Khách Hàng Là Số 1

Chương 1: YUM! GẶP VỊ GIÁM ĐỐC MỘT PHÚT

Tôi có một công việc thuộc vào loại tốt nhất thế giới. Tôi đi khắp đó đây, quan sát các công ty hoạt động, qua đó tìm kiếm các công ty được xây dựng đúng cách – tức là tập trung vào khách hàng, tạo nên văn hóa công ty lấy hiệu quả làm căn cứ và lấy con người làm trung tâm.

Tại sao việc hướng đến khách hàng lại quan trọng như vậy? Bởi vì cho dù bạn bán thứ gì, pizza hay các dịch vụ chuyên nghiệp, đối tượng kinh doanh vẫn không phải là bản thân bạn, mà là những người bạn đang phục vụ. Xây dựng hướng đi đúng là một hành trình dài không ngừng nghỉ. Tôi luôn tìm kiếm những công ty đang cố gắng đi đúng hướng, và mỗi khi tìm thấy một công ty đang trên cuộc hành trình đó, tôi cảm thấy rất phấn khích.

BƯỚC KHỞI ĐẦU

Cách đây bốn năm, tôi nhận được lời mời diễn thuyết về dịch vụ khách hàng tại hội nghị thường niên của chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh KFC. Tại đây, tôi gặp David Novak, lúc đó đang đảm nhiệm chức chủ tịch của Tricon – công ty mẹ nắm giữ các thương hiệu KFC, Taco Bell và Pizza Hut. David đã kể với tôi về quá trình ông và các đồng nghiệp từng trải qua để vực dậy các chỉ số kinh doanh đang hồi suy giảm của công ty. Dù biết rằng phải lấy khách hàng làm trung tâm, nhưng David biết công ty ông, cũng như hầu hết các công ty khác, mới chỉ dừng lại ở các khẩu hiệu, chứ chưa thực sự tập trung vào khách hàng. David tin rằng xây dựng một công ty đúng hướng nghĩa là không chỉ lắng nghe và phản hồi ý kiến của khách hàng, mà yêu cầu then chốt là phải tập hợp được đội ngũ nhân viên có khả năng thực hiện công việc và nỗ lực hết mình để đáp ứng nguyện vọng của khách hàng. David mong muốn tạo ra một văn hóa Đam mê Khách hàng ở tất cả các nhà hàng của công ty trên khắp thế giới.

Tôi đang kể về một giấc mơ đầy tham vọng. Năm 1997, ba thương hiệu KFC, Taco Bell và Pizza Hut được tách khỏi PepsiCo để thành lập Tricon. Tại thời điểm đó, bảng cân đối tài sản của Tricon rất xấu: Công ty mới được “thừa kế” món nợ 4,7 tỷ đô-la và lợi nhuận trên vốn đầu tư chỉ dao động ở mức 8 đến 9%. Nhưng thử thách không dừng lại ở đó khi năm 2002, Tricon mua thêm hai thương hiệu thức ăn nhanh – Long John Silver’s và A&W All American Food Restaurants – và đang trong quá trình trở thành tập đoàn nhà hàng lớn nhất thế giới với 840.000 nhân viên làm việc tại 33.000 nhà hàng tại hơn 100 quốc gia và vùng lãnh thổ. Cũng vào thời điểm đó, Tricon đổi tên thành Yum! Tình hình tài chính không mấy sáng sủa cộng với quy mô quá cồng kềnh khiến mục tiêu thay đổi toàn diện văn hóa doanh nghiệp trở nên xa vời. Nhưng dường như thách thức đó không lay chuyển nổi ý định của David. Tôi khâm phục thái độ này. Rõ ràng David không chỉ quan tâm đến văn hóa Đam mê Khách hàng trên toàn cầu, mà ông sẽ thực sự đưa mục tiêu đó vào công ty mình. Càng lúc tôi càng ngưỡng mộ cam kết và quyết tâm của ông.

Sáu tháng sau, tôi lại có dịp làm việc với David, khi ông đề nghị tôi diễn thuyết tại cuộc họp thường niên dành cho các nhà quản lý cấp cao trong toàn công ty. Lần này, chúng tôi có cơ hội trao đổi nhiều hơn và chỉ sau một thời gian ngắn, cả hai đã trở nên tâm đầu ý hợp. Với mong muốn xây dựng một công ty lấy khách hàng làm trung tâm, David đang nỗ lực áp dụng tất cả những điều tôi đã viết và hướng dẫn suốt nhiều năm qua. Và ông đang làm việc đó trong một môi trường đầy rẫy khó khăn.

NGƯỜI LÀM LẠI KHỔNG LỒ

Trong môn đánh golf, nếu bạn đánh hỏng một cú bóng và bạn nói: “Tôi sẽ đánh lại mà không tính điểm”, bạn sẽ được phép thực hiện lại cú đánh đó. David Novak đã dùng cụm từ này để miêu tả tình hình công ty ông: “Đây chính là Yum! – người làm lại khổng lồ”.

Vóc dáng đồ sộ của Yum! khiến mục tiêu xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm, ưu tiên yếu tố con người và lấy hiệu quả làm động lực dường như khó khăn hơn. Mọi việc sẽ dễ dàng hơn nếu vận dụng các lý thuyết của tôi ngay khi bạn bắt đầu thành lập một công ty, chứ không phải là thay đổi một công ty đã hình thành một nền tảng văn hóa, và xác lập một hướng đi mới. Làm lại từ đầu đồng nghĩa với việc phải vượt qua những nghi ngờ và giành được sự ủng hộ đối với cách vận hành hoàn toàn mới.

Yum! đang nỗ lực để tạo nên một văn hóa doanh nghiệp mới từ một nhóm công ty độc lập, thậm chí là đối thủ cạnh tranh của nhau. Thất vọng về hiệu quả hoạt động thấp kém do thiếu sự hợp lực giữa các công ty, PepsiCo đã quyết định loại bỏ những thương hiệu lớn.

Trong khi Novak tỏ ra hào hứng trước thử thách mới thì việc tách khỏi PepsiCo lại khiến các đồng nghiệp của ông lo lắng. Mặc dù mọi người đều biết rằng kết quả kinh doanh gộp lại của họ thấp hơn mong đợi, nhưng nhân viên của KFC, Taco Bell và Pizza Hut vẫn tự hào được là một phần của PepsiCo – vốn là một trong những thương hiệu uy tín và tiếng tăm nhất thế giới. Nhân viên của các công ty gia nhập sau là Long John Silver’s và A&W All American Restaurants cũng có cảm giác bất an.

Mọi người đều băn khoăn tự hỏi liệu họ có thể “làm lại” một công ty khổng lồ được tạo nên bởi những thương hiệu đã khẳng định được vị trí trên thương trường. Công ty mới sẽ như thế nào? Những phúc lợi nào sẽ mất đi? Công ty sẽ trở thành một trong những doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, hay chỉ có thể tồn tại trong gian khó?

“Chúng tôi có cơ hội thật sự”, – David nói với tôi. “Liệu bao nhiêu nhà lãnh đạo có cơ hội tập hợp những nhãn hiệu nổi tiếng, mà một vài thương hiệu trong đó sắp kỷ niệm 50 năm thành lập, để khởi đầu một công ty mới chứ? Nếu biết xây dựng đúng cách, chúng tôi có thể tạo nên một công ty của thế kỷ”.

CHIẾN LƯỢC DỰA TRÊN SUY LUẬN THÔNG THƯỜNG

Khi bắt tay xây dựng lại công ty theo hướng lấy khách hàng làm trung tâm, David Novak và các cộng sự của ông đã nỗ lực biến những suy luận thông thường thành những nguyên tắc chung, theo đó nếu bạn luôn đối xử với nhân viên phục vụ như thể họ là những người quan trọng nhất thì họ sẽ đối xử với khách hàng đúng theo cách đó, tức là họ sẽ xem khách hàng là những người quan trọng nhất. Nếu nhân viên trong công ty được đối xử như những người chiến thắng và bản thân họ cũng tự xem mình là người chiến thắng, sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận sẽ đến một cách tự nhiên.

Muốn biến những suy luận thông thường thành các nguyên tắc chung đòi hỏi tổ chức phải hiểu về con người, trong trường hợp của Yum! là hiểu khách hàng, nhà cung cấp, những người nhận nhượng quyền, nhân viên, lãnh đạo, và tất nhiên là cả nhà đầu tư – tóm lại là tất cả những ai có liên quan và bị ảnh hưởng bởi tổ chức đó. Với tiêu chí lấy khách hàng làm trung tâm, một trong những ý nghĩa của từ Yum! là “You Understand Me”, nghĩa là Bạn Hiểu Tôi.

ĐƯỢC CÔNG NHẬN: NHU CẦU CHUNG

Cụm từ “Bạn Hiểu Tôi” có nghĩa là bạn không chỉ hiểu những nhu cầu của riêng cá nhân tôi, mà còn hiểu được những nhu cầu chung, như nhu cầu được công nhận, vốn có trong tất cả các nền văn hóa trên thế giới. David đã tóm tắt như sau:

Đây là sự thật. Khi chúng ta đưa con người lên vị trí cao nhất, rồi đặt họ vào những quy trình và nguyên tắc nhằm công nhận những nỗ lực của họ, hiệu quả công việc tất yếu sẽ tăng lên. Điều đó đang trở thành một triết lý kinh doanh trên toàn cầu. Đây là chân lý căn bản về con người, và nó tồn tại bất kể nơi chốn bạn sống.

Trong cuốn sách One Minute Manager (Vị Giám đốc một phút), Spencer Johnson và tôi đã khẳng định rằng chìa khóa để phát triển con người và xây dựng các tổ chức thành công là tìm ra những con người làm việc tốt và nhấn mạnh tinh thần tích cực đó. David quyết tâm theo đuổi nguyên tắc này. Ông hào hứng giải thích rằng ông muốn sự công nhận và tưởng thưởng sẽ giúp giữ vững hiệu quả làm việc ở mức cao trên phạm vi toàn cầu.

Điều gây ấn tượng đầu tiên với chúng tôi là năng lượng làm việc và sự say mê của David đối với công ty cũng như hoạt động kinh doanh mà ông đang đảm trách. Phòng làm việc của David tạo ấn tượng thú vị cho bất kỳ vị khách nào ghé thăm. Hầu hết các giám đốc điều hành đều treo khẩu hiệu thể hiện phương châm làm việc của công ty trên tường, còn khẩu hiệu của David là “Chúng tôi ghi nhận sự đóng góp của mọi người”. Sự ghi nhận đó được phản ánh trong toàn bộ không gian phòng làm việc với hình ảnh của những người mà ông trân trọng ở khắp nơi trên thế giới. David còn chỉ cho chúng tôi xem những bức hình ông treo lên trần nhà vì quanh tường đã không còn một chỗ trống.

“Các nhân viên phòng ngừa rủi ro đã cho phép tôi treo những bức hình đó trên trần nhà, miễn là nó được gắn chặt để không rơi xuống đầu người khác”, – David cười hóm hỉnh.

Những bằng chứng của sự công nhận này không phải là để trưng bày cho mọi người xem, mà cho chính bản thân ông. David nói với chúng tôi: “Tôi có một văn phòng giám đốc điều hành tuyệt nhất thế giới”. Mỗi khi ở đó, ông như một đứa trẻ lạc vào cửa hàng bánh kẹo vậy – hồ hởi và hạnh phúc.

TÌM KIẾM SỰ GIÚP ĐỠ

Càng tìm hiểu về Yum!, tôi càng ấp ủ ý định ghi lại hành trình của họ. Như đã nói ở phần trước, tôi luôn tìm kiếm các ví dụ thành công từ những người nỗ lực thực hành các lý thuyết mà tôi giảng dạy, nhưng tôi chưa bao giờ thấy cả một tập thể lãnh đạo cùng quan tâm đến việc “làm toàn bộ mọi thứ” – ở đây là làm lại từ đầu cả một tập đoàn.

Khi tôi bày tỏ mong muốn biến hành trình của Yum! thành một công trình nghiên cứu tình huống, David và các đồng nghiệp của ông đều tỏ ra hào hứng. Với độ lớn và sự phức tạp của công việc, tôi biết sẽ cần đến sự giúp đỡ của nhiều người. Tôi mời thêm hai đồng nghiệp là Fred Finch và Jim Ballard. Sự nhiệt tình của chúng tôi đối với dự án này lại được tiếp thêm sức mạnh khi nhóm của David nói: “Được rồi, các anh cứ làm đi, miễn là đừng tạo ra một cuốn sách chỉ gồm toàn những điều tốt đẹp”. Họ khuyên chúng tôi đi đến mọi phòng ban trong công ty và nói chuyện với tất cả mọi người. “Hãy bảo đảm rằng những gì các anh viết phản ánh chính xác những điều các anh nhìn thấy – những mặt tốt, chưa tốt và cả những khía cạnh xấu xa”. Họ còn cho phép chúng tôi đưa ra những câu hỏi hóc búa. Điều này càng thôi thúc chúng tôi, vì thật sự chúng tôi cũng không muốn viết một cuốn sách mang đầy lời lẽ tán dương. David cũng tha thiết đề nghị rằng ông không muốn cuốn sách đó nói về cá nhân ông. So với cái tôi thích phô trương của những vị giám đốc điều hành mà chúng tôi từng gặp, thái độ của David đã thật sự gây ấn tượng.

Bởi lẽ cách hành xử của ban lãnh đạo luôn là tấm gương phản chiếu “cuộc sống” của tổ chức, chúng tôi đã bắt đầu dự án này bằng việc phỏng vấn các nhà quản lý cấp cao của tập đoàn Yum!, cũng như của mỗi thương hiệu. Khi tập trung vào tầm nhìn, các giá trị và phong cách lãnh đạo của họ, chúng tôi cảm nhận được những điều công ty này tin tưởng, khát vọng của họ, và cả hướng đi trên hành trình của họ. Sau đó, chúng tôi nói chuyện với các chủ sở hữu của những cửa hàng nhượng quyền thương hiệu, các vị trí lãnh đạo từ trên xuống dưới, những người quản lý nhà hàng, thành viên của các nhóm làm việc tại nhiều quốc gia khác nhau. Càng phát triển dự án, chúng tôi càng vững tin vào sự cam kết của công ty đối với nhân viên của mình.

MÔ HÌNH CHO SỰ THAY ĐỔI CẦN THIẾT

Qua nhiều năm nghiên cứu, chúng tôi nhận thấy lãnh đạo ở các doanh nghiệp thành công, dù lớn hay nhỏ, đều biết xây dựng một công ty lấy khách hàng làm trung tâm đúng nghĩa. Họ làm việc này bằng cách sử dụng quyền lực lãnh đạo ở cấp độ cao hơn và hướng sự quan tâm của nhân viên vào những điều lớn lao hơn tiền bạc. Họ hiểu sức mạnh của văn hóa lấy con người làm trung tâm và hiệu quả làm động lực, và họ hành động theo bốn bước sau để xây dựng một công ty đúng hướng:

Bước một: Có tầm nhìn và mục tiêu đúng

Bước hai: Đối xử với khách hàng đúng cách

Bước ba: Đối xử với nhân viên đúng cách

Bước bốn: Xây dựng phương thức lãnh đạo đúng cách

Ở đây xin nói rõ rằng khi đề cập đến những người lãnh đạo, trong rất nhiều trường hợp, ý chúng tôi không chỉ đơn giản là nhắc tới các nhà quản lý cấp cao. Lãnh đạo là một quá trình chi phối và người lãnh đạo có thể là bất kỳ ai có cơ hội gây ảnh hưởng lên người khác theo một cách nào đó. Một tổ chức thành công ắt phải có những người lãnh đạo ở tất cả các cấp.

Yum! không phải là công ty duy nhất chúng tôi có thể lựa chọn để dẫn chứng cho việc xây dựng một công ty lấy khách hàng làm trung tâm, nhưng chắc chắn đây là công ty thú vị nhất. Ở Yum! có một văn hóa năng động và lạc quan nhất mà tôi từng thấy. Đây là một công ty quản lý hệ thống nhà hàng lớn nhất thế giới, nhưng lại tận tâm với từng việc nhỏ. Hành trình của họ gợi ý cho chúng ta một mô hình thay đổi có thể được áp dụng cho tất cả các công ty, không phân biệt quy mô hay lĩnh vực hoạt động, nhằm mang lại lợi nhuận cao hơn cho tổ chức và tạo ra nhiều hứng thú cho nhân viên, trong khi vẫn đạt được những mục tiêu kinh doanh của mình.

Bài học được nhắc đến trong câu chuyện này là không bao giờ là quá muộn để xây dựng một công ty biết hướng đến khách hàng. Mặc dù Yum! là công ty đầu tiên thừa nhận rằng còn rất nhiều việc phải làm và hành trình của họ chỉ mới bắt đầu, ban lãnh đạo vẫn sẵn sàng dựa vào những thương hiệu cũ với quá khứ đầy sóng gió để xây dựng một văn hóa độc đáo và thuần nhất, và điều đó đã tạo ra những kết quả cụ thể. Như Dave Deno, giám đốc tài chính của công ty, thường nói: “Tất cả những chỉ số cần tăng thì đang đi lên và những chỉ số cần giảm thì đang đi xuống”. Kể từ khi tách khỏi PepsiCo vào năm 1997, lợi nhuận trên vốn cổ phần của Yum! đã tăng lên ba lần, lợi nhuận trên vốn đầu tư tăng lên hai lần và giá trị vốn hóa tăng từ 3,7 tỷ đô-la lên 10 tỷ đô-la. Món nợ 4,7 tỷ đô-la mà Yum! phải gánh bây giờ chỉ còn 2,1 tỷ đô-la, và bảng cân đối tài sản của công ty đã được xếp vào loại có thể đầu tư được.

Hy vọng bạn sẽ đi cùng chúng tôi trong hành trình này. Chúng tôi chắc chắn rằng công ty bạn – bất kể lớn hay nhỏ, vận hành theo kiểu bảo thủ hay cấp tiến, mới hay cũ, và việc thay đổi liên quan đến các cấp lãnh đạo cao nhất hay những nhân viên ở bộ phận tiếp xúc khách hàng – bạn đều có thể xây dựng công ty theo đúng hướng bằng cách lấy khách hàng làm trung tâm.

Chương 2  ĐÔI NÉT LỊCH SỬ YUM!

Để có thể đánh giá đúng tầm vóc lớn lao của hành trình làm lại từ đầu này, chúng ta hãy điểm qua một chút về lịch sử công ty. Hiện nay, Yum! là công ty mẹ của các thương hiệu KFC, Taco Bell, Pizza Hut, Long John Silver’s và A&W All American Food Restaurants.

NĂM THƯƠNG HIỆU NỔI BẬT

Trước hết, chúng ta cùng xem xét từng thương hiệu một.

KFC: Một biểu tượng của nước Mỹ. Đặt trụ sở chính tại Louisville, Kentucky, KFC là chuỗi nhà hàng gà rán lớn nhất thế giới, đặc biệt là món gà rán mang hương vị độc đáo do Harland “Colonel” Sanders tìm ra hơn nửa thế kỷ trước, cùng các món khác với cách chế biến theo kiểu gia đình.

Hàng ngày, KFC phục vụ gần tám triệu khách hàng trên toàn thế giới. Thực đơn của KFC bao gồm hơn 300 món ăn khác nhau, từ bánh nướng nhân xúp gà ở Mỹ cho đến sandwich cá hồi ở Nhật.

KFC có hơn 12.000 nhà hàng ở 80 quốc gia và vùng lãnh thổ. Tại một vài thành phố ở Mỹ, KFC còn liên kết với các nhà hàng thành viên của Yum! là A&W All American Food, Long John Silver’s và Taco Bell để bán các sản phẩm phổ biến của chuỗi nhà hàng tại những vị trí thuận lợi.

Pizza Hut: Tinh thần kinh doanh. Lịch sử của Pizza Hut bắt đầu từ năm 1958, khi Frank và Dan Carney, hai sinh viên ở Wichita, Kansas, được gia đình một người bạn gợi ý mở một nhà hàng pizza. Mặc dù đây là ý tưởng khá lạ lẫm với nhiều người Mỹ tại thời điểm đó, nhưng hai anh em nhà Carney đã nhanh chóng nhìn thấy tiềm năng của công việc kinh doanh mới mẻ này.

Sau khi hỏi mượn mẹ 600 đô-la, họ đã mua một số thiết bị cũ và thuê căn nhà nhỏ tại một giao lộ đông người ở thành phố quê hương. Kết quả của những nỗ lực kinh doanh này là nhà hàng Pizza Hut đầu tiên ra đời – nền tảng của hệ thống nhà hàng pizza thành công nhất thế giới sau này.

Ngày nay, Pizza Hut có khoảng 8.000 nhà hàng ở Mỹ và hơn 4.500 nhà hàng ở 141 nước khác. Pizza Hut là thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực bánh pizza với doanh số khoảng 37 tỷ đô-la.

Taco Bell: Món ăn Mexico trở nên phổ biến. Được Glen Bell sáng lập vào năm 1962, nhà hàng Taco Bell đầu tiên được đặt tại Downey, California. Vào thời điểm đó, rất ít khách hàng ngoài cộng đồng người Mỹ gốc Mexico biết về taco – chiếc bánh cuốn thịt kiểu Mexico – nên rõ ràng Taco Bell là một khái niệm khá mơ hồ. Nhưng không vì thế mà Glen từ bỏ ước mơ, mà ông còn quyết biến Taco Bell từ một nhà hàng nhỏ trở thành một trong những thương hiệu nhà hàng quen thuộc nhất tại Mỹ.

Ngày nay, Taco Bell là chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh kiểu Mexico hàng đầu thế giới, chuyên phục vụ các món ăn đặc trưng của Mexico. Tại Taco Bell, trung bình mỗi ngày có hơn 4,5 triệu sản phẩm được bán ra và phục vụ hơn 35 triệu khách hàng mỗi tuần tại hơn 6.000 nhà hàng khắp nước Mỹ, mười quốc gia và vùng lãnh thổ.

A&W: Nước uống lên men số một thế giới. Có trụ sở tại Louisville, Kentucly, A&W là chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh lâu đời nhất tại Hoa Kỳ. Từ năm 1919, A&W All American Food đã phục vụ hamburger nhân thịt bò, xúc xích và nước uống lên men từ rễ cây được rót vào những chiếc cốc ướp lạnh. Hiện nay A&W All American Food đang sở hữu hơn 800 cửa hàng tại 15 quốc gia.

Long John Silver’s: Hải sản trở thành thức ăn nhanh. Long John Silver’s, trụ sở tại Louisville, Kentucky, là chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh hải sản được ưa chuộng nhất thế giới, phục vụ nhiều loại hải sản khác nhau, bao gồm cả cá lăn bột chiên, gà, tôm, bánh bột ngô. Lấy cảm hứng từ tiểu thuyết Đảo giấu vàng của Robert Louis Stevenson, Long John Silver được thành lập năm 1969 nhằm đón đầu nhu cầu sử dụng hải sản ngày càng tăng. Ngày nay, với hơn 1.250 nhà hàng khắp toàn cầu, Long John Silver phục vụ gần bốn triệu khách hàng mỗi tuần.

SỰ RA ĐỜI CỦA TRIẾT LÝ

ĐAM MÊ KHÁCH HÀNG

Trước khi Yum! ra đời, các thương hiệu này đã “qua tay” hàng loạt lãnh đạo – kết quả kinh doanh có tốt, có xấu. Riêng KFC đã lâm vào thế khó khăn từ đầu những năm 90.

Bắt đầu với KFC. Cho đến những năm 90, các đại lý nhượng quyền thương hiệu của KFC vẫn được hưởng những quyền lợi tuyệt đối trong địa hạt của họ. Khi PepsiCo quyết định lấy lại những quyền lợi này, những người sở hữu nhượng quyền đã tập hợp lại và khởi kiện. Vụ kiện kéo dài bảy năm đã làm cho mối quan hệ giữa bên nhượng quyền và bên được nhượng quyền rạn nứt.

Đây là tình huống David Novak đã phải đối mặt vào mùa thu năm 1994, khi PepsiCo cho ông cơ hội tiếp quản KFC. David khác xa kiểu khuôn mẫu điển hình của PepsiCo. Ông không mặc áo khoác, còn cà-vạt luôn lệch một bên. Ông không mang vẻ trịnh trọng, quan cách, là người vui tính nhưng luôn hướng đến kết quả, và mọi người đều nhận thấy những điểm khác biệt này. Điều quan trọng nhất là ông luôn lắng nghe và dám nhìn thẳng vào thực tế, cụ thể là:

• Những người nhận nhượng quyền kiểm soát tới 80% số lượng nhà hàng.
• Số lượng cơ sở nhượng quyền không phát triển nghĩa là KFC không phát triển.
• Những người nhận nhượng quyền thất bại nghĩa là KFC thất bại.
• Những người nhận nhượng quyền thành công nghĩa là KFC thành công.

Thực tế này đã được David đề cập ngay tại cuộc họp đầu tiên khi ông tiếp xúc với nhóm làm việc mới. Ông nói: “Những người nhận nhượng quyền là nhân tố lớn nhất tạo nên thành công của chúng ta. Những năm gần đây, chúng ta đã ‘đánh nhau’ với họ và việc đó không giúp ích cho ai cả. Kiểu hành động như vậy cần chấm dứt. Kể từ giờ phút này, chúng ta sẽ cùng làm việc với họ và yêu quý họ. Cá nhân bạn có thể không thích những người nhận nhượng quyền, nhưng đó là việc của bạn. Từ nay trở đi, tôi không muốn nghe bất cứ lời phàn nàn nào về những người nhận nhượng quyền, hay thắc mắc tại sao chúng ta không thể chiến thắng họ. Không có kẻ bại người thắng nữa. Chúng ta sẽ cùng nhau giải quyết vấn đề”.

Nhiệm vụ tiếp theo của David trên cương vị người lãnh đạo mới của Yum! là khẳng định với những người nhận nhượng quyền về quyền kiểm soát của KFC. Ông tổ chức chín cuộc họp những người nhận nhượng quyền theo từng khu vực để thẳng thắn nói với họ điều đó. Ông nói rằng ông sẽ không đề cập về vụ kiện cho đến khi “chúng ta cùng làm việc với nhau, giải quyết các vấn đề khó khăn trong kinh doanh và đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách hàng”. Những người nhận nhượng quyền của KFC tỏ ra rất hào hứng khi nghe David nói: “Tôi thích Gà rán Kentucky, nhưng tôi không biết kinh doanh các món ăn từ gà, trong khi các bạn lại rất am hiểu về lĩnh vực này. Và giờ đây tôi muốn biết các bạn sẽ làm gì, nếu các bạn ở vị trí của tôi”.

David kể lại: “Tôi không tự tìm câu trả lời. Tôi chia mọi người thành các nhóm nhỏ và đề nghị họ suy nghĩ về giải pháp. Vài người tỏ ra giận dữ, và khi nghe họ nói, tôi cũng phải kiềm chế lắm mới khỏi nổi điên. Một người nói: ‘Làm sao chúng tôi biết được anh không phải là một người nữa của PepsiCo vốn mù tịt về ngành kinh doanh thịt gà?’. Một người khác thì nói: ‘Anh bạn à, anh nên biết điều thì hơn’. Và tôi đáp: ‘Tôi hy vọng là tôi đang biết điều’.

Có người cho rằng phương pháp hiệu quả nhất để khuyến khích người khác là lắng nghe họ. Điều đó hoàn toàn đúng. Tôi lắng nghe những người nhận nhượng quyền của KFC và tập hợp những ý kiến của họ để về thảo luận với nhóm của mình. Chúng tôi xem xét thật kỹ từng ý kiến. Tôi bắt đầu viết ‘Những ghi chú từ bàn làm việc của David Novak’ với nội dung ‘Đây là những gì chúng tôi đã nghe và đây là những gì chúng tôi sẽ làm’. Sau đó, tôi nhận phản hồi từ các thành viên trong nhóm. Chúng tôi đã làm việc cùng nhau để từng bước xây dựng và phát triển một chiến lược nhóm”.

Nghe quá đơn giản phải không? Khi bạn vấp phải một vấn đề khó khăn, hãy hỏi những người am hiểu. Hãy mời họ tham gia và đề nghị họ giúp bạn giải quyết vấn đề. Khi họ bắt đầu phối hợp tốt với những người nhận nhượng quyền và việc kinh doanh đã khởi sắc trở lại, tức là họ đã tự tạo ra lợi nhuận, cũng là lúc David một lần nữa ngồi lại với những người nhận nhượng quyền. Và lần này, các bên đã dàn xếp vụ kiện một cách ổn thỏa.

Xốc lại đội ngũ ở Pizza Hut. Giữa năm 1996, David Novak được PepsiCo đề nghị chuyển từ KFC sang làm chủ tịch của Pizza Hut. Đầu tiên, ông từ chối. Khi nắm quyền lãnh đạo ở KFC, David đã nói với nhân viên và những người nhận nhượng quyền thương hiệu rằng ông sẽ ở lại lâu dài. Phần lớn sự tín nhiệm mà ông xây dựng được dựa trên cam kết sẽ không bỏ cuộc để chuyển sang công việc khác. Thế là PepsiCo quyết định để ông kiêm nhiệm cả hai vị trí.

Khi David tiếp quản Pizza Hut, công ty đang ở trong tình trạng làng nhàng như nhiều công ty khác. David hay đe dọa mọi người bằng cái ông gọi là “thực tế phũ phàng”, tức là điều hiển nhiên đến mức không khiến ai chú ý nữa. Thông thường, khi một sự thật về doanh nghiệp được đặt lên bàn, ban quản lý cấp cao sẽ nói: “Phát hiện của anh quả là chính xác, anh thật tinh tường”, trong khi các nhân viên cấp dưới lại bảo: “Chuyện ấy thì có gì là lạ đâu chứ”.

Cuộc họp mang tính bước ngoặt do David chủ trì diễn ra vào tháng 10 năm 1996 ở Dallas. Thành phần tham dự là tất cả các giám đốc trở lên, kể cả những người trực tiếp bán hàng. Jerry Buss, giám đốc điều hành của Pizza Hut nhớ rất rõ sự kiện này: “Rất nhiều người trong chúng tôi đã giật mình trước thực tế mà David chia sẻ. Tất cả chúng tôi đều biết, nhưng lại cố tình phủ nhận. Bài trình bày của David chủ yếu nhắc nhở chúng tôi rằng đây chính là những gì đang xảy ra hàng ngày. Các vấn đề lớn hầu như không được chỉ ra trong suốt năm năm hoạt động của công ty, và như thế là chúng tôi đang tự làm hại mình.

Điều đáng quan ngại nhất là chúng tôi đã yếu đi và đang đánh mất tính cạnh tranh của mình. Chúng tôi ngày càng mất chỗ đứng trong lòng khách hàng. Chúng tôi đã ngừng đầu tư vào các nhà hàng. David đã nói: ‘Chúng ta đã từng đạt doanh thu cao, nhưng con số này lại giảm đi sau từng năm’. Tôi nhìn quanh và chỉ thấy những khuôn mặt tái nhợt giống tôi”.

Chiến lược của David là sau khi làm cho thính giả của mình thất vọng, ông lại giúp họ lấy lại tinh thần. David đưa ra thách thức cho cả nhóm. Ông nói rằng họ, với tư cách là những người lãnh đạo, hãy giải thích cho ông những gì đang thật sự diễn ra với công ty và họ nên làm gì trước tình huống đó. Ông chia mọi người ra thành nhiều nhóm nhỏ và hướng dẫn họ làm việc suốt ngày hôm đó. Năng lượng trong phòng họp có sức hút mạnh mẽ. Mọi người thảo luận và thảo luận, rồi viết tất cả ý tưởng lên bảng. Sau đó, các nhóm lần lượt thuyết trình.

Mục đích của cuộc họp này là xác định và sửa chữa những sai lầm trong quá khứ để làm lại công ty với tư thế và năng lượng mới. Đó là thời khắc đầy cảm hứng, khi một nhà lãnh đạo tài năng xốc lại đội ngũ nhân viên bằng chính tầm nhìn xa của mình. Thông điệp mà David muốn chuyển tải đến toàn thể công ty là “Chúng ta đang ở chiến trường, và chúng ta đang chiến đấu. Lúc này, chúng ta cần phải xoay chuyển tình thế, và chúng ta đang làm điều đó”. Pizza Hut bắt đầu cải thiện khả năng cạnh tranh cũng như chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình. Tình hình kinh doanh đã sáng sủa trở lại chỉ trong một năm.

TÁCH RA

Năm 1997, với những lý do chiến lược, chủ tịch PepsiCo là Roger Enrico và nhóm lãnh đạo của ông quyết định tách nhóm nhà hàng, bao gồm KFC, Pizza Hut và Taco Bell ra khỏi PepsiCo. Mảng kinh doanh này không đạt hiệu quả như PepsiCo kỳ vọng và Roger cảm thấy David cùng nhóm làm việc của mình có thể quản lý các nhà hàng này tốt hơn khi đó là một công ty độc lập tập trung vào lĩnh vực kinh doanh nhà hàng. Roger cũng cho rằng PepsiCo có thể hoạt động hiệu quả hơn khi tập trung vào mảng thực phẩm đóng gói. Ông đã có lý khi kết hợp Novak với Andy Pearson, một nhân vật được đánh giá cao trong giới kinh doanh, cựu chủ tịch của PepsiCo và giáo sư của Trường Kinh doanh Harvard. Andy, 72 tuổi vào thời điểm đó, được bầu làm chủ tịch hội đồng quản trị của công ty mẹ, còn David là phó chủ tịch hội đồng quản trị kiêm giám đốc điều hành của KFC.

Roger biết rằng kinh nghiệm và các mối quan hệ của Andy sẽ giúp tạo uy tín với Phố Wall một cách nhanh chóng và Andy sẽ là người thầy tuyệt vời cho David. Trên thực tế, David đã đề xuất Roger bổ nhiệm Andy làm chủ tịch hội đồng quản trị vì ông nghĩ rằng Andy có thể thấu hiểu bất cứ vấn đề kinh doanh nào và nhạy bén hơn bất cứ nhà quản lý nào mà ông từng gặp. Còn David – người được Roger đặt vào vị trí lãnh đạo tinh thần của công ty – sẽ chịu trách nhiệm về những hoạt động hàng ngày và xây dựng một văn hóa công ty tập trung vào kinh doanh nhà hàng.

Và kế hoạch này đã phát huy hiệu quả.

Ngay từ đầu, Andy và David đã tỏ ra rất tâm đầu ý hợp. Sau khi tách khỏi PepsiCo ngày 7 tháng 10 năm 1997, Pearson và Novak đã họp với nhóm lãnh đạo mới và lập ra cái gọi là “Những chân lý nền tảng của chúng ta”, nhằm xác định những chân lý trong kinh doanh và thể chế hóa những kinh nghiệm được đúc kết từ quá khứ.

Nội dung của Những Chân Lý này được in trang trọng lên những tấm áp-phích. Các quản lý nhà hàng địa phương được đề nghị trở thành những “người sáng lập” của tổ chức mới và được mời ký tên vào những tấm áp-phích này để thể hiện sự ủng hộ của họ đối với triết lý mới tập trung vào việc kinh doanh nhà hàng. Các hoạt động xây dựng nhóm như vậy đã truyền đi một thông điệp rõ ràng rằng Pizza Hut, Taco Bell và KFC giờ đây đã là một công ty, chứ không phải ba công ty như trước nữa. (Các thương hiệu khác như Long John Silver’s và A&W All American Food Restaurants – được bổ sung sau này).

ĐẶT TÊN YUM!

Vào thời điểm tách ra, công ty mới vẫn chưa có tên. Trong giai đoạn chuyển tiếp, mọi người tạm gọi nó là NUCO. Khi Jonathan Blum, phó giám đốc phụ trách quan hệ cộng đồng nhậm chức, một trong những nhiệm vụ đầu tiên của ông là tìm một cái tên mới cho công ty. Ông đã thuê Công ty Landor & Associates tư vấn việc này. Đề xuất của họ là AMIA. Jonathan nói: “Bản thân từ này không có ý nghĩa gì cả, nhưng do có nguồn gốc từ chữ Amiable (tử tế) nên nó làm người ta liên tưởng đến sự ân cần, thân thiện. Tôi không có nhiều kinh nghiệm trong việc đặt tên, nên tôi cho rằng cái tên này nghe cũng ổn. Tôi đề xuất lên ban điều hành cao cấp. Landor đã tổ chức một buổi thuyết trình về cái tên này và mọi người lắng nghe với thái độ rất lịch sự. Không ai nói rằng đây là cái tên tệ nhất, ngớ ngẩn nhất mà họ từng nghe, cho đến khi buổi họp kết thúc.

NHỮNG CHÂN LÝ NỀN TẢNG CỦA CHÚNG TA

▪ Năng lực con người là quan trọng nhất…

Khi khách hàng hài lòng, lợi nhuận sẽ theo sau.

▪ Phản hồi ý kiến của khách hàng…

Không chỉ lắng nghe.

▪ Giám đốc khu vực là nhà lãnh đạo số 1 của chúng ta…

Không phải là nhà quản lý cấp cao.

▪ Vận hành từng nhà hàng như thể đó là nhà hàng duy nhất của chúng ta…

Đừng hài lòng với những con số bình quân.

▪ Sự ghi nhận chứng tỏ bạn quan tâm…

Khi mọi người đã về, bạn vẫn còn ở lại.

▪ Hoạt động hiệu quả và những sáng tạo trong tiếp thị sẽ làm tăng doanh thu…

Không đổ lỗi cho người khác.

▪ Nguyên tắc hoạt động bằng Quy trình và Tiêu chuẩn…

Đảm bảo tính liên tục, chứ không chỉ là “chương trình của tháng”.

▪ Những người nhận nhượng quyền là tài sản quan trọng của chúng ta…

Hoạt động như một hệ thống.

▪ Chất lượng là mối quan tâm hàng đầu của chúng ta…

Đặc biệt là thức ăn.

Vài tuần sau, David kéo tôi ra, khoác vai tôi và nói:

– Jonathan, tôi biết anh đang phụ trách việc thay đổi tên công ty và tôi muốn cho anh biết rằng chúng tôi đã quyết định đặt tên công ty là Tricon. Anh thấy cái tên này thế nào?

– Anh hỏi thì tôi mới nói. Cái tên này hơi khô khan, nghe như là tên một công ty chuyên về vũ khí hạt nhân vậy. – Blum đáp.

– Nó đại diện cho ba thương hiệu của chúng ta – KFC, Pizza Hut và Taco Bell – ba biểu tượng. Tức là Tricon. Anh hiểu chứ? – David mỉm cười.

Nhưng tiếc rằng không mấy ai hiểu. Khi bạn nghĩ ra cái tên này thì bạn hiểu rất rõ, nhưng không chắc những người khác cũng hiểu được như vậy. Một lát sau, Patty Sellars từ tạp chí Fortune vào phỏng vấn công ty mới của chúng tôi. Đây là bài báo đầu tiên định nghĩa chúng tôi là ai. Tôi nhận được bản thảo của bài báo trước khi nó được in ra. Tiêu đề bài báo là: Tricon: Ban điều hành tuyệt vời, một cái tên rất tệ. Tôi hoảng quá. Tôi là người phụ trách bộ phận quan hệ cộng đồng, mà bài báo đầu tiên nói về công ty lại chê bai cái tên mới của chúng tôi. Lúc đó, tôi còn chưa biết nhiều về David nên không thể đoán ông ấy sẽ phản ứng ra sao. Tôi cầm bài báo của Fortune vào phòng làm việc của David mà trong lòng cứ thấy lo lo.

Ông cười vang và nói: ‘Thế này vẫn tốt hơn là Tên nghe thì hay nhưng quản lý lại tồi’.

Ngay lúc ấy tôi đã nghĩ rằng nếu đây là cách chúng tôi sẽ hướng tới, tức là không nghiêm trọng hóa vấn đề và luôn lạc quan, tôi sẽ gắn bó với nơi đây cả đời!”, Jonathan kết luận.

Tháng Ba năm 2002, Tricon tiếp nhận thêm Long John Silver’s và A&W All American Food Restaurants. Chiến lược đằng sau việc mua các thương hiệu này là thúc đẩy sự tăng trưởng toàn cầu bằng cách đi tiên phong trong việc đa dạng hóa thương hiệu. Ban điều hành tin rằng việc đa dạng hóa thương hiệu theo hướng gộp hai thương hiệu vào một địa điểm sẽ làm tăng sự lựa chọn cho khách hàng và đây chính là chìa khóa phát triển trong tương lai. Việc mua hai thương hiệu A&W All American Food và Long John Silver’s là một cái cớ tuyệt vời để đổi tên công ty. Tên gọi Yum! Brands là một lựa chọn hoàn hảo, bởi YUM đã là mã giao dịch của công ty tại Sở Giao dịch Chứng khoán New York. Khi tên mới đi cùng với thái độ mới, “người làm lại” đã thật sự dang rộng đôi cánh để bay lên.