Chương 1ĐẬP TAN NHỮNG QUAN NIỆM SAI LẦM VỀ DOANH NHÂN XUẤT CHÚNG

Thử thách cho một trí tuệ đỉnh cao chính là khả năng duy trì cùng lúc hai ý tưởng trái ngược nhau mà vẫn có thể tư duy bình thường.

– F. Scott Fitzgerald

N

ăm 1984, khi đã ở tuổi 40, Dietrich Mateschitz vẫn là một tay giám đốc tiếp thị chán chường tại Blendax – một công ty mỹ phẩm của Đức. Ngày qua ngày, ông vẫn rao giảng cho các nhà bán lẻ trên khắp thế giới về kem đánh răng và các loại mỹ phẩm. “Trước mắt tôi tất cả chỉ là những chiếc máy bay xám xịt như nhau, những bộ com-lê xám xịt như nhau, những gương mặt xám xịt như nhau. Mọi quầy bar khách sạn đều giống nhau, đàn bà ở đó cũng vậy. Tôi đã tự hỏi liệu mình có định sống thêm mười năm nữa giống hệt như mười năm vừa qua hay không.”¹ Thế rồi trong một chuyến đi định kỳ tới Thái Lan – giống như hàng tá chuyến đi khác – Mateschitz đã hiểu ra điều sẽ làm thay đổi hoàn toàn sự nghiệp của ông.

Khi đọc tờ nhật báo ở khách sạn, Mateschitz biết được thông tin rằng một công ty Nhật Bản chuyên sản xuất dòng sản phẩm nước “dinh dưỡng” siêu ngọt rất phổ biến ở châu Á chính là tổ chức đóng thuế cao nhất cho đất nước này. Mateschitz biết loại nước uống đó và còn từng dùng chúng như một phương thuốc hiệu nghiệm để bổ sung năng lượng cho cơ thể sau những chuyến bay dài mệt mỏi của mình. Ở phương Tây chưa có thứ gì tương tự như vậy cả. Ý tưởng cho rằng chúng sẽ là cỗ máy in tiền khổng lồ chưa bao giờ lóe lên trong đầu ông. Ông lập tức quyết định bỏ việc để thành lập công ty sản xuất và tiếp thị loại thức uống đó ở châu Âu.

Chỉ trong vòng vài năm, Red Bull, công ty mà Mateschitz đã thành lập cùng với đối tác người Thái Chaleo Yoovidhya – một nhà sản xuất kem đánh răng nhưng cũng có một dòng sản phẩm phụ là đồ uống – đã mang thứ thức uống có ga nổi tiếng của mình tới thị trường Áo – quê hương của Mateschitz và cả Slovenia. Chỉ trong một thập kỷ, Red Bull đã có mặt ở Anh, Đức và cuối cùng là thị trường đồ uống khổng lồ của Mỹ. Ở mọi thị trường mà nó xuất hiện, Red Bull luôn gần như ngay lập tức trở thành hiện tượng. Nó chính là đơn vị tiên phong trong thị trường nước uống “tăng lực” bùng nổ trong suốt những năm 1990 và 2000, một phân khúc không hoàn toàn là nước uống chuyên dùng khi chơi thể thao như Gatorade, cũng không hoàn toàn là soda tăng lực như Mountain Dew. Red Bull nổi bật với đặc điểm của một loại nước uống có ga, siêu ngọt có bổ sung caffeine, kết hợp cả sức hấp dẫn của soda ngọt ngào với nước uống bổ sung năng lượng cho hoạt động thể thao chuyên nghiệp để tạo nên một thứ hoàn toàn mới: thức uống “chắp cánh cho bạn”². Mateschitz đã pha chế lại loại nước si rô ban đầu đã truyền cảm hứng cho ông thành một phiên bản thức uống có ga mới, ít đậm đặc hơn; ông cũng thiết kế lại vỏ lon soda truyền thống thành một lon hình viên đạn thể tích 8 ounce (khoảng 237 ml) để người tiêu dùng có thể dễ dàng nhận ra nó giữa vô vàn loại nước uống có ga khác.

Ngày nay, cái tên Red Bull đã vượt rất xa khỏi phạm vi của một loại nước giải khát. Nó còn là một công ty truyền thông; đội đua Thể thức 1; đội đua Nascar; nhà tài trợ cho các tay leo núi, trượt tuyết và vận động viên các môn thể thao mạo hiểm khác. Như người sáng lập Red Bull từng nói, nó còn đại diện cho một “triết lý” sống với trạng thái tinh thần hứng khởi trong các hoạt động tích hợp adrenaline³ – tất cả đều bắt nguồn từ nền tảng khiêm nhường của một ý tưởng hay.⁴

Các tỷ phú khác biệt như thế nào?

Câu chuyện về hành trình xây dựng đế chế thương hiệu của Dietrich Mateschitz nghe qua có vẻ giống với vô số ví dụ về thành công tột đỉnh trong kinh doanh – luôn có một phút khai sáng xuất thần, những mối quan hệ hữu ích với đúng đối tượng cần thiết, tinh thần sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm, đánh cược sự nghiệp đang có để đổi lấy một cơ hội phiêu lưu không chắc chắn. Mặc dù vậy, không phải mọi sự khai sáng, mọi mối quan hệ kinh doanh, mọi bước đi mạo hiểm đều cho ra thành quả trị giá nhiều tỷ đô-la. Thành công đến với những ý tưởng hay là không giống nhau. Thực tế đó đã khiến chúng tôi đặt câu hỏi, cũng chính là nguyên nhân gốc rễ khiến chúng tôi viết nên cuốn sách này, rằng điều gì đã khiến các tỷ phú tự thân sáng tạo ra giá trị khổng lồ đến vậy?

Có rất nhiều thực tế hiển nhiên mà các nhà tư tưởng có tầm ảnh hưởng thường lấy ra để đáp lại câu hỏi trên. Ví như các doanh nhân xuất sắc thường mạo hiểm hơn, hoặc tập trung hơn vào các thị trường mới. Chúng tôi cũng không biết liệu những ý tưởng này có đúng hay không, nhưng dường như bản thân chúng không lý giải được quy mô thành công mà các tỷ phú tự thân đạt được. Rất nhiều người cũng mạo hiểm, nhưng rất ít người đạt được thành quả cao. Rất nhiều doanh nhân dấn thân vào các thị trường mới đang phát triển, nhưng mấy ai tạo được đột phá lớn.

Chúng tôi đi đến kết luận rằng câu trả lời thật sự phức tạp hơn thế nhiều. Để tìm ra nó, đầu tiên chúng tôi quyết định đào sâu vào các triết lý kinh doanh để tìm hiểu xem các học giả nói gì từ các nghiên cứu của họ về tỷ phú tự thân. Chúng tôi hy vọng tìm thấy một nền tảng vững chãi từ các nghiên cứu học thuật tập trung vào xác định hành vi, tính cách và bí mật thành công của các tỷ phú tự thân. Kết quả tìm kiếm khiến chúng tôi vô cùng kinh ngạc – trên thực tế, chưa một ai từng thực hiện một nghiên cứu có hệ thống nào về các tỷ phú tự thân. Chúng tôi đã thu thập được rất nhiều câu chuyện rời rạc cùng những bài tự thuật trích từ tạp chí hay các cuốn tự truyện. Tuy nhiên, chỉ rất ít người thử đánh giá một cách có hệ thống các thành công ở bất cứ quy mô nào, dù lớn hay nhỏ trong kinh doanh, và những đánh giá đó cũng thường đưa đến những kết luận trái chiều.⁵

Chúng tôi nhanh chóng nhận ra rằng nếu muốn có câu trả lời, chúng tôi sẽ phải tự đi tìm nó. Cuối cùng, đó hóa ra lại là điều tốt – chúng tôi đã không phải chịu bất cứ ảnh hưởng nào từ những nghiên cứu trước đó mà những kết luận có sức nặng của chúng có khả năng chi phối cách suy nghĩ của chúng tôi.

Chúng tôi thành lập một nhóm nghiên cứu vào đầu năm 2012 tại PwC, nơi một người trong chúng tôi, Mitch, đang là Phó Chủ tịch, còn người kia, John, là người đứng đầu Ủy ban cố vấn Tư duy lãnh đạo Toàn cầu của tập đoàn này. Để xác định các đối tượng nghiên cứu của mình, chúng tôi lấy danh sách Tỷ phú trên thế giới năm 2012 của Forbes rồi loại bỏ những người được thừa kế tài sản từ cha mẹ, vợ/chồng hoặc một thành viên khác trong gia đình. Chúng tôi cũng loại bỏ những tỷ phú hoạt động trong các thị trường thiếu tính minh bạch về mặt pháp lý để đảm bảo công bằng – tất cả các tỷ phú này đều tận dụng lợi thế các điều kiện kinh tế có lợi cho mình. Chúng tôi đã chọn chỉ tập trung vào những người hoạt động trong những môi trường mà các thị trường có tính cạnh tranh và minh bạch ở mức hợp lý luôn chiếm ưu thế.⁶

Với gần 600 người còn lại trong danh sách, chúng tôi lựa chọn ngẫu nhiên 120 người, có điều chỉnh để phản ánh đầy đủ sự đa dạng về địa lý, ngành nghề trong mẫu khảo sát lớn hơn, sau đó tìm hiểu về họ nhiều hết mức có thể. Chúng tôi đã thu thập mọi thứ có thể tìm thấy về đối tượng, nắm bắt mọi chi tiết trong tiểu sử (nơi sinh, tuổi tác, tình trạng hôn nhân, nền tảng gia đình), cũng như quỹ đạo sự nghiệp. (Họ bắt đầu công việc kinh doanh đầu tiên ở đâu? Những bước ngoặt trong sự phát triển doanh nghiệp chủ chốt của họ là gì? Thời điểm nào đánh dấu sự chuyển biến của họ từ doanh nhân bình thường thành người tạo ra giá trị khổng lồ?) Đồng thời với việc thu thập dữ liệu, chúng tôi còn mời một số người trong danh sách tham gia phỏng vấn trực tiếp để có thể thêm hiểu biết về họ.

Khi chúng tôi bắt đầu thu thập dữ liệu và tiến hành phỏng vấn, mọi chuyện gần như lập tức trở nên rõ ràng rằng rất nhiều yếu tố thường được coi là chìa khóa cho việc kinh doanh thành công lại không hề phù hợp với cơ sở dữ liệu mà chúng tôi thu thập được. Ví dụ:

Tuổi tác

Thời đại công nghệ – với rất nhiều thần đồng trẻ tuổi – đã khiến chúng ta có ấn tượng rằng hầu hết các tỷ phú tự thân đều đưa giá trị tài sản của mình lên tới mốc tỷ đô từ rất sớm. Mặc dù đúng là những người như Bill Gates, Michael Dell hay Mark Zuckerberg đã trở thành tỷ phú từ khi còn khá trẻ – nhưng đại đa số các tỷ phú trong mẫu khảo sát của chúng tôi đều giống như Dietrich Mateschitz, người khá lâu sau sinh nhật lần thứ 40 mới tích lũy được khối tài sản trị giá 1 tỷ đô-la. Hơn 70% đối tượng mà chúng tôi lựa chọn nghiên cứu, ý tưởng hay sự chuyển biến đưa họ đến với thành tựu đáng nể của mình chỉ xảy ra sau tuổi 30 (xem Hình 1-1).

Ngành nghề

Sự áp đảo của công nghệ cũng khiến rất nhiều người tin rằng các doanh nhân tự thân lập nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực công nghệ, mảnh đất màu mỡ thường trọng dụng nhân tài và nuôi dưỡng sự giàu có; nơi bất kỳ ai có một ý tưởng lớn và sẵn lòng ngồi hàng giờ trước màn hình máy tính để mã hóa phần mềm đều có thể vươn lên dẫn đầu. Trên thực tế, chưa đến 20% đối tượng trong mẫu khảo sát về tỷ phú tự thân đến từ ngành này. Ngành quản lý tài chính và các sản phẩm tiêu dùng cũng có số lượng tỷ phú không hề kém cạnh so với ngành công nghệ. Tính tổng thể, có hơn 19 ngành nghề khác nhau xuất hiện trong mẫu khảo sát của chúng tôi, trong đó có dầu khí, may mặc, thực phẩm và đồ uống, xuất bản, in ấn, phát triển bất động sản, giải trí và khách sạn, cũng như công nghệ và dịch vụ công nghệ, cùng một số ngành khác.

Những người phát hiện ra miền đất mới

Có một niềm tin phổ biến rằng các tỷ phú tự thân thường sáng tạo ra những thứ “hoàn toàn mới mẻ”. Như giáo sư W. Chan Kim và Renée Mauborgne tại INSEAD⁷ từng ví von, các tỷ phú được cho là hay phiêu lưu ở “những đại dương xanh”. Không có gì phải nghi ngờ rằng việc khai phá các thị trường mới có tiềm năng mang lại lợi nhuận lớn, nhưng thực ra đó lại không phải là hải trình mà hầu hết các tỷ phú lựa chọn. Hơn 80% các tỷ phú trong mẫu khảo sát của chúng tôi làm giàu trong các “đại dương đỏ” – những ngành công nghiệp đã phát triển và có tính cạnh tranh cao.

Dietrich Mateschitz một lần nữa lại là ví dụ tiêu biểu cho thực tế này – ông bổ sung Red Bull với tư cách một loại sản phẩm mới (thức uống “tăng lực”) vào một thị trường nước giải khát đã hiện hữu. Ông làm bật lên sự khác biệt của nó so với các loại sản phẩm đã có bằng hình dáng thon gọn của vỏ lon và mức giá cao gấp đôi so với một lon Coca-Cola. Những cải biến tưởng chừng như nhỏ bé đó có thể không đáng kinh ngạc như việc phát kiến một thị trường mới, nhưng giá trị mà nó mang lại thì không hề kém cạnh.

Vận may

Khi chúng tôi tiến hành một khảo sát đơn giản bằng cách hỏi quan điểm của bạn bè và đồng nghiệp về tỷ phú tự thân, chúng tôi nhận được rất nhiều lời bình luận kiểu như: “đó là một cú hích đáng kinh ngạc” cùng niềm tin vững chắc rằng rất nhiều tỷ phú đã phát tài nhờ may mắn. Chúng tôi có thể sẽ tin vào yếu tố may mắn nếu đa số đối tượng trong tập hợp mẫu của chúng tôi chỉ có duy nhất một cuộc phiêu lưu thành công. Tuy nhiên, dữ liệu thu thập được đã thuyết phục chúng tôi rằng chỉ yếu tố may mắn thì không thể giải thích được toàn bộ thành công của họ, bởi thực tế là hơn 90% trong số họ đã thực hiện rất nhiều dự án kinh doanh thành công.

Hành vi phi đạo đức

Thật khó để tìm ra một tổ chức thành công nào mà chưa từng bị một ai đó, một nơi nào đó, cáo buộc có những hoạt động không minh bạch. Đặc biệt, các tỷ phú lại càng dễ trở thành mục tiêu của những lời buộc tội như thế. Mặc dù chúng tôi không hề cố chứng tỏ sự trong sạch của họ trên phạm vi toàn thế giới, nhưng với tư cách nhóm đại diện, các doanh nghiệp do các tỷ phú tự thân điều hành trong tập mẫu của chúng tôi đều hướng về trách nhiệm xã hội trong lĩnh vực kinh doanh của họ. Hơn nữa, một số lượng lớn các tỷ phú tự thân trên thế giới đã tham gia chiến dịch “Giving Pledge” (tạm dịch: Cam kết cho đi) với lời hứa hiến tặng hơn một nửa tài sản của họ, một phần lớn trong đó hiện đang được dùng cho các hoạt động từ thiện và dự án xã hội.

Thành công chớp nhoáng

Khá nhiều người vẫn ảo tưởng rằng một vài cá nhân nào đó thành lập công ty, rồi chỉ nhờ một sản phẩm thành công chớp nhoáng mà bỗng chốc được đông đảo công chúng biết đến, nhưng thực tế là rất nhiều tỷ phú tự thân chỉ có được thành công sau nhiều năm đầu tư và gắn bó sâu sắc với một thị trường nhất định. Họ thường thể hiện đam mê kinh doanh từ khi còn rất trẻ: Hơn 50% có công việc đầu tiên trước tuổi 18; gần 30% mạo hiểm kinh doanh lần đầu trước tuổi 22; và gần 75% làm việc đó trước tuổi 30 (xem hình 1-2). Đáng lưu ý là mặc dù có một vài tỷ phú buộc phải đi làm sớm do lớn lên trong hoàn cảnh nghèo khó, những người này lại chỉ chiếm thiểu số – hơn 75% các tỷ phú tự thân được nuôi dạy trong các gia đình thuộc tầng lớp trung lưu hoặc khá giả hơn.

Tỷ lệ phần trăm các tỷ phú trong tập mẫu

Tài năng nhưng phải rèn luyện

Những chuyến phiêu lưu đầu tiên của các tỷ phú thường cho họ rất nhiều kinh nghiệm thực tiễn trong một vài lĩnh vực then chốt, giúp họ củng cố những kỹ năng sẵn có. Trên 75% số tỷ phú trong tập mẫu của chúng tôi từng có kinh nghiệm bán hàng trực tiếp; và gần 70% đã sở hữu một doanh nghiệp có nguồn thu từ trước tuổi 30.

Đây chỉ là một trong số rất nhiều phát hiện trái với quan niệm thông thường khiến chúng tôi hiểu ra rằng có sự thiếu tương xứng rõ ràng giữa những gì mà nhiều người cho là mình “biết” về những yếu tố giúp cá nhân đạt được đỉnh cao và những gì thể hiện từ dữ liệu thực tế mà chúng tôi thu thập được.

NHÀ SẢN XUẤT VÀ NGƯỜI TRIỂN KHAI

Với một xuất phát điểm hoàn toàn mới, chúng tôi bắt đầu hành trình tìm kiếm những điều thật sự khác biệt ở các tỷ phú tự thân. Chúng tôi nhìn vào cơ sở dữ liệu thông qua giả thuyết ban đầu của mình – rằng các tỷ phú tự thân nhìn nhận thách thức phải tạo ra giá trị mới theo cách rất khác biệt so với hầu hết các nhà quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp. Bằng cách nào đó, họ đã vượt qua được những thách thức đang cản lối hầu hết các nhà quản lý doanh nghiệp trên hành trình sáng tạo giá trị.

Chúng tôi từng hy vọng sẽ chứng minh được rằng các tỷ phú tự thân đã đối mặt với một chuỗi các yếu tố ngoại cảnh tương tự nhau từ khi còn trẻ – một vài kinh nghiệm hay hoàn cảnh cụ thể – khiến họ hành động hoặc ứng xử theo một số cách thức nhất định nào đó. Có thể đa số họ đã phải đối mặt với những thử thách sống còn từ rất sớm. Hoặc họ đều có gia cảnh khó khăn. Cũng có thể điều ngược lại mới đúng, hầu hết họ đều sinh ra từ những gia đình thuộc tầng lớp thượng lưu danh giá. Tuy nhiên, mọi chuyện trở nên rõ ràng rằng không một xu hướng cụ thể nào trong số liệu thống kê của chúng tôi cho thấy có tồn tại những hoàn cảnh hoặc kinh nghiệm phổ biến như vậy. Số người lớn lên trong nghèo khổ cũng tương đương với số người lớn lên trong giàu có; tỷ lệ những người không hoàn thành hết chương trình đại học cũng bằng với tỷ lệ những người đã nhận bằng tiến sĩ.

Khi điều tra kỹ lưỡng hơn, chúng tôi nhận ra rằng mối liên hệ giữa họ không nằm ở ngoại cảnh mà trong nội tại, yếu tố mà chúng tôi định nghĩa là “những thói quen tư duy”. Các tỷ phú tự thân có khả năng tích hợp những ý tưởng và hành động mà hầu hết các cá nhân và tổ chức đều phân tách chúng ra hoặc thậm chí đặt chúng ở thế đối đầu trực diện. Chúng tôi gọi sự tồn tại đồng thời này là trạng thái nhị nguyên (duality). Các tỷ phú tự thân hoạt động hiệu quả trong thế giới nhị nguyên – họ không ngừng theo đuổi cùng lúc nhiều ý tưởng đa chiều, nhiều quan điểm khác biệt và quy mô đa dạng.⁸

Những thói quen tư duy độc đáo mà chúng tôi quan sát được ở các tỷ phú tự thân có những cách thức biểu hiện rất đa dạng. Chúng tôi đã đề cập tới khả năng nuôi dưỡng trí tưởng tượng – khả năng dự đoán những gì có thể xảy ra, trong khi vẫn duy trì óc đánh giá – khả năng nhận định những gì đang diễn ra. Các cặp nhị nguyên tương tự cũng biểu hiện trong cách các tỷ phú này quản lý thời gian, thực hiện một ý tưởng kinh doanh, quản lý rủi ro và hội tụ nhân tài trong tổ chức của họ. Thói quen tư duy và hành động hai chiều giúp họ thực thi vai trò mà chúng tôi gọi là Nhà sản xuất: họ hình dung ra thứ gì đó mới mẻ, tập hợp nhân lực và tài nguyên để tạo ra nó, rồi bán nó cho những khách hàng mà trước đó còn không hề biết rằng mình cần tới nó.

Trái lại, các tổ chức kinh doanh hiện đại đã dần phát triển theo hướng tách bạch rất nhiều cặp nhị nguyên ở trên thành các bộ phận riêng biệt, được điều hành bởi những cá nhân với tài năng vượt trội trong việc tối ưu hóa hệ thống định sẵn. Chúng tôi gọi các nhà lãnh đạo này là Người triển khai. Người triển khai thường làm rất tốt công việc của mình. Họ được tán dương và khen ngợi bởi khả năng làm việc tuyệt vời trong một lĩnh vực nhất định. Sự chuyên tâm nhằm đạt tới những đỉnh cao mới trong một môi trường đã định sẵn là yếu tố cần thiết cho rất nhiều khía cạnh trong hoạt động kinh doanh như củng cố các hệ thống vận hành dựa trên sự phân chia chức năng, yếu tố thường cản trở thói quen tích hợp tư duy và hành động vốn rất cần thiết cho các Nhà sản xuất.

Cây viết tiểu thuyết khoa học viễn tưởng Thomas Disch từng nói rằng: “Sức sáng tạo là khả năng nhìn thấy các mối liên hệ ở nơi chẳng có mối liên hệ nào tồn tại cả.” Trên thực tế, tìm kiếm các mối liên hệ là một phần bản chất con người, nhưng tạo ra thứ gì đó hoàn toàn mới đòi hỏi một người không chỉ nhìn ra các mối liên hệ mà còn phải phân biệt được mối liên hệ nào là thật và những mối liên hệ nào chỉ là giả tạo. Nói cách khác, không phải mọi ý tưởng đều tuyệt vời cả. Nhận ra khi nào trong tay mình là vàng và khi nào chỉ là hòn đá đòi hỏi bạn phải có một cách tiếp cận tích hợp. Nó giúp bạn nhận ra những mối liên hệ nào là quan trọng đối với khách hàng và mở ra cho bạn một cái nhìn mới.

Tư duy tích hợp là thứ trái ngược với trực giác thông thường trong rất nhiều tổ chức. Nhiều thập kỷ tập trung vào tối ưu hóa và tăng hiệu quả hoạt động đã khiến rất nhiều tổ chức chỉ chuyên bóc tách mọi vấn đề thành từng phần riêng rẽ và thành lập các bộ phận chức năng khác nhau để xử lý chúng. Chúng khuyến khích Người triển khai tối ưu hóa hiệu quả và trở nên vượt trội trong phạm vi các bộ phận chức năng riêng biệt đó. Các Nhà sản xuất, ngược lại, luôn miệt mài gắn kết những yếu tố đối lập lại với nhau.

Cách hoạt động trong thế giới nhị nguyên hoàn toàn không giống như quản lý các yêu cầu có tính cạnh tranh kiểu như “giao hàng đúng hẹn mà không vượt quá ngân sách”, hay “làm hài lòng khách hàng mà vẫn tiết kiệm được chi phí”. Các doanh nghiệp thường xuyên đặt các mục tiêu của mình vào thế xung đột, tự mình tạo ra thách thức và đặt ra những tiêu chí khó hoàn thành. Tuy nhiên đa phần, người ta có thể nhận ra hai yêu cầu có vẻ như xung đột thực ra lại không như vậy. Chỉ thị chính thức từ phía người lãnh đạo là “đảm bảo cả hai mục tiêu” nhưng thực tế ai cũng biết yêu cầu nào mới thật sự quan trọng đối với họ. Nếu bạn hoàn thành những mục tiêu ngắn hạn, có thể định lượng được thì tổ chức sẽ ủng hộ bạn.

CUỘC CHIẾN CHỐNG LẠI TỰ NHIÊN

Những thói quen tư duy và hành động giúp con người làm nên thành tựu xuất sắc trong thế giới của những cặp nhị nguyên hình thành một cách rất tự nhiên ở các Nhà sản xuất, nhưng không phải tự nhiên mà phần lớn mọi người bị đẩy về phía Người triển khai. Hầu hết các nhà điều hành chỉ có thể cùng lúc quan tâm đến một số ý tưởng hoặc vấn đề nhất định một cách rất hạn chế. Con người có thể cố gắng tăng cường “hoạt động của bộ nhớ”. Hệ thống não bộ cho phép chúng ta duy trì nhiều ý tưởng và suy nghĩ khác nhau, nhưng nó không hẳn đã dẫn chúng ta tới được với tư duy song hành. Kết quả nghiên cứu tâm lý học qua nhiều thập kỷ cho thấy, con người nhìn chung không thích tích hợp các ý tưởng trái ngược với nhau. Trên thực tế, khi đối mặt với những ý tưởng thách thức niềm tin căn bản của mình, chúng ta có xu hướng giảm nhẹ hoặc bỏ qua chúng.

Tuy nhiên, chúng ta có thể chiến thắng bản tính cố hữu của mình. Rất nhiều tỷ phú tự thân mà chúng tôi nghiên cứu dường như có tư chất bẩm sinh của Nhà sản xuất, nhưng như những gì chúng tôi nhắc đến ở trên về tầm quan trọng của sự rèn luyện và cam kết lâu dài mà rất nhiều người trong số đó dành cho những thị trường giúp họ gặt hái được thành công đã chỉ ra rằng, các tỷ phú tự thân cũng cần mài giũa và nuôi dưỡng những thói quen tư duy và hành động cần thiết để trở thành một Nhà sản xuất thực thụ. Đúng là khả năng thiên bẩm đóng một vai trò quan trọng. Dù vậy, tất cả mọi người – từ Nhà sản xuất trời sinh đến Người triển khai tài năng đều có thể xây dựng và rèn luyện những thói quen tư duy giúp họ trở thành một nhà quản lý giỏi hơn, một nhà điều hành giỏi hơn, một doanh nhân giỏi hơn, một nhà tư tưởng sáng tạo hơn và một người tạo ra giá trị vĩ đại hơn. Mọi tổ chức kinh doanh cũng có thể xây dựng cơ cấu tổ chức của mình để nuôi dưỡng những Nhà sản xuất non trẻ mà mình phát hiện ra.

Hãy thử nghĩ đến một cuộc thi chạy marathon. Chỉ một số ít người trên thế giới có đủ lòng dũng cảm, sự dẻo dai và khả năng chịu đựng của một vận động viên chuyên nghiệp để có thể tham gia các giải marathon danh giá như Boston, New York hay London. Hầu hết những người trưởng thành, khỏe mạnh đều có thể hoàn thành một cuộc chạy marathon tiêu chuẩn nếu họ sẵn sàng đầu tư thời gian và công sức vào nó. Ngay cả những người không thể chạy đến đích vẫn có thể cải thiện được đáng kể thể lực và tinh thần của họ khi thực hiện các chương trình luyện tập.

Thói quen tư duy và hành động của một Nhà sản xuất cũng vậy. Không phải ai cũng có thể nghĩ ra rồi biến một ý tưởng tỷ đô thành hiện thực. Tuy nhiên, tất cả chúng ta đều có thể từng bước khiến những việc mình làm tạo ra nhiều giá trị hơn. Bước đầu tiên là tìm hiểu các thói quen tư duy và xây dựng chúng cho bản thân, đội nhóm và tổ chức của mình. Những chương sau của cuốn sách sẽ chỉ cho bạn cách xây dựng những thói quen tư duy và hành động đầy thiết thực.

Như đã nhấn mạnh trong đoạn mở đầu của chương này, rất nhiều tỷ phú tự thân từng làm việc trong các doanh nghiệp tên tuổi trước khi nghỉ việc để theo đuổi các ý tưởng của riêng mình. Một số ngay từ đầu đã coi những công việc này chỉ là trạm dừng chân, nơi để họ học hỏi trước khi tự thân lập nghiệp. Số khác bị đuổi việc, bị đẩy ra ngoài hoặc buộc phải bỏ đi trong thất vọng bởi cách tư duy và các ý tưởng của họ không được tổ chức công nhận hay coi trọng. Trong tất cả các trường hợp, những công ty tuyển dụng họ đều không phải là môi trường thuận lợi cho việc sáng tạo ra giá trị khổng lồ. Vậy nên Stephen Ross, Phil Knight, Joe Mansueto, George Soros và hàng tá những người như họ đã tạo ra giá trị khổng lồ bằng cách gây dựng công ty của riêng mình.

Đâu nhất thiết phải như vậy. Hãy thử nghĩ xem bao nhiêu người đã rời khỏi tổ chức của bạn và tiếp tục tạo ra giá trị đáng kể ở nơi nào đó khác? Điều gì có thể đã xảy ra nếu họ ở lại? Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể học cách nhận ra những Nhà sản xuất tiềm năng, nuôi dưỡng ý tưởng, tạo cho họ không gian để phát triển và thành công ngay trong tổ chức của mình.

CÁC CẶP NHỊ NGUYÊN TRONG THỰC TIỄN

Gieo mầm thói quen tư duy song hành bắt đầu từ việc tìm hiểu những cặp nhị nguyên quan trọng nhất. Năm cặp nhị nguyên cơ bản mà chúng tôi quan sát được ở các tỷ phú tự thân là:

Ý tưởng – Trí tưởng tượng đồng cảm

Các Nhà sản xuất nhận ra tiềm năng đột phá ở nơi những người khác chỉ nhìn thấy sự thay đổi. Những ý tưởng tỷ đô của họ đến từ cuộc hôn phối giữa sự đồng cảm mạnh mẽ với nhu cầu và mong muốn của khách hàng với một tư duy tưởng tượng cho phép họ tìm đến và khám phá những ý tưởng mới, chưa từng được thử nghiệm.

Quan điểm – Sự khẩn trương nhẫn nại

Các Nhà sản xuất không thể dự báo được chính xác thời điểm đầu tư hay tung sản phẩm ra thị trường, nhưng họ sẵn sàng làm việc đồng thời với nhiều tốc độ và khung thời gian khác nhau. Họ chấp nhận thực tế rằng thời gian không nằm trong tầm kiểm soát của họ, vì vậy họ làm việc nhanh chóng, chậm rãi, thư thả hoặc có khi là mọi trạng thái cùng lúc. Họ gấp rút chuẩn bị sẵn sàng để có thể nắm lấy một cơ hội nhưng vẫn kiên nhẫn chờ đợi cho đến khi cơ hội đó hoàn toàn xuất hiện.

Hành động – Điều hành một cách sáng tạo

Hoạt động kinh doanh điển hình thường có xu hướng tách bạch các bộ phận có chức năng sáng tạo khỏi các bộ phận thực thi có chức năng đưa các ý tưởng đến với thị trường. Ngược lại, các Nhà sản xuất tiếp cận quá trình triển khai ý tưởng bằng chính tư duy tích hợp và sáng tạo mà họ đã sử dụng ở giai đoạn đầu để có được ý tưởng giá trị của mình. Sự tự do sáng tạo cho phép họ thiết kế nên những phương diện mới trong trải nghiệm của khách hàng trong khi những người khác cho đó là thứ đã cố định, từ đó sáng tạo ra giá trị mới.

Thái độ – Nhìn nhận tương đối về rủi ro

Trái với suy nghĩ phổ biến của số đông, tỷ phú tự thân không phải là những kẻ liều lĩnh chấp nhận rủi ro. Mặc dù vậy, những rủi ro khiến họ lo lắng lại rất khác biệt so với những rủi ro mà hầu hết các tổ chức kinh doanh ngày nay quan ngại. Họ không sợ hãi trước nguy cơ một khoản đầu tư sẽ thua lỗ hoàn toàn. Thay vào đó, quan niệm về rủi ro của họ mang tính tương đối: họ ít quan tâm đến việc sẽ mất đi những gì mình đang có mà lo lắng nhiều hơn về viễn cảnh sẽ phải đứng ngoài một tương lai rộng lớn hơn. Còn khi thất bại – rất nhiều doanh nghiệp của các Nhà sản xuất ban đầu chỉ có được kết quả rất khiêm tốn, thậm chí là thua lỗ – họ có khả năng thích ứng cao, mau chóng vượt qua trở ngại để có thể làm lại từ đầu.

Phong cách Lãnh đạo – Lãnh đạo bằng cách hợp tác

Hình mẫu về các thiên tài đơn độc đã ăn quá sâu vào cách người ta nghĩ và nói về những thành công phi thường, đến nỗi làm lu mờ câu chuyện thật sự về con đường đưa những ý tưởng hay trở thành những doanh nghiệp lớn. Thực tế là các Nhà sản xuất hoàn toàn không đơn độc. Tạo ra giá trị lên tới hàng tỷ đô-la đòi hỏi sự kết hợp giữa một bên là Nhà sản xuất bậc thầy với khả năng tập hợp những ý tưởng và nguồn lực khác biệt vào trong một thiết kế sản phẩm đột phá, với bên kia là Người triển khai điêu luyện có khả năng áp dụng sự nhạy bén sáng tạo của mình vào việc tối ưu hóa tiềm năng của thiết kế đó. Vì vậy, trên thực tế, trạng thái nhị nguyên quan trọng nhất đối với một Nhà sản xuất có lẽ không tồn tại độc lập: nó là mối quan hệ hợp tác hình thành giữa các cá nhân sở hữu những kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng tin tưởng lẫn nhau.

Hãy cùng xem xét kỹ hơn cặp nhị nguyên cuối cùng này – Lãnh đạo bằng cách hợp tác, bởi dường như nó đi ngược lại với ý tưởng mà chúng tôi đã giới thiệu ở trên rằng các Nhà sản xuất sở hữu cả trí tưởng tượng sinh động và óc xét đoán phân minh. Mặc dù đúng là các Nhà sản xuất duy trì trạng thái song hành giữa óc xét đoán và trí tưởng tượng, họ hiếm khi sở hữu các kỹ năng chuyên sâu hơn thuộc về cả hai thiên hướng này. Như trường hợp của Lynda và Steward Resnick⁹, cặp đôi Nhà sản xuất – Người Triển khai đứng sau các thương hiệu nước ép trái cây nổi tiếng Teleflora, POM Wonderful và FIJI Water, bên cạnh hàng loạt công ty sản xuất nông nghiệp khác ở California. Stewart có óc xét đoán xuất sắc như chính Lynda từng nói: “Ông ấy là người đảm bảo rằng các công ty luôn làm ăn có lãi.”¹⁰ Thế nhưng, để biến quả lựu từ một loại trái cây thi thoảng mới xuất hiện tại các cửa hàng thực phẩm sạch ở bờ Tây nước Mỹ thành một thứ nước uống đắt tiền và được phân phối rộng rãi trên thị trường đòi hỏi phải có trí tưởng tượng của Lynda. Bà đã nhìn thấy xu hướng ưa chuộng các sản phẩm có chứa chất chống ôxy hóa tốt cho sức khỏe của người tiêu dùng đồng thời biết cách hiện thực hóa tầm nhìn đó nhờ chú ý tới mọi khía cạnh của sản phẩm, từ mùi vị đến hình dáng bao bì. Khả năng thiên phú của bà không chỉ giúp đưa hàng triệu chai nước ép POM ra thị trường hằng năm, mà còn giúp tái định dạng thương hiệu của một loại trái cây chỉ trong một vài tháng ngắn ngủi: nhờ nó mà hàng triệu người Mỹ ngày nay vẫn thường gọi trái quýt bằng cái tên bóng bẩy là “Cuties” (Cô nàng dễ thương).

Rất nhiều người có năng lực khác biệt thường cảm thấy bị đe dọa hay phải cạnh tranh với người khác, thế mạnh của họ bị đặt ở thế đối đầu như vậy thường tạo ra sự đụng độ trong quan điểm. Ngược lại, các tỷ phú tự thân mà chúng tôi nghiên cứu luôn khuyến khích những kỹ năng và cách nhìn nhận khác biệt nhưng lại bổ sung, hoàn thiện thêm cho chính họ. Họ có sự tự tin và hiểu biết để trân trọng kỹ năng của đối tác, những người mang đến điều gì đó cần thiết và khác biệt so với họ.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ CHUYỂN DỊCH CÁN CÂN NHÂN TÀI TRONG TỔ CHỨC CỦA BẠN?

Nghiên cứu về các tỷ phú tự thân đã khiến bản thân chúng tôi, những người thực hiện, nhận ra những thói quen tư duy cùng vô số cách thức đã vô tình khiến chính chúng tôi cũng như đồng nghiệp của mình ngày càng giống với Người triển khai hơn. Chúng tôi đã luôn thúc ép mọi người phải trở nên xuất sắc trong lĩnh vực chuyên môn của mình (đây là công việc của Người triển khai) thay vì giúp họ kết hợp các nguồn lực lại với nhau theo những cách mới để tạo ra giá trị mới (đây mới chính là công việc của Nhà sản xuất). Chúng tôi đã bị thuyết phục khi lắng nghe các tỷ phú tự thân bộc bạch về sự thất vọng của họ ở vai trò một người làm thuê, bị mắc kẹt trong các tổ chức kinh doanh đang hiện hữu. Chúng tôi nhận ra rằng các nhà lãnh đạo và tổ chức có thể và phải thay đổi để khuyến khích cũng như nắm bắt được giá trị mà những Nhà sản xuất có thể đem lại.

Xuyên suốt cuốn sách này chúng tôi sẽ đi sâu vào chi tiết một số cách thức khác nhau để thay đổi những con đường cố hữu. Đầu tiên, các tổ chức cần có những hành động nhằm khuyến khích tất cả các nhà quản lý phát triển thói quen tư duy của Nhà sản xuất. Hiện tại, nhân tài trong tổ chức của bạn đang phân bổ trong một cầu nối hai cực Người triển khai – Nhà sản xuất, sự phân bổ không đồng đều tạo ra một đường cong lồi hẳn lên ở phíaNgười triển khai (xem Hình 1-3).

Các bước mà chúng tôi đề xuất ở đây là nhằm chuyển dịch dần toàn bộ nhân sự của tổ chức từ chỗ tập trung nhiều về phía Người triển khai sang tập trung nhiều ở phía Nhà sản xuất (xem hình 1-4). Không phải ai cũng có thể là một Nhà sản xuất – đây không phải đánh giá dựa trên giá trị cá nhân mà dựa trên cơ sở kinh tế học. Người triển khai đóng một vai trò quan trọng và cần thiết trong tổ chức, nhưng họ không phải là những người tạo ra giá trị đột phá. Dù vậy, chúng tôi tin rằng ngay cả những Người triển khai bảo thủ nhất vẫn sẽ được lợi khi gieo vào bản thân và những người xung quanh một vài thói quen tư duy của Nhà sản xuất. Đây chính là chìa khóa thành công trong một thế giới không ngừng thay đổi.

Tuy nhiên, tài năng và kỹ năng của Nhà sản xuất không phân bố đồng đều và cũng không mang lại lợi ích giống nhau ở mọi vai trò trong tổ chức. Mặc dù việc khuyến khích toàn bộ đội ngũ quản lý rèn luyện một thói quen tư duy như là Trí tưởng tượng đồng cảm sẽ mang lại những lợi ích rõ ràng và quan trọng, nhưng không phải ai cũng nên dành một lượng thời gian đáng kể để phát triển thói quen Vận hành sáng tạo và cố gắng thay đổi mô hình kinh doanh. Chỉ một số ít người mới nên tiếp nhận cách suy nghĩ hoàn toàn như một Nhà sản xuất để đối phó với rủi ro.

Chúng tôi đã xây dựng các chương tiếp theo của cuốn sách sao cho càng về sau phạm vi nhóm người mà các bạn đưa ra các bài học cũng như làm việc thông qua các ý tưởng được giới hạn lại. Cách tổ chức này cho phép bạn khuyến khích thói quen tư duy phù hợp với từng nhóm người trong tổ chức của mình. Càng về cuối cuốn sách cũng như càng thực hành và áp dụng những lời khuyên của chúng tôi, bạn sẽ càng có thể nhận dạng tốt hơn những ai trong tổ chức của mình có phẩm chất và năng lực của Nhà sản xuất cần phải được phát triển thêm. Lời khuyên ở cuối mỗi chương cũng hướng tới việc dần cải thiện khả năng sáng tạo và nắm bắt giá trị mới trong tổ chức của bạn.

Không chỉ dừng lại ở đó. Sự thay đổi dần dà, rõ ràng là chưa đủ. Cải tạo đội ngũ Người triển khai là việc làm quan trọng nhưng vẫn chưa đủ để đối phó với những thách thức mà hầu hết các tổ chức kinh doanh ngày nay đang phải đối mặt. Để trở nên vượt trội, họ cần tìm kiếm và giữ chân ít nhất một vài Nhà sản xuất xuất sắc. Điều đó đòi hỏi những thay đổi về văn hóa và cơ cấu tổ chức ở mức độ sâu sắc hơn mà chúng tôi sẽ nhắc đến trong chương cuối của cuốn sách này. Phần kết luận sẽ bổ sung một số bước thực hiện và phương pháp tạo ra sự chuyển biến hòng giúp tổ chức có thể thu hút và giữ chân những Nhà sản xuất tầm cỡ thế giới. “Giữ chân” ở đây không có nghĩa là một Nhà sản xuất đẳng cấp thế giới sẽ mãi ở lại vị trí nhân viên trong tổ chức của bạn. Sẽ luôn có những người quyết định ra đi – đó là bản chất của kiểu Nhà sản xuất thực thụ. Tuy nhiên, khi tạo ra một môi trường thuận lợi cho những Nhà sản xuất, bạn sẽ đặt nền móng để tổ chức của mình duy trì mối quan hệ với các Nhà sản xuất đã từng làm việc cho bạn, qua đó thiết lập mối quan hệ đối tác tiềm năng trong tương lai. Chủ đề đó chúng tôi xin phép được nhắc đến sau. Giờ xin hãy cùng chúng tôi điểm qua nội dung các phần trong cuốn sách.

NỘI DUNG CUỐN SÁCH

Xuyên suốt các chương sách sau đây, chúng tôi sẽ cho các bạn thấy, bằng phẩm chất của Nhà sản xuất, các tỷ phú tự thân đã đem những ý tưởng lớn ra thị trường như thế nào và cuộc hành trình của họ đã trải qua những thăng trầm ra sao. Chúng tôi vô cùng biết ơn tất cả những người đã sẵn lòng gặp gỡ và trao đổi riêng với chúng tôi. Những gì họ chia sẻ có thể giúp tất cả chúng ta hình thành những thói quen tư duy song hành vô cùng cần thiết để có thể nắm bắt thời cơ trong thời đại không có gì là chắc chắn này.

Phần còn lại của cuốn sách sẽ khám phá những lối tư duy song hành mà chúng tôi đã phát hiện thông qua nghiên cứu của mình, cũng chính là những yếu tố đã giúp các tỷ phú tự thân sáng tạo ra giá trị khổng lồ. Chúng tôi đã phân loại chúng thành Ý tưởng, Quan điểm, Hành động, Thái độ và Phong cách lãnh đạo. Tất cả các tỷ phú tự thân mà chúng tôi tìm hiểu đều sở hữu tất cả các phương pháp tư duy trên, mặc dù mỗi cá nhân đều có ưu thế ở một vài loại hình hơn so với những loại hình còn lại.

Chương 2 khám phá nguồn gốc sản sinh ra ý tưởng tỷ đô của các Nhà sản xuất. Chúng tôi sẽ cho bạn thấy cách mà ông chủ một đội bóng bầu dục lừng danh Jeffrey Lurie, nhà tư bản tài chính Joe Mansueto, nhà bán lẻ trang phục thể thao Chip Wilson, chủ đầu tư chuỗi doanh nghiệp Mark Cuban đã phát triển các ý tưởng “bom tấn” của mình thông qua Trí tưởng tượng đồng cảm như thế nào. Đây là sự kết hợp giữa một bên là hiểu biết sâu sắc về thực tế các nhu cầu của khách hàng, vốn được đúc kết từ những thay đổi của xã hội, công nghệ hay thị trường và một bên là sự sáng tạo ra các ý tưởng.

Chương 3 sẽ thảo luận quan điểm của Nhà sản xuất về thời gian và thời điểm. Không giống lối tư duy thường hay bị chi phối bởi các quý trong năm tài chính ở các tổ chức kinh doanh, các Nhà sản xuất như Steve Case hay Giám đốc điều hành tập đoàn Groupon¹¹ Eric Lefkofsky hay nhà phát triển bất động sản Alex Spanos đều đưa quan điểm về Sự khẩn trương nhẫn nại vào hoạt động kinh doanh của mình. Trong ví dụ về AOL, Steve Case đã phải mất mười năm vật lộn để kiếm tiền trước khi gặt hái được thành công rực rỡ. Ông gấp rút xây dựng nền tảng cung cấp dịch vụ trực tuyến rồi kiên nhẫn chờ đến khi thị trường khách hàng hòa mạng trở nên lớn mạnh. Các Nhà sản xuất luôn nhẫn nại dù khoảng thời gian cần thiết để một xu hướng lớn thật sự ra hoa kết trái kéo dài bao lâu đi nữa, đồng thời họ cũng khẩn trương chuẩn bị cho các yêu cầu về năng lực, thỏa thuận và mối quan hệ để luôn ở tư thế sẵn sàng khi thời cơ tới.

Chương 4 sẽ thảo luận về quá trình các Nhà sản xuất hành động để biến ý tưởng hay thành hiện thực và mang lại giá trị khổng lồ. Tỷ phú ngành dược Michael Jaharis, người đổi mới ngành kinh doanh du thuyền Micky Arison và Giám đốc điều hành quỹ đầu tư Tom Steyer đều mang sự sáng tạo xuất chúng của mình vào việc điều hành kinh doanh. Đối với họ, sáng kiến có thể xuất hiện trong mọi phương diện của quá trình đưa sản phẩm đến tay khách hàng. Họ sẽ xử lý từ khâu thiết kế, phân phối sản phẩm, định giá, mô hình kinh doanh đến kịch bản bán hàng, thông qua đó, họ áp dụng tư duy Điều hành sáng tạo vào toàn bộ quá trình đem sản phẩm ra thị trường. Điều này trái ngược hoàn toàn với hầu hết các công ty kinh doanh, trong đó quá trình triển khai có tính chất kế thừa – từ mô hình kinh doanh, mô hình định giá, các bộ phận chức năng, kịch bản bán hàng đến cơ cấu giao dịch. Gần như mọi thứ đều đã được định hình bởi các mô hình, mức chi phí và cách định giá hiện có trong phạm vị tổ chức và/hoặc ngành. Các Nhà sản xuất thì ngược lại, không bao giờ bị hạn chế bởi những ý tưởng đã tồn tại từ trước.

Chương 5 thảo luận về thái độ của Nhà sản xuất đối với rủi ro. Một kết quả nghiên cứu khiến chính chúng tôi cũng phải ngạc nhiên là tính mạo hiểm không hề đồng nghĩa với tinh thần kinh doanh. Thông qua những câu chuyện về thành công, thất bại, những lần xây lại cơ đồ mà những người như nhà phát triển bất động sản Stephen Ross, doanh nhân ngành dầu khí T. Boone Pickens hay nhà sản xuất các sản phẩm từ giấy người Trung Quốc Yan Cheung và nhiều người khác nữa, chúng tôi sẽ chỉ ra cách Nhà sản xuất tiếp nhận Cái nhìn tương đối về rủi ro. Kiểu rủi ro mà họ muốn né tránh rất khác biệt so với kiểu rủi ro mà các tổ chức kinh doanh truyền thống vẫn đang cố gắng giảm nhẹ. Kết quả là họ thường theo đuổi những cơ hội đem lại giá trị khổng lồ mà những người khác không hề nhận ra.

Chương 6 thảo luận về phong cách lãnh đạo của các Nhà sản xuất, trong đó họ hợp tác với những người có tài năng và quan điểm trái ngược nhưng lại bổ sung cho những thiếu hụt của bản thân họ. Hầu hết các tổ chức kinh doanh thường chỉ tập trung vào một cá nhân hoặc đội nhóm nhất định. Tuy nhiên, các Nhà sản xuất như John Paul DeJoria, nhà sáng lập Paul Mitchel Systems và Patrón Spirits, hai nhà phát triển các trung tâm thương mại Herb và Mel Simon thì lại sử dụng những phương thức rất khác biệt trong đó mối quan hệ Lãnh đạo – Cộng sự, tức hai cá nhân cùng làm việc và bổ sung cho nhau, lại mang tới hiệu quả và tạo ra những ý tưởng vượt trội so với những phương thức khác. Cụ thể, chương này sẽ hướng dẫn bạn xây dựng tư duy song hành bằng cách kết hợp bạn với một đối tác có những kỹ năng trái ngược nhưng bổ sung cho bạn.

Lịch sử thất bại của quá nhiều Nhà sản xuất trong môi trường tổ chức cho thấy rõ ràng rằng chúng ta cần phải làm gì đó để có thể xác định những Nhà sản xuất tiềm năng giữa đám đông đồng thời xây dựng môi trường của tổ chức mình sao cho những người này cảm thấy họ được chào đón và đánh giá cao. Phần Kết luận của cuốn sách sẽ giải thích và làm rõ những phương diện cụ thể mà cá nhân các nhà quản lý và toàn bộ tổ chức có thể phát triển nhằm xác định, tuyển dụng, khuyến khích và giữ chân nhiều Nhà sản xuất hơn một cách hiệu quả. Chúng tôi cũng đưa ra một số ví dụ từ nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau để thấy được một số quy trình và sáng kiến quản lý nhất định có thể mang lại lợi ích lớn lao như thế nào.

¹. Trích từ bài viết “Gã tỷ phú điên rồ của Red Bull”, của Duff McDonald đăng trên Bloomberg Businessweek, ngày 19/05/2011.

². Nguyên văn tiếng Anh: Gives you wings chính là khẩu hiệu quảng cáo nổi tiếng của Red Bull. (ND)

³. Adrenaline là loại hormone thường sản sinh mỗi khi bạn sợ hãi, tức giận, hay thích thú, tác động lên thần kinh giao cảm, làm tăng nhịp tim. (BT)

⁴. Để biết thêm chi tiết về Dietrich Mateschitz và câu chuyện về Red Bull, vui lòng xem thêm các bài viết: “Herr Mateschitz Wants to Juice You Up” (tạm dịch: Ngài Mateschitz muốn làm bạn thêm hứng khởi), Bryan Curtis, Tạp chí New York Times, số ngày 29/10/2006; “Red Bull’s Billionaire Maniac” (tạm dịch: Gã tỷ phú điên rồ của Red Bull), Duff McDonald, Bloomberg Businessweek, ngày 19/05/2011; và “Flying high on Red Bull Inpidual Philosophy Underpins Marketing Triumph” (tạm dịch: Thăng hoa trên nền tảng triết lý cá nhân đã làm nên thành công cho chiến lược Marketing của Red Bull), Sholto Byrnes đăng trên tờ Sunday Tribune (Ireland), ngày 01/09/2005.

⁵. Một trong những nguyên nhân dẫn tới sự trái ngược này là do trên thực tế, không có một định nghĩa nhất quán nào về doanh nhân, “doanh nhân thành công” lại càng không. Một số nghiên cứu cho rằng đó là bất cứ cá nhân nào gây dựng một cơ sở kinh doanh, thường nghiêng về hướng các doanh nghiệp nhỏ. Một số lại chỉ xét đến những doanh nhân mà doanh nghiệp của họ phát triển nhanh chóng ngay từ khi thành lập. Một số tập trung vào vài ngành cụ thể; một số chỉ tập trung vào năm đầu tiên doanh nghiệp đi vào hoạt động, một số khác lại xem xét trong khoảng mười năm hoặc lâu hơn.

⁶. Xin lưu ý, chúng tôi thực hiện phân tích về môi trường này ở cấp độ quốc gia chứ không phải ở cấp độ cá nhân. Việc chúng tôi đưa một tỷ phú ra khỏi tập mẫu không có nghĩa chúng tôi đã đánh giá cụ thể một con người và cho rằng người đó không minh bạch, mà có nghĩa là chúng tôi đã đặt câu hỏi liệu môi trường cạnh tranh ở quốc gia nơi người đó hoạt động kinh doanh có công bằng hay không. Nếu câu trả lời là không thì chúng tôi sẽ loại bỏ toàn bộ các tỷ phú tự thân tại quốc gia đó để bảo đảm các mẫu đánh giá của chúng tôi chỉ bao gồm những người trở thành tỷ phú nhờ năng lực và sự nhạy bén độc lập của bản thân.

⁷. Trường kinh doanh nổi tiếng có các cơ sở tại châu Âu (Pháp), châu Á (Singapore) và Trung Đông (Abu Dhabi).

⁸. Hiệu trưởng Trường Quản lý Rotman Roger Martin đã đặt ra khái niệm “tư duy tích hợp” trong cuốn sách của mình mang tên The Opposable Mind(tạm dịch: Tư duy đối lập/Cambridge: NXB Trường Kinh doanh Harvard, 2007). Martin lập luận rằng những nhà lãnh đạo doanh nghiệp thành công có khả năng cùng lúc theo đuổi hai ý tưởng trái ngược nhau, tổng hợp chúng lại và đưa ra một giải pháp dung hòa mới lạ. Mặc dù công trình của chúng tôi bổ sung cho cuốn sách của Martin, các cặp nhị nguyên mà chúng tôi xác định được từ quá trình làm việc với các tỷ phú tự thân không hề được xây dựng dựa trên các tư duy hoàn toàn đối lập. Cũng như trên thực tế, các cặp nhị nguyên đó không chỉ là tư duy tích hợp. Cần lưu ý rằng các tỷ phú chuyển hóa thói quen tư duy song hành của mình thành hành động tích hợp, nghĩa là họ duy trì cùng lúc những chức năng hay hoạt động mà các tổ chức khác có thể đã tách rời chúng ra.

⁹. Stewart và Lynda Resnick là cặp vợ chồng tỷ phú người Mỹ hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp. Họ là người sáng lập và chủ sở hữu Công ty Wonderful (The Wonderful Company) với hàng loạt nhãn hiệu như Paramount Citrus, POM Wonderful và FIJI Water. Theo ước tính của công ty, hằng ngày có khoảng một nửa số hộ gia đình ở Mỹ mua một sản phẩm từ các công ty nói trên. Họ sở hữu tổng tài sản khoảng 4,3 tỷ đô-la Mỹ và được xếp thứ 393 trong danh sách Những người giàu nhất thế giới (Forbes, 12/2015). (ND)

¹⁰. Trích từ bài viết “Pomegranate Princess” (tạm dịch: Công chúa Lựu), Amanda Fortini New Yorker, 31/03/2008.

¹¹. Groupon là công ty cung cấp nền tảng thương mại điện tử hiện đã có mặt trên toàn cầu và đang kết nối hàng triệu người tiêu dùng với các doanh nghiệp địa phương thông qua hoạt động cung cấp các dịch vụ quảng cáo, mua sắm, khuyến mãi trực tuyến (tham khảo trang web www.groupon.com). Cái tên Groupon là từ ghép giữa hai từ tiếng Anh là “group” (nhóm) và “coupon” (phiếu mua hàng). Mô hình thương mại điện tử này cũng đang trở nên thịnh hành ở Việt Nam với các nền tảng như Nhóm mua hay Mua chung. (ND)

Chương 2TRÍ TƯỞNG TƯỢNG ĐỒNG CẢM

Nghệ thuật kiến tạo giá trị đột phá Cảm hứng tồn tại, nhưng chỉ khi bạn đang làm việc.

– Pablo Picasso

Đ

ầu những năm 1980, khi chàng thanh niên 24 tuổi Joe Mansueto bắt đầu đầu tư vào các quỹ tương hỗ, dường như anh đang lạc vào một miền đất quạnh hiu. Các quỹ đầu tư tương hỗ đã xuất hiện từ trước cuộc Đại khủng hoảng, nhưng chúng chỉ là một sản phẩm ngách dành cho khách hàng đặc biệt – chỉ những người giàu có mới đầu tư vào thị trường chứng khoán, hầu hết họ đều sử dụng người môi giới để đẩy giá cổ phiếu riêng lẻ lên. Rất ít người môi giới thúc đẩy quỹ tương hỗ, kết quả là chỉ ít nhà đầu tư đơn lẻ mua chúng.

Tuy nhiên, chuyện đó chẳng hề khiến Mansueto nản lòng. Là một người cẩn trọng, anh đã không hề chùn bước khi phải bỏ công sức liên hệ với nhiều công ty quản lý quỹ khác nhau để yêu cầu họ cung cấp bản cáo bạch hằng quý của từng quỹ đầu tư mà anh muốn theo dõi. Tất cả được gửi đến cho anh qua đường bưu điện, hàng đống báo cáo cao ngất xếp ở bậc cửa. Sau đó, Mansueto phải lôi chúng vào căn hộ một phòng ngủ chật chội của mình và nghiên cứu chúng trên bàn bếp. Trong một lần như vậy, anh đã hình dung sẽ hữu ích biết bao nếu có ai đó biên soạn một bản báo cáo có bố cục đơn giản và hấp dẫn, trình bày toàn bộ thông tin cần thiết về các quỹ đầu tư có thể so sánh được bằng một đánh giá ngắn gọn dựa trên một số tiêu chí nhất định. Anh nhớ lại những gì mình đã nghĩ khi ấy: “Trời, mình có thể lập một doanh nghiệp làm việc này luôn ấy.”

Hai năm sau đó – khi đã nỗ lực học hỏi về ngành tài chính tại một ngân hàng đầu tư và một công ty quản lý tài chính – Mansueto thành lập Morningstar, công ty chuyên nghiên cứu đầu tư với mục tiêu cụ thể là hướng đến hoạt động của các quỹ tương hỗ. Và sau ba mươi năm, từ một sản phẩm ngách, các quỹ đầu tư tương hỗ ở Mỹ đã trở thành một công cụ đầu tư thông dụng với hơn tám ngàn lựa chọn đa dạng và 2,8 nghìn tỷ đô-la vốn đầu tư. Chính Morningstar đã dẫn dắt sự tăng trưởng đó, đưa một sản phẩm có giá trị rõ ràng như vậy đến với đông đảo các nhà đầu tư chủ đạo trên thị trường, đến mức ngày nay thật khó hình dung nổi lại có một thời người ta có thể đầu tư chứng khoán mà không cần có nó. Công việc kinh doanh mở rộng theo cấp số mũ từ năm 1984 khi Mansueto viết phiên bản đầu tiên của cuốn Mutual Fund Sourcebook (tạm dịch: Thông tin Quỹ tương hỗ) nổi tiếng của mình. Đến nay, Morningstar đã trở thành một công ty dịch vụ cung cấp thông tin tài chính đa quốc gia với vô số sản phẩm và dịch vụ đa dạng.¹

SỨC MẠNH SONG HÀNH CỦA SỰ THẤU HIỂU VÀ TRÍ TƯỞNG TƯỢNG ĐỒNG CẢM

Trong ví dụ về cách mà Joe Mansueto hình dung ra công việc kinh doanh của mình, chúng ta thấy một chuỗi động lực phổ biến dẫn dắt các tỷ phú tự thân. Có một thị trường đang trên bờ vực của sự thay đổi; một nhu cầu cần được nhận diện và khai thác; và một Nhà sản xuất vừa đồng cảm sâu sắc với nhu cầu của khách hàng, vừa có năng lực tưởng tượng phong phú sẽ biến hiểu biết của mình thành ý tưởng kinh doanh tuyệt vời trong thị trường tiềm năng rộng lớn. Sức mạnh song hành của sự thấu hiểu và trí tưởng tượng đồng cảm chính là công thức để Nhà sản xuất hình thành nên ý tưởng mang lại giá trị khổng lồ.

Nhìn lại tính độc đáo và sáng tạo của một ý tưởng đột phá khi nó đã thành công là điều thật dễ dàng. Các doanh nghiệp tỷ đô thường chia sẻ một nhân tố hoạt động hiển nhiên, gây ấn tượng sai lầm về thực tế đó là rất nhiều Nhà sản xuất đã gặp phải sự phản đối quyết liệt trong nhiều tháng đầu, thậm chí là nhiều năm đầu trong hành trình phiêu lưu của mình. Những người thật sự hiểu biết về thị trường mà những Nhà sản xuất này đang cố chiếm lĩnh thường cho rằng ý tưởng phiêu lưu đó sẽ không thành công. Ví dụ, Sara Blakely, nhà sáng lập tập đoàn dệt may Spanx, đã phải rất vất vả mới tìm được một nhà máy dệt sẵn sàng làm các sản phẩm mẫu cho cô bởi chủ các nhà máy này đều tin rằng ý tưởng của cô về chiếc quần tất bó không trùm chân chắc chắn sẽ thất bại trong một thị trường cạnh tranh căng thẳng, nơi những gã khổng lồ truyền thống như L’eggs và Hanes đều đang bị sụt giảm doanh thu.

Những ví dụ trên cho thấy, ý tưởng hay rất khó tìm, ý tưởng tuyệt vời lại càng khó hơn. Mặc dù vậy, các Nhà sản xuất có thể nắm bắt được chúng bởi họ luôn chủ động và tỉ mỉ trau dồi kỹ năng đồng cảm và sáng tạo của mình để có thể nhận ra tiềm năng ở nơi mà những người khác không nhận ra.

Điều gì giúp các Nhà sản xuất nhìn thấy được những điều mà người khác không thể? Điều gì giúp họ kết hợp sự đồng cảm với năng lực tưởng tượng của bản thân? Những ý tưởng giá trị của họ từ đâu mà ra?

Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng Nhà sản xuất xây dựng ý tưởng thông qua một mô hình sáng tạo gọi là tư duy phân kỳ (pergent thinking). Tư duy phân kỳ là những dòng chảy tự do của nhiều ý tưởng, nhiều mối liên hệ khác nhau nhằm mục đích xác định các giải pháp cho một vấn đề nào đó. Bất kỳ ai ở vị trí chiến lược trong một tổ chức kinh doanh cũng đều cần một chút khả năng tư duy phân kỳ. Sự khác biệt về chất lượng hay đúng hơn là độ sáng tạo của sản phẩm đầu ra sẽ phụ thuộc vào chất lượng và sự đa dạng của nguyên liệu đầu vào cùng mức độ tập trung tương đối của Nhà sản xuất trong quá trình hình dung ra sản phẩm và đánh giá nó dựa trên những yếu tố sẵn có. Những người giàu trí tưởng tượng có thể thực hiện cả hai công đoạn này gần như cùng một lúc – họ có thể vừa hình dung ra ý tưởng mới, vừa đánh giá được làm thế nào để củng cố và cải tiến nó.²

Cơ chế này rất khác biệt so với tư duy kinh doanh của đa số chúng ta. Bản năng chống lại chúng ta bằng cách tách bạch năng lực tưởng tượng khỏi năng lực đánh giá và phân tích. Sau đó, quá trình giáo hóa thông qua các yếu tố như văn hóa, đào tạo hay sự sợ hãi tác động vào khiến chúng ta dần dần học cách kìm hãm trí tưởng tượng của bản thân và chỉ tập trung vào những ý tưởng khiến chúng ta cảm thấy thoải mái và dễ đạt được. Kết quả là khi cần phát triển những ý tưởng mới, chúng ta không cho phép bản thân có bất cứ khoảng trống nào để đặt câu hỏi “nếu như” theo một cách thật sự cởi mở. Chúng ta áp đặt giới hạn cho suy nghĩ của mình từ trước khi bắt đầu. Chúng ta nói những điều chẳng hạn như ý tưởng của chúng ta phải phục vụ những khách hàng mà chúng ta đang có, hoặc được thực hiện bằng những kỹ thuật mà chúng ta đã thành thạo, hoặc mang lại một mức doanh thu xác định nào đó trong vòng 12 tháng. Vì thế, chúng ta chỉ phát triển và trình bày những ý tưởng mà chúng ta tin rằng những người ra quyết định sẽ chấp nhận chúng, hoặc phù hợp với thị trường hiện tại, với những mục tiêu chiến lược đã được đề ra, hoặc đó là những ý tưởng mà chúng ta đã có sẵn nền tảng và kỹ năng để thực hiện chúng. Theo định nghĩa này, những ý tưởng đó sẽ ngày càng xuất hiện nhiều. Sự phát triển trên là điều tốt khi nó đóng vai trò là bước đệm cho sự thay đổi đột phá. Tuy vậy, trong rất nhiều trường hợp, những cải tiến đó chỉ ở mức trung bình chứ không thể tạo ra bước ngoặt đáng kể nào.

Nhà sản xuất thực thụ không làm theo cách đó. Họ không dập tắt một ý tưởng chỉ vì nó quá táo bạo, chưa chắc đã thành công hay khó thực hiện. Họ có khả năng đưa ra ý tưởng hoàn toàn nhờ trí tưởng tượng, điều có được thông qua quá trình không ngừng rèn luyện kỹ năng, nuôi dưỡng trí tò mò và năng lực đồng cảm sâu sắc với khách hàng. Kết quả là họ có khả năng thoát khỏi các mô thức tư duy tự động, đồng thời có được những hiểu biết cần thiết để tạo nên giá trị đột phá.

TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN VÀ KHẢ NĂNG TƯỞNG TƯỢNG

Jeffrey Lurie, ông chủ giàu có của đội tuyển bóng bầu dục Philadelphia Eagles, là người hâm mộ thể thao cuồng nhiệt. Suốt thời thơ ấu ở Boston, ông đã đến xem trực tiếp và trên ti vi vô số các trận bóng bầu dục, bóng rổ, bóng chày hay khúc côn cầu³. Mặc dù vậy, đến khi bắt đầu sự nghiệp, ông đã quyết định tham gia vào công việc kinh doanh của gia đình với tư cách là người điều hành General Cinema, một chuỗi rạp chiếu phim do ông nội của ông sáng lập. Lurie đóng vai trò trung gian giữa công ty của gia đình và các xưởng phim ở Hollywood. Sau vài năm, ông đã thành lập công ty sản xuất phim của riêng mình có tên Harcourt, nơi ông đã cho ra đời rất nhiều bộ phim, cả chiếu rạp lẫn truyền hình⁴. Đánh giá bằng bất kỳ thước đo nào thì ông cũng là người thành đạt, và Inside Job (tạm dịch: Cuộc khủng hoảng kinh tế) – một trong số các bộ phim nổi tiếng của ông còn giành được cả giải Oscar.

Đầu những năm 1990, bất chấp thành công rực rỡ, Lurie vẫn cảm thấy hình như mình đang tìm kiếm thành công không đúng chỗ. “Tôi đã nhận ra rằng thời kỳ đó có một sự tách bạch giữa lĩnh vực truyền hình/điện ảnh và thể thao”, ông nói khi ngồi cùng chúng tôi trong văn phòng rộng rãi có cửa sổ lớn nhìn ra sân tập của đội Eagles. “Hầu như chẳng có mối liên hệ nào giữa chúng cả. Không ai thật sự nhận ra thực tế là Liên đoàn bóng bầu dục Mỹ (NFL) đang sản xuất các chương trình truyền hình ăn khách có khả năng đè bẹp bất cứ thứ gì mà Hollywood làm ra. Điều kiện thị trường đang ủng hộ rất mạnh mẽ hoạt động sản xuất các chương trình truyền hình. Nhưng chưa có chương trình nào mang lại giá trị thật sự đáng kể cả [như các chương trình của NFL]. Thực tế đó kết hợp với quan điểm – mà tôi nghĩ là một vài người cũng biết – rằng việc phát sóng chương trình thể thao chỉ vừa mới khởi phát. Chúng ta sẽ không chỉ có NBC, CBS, ABC và các kênh truyền hình trả tiền như HBO và Showtime như thời đó. Chúng ta đã chứng kiến truyền hình vệ tinh ra đời, rồi đến truyền hình cáp. Việc đó xảy ra trước khi Internet xuất hiện, vì thế không ai có thể mường tượng chính xác chuyện gì sẽ xảy ra. Tôi cảm thấy rõ rằng có một sự thay đổi căn bản và đáng kể sắp diễn ra.”

Giống như rất nhiều ý tưởng đột phá khác, trong kỷ nguyên truyền hình thực tế của chúng ta, giờ đây người tiêu dùng đã hiển nhiên xem thể thao là một loại hình giải trí và vì thế các chương trình thể thao đương nhiên cũng có giá trị cạnh tranh chẳng kém gì những bộ phim truyền hình ly kỳ như Homeland. Trên thực tế, đánh giá của Lurie đã trở nên cực kỳ chuẩn xác trong giới thể thao ngày nay đến nỗi chính các huấn luyện viên thể thao cũng thường xem công việc của mình như một phần của ngành kinh doanh giải trí. Thế nhưng trong suốt cuộc trò chuyện với chúng tôi, Lurie cũng quả quyết rằng, quan điểm của ông về tương lai trong đó môn bóng bầu dục sẽ trở thành một loại hình giải trí không phải hiện rõ ra ngay từ đầu.

Chính thành tích được ghi lại đã xác nhận lời quả quyết của ông. Cái giá 185 triệu đô-la mà Lurie cuối cùng cũng đàm phán được với người sở hữu đội Eagles, Norman Braman, để mua nó vào đầu năm 1994 từng là cái giá cao nhất được trả cho một thương vụ nhượng quyền tại NFL tính đến thời điểm đó. Cái giá đó cao đến nỗi chính Lurie cũng từng có một phút lo ngại khi việc mua bán đã xong xuôi và cuối cùng ông cũng nhìn nhận được rõ ràng thứ mình vừa mua. Cơ sở vật chất phục vụ tập luyện đã xuống cấp còn sân vận động thì cũ nát. “Tôi tới đó, xem xét cơ sở vật chất của đội bóng và tự hỏi, ‘mình vừa mua những thứ này à? Sao mình không thẩm định trước chứ?’ Chuột thì chạy quanh văn phòng nơi tôi đang đứng. Phòng thì không có một ô cửa sổ nào. Mọi người thì dương mắt nhìn như muốn hỏi, ‘Thằng nhóc này là ai thế?’”

Cũng ngày hôm đó, tạp chí tài chính danh tiếng Wall Street Journal (WSJ) đưa lên mặt báo bài bình luận về thời kỳ của Braman ở Eagles và thương vụ mua bán với Lurie, trong đó tác giả xem quyết định của ông là nóng vội và thiếu chín chắn, với cái giá vượt xa giá trị thật sự của đội bóng.⁵

Lurie nói về phản ứng của ông trước bài báo của WSJ: “Phần tệ nhất là tôi đã nghĩ rằng họ nói đúng. Khi đó tôi vừa chuyển khoản 185 triệu đô-la cho Norman Braman. Hẳn là ông ta đã bỏ bùa tôi. Tôi không biết mình đang làm gì trong khi họ thì biết hết và tôi thật sự là một thằng khờ.” Nhưng đã quá muộn và Lurie thì không phải loại người hay ủ rũ. Dù thế nào những cảm giác đó cũng chỉ là thoáng qua. Ông rất chắc chắn với tầm nhìn của mình về cuộc hôn phối sẽ diễn ra giữa giới thể thao và giải trí, và công việc của ông sau khi mua được đội bóng là vực dậy Eagles và đưa nó vào hàng ngũ các thương hiệu đẳng cấp thế giới có khả năng truyền cảm hứng cho đội ngũ người hâm mộ trung thành, cuồng nhiệt của Philadelphia. Ông nói: “Tôi đã nuốt hết từng từ trong bài báo đó rồi tự nói với chính mình, ‘Được rồi. Mình sẽ tiến lên bất chấp tất cả. Mình sẽ làm mọi thứ như đã định rồi xem chuyện gì sẽ xảy ra.’”

Lurie đã không phải đợi lâu để khẳng định được tầm nhìn của mình. “Ngay sau khi tôi mua đội bóng, nhà Glazer mua lại đội Tampa Bay với cái giá tương tự hoặc hơn, cũng là lúc kênh truyền hình thể thao Fox ra đời. Đó chính là kẻ làm thay đổi cuộc chơi. Kẻ đã tạo ra cả một hệ thống hoàn toàn mới.”

NHỮNG ĐẠI DƯƠNG TÍM

Khi bắt đầu nghiên cứu về sự phát triển của các tỷ phú tự thân cũng như hoạt động kinh doanh của họ, chúng tôi từng có những kỳ vọng giống như số đông rằng cảm hứng kinh doanh nảy ra như một quá trình tình cờ, thần diệu – thậm chí may mắn. Thứ ngôn ngữ mà các tỷ phú thường dùng để mô tả những gì họ đã trải qua ban đầu dường như cũng trùng khớp với quan điểm này. Jeffrey Lurie từng nói với chúng tôi, “nó giống như giây phút bạn được ‘khai sáng’ vậy. Nó không phải là một quá trình tìm kiếm và phân tích lâu dài. Nó là một sự thay đổi lớn lao và bất ngờ. Ngành giải trí có thể đến từ bất kỳ đâu. Sự quan tâm của khán giả và nhu cầu xem truyền hình có thể bùng phát vì bất kỳ điều gì.”

Câu chuyện của Lurie có thể được mô tả một cách chính xác hơn là: phút “khai sáng” sau 40 năm miệt mài tu luyện – con số 40 là số tuổi của Lurie khi ông mua đội bóng, cũng là khoảng thời gian ông đã tích lũy sự hiểu biết cùng năng lực chuyên môn cần thiết để có thể nhận ra thời cơ và nắm bắt nó. Trên thực tế, quá trình hình thành những ý tưởng đột phá có thể được định nghĩa một cách chính xác hơn là một quá trình tích lũy và liên tục lặp lại. Khi nhìn vào những bối cảnh đã dẫn dắt rất nhiều tỷ phú tự thân đến với ý tưởng đột phá mang lại giá trị khổng lồ của họ, chúng tôi không thấy tia sáng ngẫu nhiên nào lóe lên bất chợt từ hư không, mà thay vào đó là sự tích lũy kiến thức và kinh nghiệm một cách cẩn trọng thông qua quá trình gắn bó lâu dài với một lĩnh vực nhất định. Mặc dù cũng có một số ngoại lệ, nhưng phần lớn các ý tưởng đột phá thường nảy nở từ quá trình tích lũy kỹ năng và xây dựng ý tưởng mà các tỷ phú đã đắm chìm trong rất nhiều năm – đôi khi nhiều thập kỷ.

Khi đến với ý tưởng mà sau này trở thành tập đoàn Morningstar, Joe Mansueto vẫn còn là một chàng trai rất trẻ, thế nhưng tính tới thời điểm đó, Joe đã là một doanh nhân đầu tư theo chuỗi có nhiều kinh nghiệm hơn phần lớn doanh nhân lúc bấy giờ. Danh mục đầu tư mà ông quản lý tăng trưởng liên tục trong nhiều năm, ông còn tạo dựng được tiếng tăm là một nhà đầu tư khôn ngoan và hiệu quả, thế nên các thành viên khác trong gia đình mới tin tưởng đưa tiền của họ cho ông quản lý. Khả năng nhìn ra sự thay đổi trong mô hình giải trí của Jeffrey Lurie cũng không phải một sự tình cờ. Ông có thể hình dung ra nó một cách chính xác bởi ông đã gắn bó sâu sắc với ngành công nghiệp phim đồng thời hâm mộ cuồng nhiệt các môn thể thao đại chúng.

Vai trò của kinh nghiệm trong quá trình tưởng tượng và hình dung ra các ý tưởng đột phá có thể giải thích phần nào những lĩnh vực kinh doanh mà các tỷ phú thường dấn thân vào. Bạn hãy thử đề nghị bất kỳ ai đang đi trên phố kể tên năm tỷ phú tự thân lập nghiệp trên thế giới, xin cá với bạn rằng dù đó là ở New York, Thượng Hải, Mumbai, London hay Mexico thì ít nhất ba trong số năm người được kể tên cũng sẽ là các tỷ phú trong ngành công nghệ, viễn thông hay truyền thông. Steve Jobs và Bill Gates gần như chắc chắn sẽ xuất hiện trong danh sách, kế đến có thể là Jack Ma của Alibaba, Terry Gou của Foxconn, Carlos Slim – ông trùm viễn thông Mexico, Larry Page và Sergey Brin của Google, nhà sáng lập Bharti Airtel⁶ Sunil Mittal và cả nhân vật nổi tiếng thế giới – phù thủy truyền thông Oprah Winfrey. Các tỷ phú nổi danh thường gắn bó với các ngành công nghiệp mới hay những sáng tạo đột phá. Xu hướng này phổ biến đến nỗi mỗi khi bàn luận về thành công hay sự giàu có tột đỉnh, các chuyên gia thường gắn chúng với việc phát kiến ra những lĩnh vực hoàn toàn mới mẻ, nổi bật như thị trường máy tính để bàn hay sự bùng nổ của Internet.

Các giảng viên của trường kinh doanh INSEAD là Renée Mauborgne và W. Chan Kim, trong cuốn sách nổi tiếng có nhan đề Blue Ocean Strategy (Chiến lược Đại dương xanh)⁷, đã gọi những môi trường mới mẻ này là “những đại dương xanh”. Cụm từ này là một ẩn dụ rất biểu cảm và hữu dụng cho niềm tin rằng các công ty cần tìm kiếm những miền đất hoàn toàn mới để tạo ra giá trị khổng lồ, trong khi “các đại dương đỏ” – những thị trường cạnh tranh khốc liệt với số lượng đối thủ cạnh tranh đông đảo thì đã bị khai thác triệt để.

Mặc dù Mauborgne và Kim đã nắm bắt được cách suy nghĩ phổ biến của các doanh nghiệp về những thị trường chưa được khai thác, các Nhà sản xuất mà chúng tôi nghiên cứu dường như lại chẳng mấy liên quan đến những thị trường đó. Nhìn từ bên ngoài, những thị trường mà họ hoạt động giống như “những đại dương tím”, nơi pha trộn giữa phương thức tiếp cận mới với các mô thức kinh doanh cũ để cho ra đời những phương thức tái định dạng thị trường. James Dyson không ngừng thiết kế lại chiếc máy hút bụi dù Hoover mới là người đầu tiên đưa nó ra thị trường. James Dyson chỉ đơn giản hình dung ra một thiết bị tốt hơn, đẹp đẽ hơn dành cho những người muốn có tính năng này trong sản phẩm của họ, tương tự như những gì mà Braun hay Apple lâu nay vẫn mang đến cho họ.

Trên thực tế, 80% các tỷ phú tự thân mà chúng tôi nghiên cứu đã làm giàu trong những thị trường cạnh tranh khốc liệt mà bằng bất cứ thước đo nào cũng sẽ được coi là “những đại dương đỏ”. Thế nhưng dường như những tỷ phú đó không nhìn nhận thế giới theo cách đó. Đối với họ, tất cả đều là những đại dương tím, nơi họ nắm bắt những cơ hội tiềm năng từ chính các hoạt động kinh doanh hiện có. John Paul DeJoria đã đưa John Paul Mitchell Systems vào thị trường chăm sóc tóc cao cấp náo nhiệt. Trước khi Elon Musk thành lập Paypal đã có rất nhiều phương thức thanh toán trực tuyến khác. Sunil Mittal⁸ – người sáng lập tập đoàn Bharti Enterprises, đã nhập khẩu những công nghệ nền tảng, phổ biến vào thị trường Ấn Độ. Sara Blakely đã đưa thương hiệu Spanx của mình vào thị trường dệt kim lúc đó đang bị chiếm lĩnh bởi những tên tuổi như L’eggs và Hanes. Ông chủ của Carnival Cruise – tỷ phú Micky Arison, đã kiếm được hàng tỷ đô-la nhờ tái phát triển hoạt động du lịch bằng du thuyền, giúp nó thoát khỏi quan niệm cho rằng đây chỉ là phương thức nghỉ ngơi dành cho người già và những người giàu có. James Dyson đã tạo ra chiếc máy hút bụi không túi Dual Cyclone để cạnh tranh trong một thị trường đã quá bão hòa, nơi cái tên Mr. Hoover đã trở thành từ đồng nghĩa với “máy hút bụi”. Nhà sáng lập quỹ đầu tư mạo hiểm Farallon – Tom Steyer cũng chỉ áp dụng những kỹ thuật đầu tư tương tự như các đồng nghiệp của mình. Nhà phát triển bất động sản Eli Broad đã đưa ra ý tưởng tiên phong về việc xây dựng nhà giá rẻ không có tầng hầm bởi bản thân ông đã từng thấy người ta cũng áp dụng mô hình tương tự ở nơi khác. Cà phê đã xuất hiện từ hàng ngàn năm trước – nó là một trong những loại hàng hóa cổ xưa nhất của nhân loại – nhưng Howard Schultz vẫn mua chúng và sau đó cải tiến thành thương hiệu Starbucks. Còn Glen Taylor, với công việc kinh doanh đầu tiên là một cửa hàng in, đã trở thành một trong nhiều doanh nhân nhận ra xu hướng người ta ngày càng tiêu nhiều tiền vào việc tổ chức đám cưới.

Những ví dụ trên là dấu hiệu đáng mừng cho các doanh nghiệp đã hoạt động kinh doanh trong thời gian dài: chúng là minh chứng rõ ràng cho việc họ vẫn có cơ hội tạo ra sản phẩm đột phá trong một thị trường đã định hình. Nhà sản xuất luôn hiểu rằng chẳng có gì là vĩnh cửu và không thị trường nào mãi mãi bị một sản phẩm hay ý tưởng duy nhất thống lĩnh. Những ai tận dụng được lợi thế của sự vận động liên tục này sẽ gặt hái được thành công lớn.

Nhà sản xuất không ngừng nắm bắt cơ hội và tái tạo các sản phẩm hay phương pháp tiếp cận trong những thị trường đã định hình. Từ quá trình hình dung và tưởng tượng này, họ thường có được những con át chủ bài với tiềm năng mang lại giá trị đột phá. Hiểu biết sâu sắc về hiện trạng ngành công nghiệp cho phép họ luôn nhận ra tiềm năng để thực hiện cuộc canh cải – giúp họ làm nên những đại dương tím. Suy nghĩ kỹ càng hơn, chúng ta sẽ thấy, dường như đằng sau câu chuyện về những doanh nghiệp mới nổi hay thành công chớp nhoáng rất phổ biến trong thời đại Internet ngày nay luôn có bóng dáng của một chuyên gia dạn dày kinh nghiệm và hiểu biết ở vị trí chỉ huy, một người hiểu phương thức vận hành thông thường của thị trường là như thế nào và có đủ năng lực tưởng tượng để có thể hình dung trước phương thức thay thế.

“TÔI BIẾT CHUYỆN NÀY SẼ DẪN ĐẾN ĐÂU”

Chip Wilson, nhà sáng lập Lululemon, là minh chứng cho vai trò quan trọng của sự hiểu biết và lòng say mê công việc khi ông nhận ra cơ hội kinh doanh ngàn vàng từ việc tập luyện yoga.

Điều đầu tiên khiến chúng tôi chú ý khi gặp gỡ Wilson ở Úc là thân hình to lớn của ông – chiều cao trên một mét chín với bờ vai rộng, rất tương xứng với danh hiệu vô địch giải bơi bướm quốc gia ở Canada mà ông giành được khi còn nhỏ. Thể thao là tâm điểm trong suốt thời thơ ấu của ông – thể thao và trang phục. Cha ông là giáo viên thể dục, mẹ ông là một người thích may vá, vì thế khi không ra ngoài với cha hay tập bơi, ông thường ngồi cạnh mẹ bên chiếc máy may. “Có lẽ tổng cộng tôi đã ngồi cùng bà ở đó đến mười ngàn giờ,” ông nói với chúng tôi về trải nghiệm của mình.⁹

Sinh ra ở California nhưng Wilson lại lớn lên ở Vancouver, Canada. Mỗi mùa hè, cậu bé Wilson chỉ trở lại Mỹ một tháng để thăm ông bà. Khi Wilson bước vào tuổi thiếu niên cũng là lúc phong trào lướt sóng bắt đầu nổi lên ở các thị trấn dọc bờ biển California. Wilson tham gia luyện tập những khi có thể, nhưng tạm dừng ở tuổi 19 để cùng một người bạn đến Alaska làm việc trên hệ thống dẫn dầu. Sau một năm, Wilson quay trở về với một khoản tiền nhỏ trong tay, lúc đó anh mới chỉ là chàng trai 20 tuổi chưa có bất kỳ ràng buộc nào. Anh sống tự lập, tự chi trả học phí đại học, đi du lịch đến châu Á và châu Âu.

Từ đây, những hiểu biết của Wilson về vải vóc, cắt may và thời trang thế giới bắt đầu phát huy tác dụng. Ông kể lại: “Thời đó đã có loại quần thể thao ngắn chuyên dùng cho lướt sóng, nhưng thật sự là khi bạn mặc nó người ta có thể đọc được cả năm phát hành trên đồng xu nhét trong túi quần vì chúng quá bó. Tôi là một gã to lớn nên nếu thật sự muốn mặc cái gì thì tôi sẽ phải tự may lấy.”

Wilson bắt đầu may quần áo cho người khác. Có những phong cách mà ông đã thấy ở California nhưng chưa từng xuất hiện ở Vancouver. Vì thế, đầu tiên, ông may một cái quần soóc ngắn cho nữ với kiểu dáng giống như cái mà ông đã mua ở Mỹ để làm quà cho bạn gái. Thế rồi, vì rất quen thuộc với môn lướt sóng, ông cho rằng chiếc quần soóc dài hơn và rộng hơn sẽ phù hợp với người lướt sóng hơn là chiếc quần bó sát đang thịnh hành, vậy là ông may một vài chiếc. Với hai sản phẩm này ông tiếp cận các chuỗi cửa hàng lớn của Canada như Eaton’s và The Bay, nhưng họ không hứng thú, do đó ông mở cửa hiệu của riêng mình – Westbeach Surf, với 10 ngàn đô-la vốn khởi nghiệp kiếm được từ thời gian làm việc tại hệ thống dẫn dầu ở Alaska.

“Trước đây chưa ai từng làm ra những thứ đó”, ông nói về những chiếc quần soóc thụng dài mà mình thiết kế. “Tôi đã bán được vài triệu chiếc. Về cơ bản, tôi đã chiếm lĩnh ngành công nghiệp thời trang lướt sóng. Về cơ bản, tôi là người đầu tiên mang nó đến châu Âu và rồi sau đó là Nhật Bản. Đến khi môn trượt ván lên ngôi thì chiếc quần soóc của tôi trở thành trang phục hoàn hảo cho nó… Còn tôi thì đang ở một địa điểm hoàn hảo là Vancouver. Núi Windsor gần đó có một dòng sông băng mà mùa hè hằng năm các cô cậu bé trạc 14, 15 tuổi trên toàn thế giới đều đổ về đó để chơi trượt tuyết. Vì thế tôi nghĩ, ‘giờ mình đã có thứ mà mình thật sự hiểu biết về nó và có thể dồn hết sức lực vào nó,’ và tôi đã nhận ra tiềm năng của thị trường [trang phục cho môn trượt tuyết] trước mọi người mười năm.”

Rất nhiều doanh nghiệp của các tỷ phú đã phải trải qua nhiều năm tăng trưởng chậm chạp, kinh doanh sản phẩm kém chất lượng và thậm chí thua lỗ nặng nề. Giống như Picasso, suốt cuộc đời đã vẽ hàng ngàn bức tranh nhưng chỉ một số ít trong đó trở thành kiệt tác, 94% các tỷ phú trong tập mẫu của chúng tôi từng thành lập và dẫn dắt nhiều công ty kinh doanh, nhưng không phải tất cả chúng đều mang lại cho họ nhiều tỷ đô-la. Để có được một ý tưởng đột phá, bạn cần phải có niềm đam mê đối với một lĩnh vực kinh doanh nhất định, lòng nhiệt thành đưa ra nhiều ý tưởng, khả năng kiềm chế sự xét đoán vội vàng trước những ý tưởng có vẻ kỳ quặc hay lạ lẫm, đồng thời sẵn sàng nắm bắt thời cơ cũng như chấp nhận thất bại.

Chip Wilson hoàn toàn không phải là trường hợp ngoại lệ, ông cũng từng mắc sai lầm. “Tôi cũng đã đôi lần thất bại”, ông nói với chúng tôi. “Bóng chuyền bãi biển chẳng đi đến đâu, leo núi bằng xe đạp cũng vậy. Vì thế có vẻ như tôi không phải là người có thể nhìn thấu suốt mọi xu hướng đâu.”

Nhưng chắc chắn là với Westbeach, Wilson đã đủ thấu suốt để biết điều gì sẽ làm nên chiến thắng và khi nào thì nên dừng lại. Năm 1997, ông bán công ty do mình sáng lập – lúc đó có tên Westbeach Snowboard – ngay tại thời điểm nó bắt đầu bước vào giai đoạn khủng hoảng. Theo Wilson, Westbeach bán 70% sản phẩm của mình ở Nhật Bản, vì thế sự trì trệ của nền kinh tế nước này trong những năm 1990 cũng làm Westbeach bị ảnh hưởng sâu sắc. Nhưng chỉ ít lâu sau, Wilson đã hình dung ra bước đi tiếp theo của mình.

“Với yoga, tôi cũng có cảm giác như đã từng trải qua với các môn lướt sóng, trượt ván hay trượt tuyết. Tôi có thể nói ngắn gọn thế này: tôi có chuyên môn về thời trang và tôi đã thấy một lớp học yoga có số học viên tăng từ 6 người lên 30 người chỉ trong vòng một tháng – tôi biết chuyện này sẽ dẫn đến đâu.”

Năm 1998, Wilson thành lập Lululemon, công ty bán lẻ trang phục tập yoga đã tạo nên diện mạo phong cách cho môn thể thao này, với dấu ấn là lần đầu tiên đưa ra thị trường chiếc quần tập thoải mái, sành điệu, ôm dáng. Chính công ty này đã biến Wilson thành tỷ phú. Lululemon không phải là kết quả của một phút khai sáng thần kỳ, mà là thành quả tất yếu của tài năng và kinh nghiệm được tích lũy trong hơn 20 năm của Wilson. Bằng hiểu biết sâu sắc về may mặc, thể thao cũng như các xu hướng thể thao phổ biến trên toàn thế giới, ông đã gầy dựng một doanh nghiệp tỷ đô nhờ biết nắm bắt xu hướng ưa chuộng bộ môn yoga.

TRÍ TÒ MÒ

Kinh nghiệm đóng vai trò quan trọng trong quá trình hình thành những ý tưởng vừa có tính sáng tạo vừa có giá trị thực tiễn, nhưng kinh nghiệm sẽ chỉ mang lại mức lợi nhuận khiêm tốn nếu thiếu vắng bản tính tò mò bẩm sinh, vốn là yếu tố thôi thúc con người đặt những câu hỏi như tại sao các công ty hay thị trường lại vận hành theo cách đó, hay “chuyện gì sẽ xảy ra” nếu những ý tưởng mới mẻ, nghe có vẻ kỳ quặc này được thực hiện. Trong nghiên cứu của mình, chúng tôi đã quan sát thấy mối liên hệ trực tiếp giữa thói quen tò mò của các tỷ phú với quá trình phát hiện ra những ý tưởng làm nên doanh nghiệp trị giá tỷ đô của họ.

Quan sát của chúng tôi cũng phù hợp với kết quả nghiên cứu tâm lý học và khoa học thần kinh, rằng những người giàu ý tưởng sáng tạo thường có xu hướng bộc lộ điều mà các nhà tâm lý học gọi là “tính sẵn sàng trải nghiệm”. Sẵn sàng trải nghiệm là một trong “năm phương diện” tính cách cơ bản của con người mà các nhà tâm lý học thường sử dụng như một thước đo nhằm xác định “kiểu” tính cách của một đối tượng nhất định. Những người có tính sẵn sàng trải nghiệm cao thường hay tò mò và ưa mạo hiểm, sẵn sàng khám phá và học hỏi về con người, địa điểm, văn hóa, tư tưởng cùng những khía cạnh khác trong cuộc sống nằm ngoài kinh nghiệm hiện thời của họ.¹⁰

Đọc là phương thức phổ biến nhất mà các tỷ phú thường dùng để tìm kiếm nguồn cảm hứng. Ví dụ, tỷ phú trong lĩnh vực phát triển nhà ở, Eli Broad, từng đọc rất nhiều báo mỗi ngày từ khi mới chỉ là viên kế toán 20 tuổi. Đó là vào những năm 1950, sự bùng nổ dân số sau chiến tranh đã dần lên đến đỉnh điểm và trở thành một đề tài tranh luận nóng hổi trên mặt báo. Thói quen đọc đã kích thích trí tưởng tượng của Broad. Chàng trai trẻ bắt đầu suy nghĩ về thế hệ thanh niên khi bước vào tuổi 20 trong tương lai và hình dung sự thay đổi cơ cấu dân số của nước Mỹ sẽ tạo nên nhu cầu bùng nổ đối với loại hình nhà ở vừa túi tiền cho những người trẻ tuổi tài năng và tham vọng như thế nào. Sự đồng cảm sâu sắc với mong muốn và nhu cầu của thế hệ bùng nổ sau chiến tranh đã giúp ông hình dung ra mô hình kinh doanh nhà ở vừa túi tiền mà sau đó ông đã gây dựng cùng với đối tác của mình, Don Kaufman, một nhà thầu xây dựng nhà ở giàu kinh nghiệm đồng thời cũng là một thành viên trong gia đình ông (Kaufman kết hôn với một người họ hàng của vợ Broad). Cả hai đã cùng gầy dựng một công ty mới để nắm bắt thời cơ.¹¹

Trong chương 1, chúng tôi đã kể câu chuyện về nhà sáng lập Red Bull, Dietrich Mateschitz. Ông đã nảy ra ý tưởng kinh doanh nước uống tăng lực từ một lần đọc được thông tin trên báo về chủ sở hữu một thương hiệu nước uống bổ sung năng lượng. Lúc đó Mateschitz đang làm việc cho Blendax, một công ty mỹ phẩm của Đức. Ông thường có những chuyến công tác tới châu Á và đã khá quen thuộc với loại đồ uống này – thậm chí ông từng dùng một nhãn hiệu trong đó để chống lại cơn mệt mỏi sau những chuyến bay dài. Tuy nhiên, ông đã không nhận ra tiềm năng kinh doanh của chúng cho đến khi đọc được bài báo về nhà sản xuất người Nhật Bản trên tờ Newsweek. Mateschitz kết luận rằng loại đồ uống này là cỗ máy in tiền khổng lồ, điều này sẽ chẳng trở thành sự thật nếu Mateschitz không thực hiện bước đi tiếp theo là đánh giá xem liệu người tiêu dùng châu Âu có chấp nhận chúng hay không. Cái nhìn đồng cảm của ông vào nhu cầu của đối tượng người tiêu dùng năng động, yêu thích các hoạt động ngoài trời đã thuyết phục ông rằng, có một thị trường còn bỏ ngỏ ở châu Âu cho một loại nước uống bổ sung năng lượng, được pha chế loãng hơn và ông đã xây dựng một doanh nghiệp để tạo ra nó.

Còn chủ nhiều doanh nghiệp Mark Cuban, người hiện sở hữu đội tuyển bóng rổ Dallas Mavericks thì cho rằng chính bản tính luôn khao khát muốn tìm hiểu thông tin là nền tảng cho thành công của ông. Thói quen ghi nhớ càng nhiều thông tin càng tốt đã hình thành từ khi ông còn là một cậu bé say sưa với trò trao đổi tem và ảnh các cầu thủ bóng chày nổi tiếng. Dù còn nhỏ tuổi nhưng chính bản tính tò mò đã giúp ông có được lợi thế hơn so với người khác.

“Tôi vẫn nhớ những lần thức đến tận ba, bốn, có khi là năm giờ sáng để tìm hiểu về các con tem”, ông kể lại trong cuộc trò chuyện với chúng tôi tại văn phòng của ông ở Dallas. “Tôi ghi nhớ giá trị của mọi con tem để khi đến cửa hiệu tôi sẽ có hết các thông tin mình cần. Tôi đã sớm hiểu ra rằng hầu hết những người khác đều không làm như vậy và nếu chuẩn bị từ trước, tôi sẽ có lợi thế hơn họ. Với những tấm ảnh các cầu thủ bóng chày cũng vậy. Làm thế nào mà tôi lại kiếm được tiền từ chúng chứ? Lúc ấy tôi chừng mười tuổi. Nơi tôi sống có một công viên nằm ngay cuối phố. Tôi đã gói lại những tấm ảnh cầu thủ rồi đi xuống phố và bán chúng với giá cao hơn. Tôi đã tính toán để có thể kiếm được tiền. Tôi nghĩ đó là khả năng thiên bẩm của mình.”

Thói quen ghi nhớ hóa ra đã giúp ích cho Cuban rất nhiều trong những năm sau này khi ông bắt đầu tiến hành các giao dịch kinh doanh lớn hơn và nghiêm túc hơn. Cuban đã thành lập công ty MicroSolutions vào khoảng giữa những năm 1980 để cung cấp dịch vụ cho số người dùng máy tính trong công việc kinh doanh đang tăng lên. Ông từng viết về những ngày đầu kinh doanh của mình: “Tôi mới chỉ làm quen với máy tính cá nhân để bàn được khoảng mười tháng, tất nhiên tôi chẳng hề biết gì về các hệ thống dành cho nhiều người dùng đồng thời.” Ông đã học được những gì mình cần bằng cách dành thời gian để đọc về nó. “Tôi đã đọc tất cả sách và tạp chí mà mình kiếm được. Một ý tưởng hay sẽ dẫn chúng ta tới với một khách hàng hoặc một giải pháp. Những tờ tạp chí và sách đó thật sự đáng giá hơn gấp nhiều lần so với những gì tôi phải bỏ ra để mua chúng.”¹²

Các tỷ phú còn sử dụng nhiều phương thức khác để thỏa mãn tính tò mò của bản thân. Một số người, như Steve Jobs của Apple hay Steve Case của AOL, thì chọn theo học các trường giáo dục đại cương¹³, nơi luôn khuyến khích các hoạt động nghiên cứu đa lĩnh vực. Khi Case nhớ lại trải nghiệm của mình ở Williams College, ngôi trường liên tục nằm trong top ba trường đại học đại cương tốt nhất nước Mỹ, ông đã mô tả môi trường giáo dục ở đó giống như một phòng thí nghiệm cho tư duy tưởng tượng. “Giáo dục đại cương rất quan trọng”, Case chia sẻ với chúng tôi, “đặc biệt là trong một thế giới thay đổi nhanh chóng như hiện nay, bởi giáo dục đại cương có tính linh hoạt rất cao. Nhiều quan điểm khác nhau được kết hợp, bạn sẽ có một cái nhìn về sự vật và biết được cách tìm hiểu về nó cũng như tìm kiếm các mối liên hệ bên trong nó. Làm thế nào bạn có thể kết nối những suy nghĩ rời rạc lại với nhau? Điều này đòi hỏi bạn phải biết đánh giá đúng giá trị của việc học tập và hiểu cách tiếp nhận thông tin, phân chia chúng ra để tìm hiểu và kết nối chúng lại. Giống như trò chơi Lego vậy, bạn tháo rời mọi chi tiết rồi lắp ráp chúng lại theo cách riêng của mình.”

Cuối cùng, chúng tôi nhận thấy những tỷ phú với tính cách hướng ngoại thường thỏa mãn trí tò mò của mình thông qua việc học hỏi ngoài xã hội. Một câu chuyện thường được nhắc đến là về Jack Ma, nhà sáng lập Alibaba, trang thương mại điện tử lớn nhất châu Á. Ông từng đạp xe mỗi ngày tới một khách sạn trong thành phố để tình nguyện làm hướng dẫn viên cho các doanh nhân phương Tây nghỉ tại đây. Ma đã luyện tập được khả năng tiếng Anh và đặt ra rất nhiều câu hỏi về điều những vị khách này yêu thích khi làm việc tại Trung Quốc. Kinh nghiệm đó đã giúp ông nhận ra tiềm năng của các hệ thống có khả năng khiến hoạt động thương mại trở nên dễ dàng và thuận lợi hơn, như China Pages, dịch vụ mà ông tạo ra để lưu trữ trang web cho các doanh nghiệp Trung Quốc và sau đó là Alibaba, nền tảng thương mại điện tử đa chiều với khả năng trợ giúp cho mọi loại hình giao dịch như giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B), giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng (B2C) và giữa cá nhân người tiêu dùng với nhau (C2C).

RÈN LUYỆN KHẢ NĂNG ĐỒNG CẢM

Trong chương này, chúng tôi đã nhiều lần chỉ ra rằng ý tưởng đột phá luôn bắt nguồn từ sự đồng cảm với những gì khách hàng, các đối tác trong chuỗi giá trị hay các nhà đầu tư tiềm năng sẽ quan tâm. Cái nhìn sâu sắc này chỉ được mài giũa qua nhiều năm, thậm chí là nhiều thập kỷ tích lũy kinh nghiệm làm việc trong một thị trường nhất định. Đồng cảm chính là khả năng nắm bắt bằng trực giác, hay như Jeffrey Lurie trong cuộc phỏng vấn với chúng tôi gọi là “linh cảm” về những gì mà số đông sẽ mong muốn ở một sản phẩm còn chưa ra đời. Về bản chất, ý tưởng đột phá sẽ thu hút được một lượng lớn các khách hàng ở những thị trường lớn hay những người theo đuổi các xu hướng lâu dài, chính yếu. Trong đặc trưng sản phẩm mà chúng tôi sẽ đề cập ở chương tiếp theo, các tỷ phú này luôn tận dụng được lợi thế của một thị trường mà nhu cầu chưa được đáp ứng.

Steve Case, nhà sáng lập AOL, cũng có được sự đồng cảm từ những năm tháng đầu tiên khi ông xây dựng dịch vụ cung cấp các nội dung trực tuyến. AOL thường được nhắc đến như một “thành công chớp nhoáng” trong kỷ nguyên Internet. Nhưng trên thực tế, Case và các cộng sự của ông đã phải dày công gây dựng công ty trong mười năm trước khi nó trở nên nổi tiếng trên thị trường. Trong những năm đầu khi Internet còn chưa bùng nổ, AOL đã cung cấp các kết nối dial-up¹⁴ với một mạng lưới thông tin riêng biệt, khép kín. Các đối thủ cạnh tranh như CompuServe cũng bắt đầu cho ra đời các sản phẩm tương tự, nhưng hướng tới đối tượng là các chuyên gia công nghệ và các cộng đồng đam mê công nghệ khác, kết quả là các chức năng và giao diện kết nối của họ chỉ được thiết kế riêng cho nhóm khách hàng dù năng động nhưng chỉ chiếm số lượng nhỏ này.¹⁵

Case lại có cách nhìn nhận khác – ông tin rằng việc tương tác trực tuyến sẽ là xu hướng chính yếu dành cho mọi người và nó sẽ trở thành hệ thống phổ biến, đúng như những gì chúng ta thấy ngày nay. Thị trường lúc đó rõ ràng là chưa tồn tại, nhưng Case không từ bỏ tầm nhìn của mình. Ngược lại, tầm nhìn ấy còn dẫn dắt AOL hướng sản phẩm của mình tới thị trường đại chúng, quyết định đầu tư mạnh tay nhằm cải thiện quy trình đăng nhập và kết nối, đơn giản hóa chức năng, thiết kế giao diện thân thiện, hấp dẫn người dùng (vào thời điểm đó), và sau đó là tiếp thị dịch vụ tới mọi hộ gia đình Mỹ bằng cách gửi qua đường bưu điện các đĩa CD đăng nhập, đồng thời cung cấp dịch vụ truy cập dữ liệu không giới hạn mà thời gian đầu còn là thử thách rất lớn cho hệ thống. Ban đầu, cộng đồng công nghệ có thể không để ý tới AOL, nhưng sự đồng cảm của Case với nhu cầu của người sử dụng bình thường đã đưa công ty của ông tiến xa trong tương lai.

Khả năng đồng cảm đó có mối liên hệ mật thiết với những hiểu biết sâu sắc được tích lũy từ kinh nghiệm thực tiễn – những Nhà sản xuất này hiểu khách hàng, nhưng quan trọng hơn, họ hiểu những gì khách hàng tiếp nhận hôm nay và những gì khách hàng sẽ cần trong tương lai.

Chúng ta có thể thấy điều này thể hiện qua những câu chuyện quen thuộc về các tỷ phú khi doanh nghiệp của họ cứ phát triển và thay đổi mục tiêu theo thời gian, như với trường hợp của Hui Lin Chit, chủ Tập đoàn Hengan International.¹⁶ Những năm 70 là lúc Trung Quốc bắt đầu tiến hành chương trình cải cách kinh tế, các cá nhân được phép tự mở doanh nghiệp. Khi ấy, ông Chit vẫn còn là một nông dân trẻ ở vùng An Hải, Phúc Kiến, “[Tôi đã mở] một nhà máy sản xuất khóa kéo quần áo, nó rất nhỏ và không cần nhiều vốn”, ông Chit kể khi chúng tôi tới gặp ông ở văn phòng tại An Hải. Tất cả máy móc [dùng để sản xuất] đều rất thô sơ, thủ công và không cần phải đầu tư nhiều.” Nhưng việc tham gia thị trường khóa kéo với chi phí thấp cũng khiến những người khác dễ dàng nhảy vào cạnh tranh. “Ngày càng nhiều gia đình cũng bắt đầu kinh doanh sản phẩm này bởi rào cản thị trường rất thấp. Quy mô sản xuất của chúng tôi ngày càng thu hẹp và tôi cảm thấy công việc kinh doanh này sẽ chẳng có tương lai.”

Thế nhưng vẫn còn rất nhiều mặt hàng khác mà thị trường trong nước lúc đó đang cần, cũng như rất nhiều khoảng trống để có thể cạnh tranh phát triển kinh doanh. Ông Chit mở rộng sang sản phẩm quần áo, nhưng cũng trên quy mô nhỏ: “Những người hàng xóm mang máy may đến nhà tôi. Chúng tôi vẽ kiểu và họ may thành phẩm.” Ông cũng phụ trách cả khâu vận chuyển cho một nhà xuất bản. Tiếp tục kinh doanh kiểu này, ông bắt đầu mở rộng nhiều dây chuyền sản xuất khác nhau cho đến khi một người bạn nói với ông về sản phẩm băng vệ sinh phụ nữ. Cần có 80 ngàn đô-la để mua máy móc, ông Chit nói với chúng tôi – số tiền quá lớn nên ông không thể tự đầu tư được. Vì vậy ông hợp tác với Sze Man Bok, một doanh nhân khác trong ngành dệt may và thành lập nhà máy sản xuất băng vệ sinh, tiền thân của Hengan International ngày nay.

Hengan hướng tới đối tượng phụ nữ có thu nhập thấp ở các làng quê với một sản phẩm ưu việt, sạch sẽ và an toàn hơn nhiều so với những phương thức tự chế mà rất nhiều phụ nữ nghèo vẫn sử dụng khi đó. Ngay cả khi Procter & Gamble (P&G) gia nhập thị trường Trung Quốc vào năm 1985 với một dòng sản phẩm dành cho phụ nữ nhưng hướng tới các đối tượng giàu có ở thành thị, Hengan vẫn tiếp tục tập trung vào khách hàng thông thường và dần gia tăng quy mô sản xuất cũng như nâng cao chất lượng sản phẩm. Qua thời gian, công ty đã mở rộng thị trường sang phân khúc khách hàng cao cấp hơn để đến năm 1992, Hegan đã triển khai một dòng các sản phẩm dành cho phụ nữ có khả năng cạnh tranh trực tiếp với P&G. Hengan cũng đưa ra thị trường rất nhiều sản phẩm khác như khăn giấy – nhóm sản phẩm chiếm tỷ lệ lớn nhất của tập đoàn và tã giấy trẻ em. Ngày nay, Hengan là nhà sản xuất nội địa các mặt hàng này lớn nhất ở Trung Quốc.

Chính sự đồng cảm đã thôi thúc ông Chit theo đuổi rất nhiều hoạt động kinh doanh. “Một số người hỏi tôi tại sao không gia nhập những thị trường khác có lợi nhuận cao hơn, như phát triển bất động sản chẳng hạn”, ông Chit nói với chúng tôi. “Tôi không làm vậy bởi tôi không nghĩ mình hiểu thị trường đó. Tôi tin vào thị trường tiêu dùng, nó vẫn là thị trường đang lớn mạnh ở Trung Quốc. Nếu tập trung vào lĩnh vực này và chú ý nhiều hơn đến việc cải tiến sản phẩm, chúng tôi sẽ còn tiếp tục tiến xa.”

Ý TƯỞNG ĐỘT PHÁ XUẤT PHÁT TỪ SỰ ĐỒNG CẢM TRONG CẢ HIỆN TẠI LẪN TƯƠNG LAI

Nhìn bề ngoài, việc Hui Lin Chit chú trọng tìm hiểu thị trường và khách hàng có vẻ không khác biệt mấy so với những gì rất nhiều nhà điều hành của các doanh nghiệp vẫn nói về sự cần thiết phải “hiểu thị trường” hay “đặt khách hàng lên hàng đầu”. Sự khác biệt nằm ở cách diễn giải. Các doanh nghiệp đã đi vào hoạt động ổn định thường quá mải mê với các hoạt động thường nhật, vì vậy, họ thường gặp khó khăn trong việc áp dụng những hiểu biết về hành vi của khách hàng hiện tại và biến chúng thành tầm nhìn tương lai để tạo ra một sản phẩm mang tính đột phá. Câu chuyện chúng tôi đã kể ở đầu chương về việc Sara Blakely đã suýt thất bại trong nỗ lực lập ra Spanx cũng bắt nguồn từ chính tầm nhìn phiến diện này.

Thế nhưng, xuất thân là một diễn viên hài độc thoại, lại từng có thời bán thiết bị văn phòng, Blakely hiểu và đồng cảm với điều mà những phụ nữ trẻ yêu thích thời trang cần để cảm thấy thoải mái trong trang phục của mình. Theo rất nhiều cách, Spanx đã được tạo dựng để làm ra sản phẩm mà bản thân Blakely mong muốn. Ý tưởng đến với cô vào một đêm trước buổi diễn hài độc thoại. Khi đang thử trang phục, cô lôi trong tủ đồ ra một chiếc quần trắng. Cô đã mua nó nhiều năm trước nhưng chưa bao giờ mặc bởi cô không thích cách đồ lót ở bên trong bị lộ ra ngoài qua lớp vải sáng màu. Không hiểu duyên cớ gì mà ngày hôm đó cô lại quyết định lấy một chiếc quần tất màu da từ trong ngăn kéo đựng đồ lót, cắt bỏ phần bàn chân và mặc bên trong chiếc quần trắng đó. Hiệu quả đúng như những gì mà cô mong muốn – quần tất đó khiến chiếc quần của cô trông thật trơn mượt và quần lót không hề bị lộ ra.

Cô biết mình vừa khám phá ra điều gì đó và bắt đầu chuẩn bị mọi thứ cho việc kinh doanh. Nhưng rồi cô gặp phải trở ngại từ các nhà sản xuất. Cô đã liên hệ với hơn 100 nhà máy dệt kim ở Mỹ, tất cả đều từ chối. Những nhà sản xuất này đáng lẽ phải là những người đầu tiên hiểu nhu cầu của khách hàng, nhưng họ đều đang quyết định giá trị của một ý tưởng mới bằng việc sử dụng các số liệu không chính xác trong thị trường dệt kim. Vận may chỉ mỉm cười với Blakely khi một trong các ông chủ nhà máy lúc đầu đã từ chối ý tưởng của cô cuối cùng lại đồng ý làm thử. Điều gì khiến ông ta thay đổi quyết định? Ông kể rằng trong bữa tối sau khi xong việc trở về nhà, ông đã kể với các cô con gái đang tuổi mới lớn của mình về ý tưởng của Blakely. “Chúng con muốn kiểu quần đó”, những cô gái nói.¹⁷ Phản ứng của nhóm đối tượng khách hàng mục tiêu thật sự này đã khiến ông thay đổi suy nghĩ về tiềm năng của Spanx, và một công ty kinh doanh trị giá tỷ đô đã ra đời.

Bao nhiêu người trong số chúng ta đã rơi vào hoàn cảnh tương tự những nhà sản xuất dệt kim kia: từ chối một ý tưởng tuyệt vời rồi sau đó ngậm ngùi nhận ra một người hay một tổ chức nào khác đã thành công nhờ nó?

HÃY PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG, ĐỪNG TẬP TRUNG VÀO KHẢ NĂNG của công ty

Tất cả chúng ta hẳn đều cảm thấy tự tin hơn – thậm chí còn phấn khích – khi thấy cách các tỷ phú đưa ý tưởng mới vào các thị trường quen thuộc. Tuy nhiên, những cách thức đưa nhiều doanh nghiệp đã định hình đến sai lầm cũng là điều rất đáng xem xét. Một phần của vấn đề này có thể nằm ở xu hướng rất phổ biến và hoàn toàn dễ hiểu của họ là tập trung quá nhiều vào năng lực nội tại thay vì nhu cầu thay đổi liên tục của khách hàng. Bậc thầy quản lý C. K. Prahalad và Gary Hamel từng phát biểu về sự thiếu tập trung này ở các tổ chức kinh doanh trong bài báo có nhan đề “Core Competence of the Corporation” (tạm dịch: Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp) trên tờ Harvard Business Review vào năm 1990. Việc tập trung vào những gì tổ chức có khả năng làm tốt trong hiện tại chính là nguyên nhân khiến các doanh nghiệp mắc kẹt trong những thị trường mà họ đang phục vụ và với những sản phẩm mà họ đang làm ra. Vì vậy họ ít để mắt tới những thay đổi và cải tiến mà họ sẽ cần đến trong tương lai. Đôi khi họ cần phải thay đổi cách nhìn nhận một chút để có thể tìm thấy cơ hội qua một lăng kính khác.

Glen Taylor, tỷ phú đã sáng lập Taylor Corporation, từng chỉ là một nhân viên quèn ở Carlson Letter Service – một công ty in địa phương. Taylor có cái nhìn đồng cảm sâu sắc mà nhờ đó ông có thể biến công ty mình trở thành công ty đi đầu trong lĩnh vực kinh doanh các phụ kiện dùng trong đám cưới. Khi bắt đầu làm việc bán thời gian cho Carlson, Taylor chỉ là chàng trai nhà nông đang theo học toán và vật lý ở bang Minnesota. Taylor định làm việc cho Carlson đến khi học xong rồi sẽ trở thành một giáo viên. Nhưng khi sắp tốt nghiệp, Carlson đã đề nghị Taylor làm việc toàn thời gian cho ông, cùng một lời hứa ngầm rằng sẽ để Taylor tiếp quản công ty khi ông về hưu. Tuy nhiên, triển vọng đó vẫn chưa thể thuyết phục được Taylor.¹⁸

“Ông không thật sự kinh doanh ông Carlson ạ”, Taylor nhớ lại những gì mình từng nói với ông chủ. “Đây không phải là một công ty kinh doanh. Chúng ta không có sản phẩm hay cái gì tương tự như thế.” Khi Carlson hỏi Taylor về thứ có thể là sản phẩm của công ty, anh trả lời: “Sản phẩm của chúng ta có thể là các vật phẩm dùng cho đám cưới.”

Tại sao lại là vật phẩm dùng cho đám cưới? “Tôi nghĩ đó là thứ duy nhất mang lại lợi nhuận cho công ty khi đó”, Taylor nói trong buổi trò chuyện với chúng tôi tại văn phòng của ông ở Minnesota.

Đối với một nhân viên trẻ thì lời bình luận trước mặt ông chủ như vậy quả là xấc xược, nhưng Taylor đã có được sự tin tưởng của Carlson từ trước. Ý kiến của ông được lắng nghe, bởi ông đã làm điều mà các Nhà sản xuất thường làm – thiết lập những mối liên hệ và tìm kiếm những cơ hội mà người khác bỏ qua.

Ngay từ đầu Taylor đã luôn làm việc theo cách đó. Lớn lên ở một nông trại, Taylor nhận việc ở công ty của Carlson trong tâm thế của một người luôn phải tự mình sửa chữa một cái máy hay hệ thống bị hỏng nào đó, đồng thời phải cải thiện phương pháp làm việc để đạt hiệu quả cao từ những nguồn lực hạn hẹp. “Nếu không có tiền và thực tế là chúng tôi chẳng có đồng nào, thì khi thứ gì đó bị hỏng bạn sẽ phải tự sửa nó”, Taylor kể cách mình được nuôi dạy khi còn nhỏ.

Taylor không chỉ sửa mấy cái máy in trong cửa hàng của Carlson – ông thậm chí còn cải tiến nó. Chỉ vài tuần sau khi nhận việc ông đã hoàn toàn thu hút sự chú ý của Carlson khi làm việc in dập nhanh gấp đôi so với những người khác từng làm trước đó. Nó là một công việc mà “không ai muốn nhận bởi phải thao tác bằng tay”. Nhưng Taylor chẳng hề thấy phiền vì anh có thể điều chỉnh chiếc máy và làm một cái khuôn để thao tác nhanh hơn, một thay đổi “chưa ai từng nghĩ tới bởi đơn giản là họ không được trả công cho việc đó”.

Chẳng lâu sau, Taylor đã có thể cùng lúc thao tác trên chiếc máy in và một chiếc máy khác nữa, một thành tích khiến ông được tín nhiệm và đề bạt vào vị trí quản lý kho hàng. “Đột nhiên tôi bắt đầu làm việc với Carlson theo cách hơi khác đi một chút”, Taylor kể với chúng tôi. “Trong khi điều hành kho và theo dõi hàng tồn kho, tôi bắt đầu đề xuất với ông ấy nhiều cách chúng tôi có thể thực hiện để tiết kiệm chi phí. ‘Sao ông không làm thế này nhỉ? Họ sẽ bắt chúng ta trả thêm phí đấy, cước chuyển hàng lên cao quá rồi. Tôi vừa nhìn vào hóa đơn. Chúng ta nên đặt hàng nhiều gấp đôi khi vẫn chỉ phải trả mức cước đó.’ Bạn biết đấy, chỉ những thứ nhỏ nhặt vậy thôi.”

Khi Carlson đề nghị Taylor làm việc toàn thời gian, ông cũng đồng thời chuyển chàng nhân viên trẻ tuổi của mình sang bộ phận thu mua. Tại đây, Taylor còn thể hiện quan điểm kinh doanh của mình một cách mạnh mẽ hơn. “Lúc ấy chúng tôi chỉ là một xưởng gia công. Chúng tôi làm đồ dùng cho đám cưới, in hóa đơn, làm phong bì, ai đặt cái gì thì chúng tôi làm cái đấy. [Ông Carlson] chưa bao giờ xem xét xem sản phẩm nào mới thật sự mang lại lợi nhuận, thế nhưng khi làm việc ở bộ phận thu mua, tôi đã có thể dễ dàng xác định được sản phẩm nào đang mang lại lợi nhuận và sản phẩm nào thì không.”

Chính nhận định rằng vật phẩm dùng cho đám cưới là nguồn lợi nhuận duy nhất của công ty đã mở ra tầm nhìn rộng lớn về công việc kinh doanh in ấn của Taylor. Nhưng không chỉ dừng lại ở đó, nó còn là nền tảng để từ đó ông có thể tận dụng sự tăng trưởng mạnh mẽ của việc tổ chức đám cưới và các sự kiện đặc biệt khác. Bước đầu tiên, Taylor nhìn nhận bằng thái độ đồng cảm và đã hiểu ra rằng nếu tạo điều kiện cho mọi người mua thiệp mời đám cưới một cách dễ dàng, ông có thể phát triển sản phẩm tốt nhất của mình vượt xa phạm vi của một thứ bưu phẩm. Với sự cho phép của Carlson, Taylor bắt đầu thu hút khách hàng bằng cách đặt mua các cuốn danh bạ điện thoại ở vùng ngoại ô St. Paul và Minneapolis, sau đó gửi các mẫu thiệp miễn phí của Carlson tới tất cả các cửa hàng bán lẻ có đăng quảng cáo bán thiệp cưới. “Tôi cũng làm điều tương tự ở Dakota và Kansas. Tôi đã áp dụng vài chiêu tiếp thị…” Sau đó, ông cải tiến sản phẩm để có các mẫu mã vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh. Taylor chủ động hỏi han bạn bè (rồi bạn bè của bạn bè) những điều họ mong muốn về thiệp cưới của mình. “Họ nói: ‘tớ muốn thiệp cưới hợp với màu váy.’ Hoặc, ‘tớ muốn có hình ảnh gì đó đẹp mắt chứ không chỉ có mỗi hình hai chiếc nhẫn lồng vào nhau.’ Vậy là tôi cố gắng phát triển sản phẩm sao cho đáp ứng được những điều mà các cô dâu mong muốn.”

Khi nhìn lại quá khứ thì thật dễ để phát biểu rằng những gì Taylor đã làm để phát triển Carlson Letter Service là quá hiển nhiên. Thế nhưng, những người có kiến thức và hiểu biết sâu sắc về thị trường lúc đầu lại không ủng hộ ý tưởng của Taylor. Bản thân Carlson, một nhà kinh doanh truyền thống trong ngành in ấn, không phải lúc nào cũng hiểu những gì người nhân viên trẻ tuổi của ông đang làm.

Taylor nhớ lại: “Tôi nghĩ ra một ý tưởng – có tham khảo các tấm thiệp mừng của Hallmark một chút – là in hình chú rể trong bộ lễ phục đang kéo cô dâu đi trên một chiếc xe kéo màu đỏ. Carlson nhìn mẫu thiệp đó và nói: ‘Ai sẽ mua thứ rác rưởi này chứ?’ Nhưng tôi thì có thể thấy: các cô dâu ở những địa phương khác nhau muốn có những điều khác nhau.” Taylor đã có được sự đồng cảm để nhận ra thứ mà những người khác có thể sẽ mua. Ông cũng hiểu rằng thiệp mời sẽ là điểm khởi đầu để từ đó ông có thể gợi ý cho các cặp cô dâu chú rể rất nhiều thứ đi kèm khác. Chỉ trong vòng vài tháng, công việc kinh doanh tiến triển không ngờ. Taylor vừa phát triển hệ thống các cửa hàng bán lẻ cho Carlson, vừa thiết kế lại sản phẩm cho phù hợp với mong muốn thật sự của các cô dâu bằng cách tự mình cấu hình lại các máy in.

Trong vòng mười năm, Taylor đã biến Carlson từ một nhà in nhỏ trong thị trấn trở thành một công ty phát triển trong khu vực. Khi đến tuổi về hưu, Carlson đã bán công ty cho Taylor và hai nhân viên khác – Taylor đã mua lại cổ phần của cả hai người này sau đó – với tổng trị giá 1 triệu đô-la, trong đó Carlson đồng ý để Taylor trả dần trong vòng mười năm. Chiến lược phát triển kinh doanh và trả nợ cho Carlson của Taylor là dùng thiệp cưới làm cần câu, sau đó quảng cáo các phụ kiện khác dùng cho đám cưới.

“Khăn tay là thứ đã giúp chúng tôi kiếm được bộn tiền”, Taylor giải thích. “Chúng tôi bán thiệp cưới và khi cô dâu thích nó, cô ấy sẽ muốn những thứ xinh xinh khác đi kèm. Tôi đã lấy một chiếc máy in và gắn dây điện trở của một cái lò nướng cũ vào, sau đó dùng một chiếc ống lấy từ một cái ti-vi để làm công tắc và còn ống celluloid của một cái máy khác nữa. Chỉ với vài thay đổi đó thôi là chiếc máy in bắt đầu làm ra những chiếc khăn tay. Tôi đã kiếm được nửa triệu đô-la mỗi năm. Không một ai ở Mỹ từng làm được điều đó. Nếu làm theo cách cũ thì bạn phải thao tác nhiều lần mới làm ra chiếc khăn giấy, nhưng tôi đã can thiệp vào chiếc máy in để chỉ phải thao tác một lần và tôi còn có thể tăng giá bán vì nó là một sản phẩm độc đáo. Nó giống như việc bán máy móc nông trại vậy. Người bán hàng muốn bán cả bộ, nhưng thực ra anh ta sẽ kiếm được cả triệu đô-la nếu bán từng phần riêng biệt.” Taylor đã xây dựng và phát triển công ty của mình bằng việc bám sát nhu cầu của khách hàng chứ không giới hạn trong những thứ mà công ty ông “đã làm”.

HÃY HÀNH ĐỘNG

Xuyên suốt chương sách này, chúng ta đã tập trung vào các công cụ và thói quen mà các tỷ phú thường tạo dựng cho mình để có thể sáng tạo ra một ý tưởng với tiềm năng đột phá – sự kết hợp giữa cái nhìn đồng cảm thấu suốt và trí tưởng tượng thực tế. Chúng tôi nhấn mạnh khả năng của các đối tượng nghiên cứu của mình trong việc cân bằng giữa năng lực thấu hiểu những điều sẽ thu hút khách hàng với năng lực hình dung ra một hoạt động kinh doanh mới có khả năng ứng dụng trên quy mô lớn.

Chúng ta đều biết, đâu đó quanh ta vẫn luôn có những người có ý tưởng nhưng chẳng bao giờ thực hiện chúng, bất kể vì hoài nghi hay sợ hãi. Một ý tưởng mới mẻ và khác biệt thường bị giễu cợt, xua đuổi hay tiếp cận sai cách. Tương ứng với mỗi tỷ phú tự thân, cũng có rất nhiều người khác cũng quan sát thấy một sự thay đổi trong cơ cấu và cũng có trong đầu ý tưởng làm sao để tận dụng nó, nhưng hoặc họ không bao giờ thử, hoặc đã thất bại trong quá trình thực hiện.

“Có lẽ rất nhiều người cũng nhận ra sự thay đổi trong mô hình đó giống tôi”, Lurie thừa nhận khi được hỏi điều gì đã thôi thúc ông hiện thực hóa tầm nhìn của mình khi kết hợp giải trí và thể thao. “Anh cần phải tự tin vào bản thân hoặc vào điều đang diễn ra, nếu không người khác sẽ vượt qua anh để nắm lấy cơ hội ngay, anh cần phải giành được thứ gì đó từ nó, nếu không thì mãi mãi nó chỉ là một suy nghĩ quẩn quanh trong đầu anh mà thôi. Các anh biết đấy, rất nhiều người như thế. Họ nói: ‘Ồ, tôi cũng từng nghĩ đến điều đó, đáng ra tôi cũng có thể làm như thế.’ Tôi cũng không biết nữa. Tôi đoán có thể sự say mê đến ám ảnh của tôi với thể thao đã giúp tôi biến ý tưởng đó thành hiện thực.”

CÁC DOANH NGHIỆP CÓ THỂ KHUYẾN KHÍCH KHẢ NĂNG ĐỒNG CẢM VÀ TRÍ TƯỞNG TƯỢNG BẰNG CÁCH NÀO?

Ý tưởng mà những Nhà sản xuất như Joe Mansueto, Jeff Lurie, Chip Wilson, Glen Taylor, Sara Blakely, Eli Broad, Dietrich Mateschitz cùng rất nhiều người khác hình dung ra cũng như theo đuổi đến cùng thường kết tinh từ sự hòa hợp giữa năng lực đồng cảm và trí tưởng tượng, được nuôi dưỡng qua nhiều năm gắn bó với một lĩnh vực nhất định, qua trí tò mò và cuối cùng là lòng dũng cảm. Ý tưởng hay là cực kỳ hiếm, ý tưởng mang sự kết tinh kỳ diệu của sự đồng cảm và trí tưởng tượng lại còn hiếm hơn. Để gia tăng khả năng có bên mình chủ nhân của một ý tưởng như thế, bạn cần chắc chắn rằng tất cả nhân lực trong tổ chức của mình đều có cơ hội luyện tập Trí tưởng tượng đồng cảm. Các doanh nghiệp cần khuyến khích nhiều người trong tổ chức của mình tìm kiếm cơ hội và đưa ra ý tưởng để nắm bắt các xu thế cả trong hiện tại lẫn tương lai. Điều cốt yếu nhất là phải tạo dựng một hệ thống và văn hóa khuyến khích nhân viên thể hiện ý tưởng, với tinh thần chung là ý tưởng hay nhất sẽ được ủng hộ và hỗ trợ đưa ra thị trường. Sau đây, chúng tôi xin đưa ra vài gợi ý cho các nhà quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp.

Nuôi dưỡng năng lực đồng cảm

Hãy bắt đầu bằng việc nuôi dưỡng năng lực đồng cảm. Hãy tạo cơ hội để nhân viên ở mọi cấp bậc hiểu tường tận những gì khách hàng của công ty bạn cảm thấy. Cách mà các nhà sản xuất xe hơi như Toyota và Harley-Davidson vẫn thường dùng đó là yêu cầu nhân viên mua sản phẩm của công ty thông qua hệ thống đại lý mà khách hàng sử dụng. Các công ty khác tạo ra trải nghiệm này bằng cách để nhân viên ở các bộ phận khác nhau theo dõi các cuộc gọi tiếp cận khách hàng hoặc đến các đơn vị bán lẻ để quan sát cách sản phẩm của công ty mình được bán ra. Một số khác còn tạo dựng các kịch bản kiểu Ông chủ giấu mặt trong đó nhân viên sẽ đóng vai khách hàng.¹⁹

Những phương pháp tiếp cận này cùng nhiều phương pháp khác nữa sẽ giúp nhân viên có được cách nhìn nhận mới về những ưu điểm cũng như thiếu sót của doanh nghiệp mình. Thậm chí, họ còn có thể khai thác những cơ hội tiềm ẩn hay làm sáng tỏ những quan niệm sai lầm về lý do khách hàng tìm đến với công ty của bạn. Những khám phá này có thể giúp bạn tìm ra những đại dương tím. Nếu không thì ít nhất những trải nghiệm này cũng sẽ giúp bạn phát hiện ra những bất cập mà khách hàng đang phải chịu đựng hay những thái độ cần được điều chỉnh. Những cải tiến từng bước có thể xua đi những điều gây xao nhãng vẫn quẩn quanh công việc của bạn hằng ngày, tạo điều kiện để bạn dễ dàng nắm bắt những cơ hội lớn hơn.

Cho phép nhân viên sở hữu ý tưởng của họ

Để năng lực đồng cảm trở thành thứ vũ khí quyền năng hơn, hãy đảm bảo nhân viên của bạn có khả năng và quyền hạn để hành động dựa trên những gì họ nhìn nhận. Hãy khuyến khích mọi người ở mọi cấp bậc tìm kiếm và áp dụng những cách thức giúp công việc của họ tốt hơn, năng suất hơn và mang lại nhiều giá trị hơn cho khách hàng. Những ý tưởng này có thể đến từ sự tương tác trực tiếp với khách hàng; chúng cũng có thể đến từ trải nghiệm bên trong tổ chức của bạn. Hầu hết sẽ chỉ là những ý tưởng nhỏ, nhưng chúng có thể khích lệ mọi người thực hiện những thay đổi nhằm tái định hướng doanh nghiệp, đồng thời khiến mọi người ở mọi cấp bậc có cảm giác rằng đóng góp của họ mang lại ý nghĩa nào đó, một hành động tưởng chừng nhỏ bé nhưng có thể khích lệ mọi người thể hiện nhiều ý tưởng táo bạo hơn.

Những người theo đuổi phương pháp “Tinh gọn” trong quản trị sự thay đổi sẽ ngay lập tức nhận ra rằng chúng tôi đang ủng hộ các mô hình tư duy tinh gọn trong những đề xuất trên. Sự cải thiện liên tục, một trong những nguyên tắc trung tâm của Phương thức Sản xuất Toyota – nguồn gốc của mô hình “Tinh gọn”, thể hiện niềm tin rằng các quy trình và phương pháp trong tổ chức có thể được cải thiện không ngừng, và những nhân viên trực tiếp làm một công việc nào đó chính là đang ở vị trí tốt nhất để nhận ra những cơ hội trong phạm vi công việc của họ và nắm bắt lấy chúng. Trong phạm trù của Trí tưởng tượng đồng cảm, sự cải thiện không ngừng tạo ra môi trường trong đó những ý tưởng nhỏ có tiềm năng lớn dần lên để trở thành những ý tưởng lớn, với lợi ích kèm theo là góp phần làm nổi bật những Nhà sản xuất giữa số đông Người triển khai và cho họ cơ hội hiện thực hóa các ý tưởng của mình.

Trí tò mò nuôi dưỡng những ý tưởng lớn

Ngoài năng lực đồng cảm, bạn hãy khuyến khích trí tò mò. Hãy tạo cơ hội thuận lợi cho tất cả nhân viên học hỏi về những phương diện khác nhau trong hoạt động kinh doanh, về các dự án khác hay thậm chí các lĩnh vực không có mối liên hệ trực tiếp với chuyên môn của họ.

Mục đích cuối cùng của việc rèn luyện năng lực đồng cảm, duy trì sự cải tiến liên tục và khuyến khích trí tò mò là để NGHĨ LỚN – và đôi khi là cả HÀNH ĐỘNG LỚN. Hãy khuyến khích những cuộc đối thoại cởi mở về các vấn đề lớn, như các xu hướng thị trường, nguy cơ cạnh tranh, thay đổi trong tình hình chiến lược hay các thách thức về mặt văn hóa trong nội bộ tổ chức. Hãy chủ động và cởi mở chỉ ra những vấn đề thật sự mà công ty bạn đang phải đối mặt để buộc tất cả mọi người phải hình dung ra những giải pháp mới và tích hợp nhiều yếu tố lại với nhau.

Ví dụ, về một vấn đề lớn vẫn luôn là mối quan tâm hàng đầu trong môi trường kinh doanh ngày nay là an ninh dữ liệu, bằng chứng là vụ rò rỉ thông tin trên quy mô lớn mà Tập đoàn Target là nạn nhân trong mùa mua sắm Giáng sinh 2013. Dữ liệu thẻ tín dụng của 70 triệu khách hàng của Target được thông báo là đã bị đánh cắp từ các hệ thống POS²⁰ (point-of-sale) của Tập đoàn. Đây rõ ràng là một vấn đề lớn mà Target và các nhà bán lẻ khác đang phải đối mặt nhằm bảo vệ danh tiếng của mình, nhưng cách giải quyết thường là họ sẽ học hỏi những biện pháp hữu hiệu nhất mà các nhà bán lẻ hay công ty tài chính hàng đầu đang áp dụng nhằm ngăn chặn rò rỉ dữ liệu. Các Nhà sản xuất thực thụ sẽ nhìn vào vấn đề ở một cấp độ cao hơn. Ví dụ như kết cấu của hệ thống tín dụng toàn cầu có những lỗ hổng an ninh nào và liệu có thể tiến hành một thay đổi trên phạm vi toàn cầu để cải thiện tình hình này hay không? Giống như cách Walmart giải quyết những tác động tới môi trường từ chuỗi cung ứng toàn cầu của họ, liệu Target có thể giải quyết vấn đề an ninh của các hệ thống thanh toán bán lẻ hay không? Bằng cách này, các công ty sẽ chuyển sự tập trung từ các công việc hằng ngày sang mục tiêu lớn hơn là định hình doanh nghiệp và những giải pháp căn bản có thể đưa ra.

Những câu hỏi ở mức độ vĩ mô này rất hiếm khi được đặt ra; ở mọi cấp bậc trong môi trường doanh nghiệp thì lại càng hiếm hơn. Đây là một ví dụ khác cho thấy rất nhiều tổ chức kinh doanh lớn đang hạn chế trí tưởng tượng của nhân viên. Suy nghĩ vi mô vừa an toàn hơn cho sự nghiệp của những Nhà sản xuất muốn thăng tiến và đáng buồn thay, vừa được các doanh nghiệp khuyến khích bằng cách chỉ tài trợ cho những ý tưởng có thể thực hiện được ngay lập tức cũng như tạo ra lợi nhuận trong ngắn hạn hoặc trung hạn.

Một cách để khuyến khích nhân viên “cởi trói” trí tưởng tượng của họ là làm rõ ý định của bạn trong việc chặn đứng tình trạng ý tưởng chỉ quẩn quanh với những năng lực sẵn có của tổ chức. Những ý tưởng đột phá thường khai thác được tối đa hiểu biết của Nhà sản xuất về một thị trường hiện hữu, nhưng họ thường tiếp cận thị trường đó theo một phương thức hoàn toàn mới. Phương thức mới đòi hỏi năng lực mới, hay “sự dịch chuyển giá trị” như nhà lý luận kinh tế Adrian Slywotzky từng nhận định.²¹ Nhà sản xuất có thể là những người tiên phong, nhưng họ cần được đảm bảo rằng mình có thể đưa ra những ý tưởng lớn không nằm trong trọng tâm hoạt động của công ty và những ý tưởng đó sẽ được xem xét một cách nghiêm túc.

Khi đã xác định được những Nhà sản xuất tiềm năng trong số đông nhân viên của mình thông qua các phương thức như nuôi dưỡng năng lực đồng cảm, cho phép nhân viên làm chủ ý tưởng của họ và cho họ cơ hội được thỏa mãn trí tò mò, các doanh nghiệp có thể tiến tới bước tiếp theo là tỏ rõ thái độ sẵn lòng tiếp nhận những ý tưởng mới bằng cách tạo cơ hội để họ thử nghiệm. Các Nhà sản xuất tiềm năng cần được trao cơ hội thử nghiệm một ý tưởng lớn – đôi khi tự chính họ thử nghiệm – trên thực tế với các khách hàng. Chỉ bằng cách tham gia thật sự vào thị trường thì các Nhà sản xuất mới có thể bắt đầu cải tiến, thử nghiệm và điều chỉnh để chuẩn bị cho việc triển khai toàn ý tưởng trên diện rộng. Thử nghiệm không chỉ giúp các doanh nghiệp kiểm tra các Nhà sản xuất và ý tưởng của họ, nó còn gửi một thông điệp tới những người khác trong tổ chức. Khi những Nhà sản xuất tiềm năng nhận thấy những người khác có cơ hội đề xuất và thử nghiệm những ý tưởng lớn, thậm chí là đưa cả thứ gì đó mới mẻ ra thị trường, họ sẽ nhận ra cách để phát huy tiềm năng của mình trong nội bộ công ty và bắt đầu hành động.

Hợp nhất suy nghĩ và hành động

Đừng cô lập chủ nhân của những ý tưởng lớn (những người tư duy) khỏi những người thực thi trong tổ chức. Đặc biệt trong quá trình hình thành các ý tưởng mới và đưa chúng ra thị trường, bạn càng cần phải kết hợp các nguồn lực sáng tạo của mình – chuyên gia phát triển sản phẩm, nhà thiết kế, chuyên gia chiến lược, chuyên gia tiếp thị – với các nguồn lực có chức năng vận hành – sản xuất, tài chính và chuỗi cung ứng – trong một nhóm đa chức năng.

Hầu hết các công ty, bất kể năng lực tưởng tượng của nhân viên như thế nào, đều cơ cấu tổ chức của mình theo hình thức tách biệt những người có vai trò chủ yếu là tưởng tượng khỏi những người có vai trò chủ yếu là đưa ra quyết định và hành động. Các doanh nghiệp chia tách những kỹ năng này thường xem đó như một cách khuyến khích sáng tạo và giảm thiểu mâu thuẫn, nhưng tác động thật sự của nó lại thường là làm giảm sút năng lực cải tiến của tổ chức. Những người có óc phán xét nắm toàn bộ quyền lực; trong khi những người có óc tưởng tượng hoàn toàn bị cô lập.

Nghiên cứu thực tế đã thuyết phục chúng tôi rằng một trong những phẩm chất chủ đạo của Nhà sản xuất là sự hòa hợp giữa trí tưởng tượng và óc phán xét thực tiễn, yếu tố giúp họ mài giũa hay vận dụng cái nhìn đồng cảm để chuẩn bị cho mọi tình huống mà thị trường đặt ra. Khả năng đến được với một ý tưởng giá trị sẽ lớn hơn nhiều bởi các tỷ phú không chia tách khả năng nhìn nhận những gì có thể xảy ra với khả năng tích hợp nó với những gì đang tồn tại. Lãnh đạo các tập đoàn lớn cần lưu ý: đừng tách tư duy khỏi hành động. Thay vào đó, hãy giao những nhiệm vụ tích hợp cho các Nhà sản xuất tiềm năng và đòi hỏi họ phải thể hiện cả năng lực đồng cảm lẫn tưởng tượng, đồng thời trao cho họ quyền quyết định phương thức tốt nhất để đưa ý tưởng của họ ra thị trường. Phong cách điều hành đó cũng chính là chủ đề trong Chương 4 của cuốn sách này.

Cuối cùng, bạn cần làm rõ tầm quan trọng của việc phát huy năng lực đồng cảm và trí tưởng tượng với cả tổ chức lẫn sự phát triển của mỗi cá nhân. Hãy kết hợp cả yếu tố đồng cảm lẫn tưởng tượng vào hệ thống đánh giá của bạn và áp dụng nó một cách công bằng với tất cả mọi người. Bạn không nhất thiết phải tìm kiếm thông tin đầu ra nào cả (bạn không muốn khuyến khích nhân viên của mình đưa ra ý tưởng chỉ để đánh dấu vào mấy ô trống trong bảng hỏi). Thay vào đó, bạn cần giúp các nhà quản lý của mình tạo ra môi trường cho năng lực tưởng tượng được tỏa sáng, cũng như đề cao tầm quan trọng của việc nhận định xu hướng, xác định vấn đề và thiết lập những giải pháp hiệu quả.

1. Trừ khi được chú thích, tất cả chi tiết và trích dẫn liên quan đến Joe Mansueto đều trích ra từ một cuộc phỏng vấn riêng với ông của tác giả vào ngày 20/11/2012.

2. Các nhà thần kinh học vẫn đang tiếp tục khám phá các cơ chế chính xác của hệ thống thần kinh liên quan đến tư duy sáng tạo. Trên thực tế, dường như có sự khác biệt về cơ chế, các phần có liên quan của não bộ và các yếu tố khác tùy thuộc vào nhiệm vụ và kết quả mong đợi. Kalina Christoff là nhà thần kinh học đi đầu trong các nghiên cứu mà kết quả của nó đã giúp khẳng định và đưa ra lý thuyết rằng những người sáng tạo có khả năng duy trì hai trạng thái tư duy cùng lúc. Trong đó, bà nói: “Điểm chung ở những cá nhân sáng tạo là khả năng vượt trội trong việc duy trì những trạng thái suy nghĩ đối lập, bao gồm cả quá trình xử lý có chủ đích và tự phát, theo cảm xúc và theo lý trí. Mặc dù vẫn còn nhiều câu hỏi cần được giải đáp, nhưng những kết quả tìm được đã cung cấp một khởi điểm đáng quý cho những nghiên cứu trong tương lai để có thể đưa ra những lý giải chi tiết hơn về cách thức não bộ hỗ trợ tư duy sáng tạo cũng như các quá trình hỗ trợ cho việc đó.” Công trình xuất bản trên tạp chí chuyên ngành NeuroImage, số 59 (2012), 1783-94.

3. Nguyên văn: hockey, môn thể thao dùng gậy đưa bóng băng vào khung thành. (ND)

4. Trừ khi có chú thích khác, mọi chi tiết và trích dẫn liên quan đến Jeffrey Lurie đều được trích dẫn từ cuộc phỏng vấn với cá nhân ông của tác giả vào ngày 30/05/2013.

5. Bài báo của John Helyar, “Hoan hô và chào tạm biệt: Câu chuyện về NFL: Ông chủ mới mua lại những con đại bàng đẻ trứng vàng – Ông chủ Braman buồn hơn nhưng giàu có hơn; liệu Lurie có đi theo con đường đó? – Giấc mơ của cậu bé Mỹ”, đăng trên Wall Street Journal, ngày 18/05/1994.

6. Bhatir Airtel là tập đoàn dịch viễn thông có trụ sở tại New Delhi, Ấn Độ, hoạt động tại hơn 20 quốc gia khắp Nam Á và châu Phi (Nguồn Wikipedia). (ND)

7. Cuốn sách đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2008.

8. Sunil Mittal, doanh nhân người Ấn Độ, nhà sáng lập, Chủ tịch kiêm CEO của tập đoàn Bharti Enterprises, hoạt động trong lĩnh vực viễn thông, bán lẻ, dịch vụ tài chính và nông nghiệp. Công ty lớn nhất của tập đoàn, Bharti Airtel, là nhà mạng lớn nhất Ấn Độ và lớn thứ ba trên thế giới tính theo lượng thuê bao với 275 triệu thuê bao tại 20 quốc gia châu Á và châu Phi. Sunil Mittal là người giàu thứ 13 tại Ấn Độ và thứ 208 trên thế giới với tài sản ước tính 5,6 tỷ đô-la (Forbes, 12/2015). (ND)

9. Trừ khi có chú thích khác, mọi chi tiết và trích dẫn liên quan đến Chip Wilson đều được lấy từ cuộc phỏng vấn ông của tác giả được thực hiện ngày 11/03/2013.

10. Năm phương diện tính cách cơ bản của con người (Big Five personaltity traits) được xác định trong tâm lý học là thước đo dùng để tham khảo về các kiểu tính cách con người. Chúng bao gồm: sẵn sàng trải nghiệm (openess to experience), tận tâm (conscientiousness), hướng ngoại (extroversion), dễ hòa đồng (agreeableness) và nhạy cảm (neuroticism). Tính cách một người được đánh giá dựa trên mức độ của từng phương diện tính cách mà họ thể hiện.

11. Eli Broad, Nghệ thuật của sự phi lý: Những bài học về suy nghĩ khác biệt (New York: Wiley, 04/2012).

12. Trừ khi có chú thích, mọi chi tiết và trích dẫn liên quan đến Mark Cuban đều xuất phát từ cuộc phỏng vấn riêng ông do tác giả thực hiện ngày 22/07/2013.

13. Giáo dục đại cương (Liberal Arts Schools) là mô hình giáo dục đặc thù ở Mỹ với mục tiêu giáo dục toàn diện, không chỉ về mặt học thuật mà còn cả các kỹ năng xã hội, vì thế học viên sẽ được tiếp xúc với nhiều môn học ở các lĩnh vực khác nhau thay vì chỉ đào sâu vào một chuyên ngành cụ thể. (ND)

14. Phương thức kết nối Internet trong đó người sử dụng phải quay số (dial) tới địa chỉ mà người đó muốn kết nối. Hiện phương thức này không còn phổ biến mà đã được thay thế bằng dịch vụ Internet với băng thông rộng tốc độ cao. (ND)

15. Trừ khi có chú thích, mọi chi tiết và trích dẫn liên quan đến Steve Case đều xuất phát từ một cuộc phỏng vấn riêng với ông được tác giả thực hiện ngày 19/06/2013.

16. Chúng tôi sắp xếp tên các tỷ phú dựa theo thông lệ xưng hô phổ biến tại quốc gia của họ. Tại Mỹ, Canada và châu Âu, thông lệ chung là sau khi chúng tôi giới thiệu một tỷ phú bằng tên đầy đủ, chúng tôi có thể tiếp tục câu chuyện về ông ta mà chỉ cần nhắc đến họ. Ngược lại, ở châu Á, thông lệ chung để xưng hô với một người là sử dụng Ông hoặc Bà hoặc một danh xưng phù hợp. Theo thông lệ đó, chúng tôi sử dụng danh xưng “Ông” cho trường hợp của Ông Chit, nhưng với Chip Wilson thì chỉ là Wilson.

17. Để biết thêm chi tiết, vui lòng xem cuộc phỏng vấn Blakely do Fareed Zakaria của kênh truyền hình CNN thực hiện, trong đó Blakely đã chia sẻ về những lần bị từ chối hợp tác trước đó và quá trình thương lượng với công ty sản xuất hàng dệt kim đã chấp nhận ý tưởng của cô. http://globalpublicsquare.blogs.cnn.com/2013/08/24/sara-blakely-spanx-and-the-american-dream/, 27/01/2014.

18. Trừ khi có chú thích khác, mọi chi tiết và trích dẫn liên quan đến Glen Taylor đều xuất phát từ một cuộc phỏng vấn riêng với ông được tác giả thực hiện ngày 20/02/2013.

19. Ông chủ giấu mặt (Undercover Boss) là một chương trình truyền hình thực tế trong đó chủ sở hữu hoặc lãnh đạo cấp cao của các doanh nghiệp sẽ đóng vai nhân viên để xem xét cách công việc được thực hiện trong nội bộ doanh nghiệp của họ.

20. Hệ thống máy bán hàng và thu ngân ở các cửa hàng bán lẻ. (BTV)

21. Adrian J. Slywotzky, Value Migration: How to Think Several Moves Ahead of the Competition (tạm dịch: Dịch chuyển giá trị: Làm thế nào để suy nghĩ đón đầu trong cạnh tranh), (Cambridge: Havard Business Review Press, 1995).

Chương 3SỰ KHẨN TRƯƠNG NHẪN NẠI

Các tỷ phú làm giàu bất chấp sự mơ hồ về thời gian như thế nào? Người ta luôn nói rằng thời gian sẽ thay đổi mọi thứ, nhưng thực ra bạn phải tự làm mọi thứ thay đổi.

– Andy Warhol

N

hà sáng lập công ty Groupon, Eric Lefkofsky, biết rất rõ mình muốn đầu tư vào những ý tưởng sáng tạo nào, bây giờ và cả trong vòng mười năm tới. “Những ý tưởng hướng đến địa phương, xã hội và thiết bị di động sẽ rất thịnh hành trong khoảng mười năm tới”, ông chia sẻ trong buổi phỏng vấn trực tiếp với chúng tôi vào tháng 12/2012 tại văn phòng của ông ở Chicago. Đó chính là ý tưởng dẫn đến sự ra đời của Groupon vào năm 2008, và cũng là triết lý kinh doanh của Lightbank – quỹ đầu tư mạo hiểm mà Lefkofsky đang điều hành cùng với đối tác của mình là Brad Keywell. “Tầm nhìn dài hạn của chúng tôi là công nghệ sinh học và khoa học sự sống1 rồi cũng sẽ trở nên hấp dẫn giống như Internet mười năm về trước, nhưng hiện giờ chúng tôi vẫn chưa vội bước chân vào đó.”²

Chờ đợi đúng thời điểm để thâm nhập vào các thị trường như công nghệ sinh học và khoa học sự sống đòi hỏi sự nhẫn nại. Lefkofsky vẫn theo dõi các nghiên cứu trong lĩnh vực này, đồng thời quan sát từ xa các công ty nhỏ đang thực hiện những dự án thú vị. Thế nhưng, khi quan sát hoạt động của ông trong các lĩnh vực mà ông xem trọng hiện nay, chúng tôi lại thấy sự khẩn trương mới là nhịp điệu chủ đạo. Ông luôn thúc giục đội ngũ quản lý của các công ty trong danh mục đầu tư phải đưa sản phẩm đến tay khách hàng càng nhanh càng tốt để họ có thể học hỏi từ trải nghiệm trực tiếp này.

“Chúng tôi làm mọi thứ một cách nhanh chóng”, Lefkofsky nói về quy trình ông sử dụng khi một trong các công ty trong danh mục đầu tư của ông cần đưa một sản phẩm ra thị trường. “Khi là một doanh nhân xây dựng một công ty công nghệ, bạn rất dễ mắc sai lầm do thiếu kinh nghiệm và cũng rất dễ bị cạn tiền. Bạn chỉ có chút thời gian ít ỏi. Bởi vậy, lúc nào chúng tôi cũng làm việc cật lực để rút ngắn các chu trình, đồng thời luôn sẵn sàng cho việc chuyển hướng kinh doanh. Điều đó có nghĩa là hầu như chúng tôi không thể chấp nhận một kế hoạch quá dài. Nói nôm na là chúng tôi không có một tháng, chúng tôi phải hoàn thành trong vòng hai tuần.”

Kiên định với quan điểm đó nên Lefkofsky không hề ngần ngại rút khỏi cuộc chơi khi những thông điệp từ thị trường nói với ông rằng một ý tưởng nào đó không mang lại hiệu quả. Ông chia sẻ: “Chúng tôi thành công hơn hầu hết mọi công ty, không phải vì có năng lực đầu tư tốt hơn mà bởi chúng tôi thường chọn đúng thời điểm tham gia thị trường và có thể nói thế này, chúng tôi đưa ra một số tiêu chí khách quan mà nếu không đạt được chúng thì chúng tôi sẽ buộc phải chuyển hướng và theo đuổi một con đường khác. Làm được như vậy thật sự rất khó, vì khi không đạt được một mục tiêu thì chẳng có ai muốn chuyển sang một mục tiêu khác cả. Mọi người sẽ mất niềm tin vào bạn và không cho rằng việc đi theo hướng khác sẽ mang lại kết quả tốt hơn. Nó cũng tương tự như việc bạn phải thừa nhận mình là một kẻ nghiện rượu vậy – các dấu hiệu đều đã rõ ràng và 99,9% chúng sẽ không sai theo thời gian.”

TÍNH HAI MẶT CỦA THỜI GIAN

Những quan niệm của Lefkofsky về thời gian dường như mâu thuẫn với nhau. Ông có một tầm nhìn dài hạn về những loại hình kinh doanh mình muốn tham gia, nhưng lại tập trung cao độ vào những hành động ngắn hạn cần thiết cho việc thử nghiệm những công ty phù hợp trong thời điểm hiện tại. Nói cách khác, ông thể hiện sự nhẫn nại với những ý tưởng mà ông tin là đúng đắn nhưng thị trường cho chúng lại chưa phát triển. Đến khi thị trường đã sẵn sàng, ông khẩn trương hành động để đưa sản phẩm đến tay khách hàng và tìm kiếm những phản hồi tức thời. Bằng cách kết hợp thành công sự nhẫn nại và khẩn trương này, các Nhà sản xuất tạo ra một góc nhìn hai mặt về thời gian.

Trong chương trước về Trí tưởng tượng đồng cảm, chúng ta đã thảo luận về cách thức các Nhà sản xuất nhìn nhận và tập trung vào những xu hướng chủ đạo, đồng thời cách họ phát triển những ý tưởng đột phá để nắm bắt cơ hội mà những xu hướng đó mang lại. Từ tầm nhìn của Jeffrey Lurie về một sự thay đổi trong cấu trúc làm nên sự kết hợp giữa thể thao và giải trí, đến quan điểm của Joe Mansueto coi các quỹ tương hỗ là một sản phẩm sẽ trở nên phổ biến trên thị trường, hay ý tưởng của Lefkofsky về một hiện tại và tương lai không xa trong đó các mô hình kinh doanh sẽ tận dụng tính địa phương, khả năng tương tác xã hội và tính năng di động. Thứ dẫn dắt các Nhà sản xuất này chính là một ý tưởng với tiềm năng mang tới những giá trị lớn lao trên quy mô rộng lớn – họ không lãng phí thời gian của mình với những ý tưởng nhỏ bé. Nhưng một khi đã nhận diện được một ý tưởng có sức thuyết phục hay tìm ra một thị trường hấp dẫn, Nhà sản xuất sẽ tỏ ra rất nhạy cảm với vấn đề thời gian. Nếu thực hiện quá sớm, ý tưởng đó có thể sẽ chết yểu do thiếu nhu cầu; còn nếu quá muộn thì một đối thủ khác có thể chiếm lĩnh hết thị trường.

Nghiên cứu của chúng tôi không cho thấy bất cứ bằng chứng thuyết phục nào chứng minh các Nhà sản xuất có khả năng dự đoán tốt hơn những người bình thường – họ không thể tiên đoán chính xác thời điểm thích hợp để thực hiện đầu tư hay đưa một sản phẩm ra thị trường. Sự khác biệt nằm ở chỗ họ sẵn sàng hoạt động đồng thời ở nhiều tốc độ và khung thời gian khác nhau. Các Nhà sản xuất chấp nhận sự thật rằng thời gian không nằm trong tầm kiểm soát của họ và khi đã chấp nhận điều đó, họ tiến tới một nhận thức về thị trường và xem xét cho phù hợp với thực tế, rằng thời gian không tĩnh tại mà rất linh hoạt. Tính chất cố định của các quý trong năm là không phù hợp. Thời gian có thể được tăng tốc hoặc hãm lại theo ý muốn, do đó các Nhà sản xuất phải cùng lúc làm việc với tốc độ nhanh, chậm và siêu chậm, chuyển đổi giữa các trạng thái này một cách nhanh chóng tùy theo bối cảnh: khẩn trương hành động khi cần thiết để chuẩn bị cho việc nắm bắt cơ hội; nhẫn nại khi cần phải chờ đợi.

Một khía cạnh quan trọng trong tư duy thời gian kép của họ là thời lượng không quyết định trạng thái. Chúng ta vẫn thường nghĩ nhẫn nại như một cách tư duy hợp lý khi phải chờ đợi trong một thời gian dài và khẩn trương khi chúng ta cần đạt được kết quả trong một thời hạn nghiêm ngặt. Tuy nhiên, sự phân biệt này không phù hợp với những Nhà sản xuất. Họ có thể hành động với sự khẩn trương liên tục trong nhiều năm, thậm chí hàng thập kỷ, họ cũng có thể nhẫn nại dù chỉ trong vòng vài tuần hay vài tháng. Khác biệt quan trọng nhất nằm ở sự linh hoạt và khả năng chuyển đổi một cách cân bằng giữa hai trạng thái, chứ không phải ở các khung thời gian mà họ áp dụng.

LỰA CHỌN THỜI ĐIỂM, NHANH CHÓNG VÀ CHẬM RÃI

Những năm đầu trong sự nghiệp kinh doanh của Eric Lafkofsky cho chúng ta một cái nhìn hoàn hảo về việc làm thế nào một Nhà sản xuất tiềm năng học được những bài học đắt giá về thời gian qua nhiều năm kinh nghiệm. Hơn một thập kỷ trước khi thành lập Lightbank và Groupon, Lefkofsky và Keywell là chủ sở hữu của BrandOn, một công ty bán lẻ đồ may mặc nổi tiếng. Tập trung vào sản phẩm quần áo trẻ em, họ bán áo phông và áo liền quần của trẻ sơ sinh có gắn phù hiệu các đội bóng hay hình ảnh thương hiệu khác mà họ được cấp phép sử dụng. Bước sang năm thứ năm, khi công việc kinh doanh đang gặp khó khăn cũng là lúc Internet trở nên phổ biến, Lefkofsky và Keywell bắt đầu xem xét việc chuyển đổi nền tảng kinh doanh để tận dụng lợi thế của các xu hướng công nghệ.

“Chúng tôi nhận ra rằng mình rất giỏi xử lý hàng hóa theo các lô nhỏ”, Lefkofsky chia sẻ suy nghĩ của họ tại thời điểm đó. “Khi phải làm thứ gì đó với số lượng 6, 12 hay 24, chúng tôi sẽ xử lý tốt hơn nhiều so với phải làm hàng nghìn. Và chúng tôi cho rằng các công ty nhỏ trên Internet giờ có thể tiếp cận và mua được những sản phẩm khuyến mãi theo những cách mà có lẽ trước đây họ chưa bao giờ làm được. Giờ đây, nếu bạn muốn đặt mua một tá bóng đánh gôn cho một chuyến chơi gôn hay hai tá mũ đồng phục cho tất cả nhân viên trong công ty nhỏ của mình thì bạn có thể mua được chúng ngay.”

Lefkofsky và Keywell quyết định chuyển hướng kinh doanh để theo đuổi ý tưởng làm ra các sản phẩm có gắn thương hiệu theo yêu cầu của các công ty nhỏ. Thế nhưng chưa đầy một năm sau, bong bóng Internet vỡ tung, khiến cả công ty kinh doanh trên nền tảng web của họ cũng tan thành mây khói. “Gia nhập thị trường vào thời điểm đó là quá sớm”, Lefkofsky nói. “Có thể đến gần đây, loại hình kinh doanh đó mới bắt đầu thu hút được sự chú ý. Còn thời điểm đó thì vẫn còn quá sớm.”

Chính kinh nghiệm ban đầu này lý giải cam kết gắn bó lâu dài và nhẫn nại của Lefkofsky với các mô hình kinh doanh dựa trên nền tảng công nghệ, tận dụng sức mạnh của Internet và các ứng dụng trên thiết bị di động. Nó cũng lý giải quan điểm của Lefkofsky trong việc đánh giá và định hướng các công ty nằm trong danh mục đầu tư của Lightbank – từ kinh nghiệm của bản thân, ông hiểu rằng một ý tưởng xuất hiện quá sớm trước thời điểm dành cho nó, hoặc sẽ chết dần chết mòn trên thị trường, hoặc sẽ đòi hỏi rất nhiều vốn đầu tư và sự chăm chút lâu dài.

Ý tưởng thành lập Groupon, trong một thời gian dài, cũng là một trong những ý tưởng đi trước thời đại như thế. “Nhiều người đã từng thử nghiệm một mô hình kinh doanh giống như thế từ mười năm về trước”, Lefkofsky nói. “Mercado là một trong số đó và nó không thể phát triển được. Lựa chọn đúng thời điểm gia nhập thị trường là một bài toán khó, nhưng khi mọi yếu tố cần thiết đã hội đủ thì doanh nghiệp của bạn có thể thật sự bùng nổ. Trong trường hợp của Groupon, chúng tôi cần một nền tảng mạng xã hội mà vào cuối những năm 90, Facebook, Twitter hay các hình thức quảng cáo kiểu truyền miệng đều chưa xuất hiện.”

Khi nền tảng mạng xã hội đó đã được hình thành thì thời điểm cho Groupon cũng đến. Công ty bước vào giai đoạn khẩn trương, chứng kiến sự tăng trưởng bùng nổ rồi sau đó lần đầu phát hành cổ phiếu ra công chúng. Hiện tại công ty đang ở trong trạng thái hỗn hợp, vừa tập trung khẩn trương cải thiện hoạt động và ngăn không cho những đối thủ ăn theo bắt kịp, vừa thể hiện sự nhẫn nại cần có ở một công ty khi đạt tới quy mô lớn.

NHỮNG BÀI HỌC VỀ LỰA CHỌN THỜI ĐIỂM

Eric Lefkofsky không phải là tỷ phú duy nhất từng nếm trải thất bại do chọn sai thời điểm. Sunil Mittal, tỷ phú sáng lập Bharti Enterprises, cũng từng trải qua hậu quả thảm khốc của việc chọn sai thời điểm.

Mittal bắt đầu kinh doanh xe đạp và các phụ tùng xe đạp vào năm 1976 tại thành phố Ludhiana, bang Punjab của Ấn Độ, nơi mà, như Mittal kể lại, “ở một góc độ nào đó mọi người đều là doanh nhân.”³ Nhanh chóng nhận ra giới hạn của công việc kinh doanh xe đạp tại đây, Mittal đã chuyển đến Mumbai (lúc đó vẫn mang tên gọi cũ là Bombay) và chuyển sang bán nhiều loại hàng hóa nhập khẩu khác nhau. Ông nhận thấy sự phát triển của Ấn Độ cùng sự xuất hiện đang ngày một lớn mạnh của một tầng lớp trung lưu, kéo theo đó là nhu cầu đối với các sản phẩm đã có mặt ở nhiều nước khác nhưng vẫn còn khan hiếm ở Ấn Độ. Không lâu sau đó, ông liên kết với Suzuki để nhập khẩu các loại máy phát điện. Ngay khi ông bắt đầu kiếm ra tiền thì vào năm 1983, chính phủ Ấn Độ ban hành một lệnh cấm nhập khẩu máy phát điện. Vậy là công việc kinh doanh của Mittal bỗng chốc tan thành mây khói.

Có thể nói rằng Mittal đã quyết định kinh doanh máy phát điện nhập khẩu vào sai thời điểm. Nhưng từ đống đổ nát của công việc kinh doanh đó, ông vẫn giữ lại cho mình nguyên tắc cơ bản là nhập khẩu các sản phẩm mà thị trường Ấn Độ có nhu cầu cao trong khi nguồn cung lại rất hạn chế. Ông vẫn duy trì mối quan hệ với rất nhiều đối tác nước ngoài và cũng được ghi nhận là một đối tác đáng tin cậy. Những mối quan hệ này đã giúp Mittal thuyết phục được các công ty lớn liên kết với ông để đưa sản phẩm của họ vào thị trường Ấn Độ, nơi nền kinh tế vẫn đóng chặt cửa với các doanh nghiệp nước ngoài cho tới tận năm 1991, thời điểm chính phủ bắt đầu tiến hành các cải cách kinh tế.

Nhờ vào những mối quan hệ này mà sau khi ngừng kinh doanh máy phát điện, Mittal đã dành thời gian đến Nhật Bản, Hàn Quốc và Đài Loan tìm kiếm những mặt hàng mà ông có thể nhập khẩu về để bán ở thị trường trong nước. Kinh nghiệm cay đắng khi buộc phải đóng cửa cơ sở kinh doanh do sự thay đổi chính sách của cơ quan quản lý luôn ám ảnh tâm trí ông – và dường như nó còn phản ánh rõ nét trong các sản phẩm mà ông ưu tiên lựa chọn – điện thoại để bàn và sau này là điện thoại di động. Ông nhập khẩu các sản phẩm này từ các nhà sản xuất lớn và phân phối trên khắp tiểu lục địa Ấn Độ (tại thời điểm đó Ấn Độ chưa có bất cứ nhà sản xuất nội địa nào làm ra các sản phẩm này). Trong những năm đầu tiên, việc kinh doanh điện thoại cũng giúp ông nhanh chóng học hỏi về thị trường viễn thông. Ban đầu, ông nhập khẩu các thiết bị và sau đó tiến tới tự sản xuất ra chúng. Đến những năm 90, Mittal đã đủ kinh nghiệm để thành lập AirTel và nhanh chóng mua giấy phép hoạt động trong ngành viễn thông mà chính phủ Ấn Độ lúc ấy đang phát hành trong quá trình tư nhân hóa nhiều ngành công nghiệp của nước này. Ngày nay, AirTel là một trong những công ty viễn thông lớn nhất Ấn Độ, một doanh nghiệp được thành lập nhờ việc chọn đúng thời điểm sau bài học cay đắng.

Tỷ phú Tadashi Yanai⁴, Giám đốc điều hành Fast Retailing Co., chủ sở hữu chuỗi cửa hàng thời trang lớn Uniqlo, lại may mắn hơn Mittal khi lựa chọn đúng thời điểm cho hoạt động kinh doanh đầu tiên của mình. Vào khoảng những năm 80 khi Yanai đã đến tuổi trưởng thành, cha ông đang sở hữu một chuỗi cửa hàng chuyên bán các bộ com-lê đơn điệu dành cho nam giới, một kiểu kinh doanh hàng may mặc điển hình tại Nhật Bản vào thời điểm đó. Trên thực tế, truyền thống coi trọng lễ nghi của người Nhật đã in dấu ấn đậm nét vào ngành công nghiệp may mặc vốn không phổ biến ở đất nước này. Các nhà bán lẻ đều chỉ sản xuất trên quy mô nhỏ và chỉ chuyên những thứ y phục trang trọng cho nam hoặc nữ. Yanai giải thích: “Thời điểm đó không có nhiều cửa hàng bán các loại thường phục. Các cửa hàng may mặc đều bán com-lê, giống như cái anh đang mặc, hay những bộ đồ trang trọng. Quần áo mặc hằng ngày chỉ được xem là những thứ đồ rẻ tiền dành cho giới trẻ”.

Ban đầu, Yanai không hề có ý định tham gia vào việc kinh doanh của cha mình, nhưng cuối cùng ông vẫn tiếp nhận nó khi nhận ra mình đã tốt nghiệp đại học mà chưa tìm được việc làm cũng như chưa thật sự mong muốn làm bất cứ thứ gì. Thế nhưng, ông biết rằng mình không muốn làm những gì mà trước đây cha mình vẫn làm. Đến thời điểm đó, Yanai đã đi khá nhiều nơi và đã chứng kiến các nhà bán lẻ đồ may mặc ở các quốc gia khác hoạt động như thế nào. Ông đã thấy các sản phẩm quần áo giá rẻ gắn mác “Sản xuất tại Trung Quốc” ở Hong Kong; ông đã thấy sự hiện diện của các cửa hàng mang nhãn hiệu The Gap trên khắp đất Mỹ; cũng như Marks & Spencer ở Anh. Đó đều là những nhãn hiệu quần áo thông dụng với giá cả phải chăng. Nhật Bản chưa có bất cứ nhãn hiệu nào tương tự. Có một khoảng trống trên thị trường mà Yanai với Trí tưởng tượng đồng cảm của mình đã nhanh chóng nhận ra và sau đó hành động rất khẩn trương để lấp đầy nó. Năm 1984, ông khai trương cửa hàng Uniqlo đầu tiên tại Hiroshima để bán các loại quần áo thường ngày có chất lượng tốt và giá cả phải chăng.

“Điều chúng tôi đã làm được là thay đổi hình ảnh của những bộ quần áo mặc hằng ngày, biến chúng thành những sản phẩm tiện dụng và thoải mái cho người dùng. Chúng tôi đã khám phá và tạo ra một thị trường hoàn toàn mới.” Chỉ trong vòng bảy năm, Uniqlo đã trở thành nhà bán lẻ trang phục thường ngày lớn nhất Nhật Bản, với 33 cửa hàng được khai trương chỉ trong năm 1990.

Rõ ràng, Yanai đã lựa chọn thời điểm rất chính xác. Ông nhìn ra khoảng trống trên thị trường Nhật Bản và thấu hiểu sâu sắc rằng những người trẻ tuổi cùng thế hệ với ông ở Nhật Bản muốn có những sản phẩm thay thế những gì mà cha mẹ họ vẫn mặc. Yanai đã nhìn ra một đại dương tím, nơi lựa chọn đúng thời điểm là yếu tố tối quan trọng. Ông đã lên kế hoạch để khai thác nó, xây dựng Uniqlo bằng Sự khẩn trương nhẫn nại trong hàng thập kỷ cho đến khi nó trở thành nhà bán lẻ đồ may mặc lớn nhất Nhật Bản. Gần đây, Uniqlo đã tiến ra thị trường quốc tế, với việc mở các cửa hàng ở trung tâm các thành phố lớn tại Trung Quốc, Mỹ và châu Âu.

LỰA CHỌN ĐÚNG THỜI ĐIỂM ĐÒI HỎI SỰ CHUẨN BỊ KỸ LƯỠNG

Nhà sản xuất, người đưa ra ý tưởng đột phá dựa trên một xu hướng đang hoặc sẽ nổi lên trong tương lai không phải bẩm sinh đã biết lựa chọn đúng thời điểm. Tất cả các Nhà sản xuất mà chúng tôi từng phỏng vấn đều quả quyết về điều này – họ không biết khi nào tầm nhìn của mình sẽ trở thành hiện thực. Họ cũng không chỉ biết cắm đầu lao vào thị trường và hy vọng điều tốt nhất sẽ xảy ra. Niềm tin vào ý tưởng của bản thân khiến họ tin rằng họ cần phải ở trong tư thế sẵn sàng khi thời điểm đến và để có được tư thế sẵn sàng đó, họ buộc phải có sự chuẩn bị theo nhiều cách khác nhau, từ tìm hiểu về thị trường đến đầu tư và định vị thị trường sớm.

Jeffrey Lurie, ông chủ của đội bóng bầu dục Philadelphia Eagles, đã chia sẻ với chúng tôi về tầm nhìn của ông đối với sự kết hợp hai ngành thể thao và giải trí như sau: “Tôi không hề biết khi nào thì điều đó sẽ xảy ra. Tôi cũng không hề nghĩ giá trị của đội bóng có thể tăng vọt chỉ sau hai năm. Tôi chỉ biết điều đó sẽ xảy ra một lúc nào đó trong tương lai thôi.”

Tương tự, Joe Mansueto cũng nói với chúng tôi: “30 năm trước tôi nào có hình dung ra Morningstar giống như ngày nay, và ngày hôm nay tôi cũng đâu hình dung được nó sẽ thế nào sau 30 năm nữa. Tôi có thể dự đoán những gì sẽ diễn ra trong một hoặc hai năm tới. Tôi cũng có một số ý tưởng để cân nhắc trong dài hạn. Nhưng cùng lắm thì chúng cũng chỉ là một bước về phía trước thôi. Nó giống như tham gia vào một cuộc chạy marathon vậy – anh sẽ không nghĩ ‘Mình còn phải chạy 22 dặm nữa’ mà tự nhủ ‘Mình đã qua hai dặm rồi và mình muốn qua được dặm thứ ba nữa.’ Chúng tôi cũng tư duy theo kiểu như vậy. Tôi luôn cho rằng, nếu tăng trưởng tốt, chúng tôi sẽ sớm trở nên lớn mạnh. Tôi cũng luôn cho rằng chúng tôi sẽ có một tương lai xán lạn. Tuy vậy, tôi không thể phát biểu chính xác tương lai sẽ như thế nào trong 5, 10 hay 15 năm nữa. Tôi chỉ biết là những gì chúng tôi đang làm sẽ mang lại giá trị cho mọi người. Và chúng tôi sẽ tiếp tục nỗ lực và phát triển dựa trên triết lý đó.”

Kinh doanh trong một thế giới đầy rẫy những bất ổn thường trực không chỉ đòi hỏi khả năng cân bằng giữa sự nhẫn nại và khẩn trương, mỗi người còn rất cần sự tĩnh tâm để suy ngẫm xem khi nào mình cần yếu tố nào hơn. Tăng trưởng tức thời, bùng nổ và toàn diện không phải là trải nghiệm của phần đông các tỷ phú tự thân. Chúng tôi đã dành rất nhiều thời gian để vẽ lại bản đồ con đường sự nghiệp của các Nhà sản xuất. Bài thực hành này đã cho chúng tôi thấy rõ quỹ đạo phổ biến nhất của họ là một quá trình tăng trưởng lâu dài và ổn định, có cả những bước thụt lùi đáng kể và những thất bại nặng nề, cũng như những thành tựu và kết quả nhảy vọt. Nhiều tỷ phú là các doanh nhân đầu tư theo chuỗi, họ không phải thành công ngay lần kinh doanh đầu tiên, mà phải đến lần thứ hai, thứ ba, hay thứ tư.

Tạo dựng giá trị trong một quãng thời gian dài khi không có gì đảm bảo thành công đòi hỏi bạn luôn phải ở trong tư thế sẵn sàng cao độ để có thể nắm bắt những cơ hội đang chờ bạn ở phía trước. Khi các tỷ phú theo đuổi ý tưởng đột phá của mình, họ thể hiện mình có thể kiên nhẫn chờ đợi cơ hội và phát triển nhanh như thế nào. Tuy nhiên, thể hiện sự nhẫn nại không có nghĩa là họ lùi về hậu trường và để mặc mọi chuyện diễn biến theo thời gian. Trên thực tế, họ luôn hành động – họ tìm kiếm thỏa thuận, thử nghiệm các ý tưởng trên thị trường và không ngừng cải tiến sửa đổi. Các khung thời gian được tính bằng nhiều năm, thậm chí nhiều thập kỷ. Trong suốt quãng thời gian đó, họ tranh đấu và hành động một cách khẩn trương để theo đuổi những giá trị mà có thể phải mất nhiều năm mới thật sự định hình.

XÂY DỰNG TƯ DUY DÀI HẠN

Đối với Steve Case, sự chờ đợi kéo dài đến mười năm. Thực ra là 20 năm, tính từ khi ông bắt đầu nghĩ đến loại hình kinh doanh mà ông muốn thực hiện lúc còn là sinh viên năm cuối tại Trường Williams College.

“Đó là vào cuối những năm 70 và tôi đang cố nghĩ xem rồi đây mình sẽ làm gì”, Case chia sẻ với chúng tôi tại văn phòng của Revolution, công ty quản lý vốn đầu tư mạo hiểm của ông đặt tại Washington D.C. “Tôi cảm thấy có lẽ mình sẽ hứng thú hơn với thứ gì đó đang hình thành và là một phần của cuộc cách mạng, chứ không phải ở trong một môi trường doanh nghiệp theo kiểu truyền thống với tính chất công việc phần nhiều thiên về quản lý. Tôi muốn là một phần của quá trình sáng tạo nên thứ gì đó mới mẻ”, ông nói.

Khi đó, Case đã đọc cuốn The Third Wave (tạm dịch: Làn sóng thứ ba) của Alvin và Heidi Toffler, hai nhà văn theo chủ nghĩa vị lai⁵ đã tiên đoán sự phát triển và phổ biến của một mạng lưới liên kết giống như Internet. Ông chia sẻ: “Tôi đã bị mê hoặc bởi ý tưởng là một ngày nào đó người ta có thể tiếp cận nhau, thu thập thông tin và mua sắm hàng hóa thông qua công nghệ tương tác mới này. Thời điểm đó, người ta vẫn chú ý nhiều vào việc cải tiến ti-vi để nâng cao tính năng tương tác vì máy tính cá nhân vẫn chưa thật sự xuất hiện. Tôi chỉ nhớ là khi đọc qua đoạn đó, tôi đã nói: ‘Mình biết chắc đây là điều sẽ xảy ra. Nó là một ý tưởng đầy triển vọng.’ Ý tưởng đó đã thật sự trở thành ngọn đèn dẫn lối cho cuộc đời tôi.”

Case không thể tìm được công ty nào có thể tạo ra các mạng lưới người tiêu dùng vào thời điểm đó, vì vậy ông quyết định chờ đợi và dùng thời gian của mình để học hỏi những nguyên tắc cơ bản trong kinh doanh, đầu tiên là tại Procter & Gamble và sau đó là tại Pizza Hut của tập đoàn PepsiCo. Trong khi làm việc cho những công ty hàng đầu này, ông vẫn theo đuổi mục đích rõ ràng của mình, đó là học hỏi những kỹ năng kinh doanh quan trọng để có thể sẵn sàng nắm lấy cơ hội mà ông vẫn hằng mong đợi.

Cơ hội đến với Case vào năm 1984 khi anh trai của ông, một nhà đầu tư mạo hiểm, giới hiệu ông với ban lãnh đạo một công ty khởi nghiệp có trụ sở ở thủ đô Washington mang tên Control Video. Công ty này đang xây dựng một mạng lưới trò chơi tương tác ở dạng sơ khai cho người dùng Atari. “Ở thời điểm đó, mọi người chưa có máy tính cá nhân nhưng lại có các máy trò chơi Atari”, Case nói. “Do vậy, công ty đã tạo ra một sản phẩm dành riêng cho máy trò chơi này và mặc dù rất vất vả, chúng tôi vẫn không thành công, nhưng đó lại chính là cánh cửa giúp tôi bước vào thế giới của các công ty khởi nghiệp. Một vài người mà tôi gặp ở đó sau này đã cùng tôi xây dựng AOL vào năm 1985.”

Xây dựng AOL thành một nhà cung cấp dịch vụ mạng vẫn là ý tưởng xuyên suốt từ ban đầu, nhưng chúng tôi có rất nhiều công việc mang tính nền tảng cần phải được thực hiện để có thể tạo ra một mạng truyền thông phổ biến có khả năng xử lý lưu lượng thông tin đổ về từ một thị trường khổng lồ. Case và AOL đã phải đàm phán và liên kết với các nhà sản xuất thiết bị, các nhà cung cấp dịch vụ mạng và cả nhân viên của mình nữa, để tạo ra những hệ thống mà AOL sẽ cần đến để có thể cung cấp dịch vụ của mình trên quy mô lớn. AOL đã ủng hộ nhiệt tình quá trình tích hợp khả năng kết nối mạng vào các máy tính cá nhân, đảm bảo chất lượng dịch vụ mạng cũng như xây dựng các phần mềm thân thiện với người sử dụng.

Case nói: “Gần một thập kỷ sau khi AOL ra đời thật sự là quãng thời gian vô cùng vất vả, gian nan đối với chúng tôi. Tôi vẫn thường nói rằng AOL là thành công chớp nhoáng được ấp ủ trong mười năm. Đến khoảng nửa cuối những năm 90, khi Internet dần trở thành tâm điểm của mọi sự chú ý, lượng người dùng AOL tăng lên với số lượng lớn và tên của nó bắt đầu được đưa lên các trang bìa tạp chí; như thể AOL là một hiện tượng đột ngột xuất hiện trên thị trường và ngay lập tức gặt hái thành công. Nhưng sự thực là chúng tôi đã phải làm việc cật lực trong gần một thập kỷ, cố gắng tinh chỉnh mọi thứ và làm cho mọi máy tính đều được tích hợp thêm một bộ điều giải kết nối (modem) thay vì chỉ đóng vai trò là một thiết bị ngoại vi, giảm bớt chi phí mạng để có thể hạ giá thành các dịch vụ, cải tiến các phần mềm để chúng trở nên thân thiện và có tính tương tác cao hơn với người dùng phổ thông, cũng như cải thiện nội dung để chúng trở nên hấp dẫn hơn. Thật sự là chúng tôi đã chuẩn bị rất nhiều.”

Như Case đã chỉ rõ, khoảng thời gian kiên trì chờ đợi để một ý tưởng trở nên sẵn sàng không phải là khoảng thời gian nhàn rỗi. Xây dựng một hoạt động kinh doanh với tiềm năng tăng trưởng mạnh mẽ không chỉ đòi hỏi một tư duy dài hạn, mà như Joe Mansueto miêu tả, nó đồng thời còn là cuộc chạy đua marathon – các Nhà sản xuất phải luôn ở trong trạng thái vận động không ngừng.

KHẨN TRƯƠNG TỰ CHUẨN BỊ CHO BẢN THÂN

Câu chuyện về những năm đầu sau khi tốt nghiệp mà Case dành để học hỏi về kinh doanh và tiếp thị rất trùng khớp với những điều chúng tôi đã nhắc tới trong chương trước về Trí tưởng tượng đồng cảm. Hầu hết các Nhà sản xuất đều bắt đầu công việc kinh doanh trị giá hàng tỷ đô-la của mình sau khi đã tích lũy được kho kinh nghiệm phong phú trong nhiều lĩnh vực hoặc chuyên ngành mà sau cùng họ tạo ra giá trị đột phá. Ngay cả những người trở thành tỷ phú khi còn tương đối trẻ cũng phải trải qua giai đoạn rèn luyện bản thân này. Rất nhiều người đã tận dụng “thời gian chờ đợi” của mình – những năm tháng sau khi họ đã có được một ý tưởng giá trị nhờ vào năng lực đồng cảm của bản thân nhưng thời điểm thích hợp vẫn chưa tới – để chuẩn bị cho bản thân khi cơ hội đến.

Giống như Steve Case, khi Joe Mansueto nảy ra ý tưởng đã làm nên Morningstar như ngày nay, ông cũng mới chỉ ngoài 20 tuổi. Cũng như Case, Mansueto hiểu rằng mình chưa có đủ kiến thức về thế giới kinh doanh – cụ thể với ông là thế giới đầu tư và thị trường dịch vụ nghiên cứu đầu tư – để có thể xây dựng chỗ đứng cho riêng mình. Khi đó các quỹ đầu tư tương hỗ cũng chỉ mới nổi lên với vai trò của một kênh đầu tư phổ thông cho mọi người. Mansueto cần phải chờ đợi, và ông đã tận dụng thời gian đó để tích lũy kinh nghiệm cho bản thân trước khi thành lập Morningstar.

Trong tâm thế hết sức khẩn trương, Case đã tham gia một khóa học ngắn hạn chuyên sâu về đầu tư cá nhân và các quỹ tương hỗ. Công việc đầu tiên tại công ty đầu tư mạo hiểm Golder Thoma ở Chicago chỉ giữ chân ông được bốn tháng. Sau đó ông chuyển sang Harris Associates, một công ty quản lý tài sản nhỏ nhưng cũng chỉ ở lại hơn một năm. Khi làm việc ở cả hai công ty này, ông đều rất thành công và nhận được đánh giá rất cao từ cấp trên. Dù vậy, chỉ chưa đầy hai năm sau khi có được ý tưởng của mình, ông đã quyết định rời Harris Associates để thành lập Morningstar trong tư thế của một người dày dạn kinh nghiệm và hiểu biết hơn.

Bước đi đầu tiên của Mansueto là đăng một quảng cáo trên tờ Barron’s⁶ mời chào độc giả đặt mua cuốn Mutual Fund Sourcebook (tạm dịch: Cẩm nang Quỹ tương hỗ) hàng quý với mức phí 130 đô-la. Đây là ấn bản đầu tiên mà ông đã chấp bút ngay trên chiếc bàn bếp trong căn hộ một phòng ngủ nhỏ bé của mình. Đoạn quảng cáo đầu tiên đó đã thu hút được sáu trăm đơn đặt hàng với tổng trị giá 78 ngàn đô-la. Kể từ đó ông chính thức bắt đầu hành trình trở thành tỷ phú của mình.

HÀNH ĐỘNG KHẨN TRƯƠNG DỰA VÀO BẢN NĂNG

Giống như Steve Case, tỷ phú Alex Spanos, một nhà phát triển bất động sản, cũng phải chờ đợi thời điểm phù hợp trước khi kiếm được bội tiền từ ý tưởng của mình, nhưng tới đây thì hai người lại đi trên hai con đường khác nhau. Case bắt đầu khởi nghiệp trong ngành truyền thông, nơi ông đã phải chờ gần một thập kỷ cho đến khi thị trường phát triển. Ngược lại, Spanos bắt đầu sự nghiệp kinh doanh trong một thị trường mà cầu đã vượt rất xa cung. Khi thành lập công ty đầu tiên của mình, ông đã phải hành động hết sức khẩn trương, vì thế kết quả tích cực cùng dấu hiệu thành công cũng đến với ông gần như ngay lập tức – nhanh hơn rất nhiều nếu so với quãng thời gian một thập kỷ mà Case đã phải bỏ ra để xây dựng các hệ thống và chờ đợi nhu cầu thị trường đối với dịch vụ của AOL xuất hiện⁷. Đặt cạnh nhau, hai câu chuyện này cho chúng ta thấy rõ sự nhẫn nại và khẩn trương có thể tác động tới cá nhân mỗi Nhà sản xuất theo những cách khác nhau như thế nào, hay chúng độc lập với các khung thời gian mà chúng ta xét đến ra sao.

Spanos sinh vào thập niên 1920 trong một gia đình nhập cư gốc Hy Lạp. Gần như toàn bộ năm tháng tuổi 20 của Spanos đã trôi qua trong tiệm bánh nhỏ ở Stockton, California, nơi ông làm thợ phụ cho cha mình. Theo lời Spanos, cha ông là một người độc đoán và chặt chẽ trong chuyện tiền nong nên cuối cùng, bị thúc bách bởi nhu cầu ổn định tài chính cho bản thân và gia đình, chàng trai trẻ Spanos đã phải ra ngoài tự kinh doanh. Lúc đó Spanos 27 tuổi, không có lấy một đồng tiết kiệm, nhưng ông lại là một thợ làm bánh đầy kinh nghiệm và đã điều hành công việc kinh doanh của cha mình trong nhiều năm. Chừng đó đủ để ông trở thành nhân vật có tiếng tăm trong cộng đồng kinh doanh nhỏ lẻ ở Stockton. Ông cũng là một người có khả năng quan sát tốt – khi lái xe đi làm vào mỗi sáng sớm, ông thấy các công nhân thời vụ mua đồ ăn trong ngày cho mình từ các quầy hàng được dựng lên gần các cánh đồng của nông dân địa phương tại thung lũng San Joaquin.

Bước đi đầu tiên của Spanos là vay vốn ngân hàng, mua các nguyên vật liệu cần thiết và bắt đầu làm bánh mỳ kẹp.⁸ Mỗi ngày ông chuẩn bị đủ số suất ăn cho hàng trăm công nhân và chỉ trong vòng vài tuần, ông đã kiếm được khoảng tiền còn nhiều hơn toàn bộ những gì ông kiếm được trong suốt quãng thời gian dài làm thuê cho cha. Nhưng ông là con người đầy tham vọng nên một ngày nọ, khi một chủ nông trại tiếp cận và hỏi ông có biết chỗ có thể tìm được thêm nhân công không, ông đã hành động rất khẩn trương. Đó là mùa thu hoạch và nông sản đang chín rộ – mọi chủ nông trại trong khu vực đều cần thêm nhân công để thu hoạch vụ mùa trước khi nông sản bị hư thối trên đồng. Ngay sáng hôm sau, Spanos bắt xe buýt đến Mexicali, nơi công nhân thường đổ về tìm việc tại các trung tâm môi giới chuyên tuyển dụng lao động cho các nông trang. Tại đó, Spanos đã trao đổi với một nhà môi giới đang tuyển người cho chính ông chủ nông trại đã hỏi chuyện ông, cũng như với hàng loạt trung tâm khác đang hoạt động trên địa bàn thung lũng San Joaquin. Những nơi này đều nói với ông rằng vấn đề không chỉ là tuyển người mà còn phải tìm được chỗ ở tạm thời cho họ trong thời gian làm việc. Spanos nói rằng ông có thể lo được việc đó – nếu các trung tâm tuyển được người, Spanos sẽ tìm được chỗ ở cho họ.

Vào thời điểm đó, Spanos hoàn toàn dũng cảm khi đưa ra lời cam đoan như vậy. Chính ông sau này cũng thừa nhận rằng khi đó ông chẳng biết làm thế nào để dựng nhà cho hàng trăm, thậm chí hàng nghìn người, trong khi kinh nghiệm về ngành phục vụ của ông chỉ gói gọn trong việc chế biến món bánh mỳ kẹp. Nhưng Spanos đã không ngần ngại đưa ra một quyết định chóng vánh, và một lần nữa, ông đã quyết định đúng. Ông hiểu rõ về Stockton và ông biết rằng tại khu tổ chức hội chợ của địa phương có một tòa nhà chứa máy bay rộng lớn bị bỏ trống trong nhiều năm. Sau khi thu xếp được thêm một khoản vay ngân hàng cùng một loạt cuộc thương lượng, ông đã được phép dựng hàng trăm lán trại bên trong tòa nhà đó. Phía bên ngoài, ông dựng một khu bếp để phục vụ các món ăn được chế biến từ gạo, đậu, bột mỳ và các nguyên liệu khác theo khẩu vị và truyền thống của những công nhân Mexico tới làm việc. Ông cũng tổ chức một tuyến xe buýt đưa đón công nhân giữa các nông trang và khu nhà tạm. Trong năm đầu tiên, năm 1951, ông đã kiếm được 60 ngàn đô-la chỉ sau vài tháng đứng ra tự kinh doanh – nếu tính theo sức mua ngày nay thì số tiền đó tương đương hơn nửa triệu đô-la. Chỉ bốn năm sau khi lao vào công việc kinh doanh đòi hỏi ông phải làm việc cật lực và gần như không có thời gian ngơi nghỉ này, Spanos đã trở thành triệu phú và sẵn sàng cho giai đoạn tiếp theo trong vai trò một nhà phát triển bất động sản, con đường đã giúp ông trở thành người phát triển loại hình nhà ở căn hộ hàng đầu nước Mỹ.

THỜI GIAN VÀ NĂNG LỰC TƯỞNG TƯỢNG

Tất cả những người làm kinh doanh đều chịu sức ép phải cho ra kết quả sau một khoảng thời gian nhất định. Các tỷ phú cũng không phải là ngoại lệ, như “những mục tiêu” mà Eric Lefkofsky đã nhắc đến. Tuy nhiên, có một sự khác biệt dễ nhận ra trong cách hành động khẩn trương của các Nhà sản xuất với tình trạng nhân viên luôn bị quá tải trong các doanh nghiệp truyền thống. Đối với hầu hết các doanh nghiệp này, họ luôn có quá nhiều việc phải làm trong thời gian quá ngắn và sự quá tải này có thể gây ra tác động rất tiêu cực.

Rất nhiều người ở nhiều cấp bậc khác nhau trong giới kinh doanh biện hộ cho sự quá tải đó rằng chúng khiến họ làm việc hiệu quả hơn, hoặc áp lực thời gian giúp họ tăng cường sức sáng tạo. Thế nhưng, thực tế lại cho thấy nó có tác hại nhiều hơn. Sự thật là áp lực thời gian có thể đè bẹp trí tưởng tượng cần thiết giúp mang lại những ý tưởng đột phá.

Có những cơ chế tâm lý nhất định khi con người thực hiện những công việc đòi hỏi sự tham gia của quá trình tư duy tưởng tượng. Rex Jung, nhà tâm lý học thần kinh tại Đại học Mexico, cho rằng những người có khả năng sáng tạo cao có thể tắt các chức năng đánh giá trong não bộ của họ để tinh thần ở trạng thái tự do sáng tạo⁹. Ông gọi hiện tượng này là tình trạng tạm thời giảm hoạt động ở vùng trán (transient hypofrontality)¹⁰, một cụm từ chuyên môn dùng để mô tả trạng thái trong đó các cơ chế phân tích của bộ não tạm thời ngừng hoạt động trong một khoảng thời gian ngắn để cho trí tưởng tượng được tự do hoàn toàn.

Vậy vai trò của thời gian là gì? Jung cho rằng những người có năng lực tưởng tượng xuất sắc – ví dụ như các Nhà sản xuất – có thể tự động kích hoạt tình trạng tạm thời giảm hoạt động ở vùng trán, nhưng bất cứ ai cũng có khả năng tạo ra một môi trường trong đó bản thân người đó có thể tắt chức năng phân tích của não bộ và cho phép các ý tưởng thoải mái nảy nở cũng như các mối liên hệ tự do xuất hiện. Tuy nhiên, để có thể đạt tới trạng thái này, người đó cần có thời gian. Anh/Cô ấy cần được ở trong một môi trường nơi tâm trí có thể được thả lỏng thật sự.

Một số công ty hoạt động trong các lĩnh vực đòi hỏi sự sáng tạo thường cho phép đội ngũ nhân viên được dành một lượng thời gian làm việc nhất định của họ để phiêu du cùng những ý tưởng mới, nhưng tất nhiên, những công ty này chỉ là thiểu số. Mà ngay cả khi một chính sách như vậy được áp dụng thì vẫn luôn tồn tại một áp lực tương đương đòi hỏi những khoảng “thời gian tự do” đó phải tạo ra những thành quả đong đếm được. Đối với hầu hết những người chuyên làm các công việc mang tính sáng tạo, có một sự mất cân đối giữa những gì mà họ được kỳ vọng sẽ tạo ra và quỹ thời gian mà họ có cho công việc, trong đó những cơ hội để tạm thời giảm hoạt động ở vùng trán gần như không tồn tại. Áp lực thời gian đó chắc chắn sẽ không cho họ có được những khoảng trống tinh thần để những ý tưởng đột phá nảy nở.

Nếu thấy mối liên hệ này vẫn còn trừu tượng, độc giả có thể tham khảo thêm kết quả từ một nghiên cứu về thời gian và khả năng sáng tạo được tiến hành bởi một nhóm các nhà nghiên cứu tại Trường Kinh tế Harvard¹¹. Trong phạm vi nghiên cứu này, các nhà khoa học này đã tiến hành khảo sát trên bảy công ty cùng 177 nhân viên của họ nhằm đánh giá liệu những nhân viên này có thể thực hiện được những công việc đòi hỏi tính sáng tạo cao trong môi trường bị áp lực về thời gian hay không. Các nhà nghiên cứu đã thu thập các bảng câu hỏi được các nhân viên trả lời hằng ngày với mục đích đánh giá xem bản thân họ trong ngày hôm đó có phải chịu áp lực hay không, họ hoàn thành công việc đến đâu và cho ra kết quả có tính sáng tạo đến mức nào. Họ cũng tiến hành thu thập dữ liệu từ phía các công ty về các nhiệm vụ được phân công hằng ngày cũng như thời hạn hoàn thành để xem cảm nhận của những nhân viên về áp lực thời gian có khớp với thông tin thực tế không. Cuối cùng, họ thu thập đánh giá từ phía các nhà quản lý về mức độ sáng tạo trong công việc của những nhân viên tham gia nghiên cứu.

Các kết quả cho thấy tỷ lệ nghịch giữa áp lực thời gian và hiệu quả sáng tạo. Nhân viên thường làm được nhiều việc hơn trong những ngày chịu áp lực thời gian cao – nghĩa là họ làm việc hiệu quả hơn – nhưng mức độ sáng tạo trong kết quả công việc thì lại ở mức thấp. Riêng khám phá này thôi đã đóng vai trò quan trọng đối với hiểu biết của chúng ta về mối quan hệ giữa thời gian và sự sáng tạo trong công việc. Nhưng điều đáng nói hơn là tình trạng làm việc thiếu sáng tạo không chấm dứt ngay. Một ngày làm việc dưới áp lực thời gian cao dẫn đến kết quả công việc có tính sáng tạo thấp kéo dài trong nhiều ngày sau đó.

NĂNG LỰC QUẢN LÝ THỜI GIAN CỦA CÁC TỶ PHÚ TỰ THÂN

Những hiểu biết về mối quan hệ giữa thời gian và tính sáng tạo đã cho chúng tôi cái nhìn sâu sắc về một xu hướng phổ biến ở các tỷ phú mà chúng tôi tiếp xúc. Xu hướng chung đó có thể được mô tả một cách thích hợp nhất là sự chú tâm vào hiện tại.

Đó chính là một trong những điều đầu tiên chúng tôi nhận thấy ở Joe Mansueto. Khi chúng tôi bước vào văn phòng của Morningstar trong ngày hẹn, ông đang ngồi ở một chiếc bàn trong phòng họp với hai bàn tay đan chéo vào nhau và chờ chúng tôi đến. “Vâng”, ông nói, “Tôi sẵn sàng tiếp các anh đây.” Chúng tôi đã cho rằng cuộc phỏng vấn của mình thế nào cũng sẽ bị gián đoạn bởi những công việc, những câu hỏi hay cuộc hẹn khác, nhưng điều đó đã không xảy ra, với ông hay với Glen Taylor, Chip Wilson, Jeff Lurie, Steve Case, T. Boone Pickens hay những người con của Spanos cũng vậy. Khi chúng tôi ngồi với Mansueto, có vẻ như gặp gỡ chúng tôi là cuộc hẹn duy nhất mà ông có. Điện thoại không hề đổ chuông. Không có bất cứ ai bước vào phòng để nhắn ông điều gì đó trong khi chúng tôi đang trao đổi. Ông hoàn toàn chỉ tập trung vào việc nói chuyện với chúng tôi.

Đây là đặc điểm của hầu hết mọi tỷ phú mà chúng tôi đã phỏng vấn. Họ rất tập trung, chú ý và đặt toàn bộ tâm trí vào cuộc nói chuyện. Steve Case thậm chí còn cảm ơn chúng tôi vì đã dành thời gian chia sẻ với ông về nghiên cứu mà chúng tôi đang thực hiện cùng những ý tưởng mà chúng tôi muốn khám phá. Chúng tôi nhấn mạnh đặc tính này bởi nó rất khác biệt so với cách mà chúng ta vẫn tương tác hằng ngày trong công việc – với đồng nghiệp, khách hàng, thậm chí chính bản thân chúng ta. Khi đang trò chuyện với ai đó, chúng ta đều có vẻ như đang cùng lúc làm thêm đến ba việc nữa. Các tỷ phú thì không. Họ dường như ít bận rộn hơn so với hầu hết các nhà quản lý, và chúng tôi ngờ rằng điều đó không phải có được nhờ thâm niên trong ngành. Họ chủ động quản lý thời gian của mình, gạt bỏ những chi tiết rườm rà, những điều gây phân tâm và những hoạt động không cần thiết sao cho thời gian trong ngày và những gì họ làm trong khoảng thời gian đó hỗ trợ nhiều nhất cho công việc tối quan trọng của họ.

Bằng cách quản lý cẩn trọng thời gian của mình, các tỷ phú có thể thường xuyên nuôi dưỡng và làm phong phú thêm trí tò mò bẩm sinh của họ. Nó giúp họ có thời gian để đọc hoặc chuyện trò thoải mái về những chủ đề có thể đưa họ đến với những liên tưởng xa xôi nhất.

Chúng tôi không thể khẳng định rằng quản lý thời gian chặt chẽ chính là nguyên nhân dẫn tới thành công, nhưng có những bằng chứng vững chắc ủng hộ cho lập luận rằng việc quản lý thời gian nghiêm ngặt – thậm chí là cứng nhắc – giúp mở ra vùng không gian trong tâm trí cần thiết cho sự quan sát và nhận biết những xu hướng dài hạn, cũng như cho quá trình tạo dựng một tầm nhìn thực tế và có tính thuyết phục trước những xu hướng đó.

Khả năng tập trung hoàn toàn vào “hiện tại” của một Nhà sản xuất có mối liên hệ mật thiết với sự phát triển và thành công trong kinh doanh của người đó. Giống như việc các Nhà sản xuất biết giới hạn số lượng những công việc mà họ tham gia vào để có thể dồn toàn bộ tâm trí và nhiệt huyết của mình vào các ý tưởng đột phá, họ cũng có khả năng nhận biết chính xác mình đang ở giai đoạn nào trong hoạt động kinh doanh. Họ không sa đà vào việc lên kế hoạch cho giai đoạn tiếp theo khi chưa tận dụng triệt để hiện tại. Họ không tốn quá nhiều thời gian vào việc ước lượng quy mô thị trường khi chưa có trong tay một khái niệm và nguyên mẫu để trình bày cho mọi người thấy rồi thu thập phản ứng.

Ví dụ, nếu xem xét quá trình kinh doanh của Alex Spanos, bạn sẽ thấy những hành động của ông đều đi theo một trình tự lũy tiến và vào bất cứ thời điểm nào, ông cũng luôn tập trung đúng vào vị thế hiện tại của mình trên thị trường. Khi cơ hội sản xuất bánh mỳ kẹp với số lượng lớn để bán cho công nhân làm việc tại các nông trang xuất hiện, ông tập trung xây dựng nguồn lực để thực hiện điều đó. Khi cơ hội cung cấp chỗ ở và bữa ăn cho hàng ngàn người nhập cư đến, ông lại tập trung nguồn lực và xây dựng cơ sở hạ tầng đáp ứng nhu cầu này. Ông không lên kế hoạch phục vụ cho 5 nghìn nhân công trước khi ông làm được cho 1 nghìn người. Tất cả những công nhân nhập cư đó đều là khách hàng đã sử dụng dịch vụ và đưa ra các phản hồi tích cực, bởi thực tế là họ đều quay trở lại và đưa những người khác đến cùng.

Chúng tôi gọi khả năng tập trung vào thử thách trước mắt của những Nhà sản xuất là “sự tập trung theo giai đoạn”. Chúng tôi sẽ dành toàn bộ Chương 4 để thảo luận cách Điều hành sáng tạo, trong đó việc tập trung cho từng giai đoạn là một yếu tố không thể thiếu. Do phẩm chất này có mối liên hệ với yếu tố thời gian, nên khả năng các Nhà sản xuất duy trì tầm nhìn dài hạn trong khi vẫn tập trung sức lực và nhiệt huyết của mình cho những hành động khẩn trương trong hiện tại chính là yếu tố rất quan trọng đối với thành công của họ. Sự tập trung theo giai đoạn cho phép họ hiện thực hóa những ý tưởng đột phá của mình trên thị trường và đạt được những mục tiêu cần thiết trước khi chuyển sang giai đoạn xây dựng và thực thi tiếp theo.

CÁC NHÀ QUẢN LÝ CÓ THỂ ÁP DỤNG NHỮNG BÀI HỌC VỀ SỰ KHẨN TRƯƠNG NHẪN NẠI NHƯ THẾ NÀO?

Các nhà kinh doanh đã sớm hiểu rõ vai trò quan trọng của thời gian đối với thành công hay thất bại của hoạt động thương mại từ khi con người mới bắt đầu biết giao thương buôn bán. Quay lại năm 1736, nhà phát minh người Anh John Harrison đã tiến hành chuyến đi biển thực tế đầu tiên để thử nghiệm chiếc đồng hồ hàng hải mà ông đã chế tạo. Đây là thiết bị dùng thời gian để ước lượng chính xác kinh độ và vĩ độ của một con tàu trên biển. Trước đó, các thương buôn vẫn luôn đau đầu với vấn đề đo đạc thời gian thiếu chính xác. Các thuyền trưởng từng chỉ có thể xác định vĩ độ bằng cách đo góc của mặt trời vào giữa trưa, khi mặt trời đứng bóng, nhưng do không có một chiếc đồng hồ chính xác, họ không có cách nào xác định được kinh độ, và do đó về cơ bản họ không biết mình đang ở đâu khi lênh đênh trên biển. Khi được trang bị đồng hồ hàng hải, các thuyền trưởng có thể định hướng với độ chính xác cao hơn, tránh được những lộ trình nguy hiểm và giảm đáng kể độ dài của những chuyến đi. Phát minh của Harrison đã thay đổi cách thức vận hành của ngành hàng hải, đồng thời đưa nước Anh bước vào hành trình tạo ra những giá trị khổng lồ trong giao thương.

Hơn 200 năm sau, Frederick Taylor, cha đẻ của ngành quản trị khoa học, đã sử dụng các nghiên cứu về thời gian và chuyển động để phát triển những phương pháp giúp các nhà kinh doanh cải thiện năng suất lao động. Việc đo lường thời gian còn góp phần vào sự ra đời của máy tính kỹ thuật số với khả năng xử lý dữ liệu lên đến hàng tỷ lần một giây và ghi lại dữ liệu thông qua các xung điện nhị phân – bật hoặc tắt – trong một khung thời gian nhất định.

Chúng tôi đưa ra các ví dụ này bởi chúng cho thấy các nhà tiên phong sáng tạo trong kinh doanh trước đây đã tận dụng thời gian như một công cụ, một nguồn phát minh hay lợi thế, hoặc chí ít cũng là một động lực trong quá trình sáng tạo ý tưởng của họ. Xét trên tổng thể, các tỷ phú tự thân đều là những người theo đuổi trường phái đề cao giá trị của thời gian trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. Quan niệm về thời gian của tỷ phú rất khác biệt so với các nhà quản lý doanh nghiệp điển hình, những người mà thời gian đối với họ thường chỉ là một giới hạn hay gánh nặng mà hội đồng quản trị, quản lý cấp cao, thị trường chứng khoán đặt lên họ, hay đó chỉ đơn giản là những năm tháng họ được đào tạo trong công ty.

Bạn đọc có thể nghĩ rằng trải nghiệm thời gian của một Nhà sản xuất sẽ ít có giá trị hướng dẫn bởi các tỷ phú có thừa khả năng kiểm soát công việc kinh doanh của họ. Và mặc dù, chúng tôi cũng đồng ý rằng các tỷ phú có khả năng kiểm soát tốt hơn trong giai đoạn đầu, nhưng một khi hoạt động kinh doanh của họ đã đạt tới một quy mô nhất định – đặc biệt khi trở thành các công ty đại chúng – họ cũng sẽ phải trải qua những áp lực tâm lý về thời gian, điều đang cản trở quá trình theo đuổi giá trị của rất nhiều doanh nghiệp hiện nay. Thế nhưng, kể cả trong trường hợp đó thì các Nhà sản xuất vẫn không để thời gian gò ép bản thân hay những ý tưởng của họ.

Joe Mansueto từng đề cập thẳng thắn vấn đề này trong một cuộc nói chuyện bàn về chủ đề nuôi dưỡng tinh thần doanh nhân trong một tổ chức đã định hình. Ông nói: “Tăng trưởng về quy mô cũng đồng nghĩa với gia tăng khó khăn thách thức; đó cũng là điều dễ hiểu bởi chúng ta sẽ có thêm các chính sách và quy định đối với từng công việc mà mình thực hiện. Đánh giá lại kết quả công việc là yếu tố rất quan trọng, nhưng chúng ta cũng cần bảo đảm rằng điều đó sẽ không khiến chúng ta trở nên kém linh hoạt và thiếu nhạy bén hơn.”

Các tập đoàn lớn thường đưa ra các quy trình này để giúp họ tránh những ý tưởng tệ hại. Tuy vậy, Mansueto tin rằng họ cũng cần một sự cân bằng. “Chúng tôi cố gắng không để các quy trình gò ép bản thân”, ông nói. “Những quy trình đó không phải là thành quả. Chúng ta tập trung vào việc thực thi để hoàn thành mọi việc. Bạn cần phải có một số quy trình, nhưng đừng để những quy trình đó kiềm tỏa đến mức làm chậm lại sự phát triển của doanh nghiệp. Xét trên quy mô đơn lẻ, mỗi quy trình đó nghe có vẻ hợp lý, nhưng xét một cách tổng thể, chúng có thể là hồi chuông báo tử cho những sản phẩm chất lượng.”

Quan điểm của Mansueto cho thấy các Nhà sản xuất hiểu rõ tầm quan trọng của thời gian, nhưng lại không để những nỗi lo ngại về nó chèn ép hay bóp nghẹt ý tưởng của họ. Điểm cốt lõi trong khả năng duy trì cách nhìn nhận hai chiều về thời gian của các Nhà sản xuất chính là niềm tin và sự đam mê mà họ dành cho ý tưởng mình đang theo đuổi. Xuyên suốt quá trình nghiên cứu này, chúng tôi nhận thấy các Nhà sản xuất luôn dành trọn thời gian của họ cho những ý tưởng có tiềm năng tạo ra những giá trị lớn lao. Không phải tất cả những cuộc phiêu lưu của họ đều thành công, nhưng tầm nhìn và định hướng của họ luôn là tạo dựng một điều gì đó có giá trị thật sự trên một quy mô rộng lớn. Do vậy, khi đã có ý tưởng trong đầu, cácNhà sản xuất sẽ tìm cách cân bằng giữa hai trạng thái khẩn trương cao độ và nhẫn nại bền bỉ. Họ sẽ chờ đến thời điểm thích hợp, đồng thời chuẩn bị không ngừng nghỉ để khi thời cơ xuất hiện, họ có thể chớp được nó ngay lập tức.

Làm thế nào để các doanh nghiệp đã định hình thúc đẩy tinh thần Khẩn trương nhẫn nại này trong hoạt động kinh doanh của mình nhiều hơn nữa?

VƯỢT KHỎI GIỚI HẠN CỦA CÁC QUÝ TRONG NĂM

Trước tiên, các doanh nghiệp cần nới lỏng cách nghĩ của họ về những ràng buộc thời gian khi theo đuổi các cơ hội mới. Hãy xem xét lại những kỳ vọng trong nội bộ tổ chức của bạn khi bạn mong muốn có một khoản đầu tư mang lại lợi nhuận. Bạn có lảng tránh những sáng kiến mới khi chúng cần nhiều hơn hai năm mới mang lại lợi nhuận? Hay ba năm? Năm năm? Bạn có trông đợi những kết quả cụ thể để ghi nhận vào báo cáo hằng quý của công ty mình không? Các Nhà sản xuất đã trở thành tỷ phú, mặc dù vẫn có điểm chung là luôn kỳ vọng vào những khoản lợi nhuận lớn, nhưng họ cũng làm rõ một điều rằng những ý tưởng đáng để theo đuổi thì cũng đáng để chờ đợi. Các Nhà sản xuất vẫn không ngừng theo đuổi ý tưởng của mình. Họ sử dụng khoảng thời gian chờ đợi để tạo lợi thế cho bản thân bằng cách nâng cao năng lực chuyên môn, mở rộng hiểu biết, chiếm lĩnh vị trí thuận lợi trên thị trường, xây dựng các mối quan hệ với đối tác và chuẩn bị các nguồn lực cần thiết khác để khi thị trường sẵn sàng đón nhận sản phẩm mới, họ đã có đầy đủ điều kiện để chớp lấy thời cơ.

Ngược lại, các doanh nghiệp truyền thống, mặc dù cũng hay chờ đợi, nhưng lại không giỏi chờ đợi trong tâm thế khẩn trương, tức liên tục chuẩn bị các kỹ năng và nguồn lực cần thiết trong nhiều quý hoặc thậm chí nhiều năm liền để sẵn sàng nắm bắt cơ hội ngay khi nó xuất hiện, giống như Steve Case từng khẩn trương xây dựng AOL trong thời gian hơn mười năm trước khi Internet bùng nổ. Tình huống mà các doanh nghiệp thường gặp là họ bỏ qua một ý tưởng tốt rồi tự nhủ sẽ quay lại với nó sau (mà sau đó thì thường là quá muộn).

Điểm mấu chốt là: Các doanh nghiệp thường xuyên bỏ qua cơ hội do khung thời gian không phù hợp với các chu kỳ quen thuộc của họ. Các tổ chức thường ngầm định ra các tiêu chuẩn về những loại hình ý tưởng mà họ muốn theo đuổi. Điều này không chỉ gò ép các lãnh đạo vào một số lựa chọn ít ỏi mà còn đưa ra thông điệp buộc các Nhà sản xuất tiềm năng phải hạn chế Trí tưởng tượng đồng cảm của họ. Những Nhà sản xuất có ý tưởng sáng tạo nhưng bị trói buộc về thời gian hoặc sẽ giấu kín những ý tưởng đó, hoặc sẽ rời bỏ tổ chức để tự do theo đuổi chúng nếu họ đủ giỏi.

Rất nhiều phương pháp có thể được áp dụng ở nhiều cấp độ khác nhau để giúp các doanh nghiệp bắt đầu nới lỏng sự cứng nhắc về thời gian trong tổ chức.

QUẢN LÝ THỜI GIAN CÁ NHÂN

Ở cấp độ cá nhân, hãy yêu cầu mọi thành viên trong tổ chức đánh giá lại khung thời gian tiêu chuẩn của họ. Hãy đề nghị cấp dưới trực tiếp của bạn xem xét lại khung thời gian cần thiết để hoàn thành một dự án. Liệu khung thời gian đó có nhanh hơn bạn dự kiến? Hay chậm hơn? Liệu nó có thể nhanh hơn nếu những người tham gia vào dự án không bị giao quá nhiều trách nhiệm ở mức ưu tiên thấp hơn? Đừng chấp nhận những khung thời gian định trước hay theo tiêu chuẩn khi chúng không phù hợp với thực tế. Hãy đưa ra phương án thay thế và làm việc với Sự khẩn trương nhẫn nại để chứng minh phương án của bạn là đúng.

Một hành động khác là hãy cho những Nhà sản xuất tiềm năng của bạn một “khoảng thời gian đặc biệt để suy nghĩ” và cân nhắc đến việc cởi mở trước bất cứ điều gì mà họ muốn theo đuổi. Steve Jobs nổi tiếng với những chuyến đi bộ dài của ông, thường là với một đồng nghiệp hay một đối tác kinh doanh mới. Những ai đã đọc cuốn tiểu sử mà Walter Isaacson viết về người sáng lập Apple có thể coi đó là một điểm khác người của Jobs, nhưng từ những điều chúng ta biết về vai trò của thời gian trong việc thúc đẩy trí tưởng tượng, chúng ta có thể tự hỏi liệu những chuyến đi bộ đó có phải là cách mà Jobs thả lỏng hoàn toàn tâm trí để trí tưởng tượng của ông có cơ hội thăng hoa hay không¹². Dù thế nào đi nữa, chúng ta đều thấy rõ một điều là trên thực tế, tưởng thưởng cho những nhân viên có triển vọng nhất bằng cách giao thêm việc cho họ là hoàn toàn sai lầm. Nếu muốn các Nhà sản xuất tiềm năng này có cơ hội đưa ra ý tưởng đột phá tiếp theo, hãy bớt giao việc cho họ và chờ xem điều gì sẽ xảy ra.

Hai hoạt động có tính thử thách, vừa yêu cầu nhân viên xem xét lại các khung thời gian dành cho từng công việc của họ, vừa cho họ thời gian suy nghĩ, sẽ chỉ cho bạn thấy rõ nhân viên nào của bạn có khả năng nắm bắt xu hướng. Sau đó, hãy thu hẹp phạm vi, tập trung vào những nhân viên có khả năng nắm bắt những xu hướng hoặc hành động mà người khác thường bỏ qua hoặc coi là không quan trọng. Một vài người trong số này có thể nhìn thấy trước tương lai – hai, thậm chí ba năm sau đó. Một số có thể là chuyên gia về một vấn đề cụ thể, hoặc thể hiện sự gắn bó lâu dài với một lĩnh vực chuyên môn nào đó. Những cá nhân này đặc biệt có giá trị, nhất là khi chúng ta đã biết xu hướng chung của các Nhà sản xuất là tìm ra và theo đuổi những cơ hội trong các lĩnh vực mà họ đã hiểu biết sâu sắc. Và đối với những người có thể nhìn ra những xu hướng quan trọng và có một ý tưởng đầy tiềm năng để tận dụng xu hướng đó, hãy xem xét việc cân đối thời gian suy nghĩ và “thời gian thử nghiệm” sao cho họ có cơ hội tiến hành các bước lên kế hoạch và hiện thực hóa ý tưởng của mình.

Các Nhà sản xuất sẽ trở nên lớn mạnh khi được yêu cầu biến “suy nghĩ” thành “hành động”. Doanh nghiệp sẽ có lợi nhờ mang những ý tưởng hay tiến gần đến thực tế và sẽ phân biệt được một Nhà sản xuất thực thụ với một Người triển khai có tầm nhìn. Người triển khai có tầm nhìn sẽ nhìn thấy các xu hướng trong tương lai, thậm chí có thể xây dựng được một ý tưởng để nắm bắt các xu hướng đó, nhưng họ sẽ sa đà vào những điều cần phải thực hiện ngay lập tức. Trái lại, Nhà sản xuất có khả năng tích hợp để nhìn xa hơn khỏi những yêu cầu của ngày hôm nay để tập trung vào những điều cần cho tương lai. Hãy tìm kiếm và bồi dưỡng những nhân viên có kỹ năng khéo léo trong việc xử lý các “chính sách về thời gian”¹³. Cuối cùng, những Nhà sản xuất muốn thành công cần có khả năng đứng vững trước áp lực từ phía các nhà đầu tư, những người luôn đòi hỏi họ phải tăng tốc hay từ bỏ một dự án chỉ vì thời gian mang lại lợi nhuận nhiều hơn dự kiến. Đặc biệt, các hoạt động Nghiên cứu và Phát triển (R&D) nói riêng khá nhạy cảm với những áp lực nghiêm ngặt về thời gian và sẽ cần những người có lập trường vững vàng.

LỰA CHỌN THỜI ĐIỂM TRONG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

Một số thay đổi về các thủ tục và quy trình có thể giúp nới lỏng sự cứng nhắc về mặt thời gian trong nội bộ doanh nghiệp của bạn. Hãy thực hiện một bước đi trông có vẻ đơn giản là thông tin rộng rãi các mục tiêu của tổ chức trong những khung thời gian khác nhau. Cũng giống như Eric Lefkofsky có một tầm nhìn tương lai về cơ hội trong lĩnh vực công nghệ sinh học và khoa học sự sống, cùng một tầm nhìn hiện tại về các thiết bị di động có tính tương tác xã hội, doanh nghiệp của bạn cũng cần đưa ra các mục tiêu cho hôm nay cũng như ngày mai. Xác định những mục tiêu này và truyền thông rộng rãi sẽ cho phép những bộ não với Trí tưởng tượng đồng cảm trong tổ chức của bạn có cơ hội cân nhắc cả hiện tại và tương lai khi tìm kiếm những cơ hội mới.

Tương tự như vậy, với những ý tưởng đã được bật đèn xanh, hãy xem xét những khoảng thời gian doanh nghiệp của bạn cần bỏ ra vào những giai đoạn khác nhau so với của Nhà sản xuất. Các Nhà sản xuất thường rất chăm chút cho ý tưởng của mình, nhưng họ lại không dành nhiều thời gian để xem xét kỹ lưỡng ý tưởng thông qua các cuộc thảo luận, suy nghĩ và phân tích. Như chúng tôi đã nhấn mạnh trong chương về Trí tưởng tượng đồng cảm, họ thường thiên về hành động, chứng tỏ bằng cách biến những ý tưởng thành hiện thực và vận hành để có thể kiểm nghiệm ý tưởng của mình với những khách hàng thật sự. Đối với quá trình phát triển ý tưởng, họ nhanh chóng chuyển ý tưởng thành nguyên mẫu, kiểm nghiệm với một nhóm khách hàng nhỏ và sau đó tung ra thị trường với một số lượng hạn chế. Họ phát triển ý tưởng ban đầu bằng cách đưa nó vào tương tác trên thực tế thay vì lãng phí thời gian với những phân tích lý thuyết. Bằng cách này, các Nhà sản xuất đưa sản phẩm hoặc dịch vụ của họ đến tay những khách hàng tiềm năng một cách nhanh nhất có thể, sau đó tái điều chỉnh chúng dựa trên trải nghiệm thị trường thực tế.

Ví dụ, Joe Mansueto không dành hàng tháng trời để nói chuyện với các khách hàng tiềm năng và thử nghiệm ý tưởng của mình khi thành lập Morningstar. Ông có niềm tin vào giá trị nội tại của những gì mình đang thực hiện và niềm tin đó đủ lớn để ông đăng ngay một đoạn quảng cáo, viết nội dung ấn bản đầu tiên và đưa nó đến tay các nhà đầu tư. Những thay đổi diễn ra gần như ngay sau đó, nhưng chúng đều dựa trên tương tác trực tiếp với khách hàng.

Ngược lại, những doanh nghiệp mà chúng ta biết và làm việc cùng thường dành nhiều tháng ròng rã để phát triển ý tưởng và xây dựng nguyên mẫu, đầu tư một lượng chất xám đáng kể trong nội bộ để ước tính quy mô thị trường, phân chia các nhóm chuyên môn, phân tích năng lực nội bộ và những quy trình cần thiết, đánh giá các vấn đề nội bộ cũng như các vấn đề có khả năng phát sinh trong quá trình thực hiện. Đến thời điểm cần đưa sản phẩm ra thị trường thì họ đã đầu tư một lượng thời gian và tiền bạc đáng kể vào các mô hình lý thuyết. Họ đã tự cắt ngắn khung thời gian của mình và tạo ra biên độ sai số thấp hơn rất nhiều. Vì thế, họ gần như phải thành công ngay lập tức hoặc từ bỏ thị trường. Phương thức này khiến việc thử nghiệm và chuyển hướng kinh doanh trở nên khó khăn hơn rất nhiều.

Cuối cùng, hãy khám phá những cách thức và phương pháp giúp doanh nghiệp của bạn tham gia vào những lĩnh vực hoặc xu hướng kinh doanh dù chưa nằm trong tầm nhìn chiến lược của bạn nhưng bạn nghĩ chúng có thể xảy đến trong tương lai. Tất cả những bước đi nói trên đều nhằm xác định các Nhà sản xuất trong doanh nghiệp của bạn và cho họ thêm không gian để tạo ra nhiều giá trị hơn nữa. Nhưng đừng quên là bạn sẽ không thể theo đuổi hết mọi ý tưởng được đề xuất, ngay cả khi chúng thật sự khả quan. Trên thực tế, những doanh nghiệp làm việc không ngừng nghỉ để theo đuổi từ một đến ba ưu tiên chiến lược có thể thành công và thu được nhiều thành quả hơn so với những doanh nghiệp cố gắng theo đuổi từ sáu đến tám mục tiêu cùng lúc. Hãy duy trì Sự khẩn trương nhẫn nại trong những lĩnh vực có thể trở nên đáng quan tâm đối với bạn trong tương lai, nhưng chưa hết, điều này còn giúp bạn tạo dựng quan hệ đối tác với những tổ chức đang tập trung vào lĩnh vực tiềm năng đó, như các viện nghiên cứu hay các công ty khởi nghiệp. Duy trì mối liên hệ theo cách này cho phép bạn giành được một vị trí thuận lợi trong tương lai mà không phải phân tán nguồn lực khỏi những mục tiêu cấp thiết của mình trong hiện tại.

1. Khoa học sự sống (life science) bao gồm các lĩnh vực khoa học liên quan đến việc nghiên cứu các thực vật, động vật và con người cũng như những lĩnh vực liên quan như đạo đức sinh học. Trong khi sinh học vẫn là trung tâm của khoa học sự sống, những tiến bộ công nghệ trong sinh học phân tử và công nghệ sinh học đã dẫn đến sự phát triển của chuyên ngành và các lĩnh vực liên ngành khác (Nguồn: Wikipedia). (ND)

2. Trừ khi có chú thích khác, mọi chi tiết và trích dẫn liên quan đến Eric Lefkofsky đều được lấy từ cuộc phỏng vấn riêng với ông được tác giả thực hiện ngày 10/12/2012 tại văn phòng Lightbank ở Chicago.

3. Sunil Mittal chia sẻ về những năm đầu sự nghiệp kinh doanh của ông và quá trình ông phát triển AirTel trong cuốn Bharti Group’s Sunil Bharti Mittal on Lessons of Entrepreneurship and Leadership (tạm dich: Những bài học về tinh thần doanh nhân và phương thức lãnh đạo từ Tập đoàn Bharti của Sunil Bharti Mittal), IndiaKnowledge@Wharton, ngày 10/07/2008.

4. Tadashi Yanai là người sáng lập và Giám đốc điều hành Fast Retailing, công ty mẹ của nhãn hàng may mặc nổi tiếng Uniqlo. Ông là người giàu nhất Nhật Bản và xếp thứ 41 trên thế giới với tài sản ước tính khoảng 20,6 tỷ đô-la (Forbes, 12/2015). (ND)

5. Chủ nghĩ vị lai (Futurism): Trào lưu văn học nghệ thuật xuất nguồn từ Ý đầu thế kỷ XX, tôn vinh cuộc sống tương lai và đề cao sự hiện đại, tốc độ, tuổi trẻ…

6. Một tờ tuần báo Mỹ do Clarence Barron thành lập vào năm 1927, chuyên cập nhật thông tin tài chính, diễn biến thị trường và các thống kê có liên quan. Độc giả của tờ báo phần lớn là lãnh đạo cấp cao của các công ty, tập đoàn tài chính hàng đầu nước Mỹ cũng như trên toàn thế giới. (ND)

7. Trừ khi có chú thích khác, mọi chi tiết và trích dẫn liên quan đến tỷ phú Alex Spanos đều xuất phát từ một cuộc phỏng vấn riêng với ông được tác giả thực hiện ngày 25/03/2013.

8. Alex Spanos thuật lại kinh nghiệm và suy nghĩ của mình tại thời điểm đó trong cuốn tự truyện Sharing the Wealth: My Story (tạm dịch: Chia sẻ sự Giàu có: Câu chuyện của tôi) (Washington D.C: NXB Regnery, ngày 15/04/2002) .

9. Để biết thêm thông tin về Rex Jung và nghiên cứu của ông về tình trạng tạm thời giảm hoạt động ở vùng trán, vui lòng nghe cuộc phỏng vấn giữa ông và Krista Tippett, người dẫn chương trình phát thanh Chuyện đương thời trên đài NPR: “Rex Jung nói về Khả năng Sáng tạo và Khoa học Thường thức về Não bộ”, http://www.onbeing.org/program/creativity-and-everyday-brain/1879.

10. Theo các nhà khoa học, vùng vỏ não ở thùy trán (frontal lobe) là vùng có chức năng kiểm soát tư duy lý trí, ra quyết định và hành động của con người. Càng hành động theo quy luật và khuôn khổ có trước thì vùng não này càng hoạt động mạnh. Vùng não này hoạt động yếu đi sẽ có lợi cho những hoạt động như học ngoại ngữ hoặc đưa ra ý tưởng mới. Trạng thái yếu đi này được gọi là hypofrontality.

11. Xem thêm công trình nghiên cứu của Trường Kinh tế Harvard “Time Pressure and Creativity in Organizations” (tạm dịch: Áp lực thời gian và tính sáng tạo trong các doanh nghiệp) do Teresa M. Amabile, Jennifer S. Mueller, William B. Simpson, Constance N. Hadley, Steven J. Kramer và Lee Flemming thực hiện.

12. Walter Isaacson, Tiểu sử Steve Jobs (New York: Simon & Schuster, 2011), (Cuốn sách đã được Alpha Books mua bản quyền và xuất bản năm 2012).

13. Nguyên văn: politics of time. Đây là một thuật ngữ dùng để mô tả cách nhân viên sử dụng thời gian tại nơi làm việc và cách cán bộ quản lý đánh giá điều đó. Nhiều cán bộ quản lý vẫn tiếp tục đánh giá nhân viên theo một giả định rằng nhân viên tốt nhất là người có mặt tại nơi làm việc thường xuyên nhất. Thời gian có mặt đồng nghĩa với sự cống hiến và năng lực. (ND)