400 QUY TẮC QUẢN LÝ NGƯỜI VÀ VIỆC – PHẦN II

21. Trọng dụng người thông minh hơn mình

Hãy trọng dụng người thông minh hơn mình. Nhiều vị lãnh đạo chỉ muốn chọn những người thua kém mình một bậc làm cấp dưới, chứ không muốn sử dụng người thông minh hơn mình. Sử dụng toàn những người thua kém mình thì chỉ làm cho không khí trong công ty trầm lắng, buồn tẻ mà thôi.

Hãy trọng dụng người trung thành với công ty. Những người không yêu thích công việc của mình, sẽ không có tính sáng tạo, sẽ “được chăng hay chớ”, ăn xổi ở thì, bất lợi cho công tác.

Hãy trọng dụng người biết tự kiềm chế bản thân. Nếu mỗi cán bộ nhân viên cấp dưới trong sinh hoạt hàng ngày sống đúng mực, biết kiềm chế bản thân, thì người lãnh đạo sẽ bớt được nhiều việc.

Hãy trọng dụng người làm việc có năng suất.

Hãy trọng dụng người giỏi giao tế. Một người không uống rượu, không hút thuốc, quá nghiêm túc, tuy không phải là khuyết điểm, nhưng có thể không thích hợp cho việc giao dịch làm ăn.

22. Nếu nhiều người đột nhiên xin từ chức, phải tìm hiểu nguyên nhân, giải quyết kịp thời

Nếu nhiều người đột nhiên xin từ chức, có thể do 4 nguyên nhân:

– Trong công ty có tin đồn bất lợi lan rộng.

– Trong công ty có nhóm nào đó lôi kéo cấp dưới hùa theo.

– Trong công ty có phe phái đấu đá kịch liệt.

– Có cán bộ phụ trách bất lực, cấp dưới chán ngán xin từ nhiệm.

Nếu do nguyên nhân thứ nhất, nhà lãnh đạo phải tìm đầu mối, nguồn gốc tin đồn đại để dập tắt. Đồng thời giải thích rõ cho cán bộ nhân viên của công ty thấy tình hình thực tế ở công ty.

Nếu do nguyên nhân thứ hai, đối với một vài cán bộ phụ trách từ nhiệm, phải yêu cầu họ bảo đảm trong một thời gian nhất định không được lôi kéo những người khác theo mình.

Nếu do nguyên nhân thứ ba, phải triệu tập mấy vị đứng đầu các phe phái ngồi lại, nghiêm khắc phê bình họ.

Nếu do nguyên nhân thứ tư, thì cách xử lí khá đơn giản. Nếu bạn phát hiện đúng là cán bộ phụ trách bất lực, xử sự không công bằng, thì chỉ việc cử người khác lên thay.

23. Dìu dắt, nâng đỡ, tin cậy lớp trẻ

Nhà lãnh đạo nói chung chưa tin cậy lớp trẻ, muốn giữ chân họ song không trọng dụng họ. Nên nhớ, làm như vậy là cản trở nhân tài phát triển.

Đối với bạn trẻ có tài năng thật sự, ngay từ đầu hãy giao trọng nhiệm cho họ, để họ có cơ hội thể hiện năng lực của mình, lỡ họ có thất bại, họ phải chịu trách nhiệm, nếu thất bại là do nguyên nhân khách quan, thì tiếp tục giao việc cho họ gánh vác, thúc đẩy sự trưởng thành của họ. Nếu họ thành công, dĩ nhiên có sự động viên khen thưởng xứng đáng.

Chỉ có nhân tài do chính bạn bồi dưỡng, vun trồng nên, mới thuộc về bạn, mới hết lòng làm việc cho bạn.

24. Một thuộc cấp ưu tú từ chức mà đi, người lãnh đạo phải có được lá đơn từ chức của người đó

Sau khi nhận được lá đơn từ chức của người đó, có thể qua đó phán đoán một phần nguyên nhân từ chức. Nói là “một phần”, bởi vì có nhiều người viết đơn từ chức không nói thẳng nguyên nhân, họ giấu lí do thật sự, chỉ hé lộ phần nào. Tuy chỉ “một phần”, song đơn từ chức của họ cũng trở thành tài liệu trong hồ sơ lưu của công ty, có giá trị tham khảo nhất định về mặt công tác quản lý. nó góp phần soi sáng vì sao người ta bỏ công ty mà đi.

25. Sử dụng hai phương thức sa thải

Phòng nhân sự tốt nhất nên nói chuyện với nhân viên cần sa thải, không cần phải chỉ trích họ, mà nói đại loại họ không có duyên với công ty, nên không vui vẻ làm việc ở công ty, hiệu quả công việc không được cao. Sau đó gợi ý đưa người đó đến làm việc thử ở bộ phận khác có lẽ hợp với người đó hơn chăng. Nếu người ấy không chấp nhận, thì mới nói thẳng cho người ấy rõ, là nhiều người không ưng anh ta. Sau khi điều sang bộ phận khác, nếu anh ta thay đổi, làm tốt thì khỏi nói; nếu vẫn y như cũ, thì hỏi anh ta muốn gì, muốn tự làm đơn xin thôi việc, hay do công ty sa thải.

Đối với kẻ phản bội công ty, thì phải kiên quyết sa thải. Có một giám đốc công ty phát hiện một cán bộ khi rời bỏ công ty còn định kéo theo khách hàng và một số tài liệu cơ mật của công ty … ông bèn cử anh ta đi công tác bên ngoài một ngày, nhân lúc anh ta đi vắng, cho người thanh lý toàn bộ phòng làm việc của anh ta, rồi khóa cửa lại bằng cái khóa khác. Khi anh ta trở về, công ty lập tức tuyên bố sa thải khỏi công ty.

26. Chớ ép người ở lại

Nhà lãnh đạo ép người ở lại, giữ được người, nhưng không giữ được lòng họ.

Một xí nghiệp liên doanh với nước ngoài. Có mấy phiên dịch tiếng Đức không dễ tìm nay đột nhiên xin từ chức, nhà quản lý nhân sự phía Trung Quốc kiên quyết không đồng ý, bởi vì hợp đồng lao động chưa hết hạn, mấy người này bỏ đi sẽ kéo theo những người khác. Vấn đề được phản ánh lên vị Tổng giám đốc phía nước ngoài. Tổng giám đốc phê chuẩn rất đơn giản: “Người ta đã muốn bỏ đi thì mình hãy đồng ý cho họ đi, người bị ép ở lại, tâm trạng không thoải mái, sẽ không thể làm việc tốt”. Tổng giám đốc còn tổ chức một bữa tiệc tiễn họ, tặng mỗi người 100 nhân dân tệ, một tấm danh thiếp, nói rằng khi nào họ gặp khó khăn hoặc muốn quay trở lại làm việc ở liên doanh này, cứ việc gọi điện trực tiếp cho ông. Bữa tiệc làm cho mấy người cảm động rơi lệ. Sau đó quả nhiên họ đều trở lại làm việc cho xí nghiệp liên doanh này, đồng thời còn giới thiệu vài người giỏi nữa.

Cưỡng ép người ở lại vừa bất lợi cho cấp dưới, vừa bất lợi cho chính mình, hóa ra là một hành động ngu xuẩn.

27. Xác định tiêu chuẩn người kế nhiệm

Vị giám đốc một công ty nọ bồi dưỡng đồng thời hai người sẽ kế nhiệm mình, là anh A trẻ tuổi, đầu óc nhạy bén; và anh B, một người đầu óc không hề nhạy bén, song được cái rất trung hậu, chắc chắn.

Anh A cho rằng mình rất được giám đốc tín nhiệm, chắc sẽ kế nhiệm chức giám đốc công ty. Anh B thì ủng hộ anh A, cho rằng anh A kế nhiệm là xứng đáng.

Nhưng thật bất ngờ, giám đốc lại chọn người kế nhiệm là anh B, chứ không chọn anh A. Thì ra ông cho rằng nếu chọn anh A, việc kinh doanh của công ty có thể tiến triển mạnh, nhưng nếu thất bại, hậu quả sẽ rất tai hại. Bởi vậy ông chọn anh B, một người thận trọng chắc chắn, công ty sẽ không phát triển mạnh mẽ, song nếu kinh doanh thất bại, sẽ không phải gánh hậu quả thảm thương.

28. Trợ Lý phải là người có thể bổ sung điểm yếu cho bạn

Để trở thành trợ lý cho nhà lãnh đạo, trước hết người đó phải có khả năng bổ sung điểm yếu cho nhà lãnh đạo. Ví dụ, nếu nhà lãnh đạo cho rằng năng lực tài vụ của mình non yếu, thì cần tìm một viên trợ lý thạo nghiệp vụ tài chính kế toán; nếu cho rằng mình yếu về nhân sự, thì phải tìm một viên trợ lý thạo về nhân sự. Tóm lại, nhà lãnh đạo và viên trợ lý cho lãnh đạo phải bổ sung điểm mạnh điểm yếu cho nhau.

Đủ thấy, một viên trợ lý của nhà lãnh đạo phải là người có tính cách hợp với giám đốc, hiểu và thông cảm với các diễn biến tâm trạng của giám đốc; còn giám đốc thì cũng cần có sự nhượng bộ nhất định để phối hợp tốt với người trợ lý của mình.

29. Lãnh đạo thông qua nhiệm vụ bố trí, hiểu rõ tiềm lực của đội ngũ kế cận

Đối với đội ngũ kế cận, nhà lãnh đạo cần theo dõi để hiểu rõ tiềm lực của họ. Thoạt đầu, một vài người bị giám đốc cho là vào loại bình thường, về sau lại trở nên xuất sắc; ngược lại, có người tưởng là rất ưu tú, về sau qua vài phen thử thách, lại tỏ ra không đạt yêu cầu. Nghĩa là đối với việc sử dụng đội ngũ cán bộ kế cận, nhà lãnh đạo phải thận trọng.

Thông qua việc nhận thực hiện nhiệm vụ đặc biệt, chắc chắn người có tiềm lực sẽ bộc lộ tài năng của mình. Người đó sẽ có cơ hội trao đổi nhiều lần với giám đốc. Qua sự tiếp xúc thường xuyên ấy, anh ta sẽ chịu ảnh hưởng của giám đốc, sẽ trưởng thành dần lên. Trong việc bồi dưỡng nhân tài, nhân cách có sức ảnh hưởng mạnh nhất.Nếu cứ để mặc cho sự phát triển tự nhiên, sẽ khó mà thành công. Mảnh đất không được chăm bón, sẽ không cho quả ngọt. Đội ngũ cán bộ kế cận nhất định phải được bồi dưỡng, bố trí.

30. Để cho cấp dưới có cảm giác tự họ quyết định

Khi cấp dưới khổ sở vì không cách gì đối phó với một vấn đề gì đó, cấp trên nếu ở bên cạnh can thiệp, có nghĩa là không tín nhiệm cấp dưới.

Trong tình hình đó, lãnh đạo nên nói với cấp dưới thế này chẳng hạn:

– Nếu là tôi, tôi sẽ làm thế này … Còn anh thì sao?

Cách chỉ đạo cho cấp dưới kiểu đó vừa duy trì lập trường của mình, vừa chuyển giao ý kiến của mình cho cấp dưới.

Bởi vậy, cách hay nhất là chỉ ra cho cấp dưới thấy họ phạm sai lầm ở chỗ nào, nhưng tạm thời chưa chỉ đạo phải làm thế này thế nọ, mà để cho cấp dưới tự suy nghĩ. Khi cấp dưới suy nghĩ chán rồi vẫn vô kế khả thi, bấy giờ họ sẽ phải hỏi: “Phải làm như thế nào ạ?” Nhà lãnh đạo sẽ đưa ra ý kiến chỉ đạo.

Nhiều nhà lãnh đạo muốn đề cao năng suất công tác, thường dùng cách đơn giản nhất là truyền lệnh thẳng cho cấp dưới, mà không để cho cấp dưới suy nghĩ. Như vậy sẽ không thể bồi dưỡng cho cấp dưới mau trưởng thành và giỏi giang được.

31. Nên tin tưởng và tạo cơ hội làm việc chủ động cho cấp dưới

Trần tiên sinh là giám đốc một công ty nọ, phải đi công tác ở nước ngoài 10 ngày. Trần tiên sinh thường ngày làm việc rất tỉ mỉ, việc gì cũng đích thân hạ lệnh, sau đó kiểm tra kết quả thu được. Vì thế thật khó hình dung trong thời gian 10 ngày ông ra nước ngoài, ở công ty sẽ xảy ra những chuyện gì.

Trần tiên sinh tưởng rằng khi ông trở về, có lẽ công ty đã rối loạn hết cả.

Nhưng về đến nơi, tiên sinh thấy cấp dưới của ông làm việc vẫn trôi chảy như thường, hoàn toàn không vì ông đi vắng mà có trục trặc gì cả.

Nhà lãnh đạo nên có ý tạo ra cơ hội để cho cấp dưới phát huy tính chủ động và tiềm lực sáng tạo của họ.

32. Để cấp dưới nhận rõ chức trách, đồng thời có biện pháp tương ứng

Ở một xí nghiệp nọ, cấp trên thường làm như sau: cho gọi người phụ trách tới, nói: “Việc này tôi giao cho anh toàn quyền giải quyết”.

Nhưng rồi ít lâu sau, khi người phụ trách đang giải quyết vấn đề, công việc đang tiến triển, thì lãnh đạo cấp trên đột nhiên nhảy vào can thiệp.

Hậu quả là mọi việc cứ phải chờ quyết định của cấp trên mới có thể vận hành. Tuy giám đốc miệng nói là giao cho cấp dưới toàn quyền phụ trách, nhưng thực tế giám đốc vẫn nắm quyền quyết định. Thuộc cấp của một nhà lãnh đạo như vậy sẽ rất khó làm việc.

Bởi vậy, nhà lãnh đạo trước hết phải thống nhất ý kiến với người phụ trách ở cấp dưới về từng công việc, không nên nói một câu “việc này giao cho anh phụ trách” rồi bỏ mặc đó; nhưng một khi đã giao toàn quyền cho người phụ trách giải quyết, thì tuyệt đối không nên nhảy vào can thiệp. Đã không tin tưởng “ủy thác” cho người khác, giữa chừng nhảy vào can thiệp, thì hãy tự mình giành lấy quyền quyết định ngay từ đầu cho xong.

33. Để cho cấp dưới có hứng thú làm việc

Hình như ở bất cứ đơn vị nào cũng có một số người không nhiệt tình công tác, bởi vì trong đơn vị họ chẳng có chút quyền quyết định bất cứ việc gì, không được tham gia bàn soạn kế hoạch. Dưới con mắt của người khác, họ chỉ như những “con tốt đen”.

Công tác lẽ ra phải có hứng thú, kỳ thực điều đó tùy thuộc nhiều ở nhà lãnh đạo, chẳng hạn nhà lãnh đạo nên:

– Tạo ra sự cạnh tranh.

– Để cho mỗi người thấy rõ kết quả nhận định, phán đoán của mình.

– Cố gắng tạo ra môi trường kích thích mọi cá nhân thể nghiệm.

Tóm lại là nhà lãnh đạo phải làm sao cho mỗi người cấp dưới cảm thấy hứng thú với công việc của họ, thì mới có thể động viên được sức mạnh của họ.

34. Để cho cấp dưới có dịp phạm sai lầm

Có nhà lãnh đạo quá lo cấp dưới phạm sai lầm, nên việc gì cũng ôm lấy mà làm; hoặc quá hạn chế cấp dưới, không để cho họ có dịp thi thố tài năng.

Có một số vật nhọn hoặc nóng, vì chúng dễ gây nguy hiểm, nên người lớn không để cho trẻ nhỏ chạm tới, trẻ nhỏ tất nhiên sẽ không biết thế nào là nóng rát và đau đớn; đồng thời cũng không thể bồi dưỡng năng lực phán đoán chính xác cho trẻ em. Càng tai hại là vì không để cho trẻ đích thân thể nghiệm, cho nên sau này chúng sẽ gặp nguy hiểm lớn hơn.

Phương pháp bồi dưỡng cho nhi đồng và phương pháp chỉ đạo cấp dưới cũng giống nhau. Lãnh đạo phải để cho cấp dưới nhiều trách nhiệm hơn, độ lượng bỏ qua cho họ nếu họ phạm sai lầm, để cho họ có dịp làm thử, thể nghiệm, thì họ sẽ càng mau trưởng thành.

Không phạm sai lầm, làm sao biết thế nào mới là đúng?

35. Đối với nhân viên mới, tinh thần cố gắng quan trọng hơn kết qủa

Đối với nhân viên mới, tinh thần cố gắng quan trọng hơn kết quả

Một sinh viên mới tốt nghiệp đại học, được nhận vào làm việc ở một công ty ô tô. Anh ta cứ tưởng mình sẽ bị công ty kiểm tra chặt chẽ về khối lượng công tác. Ai ngờ không có chuyện đó. Anh ta để ý thấy mấy nhân viên làm việc ở đây trước anh ta 3 năm thường bị kiểm tra kết quả công việc khá kỹ.

Điều này chứng tỏ phương pháp chỉ đạo ở công ty này khá cao minh.

Mục đích cuối cùng của việc giáo dục nhân viên mới là làm sao mau chóng bồi dưỡng năng lực, huấn luyện chuyên môn nghiệp vụ cho họ; điều cần nhất ở thời gian đầu là xem họ có tinh thần cố gắng, tích cực hay không, có hứng thú làm việc hay không; cứ trước khi đạt tới trình độ chuyên môn cần thiết mà chú trọng đến kết quả, thì sản phẩm khiến cho nhân viên mới cảm thấy sức ép quá nặng, khó có thể yên tâm học tập và làm việc.

36. Để cho cấp dưới trực tiếp đối mặt với vấn đề

Một sinh viên thực tập lần đầu tiên cầm con dao mổ, kỹ thuật sẽ chưa đủ thành thục, người bác sĩ phẫu thuật giàu kinh nghiệm đứng bên cạnh bất giác cứ muốn làm thay. Nếu lúc này can thiệp vào, các sinh viên thực tập sẽ không có dịp rèn luyện nâng cao kỹ thuật của mình, đồng thời không có cách gì bồi dưỡng cho họ tâm lý làm việc độc lập.

Nên nhớ, phương pháp hữu hiệu nhất chỉ đạo cấp dưới chính là cho cấp dưới trực tiếp đối mặt với vấn đề. Muốn bồi dưỡng năng lực công tác cho cấp dưới, nhà lãnh đạo phải đứng ở phía sau họ mà quan sát, giao mọi công việc cho họ xử lý.

Nếu thường ngày vẫn sử dụng phương pháp chỉ đạo cấp dưới như vậy, thì khi gặp tình huống nghiêm trọng như “ca mổ”, cấp dưới vẫn có thể bình tĩnh xử lý một cách đúng đắn.

37. Sử dụng sức mạnh của cấp dưới

Một trong những phương pháp chỉ đạo cấp dưới là thông qua sự chỉ đạo lẫn nhau giữa các đồng sự mà đạt mục đích của mình.

Ưu điểm của sự chỉ đạo lẫn nhau giữa các đồng sự là tận dụng sở trường của đôi bên, thúc đẩy lẫn nhau dưới tiền đề bình đẳng. Người được chỉ đạo sẽ học được cách thực hành tốt hơn.

Những kiến thức về kế toán hoặc về phương diện pháp lý là thuộc về phạm trù kiến thức chuyên ngành, không phải ai ai cũng nắm vững; dù có được chuyên gia chỉ đạo, một người chưa có khái niệm cũng sẽ hiểu lờ mờ mà thôi. Nhưng nếu để cho một đồng sự có trình độ tương đương giảng giải, thì tình hình sẽ khác hẳn, dễ hiểu hơn nhiều.

Dĩ nhiên nhà lãnh đạo phải có cách nắm được, xem nội dung và phương pháp chỉ đạo giữa các đồng sự với nhau có đúng hay không.

38. Lợi dụng thất bại của chính mình để chỉ dẫn cấp dưới

Dùng ví dụ thành công để chỉ đạo cấp dưới quả nhiên rất hay, bởi vì ví dụ thành công có tác dụng tăng cường hiệu quả của sự chỉ đạo. Nhưng khi chỉ đạo cấp dưới, nhất là đối với những người trẻ tuổi, nếu dùng ví dụ thất bại thì càng có hiệu quả hơn.

Vì sao, nếu lấy ví dụ thành công, chỉ cần nói hơi quá một chút, cấp dưới lập tức cho rằng cấp trên khóac lác, đâm ra mất cảm tình với cấp trên. Khi nhà lãnh đạo lão luyện giảng về bài học thành công của mình, những người trẻ tuổi dễ có cảm giác tự ti, lo sợ thất bại.

Ngược lại, đối với những người trẻ tuổi mà nói, thất bại là chuyện bình thường. Khi họ nghe cấp trên nói rằng cấp trên cũng thường xuyên bị thất bại, thì họ sẽ cảm thấy an tâm, nếu mình có thất bại cũng dễ được thông cảm bỏ qua, từ đó họ sẽ xây dựng được lòng tự tin, không sợ thất bại.

39. Để cho cấp dưới có cơ hội làm lại

Một đơn vị nọ chuyển giao văn bản tới nhà máy in ấn. Văn bản chuyển đi rồi, mới biết người phụ trách chưa chỉnh lý nội dung đơn đặt hàng và nguyên cảo thật rõ ràng. May mà khi đối chiếu với nguyên bản, không phát hiện có lỗi gì quá lớn.

Tuy vậy, nhà lãnh đạo đơn vị vẫn hạ lệnh tạm dừng việc in ấn, xem lại đơn đặt hàng và nguyên cảo. Ông kiên quyết làm như vậy, có lẽ vì nghĩ rằng nếu cứ cho in ấn, anh cán bộ phụ trách kia sẽ khó thấm thía cách làm việc sao cho cẩn thận. Cũng may chưa phạm lỗi nghiêm trọng; song anh ta cần phải soát xét lại để rút kinh nghiệm, không lặp lại sai lầm lớn hơn sau này.

40. Đừng đòi hỏi quá cao ở cấp dưới ngay lập tức

Theo nghiên cứu phát hiện của tâm lý học, khi người ta nhìn thấy mẫu mực quá hoàn mỹ, sẽ dễ có cảm giác nể sợ và không muốn học theo.

Sau khi nghe thầy giáo dạy một vấn đề hoàn mỹ, học sinh cho rằng trình độ của bản thân mình quá thấp kém, nên không muốn học theo.

Bởi thế, tuyệt đối không nên đòi hỏi thập toàn thập mỹ. Cấp trên quá giỏi không dễ gì bồi dưỡng được cấp dưới tài giỏi. Đột nhiên để cho cấp dưới thấy trình độ quá cao của cấp trên, cấp dưới sẽ cho rằng mình thấp kém, không dám và không muốn học theo.

Cho nên, thoạt đầu chớ nên đòi hỏi quá cao ở cấp dưới, mà hãy chứng tỏ rằng một nhà lãnh đạo cũng có thể thất bại như thường. Nói cách khác, ban đầu chỉ đặt ra yêu cầu vừa phải đối với cấp dưới, rồi từ từ nâng cao dần.

400 QUY TẮC QUẢN LÝ NGƯỜI VÀ VIỆC – PHẦN III

41. Bồi dưỡng tinh thần tích cực cộng tác cho nhân viên mới

Thợ mộc, thợ nề, thợ chạm khắc khi mới học việc, đều được thợ cả nói:

– Nhìn người ta làm đây này!

Thợ học việc sẽ tự tìm hiểu lấy, rồi từ bị động biến thành chủ động, tay nghề được nâng cao dần.

Lợi dụng “cảm giác đói” của một người để gợi ham muốn hiểu biết của người ấy, nhằm mục đích cuối cùng là giúp họ có tinh thần tích cực công tác. Nhân viên mới ban đầu thể nào cũng chăm chú quan sát, xem “sếp” và các đồng sự làm việc như thế nào. Sau đó họ sẽ nảy sinh nguyện vọng: hãy để tôi làm thử, tôi tin cũng có thể làm tốt được.

Như vậy là đã bồi dưỡng một tinh thần tích cực công tác.

42. Bảy sai lầm dễ phạm khi bồi dưỡng cho cấp dưới

1. Biến việc bồi dưỡng, huấn luyện thành việc truyền thụ bí quyết.

2. Quá chú trọng đề cao thành tích hoặc năng suất làm việc của nhân viên. Trong khi lẽ ra việc này phải để về sau; ngay từ đầu làm như vậy sẽ khiến cho người học lo sợ, ảnh hưởng xấu đến khả năng học tập của họ.

3. Để cho người lãnh đạo cao nhất phụ trách việc bồi dưỡng, huấn luyện. Điều này làm cho những người được bồi dưỡng, huấn luyện cảm thấy căng thẳng, khó tiếp thu; kéo dài thời gian huấn luyện.

4. Mỗi lần nhồi nhét quá nhiều.

5. Chỉ nói không làm. Một lần làm thị phạm có giá trị bằng nói lý thuyết cả buổi, cho nên rất cần làm thị phạm.

6. Không nhẫn nại. Không phải ai cũng có thể tiếp thu nhanh chóng, cần kiên nhẫn giải thích tỉ mỉ, cặn kẽ nhiều lần, cho đến khi tất cả mọi người cùng hiểu.

7. Làm cho không khí căng thẳng. Không khí căng thẳng sẽ gây hoảng loạn, cản trở việc tỉnh táo suy nghĩ, bất lợi cho quá trình học tập.

43. Làm cho người phản đối có tâm trạng thoải mái trong công tác

Có một số người vì bụng dạ hẹp hòi mà không chịu chấp hành mệnh lệnh của bạn. Nếu cưỡng ép họ chấp hành, họ đành phải làm, nhưng kết quả sẽ rất tồi tệ. Đối với số người này, tất phải lấy nhu khắc cương, sau khi hạ lệnh, tốt nhất nên dùng lợi lộc để dụ họ, đại loại sau khi hạ lệnh, thì nói:

– Nếu anh (chị) hoàn thành nhiệm vụ này, coi như đã lập công lớn.

Hoặc nói:

– Phần thù lao dành cho công tác này rất đáng kể, ngoài ra, nếu hoàn thành sớm sẽ còn được …

44. Bồi dưỡng niềm tin cho cấp dưới

Nếu cấp dưới thiếu tự tin, thì sau khi giao nhiệm vụ, bạn sẽ phải dốc sức hiệp trợ cho họ hoàn thành. Bạn sẽ phải coi sai lầm của họ là trách nhiệm của bạn, không chê trách họ. Nếu họ thành công, thì quá trình cố gắng của họ sẽ tăng lòng tự tin cho họ.

Ta thường nghe cảm tưởng sau đây của các vận động viên khi họ giành chiến thắng trong thi đấu: “Nhờ thắng lợi lần trước, tôi mới có ngày hôm nay”. Thắng lợi là nguồn năng lượng mạnh nhất trên thế giới, cũng là chỗ dựa chắc chắn nhất của bạn.

Nhờ thành công, cấp dưới cũng sẽ tin tưởng bạn nhiều hơn. Dù họ chưa hoàn thành nhiệm vụ, lòng kính trọng của họ đối với bạn sẽ không vì thế mà bị ảnh hưởng.

45. Đừng nên tin người nhận lệnh quá nhanh

Có khi nhà lãnh đạo trao nhiệm vụ cho cấp dưới, việc bố trí còn chưa chấm dứt, thì đã có người đáp : “Tôi hiểu rồi”. Thế là nhà lãnh đạo ngừng lời, cứ yên chí rằng cấp dưới sẽ hoàn thành nhiệm vụ. Kỳ thực cấp dưới chưa hiểu hết, chưa làm, hoặc làm không đúng như ý đồ của lãnh đạo. Trong tình huống ấy, lãnh đạo nên đối phó như thế nào?

Đừng nên tin người nhận lệnh quá nhanh. Khi cấp dưới nói “tôi hiểu rồi” là họ nói cho qua chuyện, chưa suy nghĩ hậu quả, chỉ mới hiểu một phần nhiệm vụ, đến khi bắt tay vào công việc, liền phát hiện mình không đủ năng lực hoặc chưa hiểu thấu đáo vấn đề, lập tức luống cuống, lo sợ; đa số sẽ mất tập trung, suy xét vấn đề không toàn diện.

Vì thế khi ra lệnh, nhà lãnh đạo hãy truyền đạt một cách thong thả, lời lẽ đơn giản, nhấn rõ trọng tâm vấn đề, đồng thời qui định nghiêm ngặt thời gian hoàn thành. Khi sắp hết hạn thì phải tăng cường đôn đốc, khi cần thì có sự động viên, hỗ trợ, giúp đỡ kịp thời để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ.

46. Bồi dưỡng cho cấp dưới thái độ tích cực tiếp thu mệnh lệnh

Một chức trách rất lớn của nhà lãnh đạo là phải truyền đạt chỉ thị, mệnh lệnh cho cấp dưới. Vì thế, bồi dưỡng cho cấp dưới thái độ tích cực tiếp thu mệnh lệnh chính là một khâu cơ bản của việc dùng người. Muốn thực hiện tốt chức trách đó, phải chú ý mấy điểm dưới đây.

Thứ nhất, lãnh đạo cần chú ý lắng nghe ý kiến đề xuất của cấp dưới về các mệnh lệnh, chỉ thị; giải đáp cặn kẽ, rõ ràng mọi nghi vấn của họ. Một nhà lãnh đạo khi truyền đạt mệnh lệnh mà coi thường ý kiến của cấp dưới, không kịp thời xử lý tin tức phản ánh của họ, thì cuối cùng rất dễ bị thất bại.

Thứ hai, sau khi hạ lệnh, lãnh đạo không thể không hỏi gì đến, mà phải kịp thời đôn đốc cấp dưới thực hiện, thường xuyên nhắc nhở họ. Ra lệnh rồi bỏ mặc, không hỏi han, không đôn đốc, chờ đến lúc sắp hết hạn mới tìm hiểu tình hình, nếu có vấn đề lớn thì làm sao kịp uốn nắn, thất bại là chắc chắn.

Thứ ba, lãnh đạo khi ra lệnh cho cấp dưới phải nhấn đi nhấn lại trọng tâm, yêu cầu cấp dưới phải dùng bút ghi chép cẩn thận. Giao việc xong nên động viên cấp dưới phát biểu ý kiến, đề đạt hoặc thảo luận, nghĩa là có thái độ tích cực trong việc tiếp thu mệnh lệnh.

47. Để cho cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh và tích cực chấp hành nhiệm vụ

Để cấp dưới thực hiện nhiệm vụ một cách hữu hiệu, cấp trên khi ra lệnh cần thăm dò mức độ tiếp thu của đối phương.

Một số vị lãnh đạo thích hỏi cấp dưới thế này: “Anh (chị) đã rõ ý kiến của tôi chưa?” Đó là một câu hỏi vô nghĩa.

Làm thế nào biết được cấp dưới có nắm chắc ý tứ của mệnh lệnh hay không?

Nếu họ trả lời được 5 câu hỏi sau đây:

– Nhiệm vụ này bắt đầu từ chỗ nào?

– Nhiệm vụ này liên quan đến những ai?

– Cần nhờ đến sự hỗ trợ của ai?

– Mục tiêu của nhiệm vụ là gì?

– Có thể khẳng định sẽ hoàn thành nhiệm vụ đúng thời hạn được chăng?

Thì có thể nói là họ đã hiểu rõ mệnh lệnh của bạn. Nhưng hiểu rõ mệnh lệnh chưa có nghĩa là sẽ hoàn thành nhiệm vụ. Bạn có thể nghe thấy họ kêu ca: “Việc này khó quá!” Hoặc “Xin thủ trưởng gia hạn thêm cho” Hoặc “Chúng tôi đã cố gắng hết mức rồi” Khi đó bạn phải xử lý như thế nào?

Nguyên tắc cơ bản là bạn không nên dễ dàng thỏa hiệp với cấp dưới. Tuy không dễ thực hiện mục tiêu, nhưng lần nào cũng dây dưa kéo dài tiến độ thực hiện, sửa đổi, thì cuối cùng nội dung nhiệm vụ sẽ trở nên mơ hồ, không rõ. Khi đó, bạn hãy lớn tiếng cổ vũ đối phương: “Đừng vội kêu ca phàn nàn, cứ cố làm thử đi đã nào!”

48. Đừng để cho nhà lãnh đạo khác chỉ huy cấp dưới của bạn

Hệ thống mệnh lệnh tất phải mang tính tập trung.

Giả sử một nhân viên nhận các mệnh lệnh, chỉ thị của nhiều ngành khác nhau, anh ta sẽ dễ bị mê hoặc, không biết nên làm theo mệnh lệnh của ai, sẽ rất lúng túng và dễ làm hỏng việc.

Mệnh lệnh siêu cấp cứ lặp đi lặp lại, thậm chí hình thành một thứ thói quen, sẽ có ảnh hưởng xấu đến chức vụ của bạn.

Bởi vậy, khi thủ trưởng ngành khác ban khác, phòng khác ra lệnh cho cấp dưới của bạn, bạn phải lập tức lên tiếng phản đối, ngăn chặn: “Ông (bà)) muốn ra lệnh cho cấp dưới của tôi, phải được tôi đồng ý đã”.

49. Không thể ra sức chiều lòng cấp dưới

Một số vị lãnh đạo cho rằng thân thiết như anh em với cấp dưới thì sẽ khiến họ hợp tác trung thành với mình.

Nếu nhà lãnh đạo sợ cấp dưới không hợp tác, nên ra sức chiều lòng cấp dưới, để ảnh hưởng đến hiệu suất và chất lượng công tác, thì điều đó chứng tỏ bạn đã nghĩ sai, hoặc bạn không thể làm công tác lãnh đạo.

Vô luận khi nào, những vấn đề liên quan đến công tác, đều phải nghiêm túc, không có chuyện quan hệ riêng tư ở đấy. Dẫu bạn và cấp dưới có thân nhau đến mấy, bạn không dùng giọng mệnh lệnh với họ, song chí ý bạn cũng phải làm cho họ hiểu rằng công tác không phải là trò chơi hay chuyện riêng tư.

50. Phân công công việc phù hợp khả năng cho cấp dưới

Phân công công việc vốn là một vấn đề được các nhà quản lý chú trọng. Có điều là khi phân công công việc, nhà quản lý chỉ mới chú ý đến tính chất và phạm vi của công tác, chứ chưa làm cho cấp dưới hiểu rõ hiệu quả công tác mà nhà quản lý đòi hỏi ở họ. Đây được coi là một mất mát lớn trong quá trình quản lý, bởi vì một khi cấp dưới không hiểu rõ hiệu quả công tác theo yêu cầu của nhà quản lý, thì họ khó đạt tiêu chuẩn, hoặc có đạt thì cũng tốn lao động và vật tư nhiều hơn. Thứ hai, không phải việc gì cũng có thể phân công cho cấp dưới, vì có những công việc vượt quá khả năng của họ. Những việc như xác định mục tiêu, đề xuất chính sách, đánh giá khen chê đều phải do nhà quản lý đích thân thực hiện. Hãy phân công công việc phù hợp với khả năng của cấp dưới.

51. Quyền lớn một mình nắm, quyền nhỏ nên phân tán

Đồng thời với phân công công việc, nhà quản lý còn phải trao quyền cần thiết cho cấp dưới thực hiện. Hai chữ “trao quyền” nên hiểu là quyền hạn mà nhà quản lý trao cho cấp dưới chỉ ở mức vừa đủ để họ hoàn thành nhiệm vụ được giao; nếu vượt quá mức độ đó, thì sẽ bị cấp dưới lạm dụng.

Nhà lãnh đạo phải làm sao “Quyền lớn một mình nắm, quyền nhỏ nên phân tán”. Tuyệt đối không thể nắm hết quyền lực. Người giỏi phân công công việc, biết cách chỉ đạo và kiểm soát, sẽ dành cho cấp dưới quyền tự chủ, quyền tự quyết và quyền hành động.

Không phải trao quyền rồi là xong, mà còn phải theo dõi, uốn nắn, thậm chí thu hồi quyền lực.

Nhà lãnh đạo sau khi phân công công việc và trao quyền cho cấp dưới, vẫn phải chịu toàn bộ trách nhiệm về kết quả thực hiện công tác của cấp dưới, nghĩa là nếu cấp dưới không hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, thì nhà lãnh đạo phải gánh hậu quả, bởi vì khuyết điểm của cấp dưới bị coi là thiếu sót của cấp trên. Mặt khác, để bảo đảm nhiệm vụ đã phân công được hoàn thành thuận lợi, nhà lãnh đạo khi trao quyền cho cấp dưới cũng phải gắn cả việc trao trách nhiệm: nếu cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ, nhà lãnh đạo sẽ hỏi đến trách nhiệm của cấp dưới.

Chủ động gách vác trách nhiệm, họ sẽ tín nhiệm bạn.

52. Yếu quyết trao quyền

1. Trong phạm vi có thể, hãy giao phó mọi công tác cho cấp dưới thực hiện.

2. Nhà lãnh đạo phải chuẩn bị tâm lý tiếp nhận khả năng cấp dưới phạm sai lầm.

3. Sau khi trao quyền, nhà lãnh đạo phải nhấn mạnh yêu cầu hiệu quả công tác, chứ không săm soi xét nét biện pháp thực hiện thực hiện công việc.

4. Việc trao quyền phải được tiến hành riêng rẽ.

5. Nhà lãnh đạo không nên giới hạn phạm vi trao quyền trong những công việc thông thường, mà cần mở rộng ra những công việc đòi hỏi vận dụng tâm tư.

6. Nhà lãnh đạo cần ra sức ủng hộ các biện pháp mà người được trao quyền đưa ra, đồng thời chịu trách nhiệm về việc đó.

7. Trừ phi có sự thỏa thuận từ trước, nếu không nhà lãnh đạo không nên đem công việc do hai người hoặc nhiều người hơn cùng thực hiện, trao cho một người thực hiện.

8. Nhà lãnh đạo tối kỵ trao quyền một lần nữa.

9. Nhà lãnh đạo nên tiến hành việc trao quyền từ đơn giản đến phức tạp, tuần tự nhi tiến.

10. Khi người được trao quyền gặp khó khăn, nhà lãnh đạo không nên nói luôn cho họ cách giải quyết, mà phải giúp họ tìm ra biện pháp giải quyết.

11. Nhà lãnh đạo không nên nhân nhượng chấp nhận hành vi “phản trao quyền” của người được trao quyền, nghĩa là không chấp nhận họ chưa thực hiện nhiệm vụ đã từ chối nhiệm vụ.

12. Sau khi trao quyền, nhà lãnh đạo phải tiến hành theo dõi sát sao đối với người được trao quyền.

53. Không vượt quyền, không bao đồng

Trong một đơn vị, một xí nghiệp sản xuất kinh doanh, có các cấp lãnh đạo hoặc quản lý khác nhau. Vấn đề quyết sách sản xuất kinh doanh phải do cấp cao nhất của xí nghiệp quyết định, cấp dưới nhảy vào quyết định là “vượt quyền”. Cấp giữa của xí nghiệp lại đi quyết định những việc cụ thể, như sửa chữa duy tu thiết bị như thế nào, tức là “vượt quyền” của cấp dưới; nếu quyết định vấn đề liên doanh với bên ngoài, tức là vượt quyền đối với cấp trên.

Chức trưởng phụ trách mọi mặt công tác, chức phó phụ trách một vài mặt công tác. Trong thực tế, lãnh đạo cấp trưởng thường bao biện, quyết định một số việc lẽ ra thuộc quyền quyết định của cấp phó. Mà cấp phó nhiều khi cũng không thỉnh thị cấp trên, tự ý quyết định vấn đề vượt thẩm quyền.

Cán bộ lãnh đạo chỉ nên lo công tác lãnh đạo, tiếc rằng một số vị lại thích ôm đồm, lo chuyện bao đồng, thậm chí muốn quản lý cả công việc của cấp thấp nhất, chẳng hạn tổng giám đốc lại bực bội khó chịu, chỉ trích nhân viên của một phòng, ban nhỏ nào đó về chuyện này chuyện nọ. Cái việc bao đồng kiểu ấy, nhà lãnh đạo tuyệt đối nên tránh.

54. Xác định rõ phạm vi quyền lực của bạn

Quyền lực là do chức vụ, trách nhiệm đem lại. Chức vụ là chức vị, chức năng, trách nhiệm của cán bộ quản lý, là hệ quả cần gánh chịu khi hành sử quyền lực. Chức vụ càng cao, quyền lực càng cao, thì trách nhiệm càng cao. Sự nhất trí chức – quyền – trách là một nguyên tắc quan trọng của công tác lãnh đạo.

Việc xác định rõ phạm vi quyền lực không thể chỉ dừng lại ở qui định trên văn bản, dù có dán văn bản ấy lên tường, mà phải nghiên cứu, đề ra các biện pháp thực thi cụ thể, dựa vào kinh nghiệm đã có mà đề ra những qui định về chức vụ, trách nhiệm, mục tiêu, quyền hạn. Ngoài những vấn đề thông thường, còn qui định rõ, khi xảy ra vấn đề gì sẽ do ai chịu trách nhiệm xử lý, tránh tình trạng khi phát sinh một vài vấn đề, người này đùn đẩy cho người kia, hoặc ai cũng có thể nhảy vào xử lý.

Công việc của chức trưởng, chức phó, đặc biệt công việc của cán bộ lãnh đạo cấp cơ sở có nhiều điểm mơ hồ, cần xác định phạm vi chức trách thật rõ ràng.

55. Làm tốt chức trách của cấp mình

Phân cấp lãnh đạo là đòi hỏi khách quan của sự phát triển sự vật, mọi sự vật đều tồn tại như một hệ thống, đều có cơ cấu tầng thứ, sự biến đổi, phát triển của sự vật là theo qui luật; mối liên hệ giữa các hệ thống do chức năng cùng hệ thống quyết định. Chỉ khi nào phát sinh trở ngại, xảy ra mâu thuẫn, xuất hiện tình trạng không ăn ý với nhau, thì mới giao cho hệ thống cấp cao hơn giải quyết. Đó là căn cứ lý luận của sự phân cấp lãnh đạo.

Cấp dưới căn cứ nguyên tắc đó mà thực hiện tốt công tác của cấp mình, chấp hành mệnh lệnh, chỉ thị của lãnh đạo cấp trên, tiếp nhận sự chỉ đạo và đôn đốc của cấp trên, chủ động thường xuyên báo cáo thỉnh thị, tích cực hoàn thành một cách sáng tạo mọi nhiệm vụ do cấp trên giao phó. Vấn đề gì thuộc thẩm quyền quyết định của cấp trên, thì mình không được tùy tiện xử lý, không được vượt quyền.

56. Tháo gỡ khó khăn cho cấp dưới, không để cấp dưới vượt quyền

Lãnh đạo cấp trên khi trao nhiệm vụ, đề ra yêu cầu đối với cấp dưới, đồng thời phải sâu sát cơ sở, tạo điều kiện thuận lợi cho cấp dưới hoàn thanh nhiệm vụ. Cấp trên phải ủng hộ, chỉ đạo, động viên, giúp đỡ cấp dưới, quan tâm, bảo vệ, tháo gỡ khó khăn cho cấp dưới, kịp thời giải quyết trục trặc trong những vấn đề then chốt; do đó mà hạn chế, giảm thiểu hiện tượng cấp dưới vượt quyền. Nếu cấp trên không sâu sát cơ sở, không gần gũi quần chúng, cứ “đóng cổng” ở chốn cao xa, muốn gặp chẳng được, có việc khó thỉnh thị, thì cấp dưới sẽ dễ vượt quyền, “tiền trảm hậu tấu”.

57. Nguyên nhân lãnh đạo cần phân công công tác và không muốn phân công công tác

Có 5 nguyên nhân khiến lãnh đạo cần phân công công tác:

1. Để bạn có thời gian tập trung sức lực xử lý sự vụ khác.

2. Năng lực của cấp dưới đã được rèn luyện trong quá trình công tác, dù họ thành công hay thất bại, bạn cũng có thể từ đó học được nhiều điều, không ngừng hoàn thiện mình.

3. Bạn đã trở thành người thầy huấn luyện.

4. Về hai phương diện mục tiêu và thành quả, cần có sự thảo luận bàn bạc từ hai phía, tăng cường quan hệ giao lưu giữa người với người.

5. Để cấp dưới có cơ hội thể hiện năng lực, làm cho họ thêm tự tin và tự tôn.

Có 5 nguyên nhân khiến lãnh đạo không muốn phân công công tác cho cấp dưới:

1. Việc mình có thể làm rất tốt, nay phân công cho cấp dưới, họ sẽ làm không thể tốt, nhanh và đúng ý bằng mình tự làm lấy.

2. Nếu giao cho người khác làm mà họ làm tốt hơn, thì cuối cùng họ sẽ thay thế luôn chức vụ của mình.

3. Nếu phân công cho cấp dưới, mình sẽ không còn việc để làm.

4. Mình không có thời gian đi dạy cho người khác cách làm.

5. Không chọn được người thích hợp để giao phó công tác.

58. Phát huy sở trường của từng người

Muốn nắm chắc cấp dưới, trước tiên phải hiểu rõ đặc điểm của họ. Mỗi người cấp dưới có một đặc điểm riêng, người làm việc linh hoạt nhanh nhẹn, người thì hết sức thận trọng giữ gìn, kẻ thì giỏi “ngoại giao”, lại có người thích một mình vùi đầu vào công tác thống kê tư liệu.

Sau khi hiểu rõ đặc điểm của họ, mới có thể phân công công tác cho thỏa đáng. Việc cần nhanh chóng hoàn tất, hãy giao cho người linh hoạt thực hiện, rồi để người thận trọng xem lại. Nếu công việc không gấp rút, đòi hỏi sự tỉ mỉ, hoàn thiện, hãy giao cho người cẩn thận thực hiện. Tóm lại, nhà lãnh đạo phải biết phát huy sở trường của từng người.

59. Những người đáng tin cậy

Dưới đây là những người đáng tin cậy, làm chỗ dựa cho nhà lãnh đạo.

1. Người trung thực chấp hành mệnh lệnh của cấp trên. Lãnh đạo giao bất cứ nhiệm vụ gì, người ấy cũng nghiêm túc chấp hành. Đây là nguyên tắc lớn đầu tiên đòi hỏi cấp dưới phải tuân thủ.

2. Người có thể đại diện cho cấp trên.

3. Người biết rõ quyền hạn của mình.

4. Người báo cáo với cấp trên các vấn đề mình giải quyết.

5. Người dám gánh vác trách nhiệm.

6. Người không phải việc gì cũng thỉnh thị. Mà nhanh chóng giải quyết vấn đề đúng quyền hạn của mình, không vượt quyền.

7. Người thường xuyên đề nghị cấp trên chỉ thị.

8. Người cung cấp tin tình báo cho cấp trên.

9. Người có thể thay thế cấp trên khi cấp trên vắng mặt.

10. Người sẵn sàng trả lời mọi câu hỏi của cấp trên.

11. Người ra sức xóa bỏ sự hiểu lầm của cấp trên.

12. Người đề xuất vấn đề với cấp trên.

60. Cần có biện pháp kiểm soát thích đáng

Có hai loại công tác mà nhà lãnh đạo cần xử lý, một là công tác mà bản thân nhà lãnh đạo phải đích thân thực hiện; hai là công tác mà cấp dưới của bạn phải thực hiện.

Một số nhà lãnh đạo lo ngại việc trao quyền cho cấp dưới sẽ đe dọa chỗ ngồi (chức quyền) của mình, nên cứ ôm đồm bao biện, ảnh hưởng đến năng suất làm việc. Một nhà lãnh đạo khôn ngoan sẽ biết cách trao quyền cho cấp dưới, đồng thời vẫn nắm quyền kiểm soát.

Không trao quyền cho cấp dưới, phải đồng thời có biện pháp kiểm soát thích đáng, dù xảy ra sai lầm gì, cũng có thể kịp thời uốn nắn, bổ cứu. Biện pháp kiểm soát bao gồm:

– Không phải làm một lần, mà là từng bước, dần dần trao quyền phụ trách cho cấp dưới.

– Khi cấp dưới tiến hành công tác mới, sẽ uốn nắn sai lầm của họ, biểu dương thành tích của họ.

– Vào thời điểm hệ trọng, khi xuất hiện sai lầm nghiêm trọng, nhà lãnh đạo có thể lập tức can thiệp, ngăn chặn.