn quốc. Khoá trình của học viện Tekendy gồm chuyên ngành kinh tế, đào tạo quản lý kinh tế, ngành chế tạo, tiêu thụ, kinh tế học cơ sở của nhân viên chuyên ngành tiếng Anh và chuyên ngành công trình.

Học viên do các ngành của công ty cử tuyển và chịu toàn bộ chi phí.

Những khoá trình này có thể so với khoá trình MBA tốt nhất. Khoá học tuyển giám đốc với chi phí 800 Đô la thời gian trong 2 tuần. 4 tuần 14.000 Đô la khoá trình nghiên cứu quản lý cao cấp.

Hàng tháng có “hội thảo vấn đáp” người tham gia đều là giám đốc các cấp của công ty. Không khí hội thảo náo nhiệt. Mọi người đều công khai trao đổi nếp nghĩ. Jemi có cơ hội giao lưu với các tầng lớp giám đốc đến từ trong ngoài công ty.

Jemi thích mô thức hội thảo kiểu này. Hiếm khi ông bỏ qua những cuộc “hội tụ” kể từ khi đảm nhận vai trò Chủ tịch của công ty.

Ngành chuyên doanh nhà hàng khách sạn của công ty Pattrick thành phố Kansas, mỗi người lao động có thể tự sử dụng mức kinh phí cao nhất tới 2.000 US$ vào những việc họ cho là cần thiết hoặc để giải quyết những vấn đề khách hàng ngay tại chỗ. Công ty không hỏi đến hướng đi của đồng tiền.

Công ty phát triển phần mềm quốc tế TST Sanfransisco cho phép đại biểu phục vụ khách hàng mỗi tuần dành một ngày để hoàn thành hạng mục công việc họ tự chọn.

Sau khi quy định thực thi đã có những nguồn lợi tốt đẹp. Có nhân viên tự thiết kế phần mềm trưng bày, có nhân viên phát triển phần mềm đào tạo trên mạng…

Chủ công ty ông Arkan giới thiệu rằng: “Việc thực thi quy định này đã đem lại nhiều điều lợi ích cho công ty và người làm công”.

Sau khi hoàn thành khoá trình đào tạo phục vụ khách hàng, công ty vận chuyển Paulo thành phố Califoocnia phát cho mỗi học viên một thẻ thương dụng với quy định đặc biệt. Nhân viên có thể tặng cho khách hàng loại thẻ thương dụng này, khách ngồi ô tô của công ty được miễn phí. Ngoài ra, người làm công còn sử dụng loại thương card này tuỳ ý xử lý những vấn đề phát sinh trong phục vụ khách hàng.

– Để người làm công tham gia quá trình quyết sách của công ty là sự tôn trọng lớn nhất công ty trao cho họ. Không có phương cách nào đề cao sĩ khí của người làm công hơn thế.( M. Paris )

Công ty chế tạo công nghệ phẩm thủ công mỹ nghệ bang India Napoli cho phép công chức tự do chọn người phụ trách phân xưởng của mình. Nếu người chủ quản không hoàn thành nhiệm vụ, công chức có quyền phản ánh với cấp trên.

Công ty ô tô Chicago rất thành công trong hoạt động. Người lao động ở đây có đủ quyền tự chủ để hoàn thành nhiệm vụ công việc. Cụ thể như sau :

1. Phụ trách sản xuất an toàn và quản lý chất lượng.

2. Bảo dưỡng cơ khí, tiến hành duy tu đối với sự cố nhỏ.

7. Ghi lại thời gian làm việc của bản thân.

8. Phụ trách tất cả công việc thanh lý trong phân xưởng

9. Tham gia đội giải quyết vấn đề.

10. Tự do ra vào nhà kho chứa công cụ để tìm những công cụ cần thiết.

11. Đánh giá và dự tính kế hoạch sản xuất.

12. Quyết định mua tư liệu sản xuất.

13. Đề xuất kiến nghị với nhân viên quản lý, sắp xếp lưu trình sản xuất ở phân xưởng.

14. Có quyền quyết định mua thiết bị mới.

15. Chọn phương thức thư giãn, nghỉ ngơi.

16. Luân phiên đảm nhận vai trò lãnh đạo toàn đội.

– Nguyên tắc thông thường:

Mười bước “thụ quyền” trích từ tác phẩm “chỉ nam của người quản lý” của tác giả Diana:

1. Để người lao động rõ được chức trách của mình.

2. Trao cho người lao động quyền tự chủ tương ứng với chức trách bản thân đảm nhiệm.

3. Đề ra tiêu chuẩn công tác xuất sắc.

4. Cung cấp điều kiện đào tạo đạt tới tiêu chuẩn công tác ưu tú đối với người lao động.

5. Cung cấp cho người làm công những thông tin và tri thức cần thiết.

6. Đưa ra những thành tích hiệu quả đồng thời phản bác lại những tri thức “thất thiệt”.

7. Kịp thời công nhận thành tích người lao động đạt được.

8. Tín nhiệm người lao động.

9. Bỏ qua những sai sót trong công việc của người làm công.

10.Tôn trọng người làm công.

Nhân viên quản lý làm việc tại nhà hàng thành phố Nebraska đã “khởi động” một danh mục gọi là “lý giải công trình”. Mục đích của nhà hàng là yêu cầu hết thảy giám đốc, nhân viên phải giảng giải kỹ lưỡng nội dung kinh doanh của nhà hàng để họ rõ vì sao làm như vậy. Nếu giám đốc giải thích một nhiệm vụ nào đó mà người lao động không thoả mãn, họ có thể từ chối thực hiện công việc.

Qua thực thi “công trình”, tỷ lệ thất nghiệp của người làm công của nhà hàng chiếm 12% chỉ bằng 50% tỉ lệ mất việc của ngành du lịch lữ hành.

Công ty thực phẩm Brown thành phố Soutamphon quy định, khi người làm công được công ty cất nhắc từ đại lý tiêu thụ lên giám đốc tiêu thụ, họ sẽ có thể tự quyết định việc tuyển dụng nhân viên dưới quyền của mình.

Người lao động trong công ty công nghiệp Washington gia công sắt thép tự sắp xếp thời gian làm việc nghỉ ngơi của bản thân. Nhân viên quản lý còn chuẩn bị cafe và trà cung cấp cho họ trong thời gian giải lao để uống.

Tại Công ty liên hợp bang Mississippi không có những chế độ quy định ngặt nghèo và những mệnh lệnh hành chính “liên hồi kỳ trận”. Điều này chỉ làm cho số ít người lao động trăn trở còn phần lớn số họ như “cá gặp nước”.

Thomas một người làm công lên tiếng: “Giám đốc nơi đây không mảy may dùng chức quyền hù dọa người làm công. Họ thường giúp đỡ người lao động giải quyết vấn đề thực tế”.

Công ty chế tạo động cơ SRC tích cực cổ vũ người làm công phát triển mở mang nghiệp vụ mới. Trong thời gian một năm, công ty liên tục tư vấn giúp đỡ cho 5 công ty mới thành lập. Những công ty này đều là kết quả khai thác của người lao động.