PHẦN I4 NGUYÊN TẮC LÃNH ĐẠO DỰA TRÊN GIÁ TRỊ

Chương 1TỰ PHÊ BÌNH

T

ự phê bình là chìa khóa xác định bạn đại diện cho điều gì, các giá trị của bạn là gì, và giá trị nào quan trọng nhất. Thông qua tự phê bình, bạn có thể lùi lại một bước và tự suy xét, sàng lọc những điều gây nhiễu. Khi mọi việc trở nên rõ ràng hơn, bạn sẽ biết phải ưu tiên đầu tư thời gian, công sức và năng lượng của mình vào đâu. Càng phê bình, bạn càng dễ dàng đưa ra được lựa chọn phù hợp với những giá trị của bạn hiểu rõ ảnh hưởng từ những quyết định của bạn.

Tôi đã thực hành sự tự phê bình suốt cả cuộc đời. Khi nhận thức về bản thân tốt hơn, tôi đạt được sự thấu hiểu sáng tỏ về những giá trị và mục tiêu. Vì đã dành thời gian để nhận diện được những ưu tiên, tôi có thể tập trung vào điều quan trọng nhất. Cho đến bây giờ, việc thực hành tự phê bình thường xuyên và liên tục đã tạo ra sự khác biệt lớn cho cuộc đời tôi với vai trò là nhà lãnh đạo kinh doanh, một thành viên ban giám đốc năng động, một giáo sư đại học, một người chồng và một người cha của năm đứa con. Những việc tưởng chừng như rất phức tạp lại trở nên đơn giản và dễ dàng hơn thông qua tự phê bình.

Thông qua tự phê bình, tôi đã trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả hơn trong sự nghiệp của mình, cả khi làm cựu chủ tịch và tổng giám đốc điều hành của một công ty y tế toàn cầu trị giá hàng tỉ đô và cả với vai trò là một cộng sự trong một công ty có tới 30 công ty con như hiện nay. Tương tự, với bất kì ai, từ trưởng nhóm, trưởng phòng, giám đốc các công ty nằm trong top 500 của tạp chí Fortune cho đến các cá nhân đang cố gắng quản lý bản thân, các ưu tiên và thời gian của mình – tự phê bình giúp bạn đưa ra được những lựa chọn phù hợp với giá trị của bạn hơn. Bạn có thể nhận thức được là liệu việc bạn đang làm có phải là việc cần phải được làm không. Bạn sẽ biết mình đang quyết định điều gì, tại sao và kết quả có thể xảy ra nhất là gì. Càng nhận thức được những lựa chọn của mình, dù là mang tính cá nhân hay chuyên nghiệp, và ảnh hưởng của chúng, bạn càng đưa ra được những quyết định sáng suốt hơn cho tương lai. Cách duy nhất để làm điều đó là tự phê bình.

Tự phê bình sẽ giúp bạn giảm thiểu những điều bất ngờ. Khi các tình huống xảy ra, nếu bạn dành thời gian suy nghĩ kỹ về các lựa chọn và quyết định của mình, bạn sẽ ít phải rơi vào hoàn cảnh bị động hơn. Thậm chí ngay cả khi bạn đối mặt với những kết quả không mong đợi, tự phê bình sẽ giúp bạn tận dụng các kết quả ấy cho tương lai.

KẾT NỐI TỰ PHÊ BÌNH

Tự phê bình không phải là tất cả năng lực của nhà lãnh đạo. Càng tự phê bình, bạn càng nhận thức được bản thân: điểm mạnh, điểm yếu, khả năng và những điều cần cải thiện. Khi tự nhận thức được bản thân, bạn sẽ biết mình đại diện cho điều gì và điều gì là quan trọng nhất. Với sự rõ ràng này, bạn sẽ có thể kết nối và giao tiếp với những người khác hiệu quả. Dựa vào sự tự nhận thức, năng lực lãnh đạo của bạn sẽ sát với thực tế hơn.

Thông thường, khi một người giữ vị trí lãnh đạo, anh ta muốn mô phỏng lại phong cách của một ai đó, có thể là Jack Welch, Ronald Reagan hay Abraham Loincoln, hoặc những nhà lãnh đạo nổi tiếng khác. Mặc dù chúng ta có thể học hỏi được nhiều từ tấm gương của người khác, nhưng hành động lãnh đạo của bạn phải xuất phát từ giá trị cốt lõi của chính bạn. Bạn không thể quyết định mình thuộc kiểu lãnh đạo nào mà không xem xét và tìm ra bản thân mình là ai. Năng lực lãnh đạo của bạn phải bắt nguồn từ thế giới thực sự của bạn, những quan điểm về cuộc sống, kinh nghiệm và con đường nghề nghiệp. Tôi tin rằng tự phê bình quan trọng đến nỗi tôi lấy điều này làm trọng tâm của lớp học lãnh đạo tại trường Quản lý Kellogg thuộc trường Đại học Tây Bắc. Mục tiêu của tôi là mang đến cho hàng trăm sinh viên mỗi năm, một phương pháp mà tôi tin là sẽ tạo ra sự khác biệt quan trọng cho việc lựa chọn nghề nghiệp hay cho chính bản thân họ.

Tự phê bình giúp bạn nhận thức tốt hơn về những quyết định của mình cũng như về những kết quả và hệ quả có thể của chúng, từ đó giúp nâng cao khả năng lãnh đạo. Tôi gọi việc này là ra quyết định rõ ràng thay vì dò dẫm, khi đó bạn hiểu rằng không phải mình đang quyết định một cách mù mờ. Một quyết định rõ ràng là quyết định đã được xem xét dưới tác động của mọi yếu tố. Đó là những nguyên nhân, những yếu tố đóng góp, những quyết định trước đây, những kết quả trực tiếp hoặc gián tiếp cần được cân nhắc. Bằng sự tương phản và quyết định rõ ràng, bạn tập trung vào chi tiết mà không bỏ qua tổng thể vấn đề – nguyên do của những bất ngờ, và đó thường là những bất ngờ không hay ho.

Ra quyết định rõ ràng đòi hỏi bạn phải tự phê bình, kiên định với việc bạn là ai, những mục tiêu của bạn, những giá trị của bạn và những ưu tiên của bạn. Vì vậy, khả năng gặp phải sự thất vọng sẽ ít hơn nhiều khi bạn thường tự soi xét nội tâm. Quyết định của bạn thậm chí có thể khác thường nhưng vẫn có khả năng tạo ra được những kết quả mong đợi nếu bạn dành thời gian để tự phê bình và suy xét kỹ càng. Việc này cũng tương tự như trường hợp ở Baxter khi chúng tôi quyết định tiến cử một ứng viên “không bình thường” vào một vị trí rất quan trọng.

Khi đó, Phó chủ tịch phụ trách nhân sự Mike Tucker và tôi đang bàn bạc quy trình quản lý nhân tài cho toàn bộ công ty. Thay vì vội vàng quyết định chọn một người từ bộ phận nhân sự cho công việc này, tôi đã xem xét vị trí này một cách tổng thể. Chúng tôi quyết định rằng một ứng viên lý tưởng cho vị trí này sẽ phải có sự hiểu biết thấu đáo về toàn bộ công ty và đã tham gia vào nhiều bộ phận, đảm nhiệm nhiều chức năng và làm việc ở các khu vực địa lý khác nhau. Với viễn cảnh đó, có một người đáp ứng được yêu cầu: Karen May, người có nền tảng trong lĩnh vực tài chính, kiểm toán và là một CPA. Cô ấy có kiến thức về công ty, về kỹ năng con người, và hiểu biết rất sâu sắc về các bộ phận chức năng khác nhau. Lúc này, quyết định đưa Karen lên vị trí quản lý nhìn bề ngoài dường như không hoàn toàn phù hợp vì cô ấy chưa từng có kinh nghệm nhân sự. Tuy nhiên, khi lùi lại và suy xét kỹ càng, Karen vẫn là người phù hợp nhất.

Cô ấy đã thành công đến nỗi, sau hai năm, Mike nói với tôi rằng cô ấy đã đủ khả năng để đảm trách vị trí phó chủ tịch phụ trách nhân sự cho toàn công ty. Hiện tại, Karen là Phó chủ tịch điều hành cho Kraft, một công ty toàn cầu trị giá 50 tỉ đô. Chúng tôi có ngạc nhiên không? Thực lòng là không hề. Tự phê bình làm tăng cơ hội đưa ra những quyết định mà kết quả sẽ giống như chúng ta mong đợi. Nếu chúng tôi không suy xét kỹ và chỉ tuân theo quy trình tuyển dụng thông thường thì chúng tôi đã không tiến cử Karen vào vị trí đó, do vậy bỏ lỡ những đóng góp giá trị của cô ấy cho quy trình quản lý nhân tài mà cô ấy đã làm tại Baxter, và hiện giờ là Kraft.

Khi đó, Karen cũng phải tham gia và thực hiện tự phê bình để quyết định xem liệu cô ấy có muốn nắm lấy cơ hội công việc này không và nếu có thì vì lý do gì. Gần đây, khi tôi trao đổi với Karen, cô ấy nhớ lại rằng khi Mike và tôi gợi ý cô ấy về vị trí quản lý nhân tài và nguồn nhân lực của công ty, việc đó đã ngay lập tức khiến cô ấy đánh giá lại những kỹ năng mà cô ấy có. Cô ấy lý giải việc đó như sau: “Tôi có thực sự là một kế toán và CPA không, bởi vì nếu đó là tôi thì tại sao họ lại muốn tôi làm công việc này? Nhưng khi tôi suy xét về những kỹ năng mà mình có, tôi đặt ra câu hỏi, ‘Tôi sẽ làm gì để tạo ra giá trị cho tổ chức?’”

Kết luận của cô ấy là công việc này đã mang đến cho cô ấy một lăng kính mới mà qua đó cô ấy đạt được quan điểm của mình về sự nghiệp và cách mà cô ấy có thể đóng góp kiến thức, tài năng, kinh nghiệm của mình. “Tôi đã nhìn nhận điều này thành một điều gì đó khác, như một cơ hội phát triển nhanh hơn và mới mẻ, hơn là nếu tôi chỉ làm điều mà tôi thấy thoải mái” Karen bổ sung.

Nhìn lại cả quá trình, Karen cũng thấy thật sáng suốt khi tự suy xét để loại bỏ những việc gây nhiễu ngay lúc đó. “Tôi không nghĩ về việc ‘Người ta sẽ nói gì về việc này?’ hay ‘Sự nghiệp của tôi sẽ như thế nào?’”. Cô ấy nhớ lại. “Tôi chẳng bao giờ suy nghĩ như thế về một cơ hội việc làm mà nhiều người có lẽ sẽ thấy nó như là một rủi ro lớn. Tôi thì không thấy đó là một rủi ro. Tôi thấy nó là một cơ hội để phát triển”.

Trong mối quan hệ với người khác, những quyết định rõ ràng giúp bạn nhận thấy những lựa chọn và hành động của bạn ảnh hưởng tới người khác như thế nào. Kỹ năng này đáng giá trong việc cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và cuộc sống công việc. Nhiều lần, con trai 8 tuổi của tôi, Daniel, yêu cầu tôi cùng đi xe đạp. Thường thì không có gì hạnh phúc hơn việc này. Nhưng vào một ngày nào đó, tôi đang đi đến Kellogg để dạy học, tôi sẽ phải từ chối Daniel, mà điều này sẽ làm cho nó rất thất vọng, nhưng đây là một quyết định đúng. Ngày kế tiếp, Daniel hỏi tôi liệu tôi có thể tô màu cho tranh với nó không. Không may là tôi lại đang ra khỏi cửa để đi thuyết giảng, vì vậy tôi không thể. Hai ngày sau, đó là ngày thứ bảy và tôi đang chuẩn bị đến phòng tập thể hình. Thực tế là tôi mong đợi được đi tập. Daniel ngăn tôi lại trước khi tôi kịp rời đi và hỏi xem liệu tôi có muốn cùng xem một trong những DVD Disney của nó không. Bây giờ trước khi trả lời Có hay Không, tôi nhận ra đây không phải lúc đưa ra một quyết định: Hai lần đầu tôi đã từ chối con về đạp xe và tô màu. Tôi không thể nói con cái rất quan trọng đối với mình khi liên tục đặt những thứ khác ưu tiên hơn chúng. Bây giờ, nhận thấy rõ điều này, tôi sắp sửa đặt túi đi tập xuống và cùng con xem chú chuột Mickey.

Cho dù bạn đang cố dành ưu tiên cho con cái mình hay cho những thành viên trong đội của bạn, tự phê bình giúp bạn dừng lại và xem xét vấn đề một cách toàn diện. Đã bao giờ một thành viên trong đội của bạn yêu cầu được nói chuyện với bạn tới ba lần nhưng lần nào bạn cũng quá bận rộn với những việc khác mà từ chối? Nếu bạn không dành thời gian nói chuyện với anh ấy hay cô ấy và thể hiện đúng những giá trị bạn đã phát biểu về chính sách cởi mở với nhân viên của mình thì phần trăm cơ hội những thành viên giá trị này sẽ rời bỏ bạn là bao nhiêu? Thông qua tự phê bình, bạn sẽ thấy rằng những quyết định không phải chỉ dành cho một tình huống trước mắt mà là một kiểu mẫu. Vì vậy, nếu dành thời gian cho các thành viên trong đội, thời gian cho gia đình hoặc cho bất kì điều gì bạn ưu tiên thì việc từ chối ai đó hoặc việc gì đó ba lần liên tiếp là một kiểu mẫu cần phải tránh. Việc đó cho thấy có điều gì đó không đúng và bạn có thể đã nhầm lẫn giữa các giá trị và các ưu tiên của mình – hoặc có lẽ bạn đã không đặt đúng những ưu tiên khi bắt đầu, lúc này, tự phê bình sẽ đóng vai trò phê phán.

ĐẶT ƯU TIÊN

Một trong những lợi ích to lớn nhất của tự phê bình là xác định được điều gì đến trước điều gì đến sau. Thường khi cá nhân hay đội nhóm tiến hành xác định ưu tiên, họ sẽ định ra nhiều, thậm chí có thể là đến mười hoặc hai mươi ưu tiên hàng đầu. Nhưng đó không phải thực sự là ưu tiên. Nếu bạn ưu tiên một trăm điều, thì chỉ có một điều ưu tiên nhất, một điều nhì và cứ như thế lần lượt. Hơn nữa, nếu điều gì đó là số một trong danh sách thì có nghĩa là những điều khác phải được xếp vào vị trí từ thứ hai cho đến một trăm. Việc này không dễ dàng nhưng nếu bạn không đặt ưu tiên theo cách xếp thứ tự thì bạn chỉ đang đánh lừa bản thân mình mà thôi. Bạn sẽ vội vã chạy lòng vòng cố gắng hoàn thành năm mươi điều ưu tiên nhất, nhì, ba thay vì dành trọn thời gian, sự chú ý và nguồn lực của mình vào vấn đề quan trọng nhất.

Điều này có thể là vấn đề quen thuộc trong công ty của bạn. Tại Baxter, chúng tôi sẽ xác định một trăm dự án hàng đầu, liệt kê chúng từ một đến một trăm. Ban đầu, khi ai đó nhìn thấy dự án của mình nằm ở vị trí hai mươi, phản ứng của anh ta là sốc và thất vọng. Thay vì nhận ra rằng việc dự án nằm trong hai mươi phần trăm dự án ưu tiên hàng đầu của công ty thực sự là một điều tốt, phản ứng của anh ta lại dựa trên quan điểm phổ biến tại rất nhiều công ty, nơi mà năm hay mười dự án được xếp vị trí số một, và con số tương tự xếp vị trí thứ hai, thứ ba và sau đó. Với thang đo sai lệch như vậy thì dĩ nhiên nằm ở vị trí hai mươi được xem là ở đáy. Khi các thành viên Baxter hiểu rằng đây thực sự là bảng xếp hạng một trăm dự án hàng đầu, quan điểm đã bắt đầu chuyển hướng. Họ biết rằng một trăm dự án hàng đầu sẽ được chú ý, trong đó dự án có thứ hạng cao nhất sẽ được chú ý nhiều nhất. Lần lượt, các dự án sau có thể hoặc là tiến lên vị trí quan trọng hoặc là bị bỏ đi.

Là một nhà lãnh đạo, khi bạn tham gia vào việc xếp thứ tự ưu tiên, bạn sẽ phải đương đầu với một thực tế khắc nghiệt là không ai, đặc biệt là những người thành công hoặc là những người cầu toàn thích thừa nhận: chúng ta không thể làm mọi thứ. Nếu như bạn tạo ra danh sách một trăm việc ưa thích của riêng mình thì bạn chỉ có thể làm mười bảy việc đầu tiên. Nếu ở trong trường hợp này thì bạn phải bảo đảm rằng mười bảy điều đầu tiên trong danh sách của mình thực sự phải ở vị trí đó, và chúng được xếp hạng theo thứ tự điều gì là quan trọng nhất đối với bạn. Khi bạn đã thiết lập được các ưu tiên của mình thì việc ra quyết định dựa trên điều quan trọng nhất trở nên khá dễ dàng. Bạn không cần phải bận tâm về điều quan trọng nhất nữa vì việc tự phê bình đã thiết lập điều gì đầu tiên, điều gì thứ hai, thứ ba …

Tương tự, khi là một nhà lãnh đạo tự phê bình, anh ta có thể quyết định xem tổ chức của mình có ưu điểm vượt trội ở mặt nào, cũng giống như việc bạn tiếp cận được những điểm mạnh của mình. Là một nhà lãnh đạo, nếu như bạn không sẵn sàng lùi lại một bước để tự phê bình thì sẽ rất khó khăn để tạo ra sự khác biệt một cách kiên định. Tôi từng nói với đồng đội của mình ở Baxter rằng tôi có một tin tốt và một tin xấu. Tin xấu là trong tất cả những việc mà chúng tôi đã làm, có lẽ chúng tôi chỉ thực sự giỏi hai hoặc ba thứ. Tuy nhiên, tin tốt là nhiều công ty lại không giỏi bất cứ thứ gì trong số đó. Bằng cách biết được chúng ta thực sự giỏi việc gì, chúng ta có thể tập trung nguồn lực vào những lĩnh vực phản ánh được sức mạnh và năng lực của chúng ta.

Khi chúng ta đã xác định được việc tổ chức của chúng ta có thể làm tốt, đó là lúc sắp xếp thứ tự ưu tiên. Ví dụ, một công ty tuyên bố điểm mạnh là bản chất toàn cầu – vì nó vận hành trên 40 quốc gia, nhưng không phải tất cả những quốc gia đó đều như nhau về kích cỡ và tầm quan trọng của thị trường. Tương tự, sức mạnh của một công ty có thể là dây truyền sản xuất nhiều nhánh, nhưng mọi nhánh không phải đều như nhau; một số nhánh sẽ quan trọng hơn. Nếu không có sự đánh giá chân thật, các nhà lãnh đạo và công ty của họ sẽ gặp phải rủi ro cố đặt ưu tiên cho mọi thứ – mà như tôi đã nói ở trên, đó là điều không thể.

Tuy nhiên, bạn không thể tập trung vào việc sắp xếp thứ tự ưu tiên nếu bạn không dừng lại suy nghĩ và đặt những câu hỏi trọng tâm: Điều gì là quan trọng nhất? Điều gì nên được làm? Quá trình phân tích này trở nên sáng tỏ và dễ dàng hơn khi bạn dành thời gian để suy xét. Ngược lại, nếu không đặt những câu hỏi trọng tâm, công ty sẽ gặp rủi ro khi tham gia quá nhiều hoạt động mà lại không có đủ nguồn lực dành cho chúng.

Việc có thể phân biệt hoạt động với năng suất cần có kỷ luật bởi vì những điều ưu tiên di chuyển theo tình hình thay đổi và những sự phát triển mới. Vì vậy, bạn với vai trò là nhà lãnh đạo cần phải liên tục suy nghĩ về những thay đổi này để ra những quyết định có ý nghĩa trong cả hiện tại và tương lai. Đây là ví dụ về việc chúng tôi đối mặt tại Madison Dearborn khi chúng tôi quản lý danh mục đầu tư gần 20 triệu đô trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau. Giả sử chúng tôi có cơ hội mua một doanh nghiệp đang phát triển nhanh mà nhìn qua có vẻ là một sự bổ sung tốt vào danh mục đâu tư. Nếu không có sự tự phê bình, chúng tôi có thể bị cám dỗ tham gia và tiến hành giao dịch này. Trước khi mọi việc được tiến hành, chúng tôi đã phải ngừng lại và suy xét: Công ty này có thực sự phù hợp với danh mục đầu tư của chúng tôi không? Nó có thích hợp với triết lý đầu tư của chúng tôi không? Căn cứ vào lượng thời gian và công sức cần bỏ ra để hoàn thành giao dịch (thương lượng, nhân lực, cấp vốn, và hòa nhập) thì liệu nó có phù hợp với tất cả những điều ưu tiên khác mà chúng ta đã nói là rất cần thiết không?

Nếu chúng ta bước tiếp với vụ thu mua này, và đã xác định được là nó có tính chiến lược, có lợi và thích hợp với mục tiêu của chúng ta thì chúng ta có thể bước tiến lên. Chúng ta đã suy nghĩ về cái đạt được một cách rõ ràng, thay vì chỉ dấn thân vào những hoạt động quay cuồng thường vây quanh việc ra quyết định.

Là một lãnh đạo trong tổ chức, khi bạn tham gia vào sự tự phê bình này thì bạn có thể thấy cơ hội kinh doanh hay dự án có quan trọng đối với công ty hay không và quan trọng như thế nào, nó sẽ thích hợp và thúc đẩy mục tiêu của tổ chức, và những ưu tiên mà bạn đã lập ra sẽ theo đó mà thay đổi như thế nào. Tất cả những vấn đề này đều phải được giải quyết thông qua tự suy xét nội tâm trước khi việc thương lượng và việc lập kế hoạch bắt đầu.

Mặt khác, sự tự phê bình của bạn có lẽ cũng hướng đến một kết luận ngược lại. Mặc dù công ty mà tổ chức của bạn định thu mua có vẻ tốt, nó có lẽ sẽ không phù hợp với các mục tiêu chiến lược của công ty. Ví dụ, doanh nghiệp này có lẽ vận hành trong một thị trường ngách hoặc ở khu vực địa lý không phải là ưu tiên hàng đầu. Tuy nhiên, nếu bạn cứ khăng khăng tiến hành giao dịch có thể dễ dàng giải thích và thấy là các kết nối không hề ở đó. Chỉ có sự tự phê bình mới giúp bạn nhận thức được liệu đó có phải là cơ hội đáng theo đuổi không. Quy trình này tiếp tục khi cơ hội mới xuất hiện, thử thách được ra mặt và các ưu tiên thay đổi.

CHUYỆN GÌ XẢY RA

KHI BẠN KHÔNG TỰ PHÊ BÌNH?

Là một sinh viên 24 tuổi của Kellogg, tôi may mắn được nhiều công ty hàng đầu tuyển dụng và thấy mình bị cuốn vào quy trình này. Việc tìm hiểu xem làm việc cho một trong những công ty này sẽ như thế nào bắt đầu như một nhiệm vụ thú vị và phải thừa nhận là có phần làm cho mình thấy tự hào. Tôi đã ở New York, trong trụ sở chính của một trong những ngân hàng đầu tư, và họ muốn tuyển tôi vào làm việc. Khi tôi được dẫn đi vòng vòng để chào hỏi mọi người, tôi có một cảm giác là lạ. Tôi có thực sự thuộc về nơi đó không? Tôi có một cô bạn gái nghiêm túc (người bây giờ là vợ tôi, Julie) ở trường đại học Lawrence ở Appleton, Wisconsin, và tôi cố tự hình dung vị trí một nhân viên ngân hàng đầu tư đặt tại New York. Công việc này sẽ phù hợp với mục tiêu cuộc sống và các ưu tiên của tôi như thế nào?

Vâng, có vẻ như với tôi, đây là một công ty tuyệt vời, và tôi đang được cân nhắc cho một vị trí mà những người khác có thể ghen tị, nhưng nó không phải là nơi tôi thuộc về. Không kém phần quan trọng, tôi cũng không phải là người phù hợp cho công ty. May mắn cho tôi, tôi đã thực hiện tự phê bình trước khi tôi chấp nhận công việc. Nếu không có sự tự phê thì sự hào hứng của giây phút đó có thể đã dẫn tôi đến vị trí công việc không phù hợp với tôi và tôi cũng không phải là ứng viên tốt nhất cho vị trí đó.

Kinh nghiệm này trong sự nghiệp của tôi lẽ ra đã báo động cho tôi cảnh giác với những dấu hiệu giống như vậy khi nó xảy ra với tôi 25 năm sau đó. Tuy nhiên, sự thật thì tôi đã gặp lại phải một kịch bản giống như thế. Tôi đã rời khỏi Bax- ter với cương vị là chủ tịch và tổng giám đốc điều hành và bắt đầu dạy ở Kellogg. Cùng lúc đó, tôi được tuyển dụng vào vị trí cộng sự điều hành cho một số công ty có vốn ở New York. Trong một tuần tôi đã bắt nhiều chuyến bay đến New York để gặp các cộng sự cao cấp. Cuối cùng, một buổi tối khi tôi chuẩn bị đi, Julie đã nói với tôi, “Harry, vì chúng ta ở Chicago và chúng ta đã quyết định sẽ ở đây thì tại sao anh lại cứ đi qua đi lại New York suốt? Chẳng phải là nhận công việc này không phù hợp với các ưu tiên của chúng ta sao?”.

Tôi đã phạm phải sai lầm lần nữa. Bởi vì tôi đã để cho thói quen tự phê bình của mình mất hiệu lực một chút, tôi đã không bắt được sự thiếu kết nối giữa cái tôi đang làm và cái tôi nói là mục tiêu và sự ưu tiên của tôi. May mắn là Julie đã giúp tôi đi đúng hướng. Trong khi sự đánh giá cá nhân là chìa khóa cho sự tự phê bình, bạn không thể luôn làm điều đó mà không có đóng góp từ những điều khác. Chúng tôi sẽ nói nhiều hơn về vấn đề này trong chương kế tiếp.

Điều mà hai câu chuyện này chỉ ra là ràng buộc bản thân vào thói quen tự phê bình thường xuyên và liên tục (hàng ngày thì càng tốt) tránh cho bạn khỏi bị kẹt vào những xung lực mà có thể dẫn bạn đi chệch hướng, không phù hợp với con người bạn và cái bạn thực sự muốn làm đối với cuộc sống của mình.

Phải nhớ rằng không ai tinh thông sự tự phê bình liên tục – cho dù đã luyện tập nó bao nhiêu năm đi nữa. Mặc dù sự tự phê bình là một phần rất quan trọng và tiên quyết trong năng lực lãnh đạo của tôi, nó cũng không phải đến với tôi một cách tự nhiên. Thực tế, đối với những người biết rõ tôi, có một sự mỉa mai nhất định khi tôi nói triết lý lãnh đạo của tôi bắt đầu với sự tự phê bình. Nền tảng đào tạo của tôi là toán học và kinh tế học tại trường đại học Lawrence, và tiếp theo là tài chính và kế toán tại Kellogg nơi tôi nhận được bằng thạc sỹ quản trị kinh doanh, và sau đó là CPA (chứng chỉ kế toán cao nhất). Tôi luôn là người hướng về các con số và định lượng. Mặc dù tôi đã sử dụng tự phê bình ở cấp cá nhân, nếu ai đó nói với tôi rằng then chốt để trở thành người lãnh đạo tốt hơn là luyện tập việc phê bình, tôi sẽ nghi ngờ nhận định của họ.

Một ngày nọ, tôi có một sự sáng suốt đột ngột. Tôi luôn luôn tin vào làm nhiều việc cùng lúc, tin rằng đó là chìa khóa để nhiều việc được thực hiện. Lúc đầu, tôi cảm thấy khá tốt vì có thể làm được nhiều việc. Cái tôi sớm nhận ra là càng hoàn thành nhiều việc, càng có thêm việc để làm. Tôi chẳng bao giờ làm xong, tôi chỉ kiệt sức thôi. Nhiều hơn liệu có tốt hơn không? Nhanh hơn có phải là điều lý tưởng? Những câu hỏi tương tự cũng được áp dụng cho cuộc sống của tôi ngày nay như chúng đã làm. May mắn, tôi đã học được giá trị của sự chậm lại và suy xét xem cái gì đang diễn ra lúc đó. Tôi nhận ra rằng thay vì đi nhanh hơn, tập trung vào cái gì là quan trọng nhất sẽ có ý nghĩa hơn.

HIỂU ĐƯỢC SỰ TỰ PHÊ BÌNH

Không có cách thực hành sự tự phê bình đúng hay sai. Chìa khóa là tìm thấy thời gian khi bạn có thể im lặng, và thực sự tập trung vào cái gì là có ý nghĩa nhất. Một số người có thể làm điều này khi họ đang chạy bộ hay đi bộ; những người khác lại làm điều này khi đang đi tàu hay xe. Đối với một số người lại là lúc cầu nguyện hay ngồi thiền. Bạn tập trung vào giọng nói bên trong thay vì những tiếng ồn bên ngoài.

Thời gian của tôi cho việc tự phê bình thường là vào cuối ngày. Khi công việc và các hoạt động gia đình đã hoàn tất. Tôi đã gọi điện và gửi email. Tôi đã tập thể dục và con cái của tôi đã đi ngủ. Trong giây phút yên tĩnh này, tôi suy ngẫm về ngày vừa qua, ảnh hưởng mà tôi đã tạo ra và ảnh hưởng mà những người khác đã tạo ra cho tôi. Tôi tự hỏi mình những câu hỏi như sau: Tôi đã nói tôi sẽ làm gì vào ngày đó và thực chất là tôi đã làm gì? Nếu như cái tôi làm khác với cái tôi lên kế hoạch thì lý do nằm ở đâu? Cái gì chạy tốt và cái gì thì không? Tôi đã đối xử với mọi người như thế nào? Tôi có tự hào về cách mình đã sống ngày hôm đó không? Nếu tôi được sống lại ngày đó, tôi sẽ làm gì khác đi? Và cuối cùng tôi đã học được điều gì có ảnh hưởng lên cách tôi sống ngày kế tiếp, tuần kế tiếp và cứ tiếp tục?

Các câu hỏi mà bạn đặt ra cho bạn có thể giống với của tôi, hoặc chúng có thể khác tùy vào hoàn cảnh của bạn. Hãy tự đặt những câu hỏi phù hợp với bạn nhất. Bạn có lẽ cần ghi lại sự phê bình của mình vào một nhật kí. Cá nhân tôi thấy rất hữu ích khi viết các thứ lại để tôi có thể nói khi nào tôi thực sự tự phê bình, hay là chỉ mơ mộng. Ghi lại suy nghĩ của mình cũng cho tôi những ghi chép để xem lại sau.

Bên cạnh việc tập luyện hàng ngày, mỗi năm tôi đi ở ẩn vào đầu tháng Mười Hai. Đây là thời gian tôi dành ra để thực sự biết được bản thân mình và suy nghĩ sâu hơn xem điều gì là quan trọng nhất với tôi. Là những người tu theo dòng Tên, những người thường thực hành ẩn dật giải thích, trong sự yên lặng chúng ta có thể “vứt bỏ bản thân” để chúng ta có thể lắng nghe những suy nghĩ bên trong của chúng ta. Khi chúng ta ngừng nói chuyện và loại bản thân mình khỏi những cuộc nói chuyện, bạn có thể đắm chìm vào sự lắng nghe ở mức dộ sâu hơn. Đối với tôi, ẩn dật cho tôi vài ngày quí giá không có điện thoại, không fax, không Blackberries, TV hay những thứ gây nhiễu khác. Chỉ có giấy, một cây bút, và sự yên tĩnh, cho phép tôi chìm vào những câu hỏi then chốt về việc tôi là ai, giá trị của tôi là gì, và điều gì khác mà tôi muốn làm trong suốt thời gian ngắn ngủi mà tôi sống trên trái đất.

Hãy hiểu rằng khi tôi đi ẩn dật lần đầu tiên, tôi đã khá sôi nổi, thuộc tuýp người nhóm máu A và rất hướng định lượng. Chính cha vợ của tôi, Tom Jansen, đã đề nghị tôi cùng đi ẩn dật với ông. Tôi muốn lấy lòng ông ấy nên tôi đã đồng ý, mặc dù tôi chẳng biết gì cho đến khi chúng tôi trên đường đi ở ẩn mà tôi sẽ phải im lặng trong ba ngày. Lúc đó, tôi nghĩ sẽ thật là khó cho tôi giữ im lặng ba giây chứ đừng nói gì là ba ngày. Tuy nhiên, khi việc đi ở ẩn bắt đầu, tôi thấy được giá trị của việc có thể suy nghẫm về những giá trị của tôi, những mục tiêu, những điều tôi muốn hoàn thành trong năm năm tới mà không bị làm xao nhãng.

Trong suốt ba mươi năm liên tiếp và cả sau này nữa, cha vợ tôi và tôi vẫn tiếp tục truyền thống đi ẩn dật cùng với nhóm ban đầu. Cho dù tôi ở bất kì đâu trên thế giới – Tokyo, Singapore, Sau Paulo, hay một nơi nào đó – tôi luôn đảm bảo là quay về St. Paul, Minnesota vào kì nghỉ cuối tuần đầu tiên của tháng 12 để đi ẩn dật.

Bạn có lẽ không thể, vào thời điểm này của cuộc sống, cống hiến 3 ngày cho sự ẩn dật yên tĩnh. Nhưng 15 phút thì sao? Chắc chắn cuộc sống và tương lai của bạn đáng giá khoản đầu tư này. Lần tới, khi bạn bất ngờ có thời gian rảnh rỗi – một cuộc hội thảo kết thúc hay bị hủy bỏ chẳng hạn – thay vì vội vã lấp vào khoảng trống, hãy xem xét việc dành thời gian này cho việc suy nghẫm và tự phê bình. Tôi giữ một danh sách những điều tôi muốn suy nghĩ sâu hơn cho những dịp như thế này.

Trong một chuyến công tác đến New York, khi tôi đang đợi ở cổng lên máy bay ở LaGuardia, một thông báo nói rằng chuyến bay của tôi bị hoãn lại. Những người khác nhốn nháo tìm cách đặt một chuyến bay khác hay nhanh chóng cầm lấy điện thoại và than phiền với ai đó về việc bị trì hoãn. Không giống họ, tôi tìm một góc yên tĩnh của khu vực cổng và xem qua danh sách những điều mà tôi muốn suy nghĩ thêm: huấn luyện sự nghiệp cho một người bạn hay tư vấn cho một người đang gặp rắc rối trong một mối quan hệ. Thay vì thấy việc trì hoãn là một sự bất tiện lớn thì tôi lại xem nó như một món quà thời gian cho việc tự phê bình mà tôi biết là sẽ có lợi cho tôi theo hàng chục cách.

Mặc dù tôi nói rằng mình là người có kỷ luật đủ để thực hành tự phê bình trên cơ sở liên tục, tôi cũng là con người. Thậm chí, sau tất cả bao nhiêu năm thực hành tự phê bình, thỉnh thoảng tôi vẫn làm ngơ cái công việc thường làm hàng ngày đó. Thỉnh thoảng, những việc như thế cũng sẽ xảy ra với bạn, có lẽ vì nhiều dự án khổng lồ ở nơi làm việc, một đứa con mới sinh, hay những người khách phương xa đến thăm. Bạn quá bận đến nỗi phải bỏ qua thói quen tự phê bình hàng ngày. Bạn tự nhủ mình sẽ làm điều đó vào ngày mai, vào tuần tới. Vấn đề là, cũng giống như những thói quen tốt như giữ một chế độ ăn tốt cho sức khỏe hay tập thể dục thường xuyên, điều đó rất dễ khiến bạn quay lại đường cũ. Trước khi bạn kịp nhận ra thì bạn đã không còn dành thời gian cho việc tự phê bình nữa và tất cả các loại hỗn độn đã len lỏi vào cuộc đời bạn rồi. Tin tốt là khi bạn trượt ra khỏi kỷ luật tự phê bình hàng ngày, bạn có thể dễ dàng bắt đầu lại. Trong một lúc yên tĩnh, hãy ngồi xuống và ngẫm nghĩ xem chuyện gì đang xảy ra mà đã cản trở bạn thực hành tự phê bình. Nó đã đưa bạn đi đâu? Bạn đã học hỏi được gì? Bạn có thấy rõ ràng cái mình thực sự muốn không? Sự nhìn thấu vấn đề mà bạn đạt được có lẽ đáng giá việc bạn đã lỡ đi sự tự phê bình và tất cả những sự xáo trộn gây ra.

Cho dù bạn thực hành sự tự phê bình ở đâu hay như thế nào, hãy sử dụng thời gian đó để suy ngẫm những thứ trong tâm trí bạn như một cơ hội nào đó, một thử thách, hoặc ngay cả một khủng hoảng. Cùng những câu hỏi mà bạn đã hỏi bản thân có thể áp dụng được khi bạn suy nhĩ về làm sao đối mặt với một tình huống nào đó. Kết quả là gì? Bạn sẽ làm gì khác đi? Bạn đã học được điều gì mà có thể áp dụng cho tương lai? Dành thời gian mỗi ngày để suy ngẫm về những ưu tiên trong cuộc sống của bạn – công việc, gia đình, cá nhân… sẽ tăng cường cam kết của bạn với việc lựa chọn và đưa ra những quyết định phù hợp với giá trị của bạn. Qua thời gian, thói quen này của bạn sẽ trở thành nền tảng cho năng lực lãnh đạo dựa trên giá trị.

NHÀ LÃNH ĐẠO TỰ PHÊ BÌNH

Tự phê bình có thể là một cuộc gọi đánh thức để sống cuộc sống của bạn trọn vẹn hơn. Thay vì dành thời gian lo nghĩ về việc gì sẽ xảy ra kế tiếp hay liên tục lên kế hoạch cho những bước đi kế tiếp, bạn sẽ trở thành con người của hành động, quyết định và tương tác là của ngày hôm nay chứ không phải cho tương lai. Bản thân việc đó cũng khiến bạn trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn. Đồng đội của bạn, những đồng sự, khách hàng và cả đối tác của bạn sẽ cảm nhận bạn là một người sinh động, hiện hữu và kết nối hơn. Bạn sẽ đưa ra những quyết định tỉnh táo hơn với sự hiểu thấu được những kết quả và hậu quả có thể có. Nếu đội của bạn đang đối mặt với những thách thức, bạn sẽ có thể chuẩn bị tinh thần cho họ về những điều nằm ở phía trước. Cuối ngày, bạn sẽ đánh giá xem mình đã làm điều đó như thế nào, bạn đã làm gì, kết quả ra sao, và bạn muốn nó như thế nào. Và sau đó bạn sẽ quay trở lại vào ngày hôm sau và làm đúng điều cần làm với sự sáng suốt và có chủ đích.

Phải hiểu rằng tự phê bình không phải là một phương thuốc bách bệnh. Nó không tự động biến bạn thành nhà lãnh đạo giỏi hơn hay mở cánh cửa cho bạn bước lên vị trí cao hơn. Tuy nhiên, tôi đã sử dụng công cụ này trong suốt sự nghiệp của mình, từ một người quản lý mới toanh cho đến khi tôi là một tổng giám đốc điều hành chịu trách nhiệm toàn bộ công ty, và cả bây giờ khi bước vào giai đoạn mới trong cuộc sống công việc của tôi. Tự phê bình giúp bạn thành thật với bản thân. Bạn sẽ thấy rất rõ ràng liệu mình có đang tập trung vào những điều quan trọng nhất với mình không. Bạn có thể lừa phỉnh nhiều người nhưng sao phải lừa phỉnh bản thân? Tự phê bình sẽ hướng dẫn bạn đi đúng con đường mà bạn muốn đi.

Tự phê bình sẽ đòi hỏi bạn phải tự hỏi mình những câu hỏi riêng tư mà có thể khiến bạn khó chịu nhưng kiến thức về bản thân mà bạn đạt được là vô giá. Khi bạn đọc hết quyển sách này, bạn sẽ thấy tự phê bình là nền tảng cho các nguyên tắc lãnh đạo dựa trên giá trị khác. Rất cần thiết là bạn phải dành thời gian lùi lại và suy ngẫm để trở thành một nhà lãnh đạo dựa trên giá trị. Vì vậy, hãy tự bật đèn lên. Hãy để nó soi sáng cuộc sống của bạn và những lựa chọn của bạn – cả cá nhân và công việc – và giúp bạn thấy nó ảnh hưởng đến cuộc sống và năng lực lãnh đạo của mình như thế nào.

Tự phê bình là chìa khóa xác định bạn đại diện cho điều gì, các giá trị của bạn là gì, và giá trị nào quan trọng nhất.

Chương 2CÂN BẰNG VÀ QUAN ĐIỂM

K

hi mới bắt đầu sự nghiệp của tôi, tôi thấy thế giới là màu đen và trắng, và gần như không có màu xám. Dựa trên nền tảng của tôi trong lĩnh vực toán học, tài chính và kế toán, tôi có ấn tượng là câu trả lời đúng cho gần như mọi câu hỏi có thể tìm ra một cách đơn giản thông qua thực hiện các tính toán và giải quyết vấn đề. Còn gì khác để suy nghĩ nữa? Tôi không thể hiểu tại sao các ông sếp lại phải khó khăn để ra quyết định.

Khi còn là một quản lý trẻ tuổi, tôi rất tự hào là một người quyết đoán. Tôi sẽ không phải là một trong những gã mà tôi đã quan sát trong thời gian tôi còn ở trong cái “khối lập phương”, (cách tôi gọi cái phòng vách ngăn nơi tôi làm việc) – những quản lý mà tôi không hiểu vì lý do gì, đã không thể đưa ra quyết định vì họ cứ cẩn thận cân nhắc những điều được và mất. Mặc dù vậy, qua thời gian, một điều lạ lùng đã xảy ra với tôi. Khi tôi biết tự phê bình, tôi thấy rằng các vấn đề phức tạp hơn tôi đã thấy trước đây. Đột nhiên, những mảng xám bắt đầu lẻn vào thế giới đen trắng của tôi. Tóm lại, tôi khám phá ra tầm quan trọng của sự cân bằng.

Sự cân bằng là nguyên tắc thứ hai trong bốn nguyên tắc lãnh đạo dựa trên giá trị, và theo sát nguyên tắc đầu tiên, tự phê bình. Thông qua cân bằng và tự phê bình, tôi đạt được một cái nhìn rõ ràng hơn cho gần như mọi chủ đề và vấn đề mà tôi gặp phải. Sự cân bằng là khả năng nhìn thấy mọi thứ từ nhiều góc nhìn, bao gồm cả những góc nhìn khác, thậm chí cả những cái hoàn toàn trái ngược với quan điểm của bạn. Với sự cân bằng, tôi có thể đưa ra quyết định một cách rõ ràng với một sự hiểu biết về ảnh hưởng rộng rãi thay vì tập trung một cách nhỏ hẹp.

Trong tất cả mọi mặt đời sống của bạn, cả cá nhân và công việc, theo đuổi sự cân bằng sẽ cho bạn một cái nhìn bao quát hơn và phong phú hơn. Bạn bước ra khỏi cái mình biết và thấy để xem xét những người khác nói gì. Thỉnh thoảng bạn sẽ thay đổi ý kiến của mình và thỉnh thoảng ý kiến của bạn sẽ được củng cố. Dù kết quả như thế nào thì bạn cũng trở nên am hiểu và đạt được sự tự tin trong việc ra quyết định bởi vì bạn đã cân nhắc hơn.

Trong khi tìm kiếm sự cân bằng, bạn trở nên mạnh mẽ hơn và am hiểu hơn vì bạn thực sự tìm kiếm đóng góp, ý kiến và phản hồi của tất các các thành viên trong đội của bạn trước khi ra quyết định. Bạn sẽ coi trọng sự cân bằng là một phần của quá trình ra quyết định, và hiểu rằng cho dù bạn ở cấp cao đến đâu trong tổ chức hay bạn đã làm việc trong môi trường kinh doanh bao nhiêu năm thì bạn cũng có thể không biết hết mọi thứ. Bằng việc theo đuổi sự cân bằng, bạn có thể truyền thông quan điểm của mình hiệu quả hơn. Thay vì mất thời gian cho những cuộc cãi vã không hồi kết, bạn sẽ luôn vẽ ra được những sự tương đương nơi những quan điểm khác nhau thống nhất và khám phá ra những điểm tương phản.

Cho dù bạn là một nhà quản lý với hai hoặc ba nhân viên dưới quyền hay một tổng giám đốc của một công ty thương mại lớn, sự cân bằng sẽ giúp bạn trở thành một người suy nghĩ toàn cầu và bao quát, khiến những người bạn giao tiếp hài lòng. Người ta biết rằng bạn đang lắng nghe và quan trọng hơn là họ đang được bạn lắng nghe. Là một nhà lãnh đạo, khả năng ảnh hưởng người khác của bạn sẽ lớn hơn khi bạn tiên phong tìm hiểu người khác trước khi khiến mình được người khác hiểu.

LÀM ĐÚNG ĐIỀU CẦN LÀM THAY VÌ GIÀNH PHẦN ĐÚNG

Khi sự thật được nói ra, phần lớn chúng ta đều rất nhanh chóng trình bày quan điểm của mình. Chúng ta đã nghĩ về một vấn đề và chúng ta biết câu trả lời là gì – hoặc ít nhất chúng ta nghĩ là chúng ta biết. Chúng ta tập trung vào việc thuyết phục những người khác là tại sao nhận định của chúng ta là đúng. Có một thiếu sót trong cách suy nghĩ này: Nó dựa trên giả định là ý kiến của chúng ta là ý kiến “đúng”.

Qua thời gian, tôi đi đến một kết luận rằng thực tế có những ý kiến, quan điểm, viễn cảnh đa chiều và thậm chí những sự thật đa chiều cần được xem xét. Xin cho phép tôi được trình bày một tình huống giả thiết đã khiến tư tưởng này trở nên sống động đối với tôi. Tại một giao lộ, có một người đứng ở một trong bốn góc đường. Đột nhiên, hai chiếc xe va chạm nhau tại giao lộ. Mỗi một người trong bốn người đều hoàn toàn chắc chắn rằng anh ấy hay cô ấy biết chính xác chuyện gì đã xảy ra. Tuy nhiên, quan điểm về vụ tai nạn của mỗi người lại tùy vào anh ấy hay cô ấy thấy gì từ góc đứng của mình cũng như sự tích lũy các giả thiết, thiên vị, định kiến từ trước, kinh nghiệm sống, sự lưu ý đến mọi thứ từ giao lộ an toàn như thế nào cho đến thái độ đối với người lái xe tuổi vị thành niên. Vì vậy, khi nhân viên cảnh sát điều tra vụ tai nạn nói chuyện với từng người trong bốn nhân chứng, kết quả sẽ không phải chỉ là bốn quan điểm khác nhau về chuyện gì đã xảy ra mà là bốn “thực tế” khác nhau. Đối với người cảnh sát điều tra, nói chuyện với cả bốn người là cần thiết để có được bức tranh hoàn chỉnh.

Tư tưởng tương tự cũng được áp dụng khi bạn là một nhà lãnh đạo – dù là của một nhóm, một phòng ban, hay toàn bộ công ty. Thông qua sự cân bằng, bạn sẽ tuân theo bản năng tự nhiên là ham muốn phát triển và học hỏi của mình bằng cách nói chuyện với người khác, để cho phần trí tò mò của bạn khám phá những khả năng có thể xảy ra. Khi bạn ghép đôi việc tập luyện tự phê bình với kỷ luật đạt được sự cân bằng bằng cách tìm kiếm sự đóng góp từ nhiều người, năng lực lãnh đạo của bạn sẽ được nâng cao. Không chỉ bạn nâng cao tỉ lệ thành công khi phải ra những quyết định kỹ càng và tốt mà bạn còn thể hiện rằng mình cam kết với việc làm đúng việc cần làm thay vì giành phần đúng. Để trở nên cân bằng, đầu tiên bạn phải gạt bỏ một chuyện hoang đường lớn là: nhà lãnh đạo là người biết hết mọi thứ và có mọi câu trả lời.

Khi tôi còn là Tổng giám đốc điều hành của Baxter, tôi đã nhận ra là mình không thể có mọi câu trả lời. Thay vì tin tưởng vào những gì tôi biết để ra quyết định, tôi thấy vừa hữu ích vừa cần thiết để xin ý kiến đóng góp từ tất cả mọi người trong đội của tôi. Hiểu được quan điểm của từng người trong đội mười nhân viên điều hành cao cấp đã hoàn thiện hơn khả năng đưa ra những quyết định tốt nhất có thể. Trên thực tế, tôi nhận ra là một lãnh đạo, tôi không cần phải biết giải pháp; thay vì vậy, nhiệm vụ của tôi là nhận ra khi nào một quan điểm nào đó từ một trong những thành viên đội của tôi là giải pháp tốt nhất.

Điều đó có nghĩa là những người mà gần với một tình huống nào đó hơn thì sẽ có quan điểm khác tôi bởi vì, là một nhà lãnh đạo, tôi thường đứng xa tình huống đó một bước. Nếu tôi có mười người thích hợp trong đội của mình (cho là họ là những người thích hợp cho đội; chúng ta sẽ bàn bạc kỹ hơn ở chương 6), thì nó rất cần thiết biết được mỗi người trong họ nghĩ gì. Lắng nghe mỗi thành viên trong đội là một lợi thế cực kì lớn đối với một nhà lãnh đạo vì nó giúp tạo ra một đội ngũ phi thường. Khi đóng góp từ mọi người được tìm kiếm và thỏa luận, mỗi người sẽ biết được rằng mình có ảnh hưởng đến quyết định của người lãnh đạo. Họ cảm thấy được trân trọng khi biết rằng người lãnh đạo muốn biết quan điểm của họ.

Trong thực tế, điều này không xảy ra trong nhiều tổ chức. Một người ra quyết định được xem như là người cho ra kết quả. Thậm chí nếu các thành viên đội được yêu cầu đóng góp ý kiến, họ thường được để lại ấn tượng là sếp của họ chỉ nghe thấy một phần những gì họ nói hoặc là chẳng nghe gì cả. Nếu lần cuối cùng mà người sếp thay đổi ý kiến là cách đây nhiều năm thì không phải băn khoăn tại sao người ta nghi ngờ sự chân thành của ông ta khi ông ta xin phản hồi. Trong những tổ chức này, thành viên nhóm thường mù mờ về cơ sở đằng sau quyết định của sếp. Tất cả những cái họ biết là họ đã được đưa cho một chỉ thị để tiến hành công việc mà không cần hiểu lý do tại sao.

Tôi trải qua kinh nghiệm này lần đầu tiên trong sự nghiệp của mình khi các đồng nghiệp của tôi đến gặp sếp về một dự án mà chúng tôi đang làm. Khi tôi hỏi sếp lý do của ông khi ra một quyết định nào đó, các đồng nghiệp của tôi sẽ nhún vai và nói rằng: “Vì sao anh nên biết? Anh có nghĩ là sếp nói cho anh biết vì sao ông ấy quyết định như thế không?”. Sau này, khi tôi đã trở thành một trong các ông sếp, tôi nhớ kinh nghiệm trong “cái hộp lập phương” ấy và hứa sẽ tìm kiếm sự cân bằng trong tất cả các quyết định của tôi. Ví dụ, khi tôi trở thành giám đốc ở Baxter, tôi thường phải đưa ra quyết định liên quan đến việc đưa sản phẩm ra thị trường. Mặc dù đó là việc của tôi nhưng tôi tìm kiếm đóng góp từ đội của mình. Nếu chúng tôi đang bàn xem nên phát hành sản phẩm ở đâu ở Châu Âu, một thành viên đội có thể đề nghị là Pháp và thành viên khác là Đức. Sau những cuộc thảo luận triệt để và cởi mở, đến lúc tôi phải đưa ra quyết định. Sau tất cả thì công việc của người lãnh đạo là đưa ra quyết định cuối cùng một cách đúng thời điểm sau khi đã xem xét mọi đóng góp. Ví dụ, nếu tôi chọn Tây ban Nha, tôi sẽ không bao giờ phải lo lắng rằng đội của tôi sẽ rời khỏi cuộc họp, lắc đầu và tự hỏi liệu có phải tôi đã lấy ý kiến ấy từ trên trời rơi xuống. Vì những cuộc thảo luận của chúng tôi, họ biết được cơ sở lý do và có thể giải thích được chuyện đó, thậm chí ngay cả khi họ có một ý kiến khác lúc ban đầu.

Nhiều lãnh đạo tin rằng nếu thành viên nhóm không được làm theo cách của họ, họ sẽ cảm thấy không vui và sẽ bực tức. Tôi không đồng ý. Tôi đã đối mặt với những tình huống mà phần đông đội của tôi đồng ý một ý kiến khác hoàn toàn với quyết định của tôi. Tôi không bao giờ cảm thấy bị lấn át số đông, tin rằng mình phải làm theo số đông dĩ nhiên nếu quan điểm đó không phải là lựa chọn tốt nhất. Lãnh đạo không phải là dân chủ. Là một người lãnh đạo, công việc của tôi là tìm kiếm đóng góp, không phải sự đồng tình. Nếu quyết định được đưa ra chỉ thông qua bình chọn hay quy tắc số đông thì họ chẳng cần đến tôi. Thậm chí nếu trong những tình huống mà quyết định của tôi trái ngược với cái phần lớn mọi người đề nghị thì tôi cũng không bao giờ lo lắng về việc liệu họ có cảm thấy được lắng nghe hay không. Tôi luôn luôn quan trọng việc lặp lại những gì tôi nghe họ nói và cảm ơn họ về đóng góp của họ. Sau đó, khi tôi ra quyết định, tôi giải thích lý lẽ của tôi và tại sao tôi không làm theo cái mà họ đề nghị.

Là một nhà lãnh đạo tôi thấy rằng miễn là thành viên đội có thể trình bày ý kiến, thách thức ý kiến của những người khác bao gồm cả ý kiến của tôi, và nhận được sự giải thích thích đáng về việc tại sao một quyết định nào đó được đưa ra thì họ sẽ thấy hài lòng. Tôi tin rằng nếu bạn kiểm tra từng đề xuất hay kịch bản có thể xảy ra, bạn có thể đi đến một quyết định với sự tự tin rằng đó là hành động tốt nhất có thể. Thành viên đội của bạn sẽ hiểu rằng việc ra quyết định cuối cùng là tùy thuộc vào bạn, một người lãnh đạo. Nếu mỗi lần cần đưa ra một quyết định, bạn lại chiều theo ý của thành viên đội, họ sẽ bắt đầu tự hỏi, “Tại sao chúng ta phải cần ông ấy?”. Điều thành viên đội mong muốn hơn hết mọi thứ là công bằng và hiểu tại sao một quyết định được đưa ra.

Dĩ nhiên, bạn muốn cái tốt nhất mà đội của mình đưa ra – đóng góp và quan điểm của họ – mà vẫn tiến triển nhanh chóng. Kiên định trong quá trình quyết định là sự cần thiết cho một loại cân bằng khác: tìm kiếm đủ đóng góp để ra quyết định phù hợp với giá trị của người lãnh đạo và của tổ chức nhưng vẫn tránh được “tê liệt do phân tích” (paralysis by analysis). Nếu có mười người trong đội và bạn phải đợi từng người trình bày ý kiến, thì không thể làm được nhiều việc. Tìm kiếm sự đóng góp ý kiến không nên là một lý do để chậm trễ hay trì hoãn. Thực tế là có một công việc kinh doanh cần được vận hành, những đối thủ cạnh tranh phải đối mặt và công nghệ thì luôn luôn thay đổi.

Tôi có thể nghĩ ra vô số những ví dụ khi tôi cần ra quyết định đúng thời hạn. Tôi có thể nhớ những lần tôi gọi cho đội của mình vào cuộc họp lúc hai giờ để thảo luận một sự phát triển mới và tôi cho họ biết là quyết định phải được đưa ra vào lúc 2 giờ 45 phút. Tôi tận tâm lắng nghe đội của mình và đảm bảo là mọi người trong phòng họp hay trên điện thoại họp từ xa được lắng nghe. Cùng lúc đó, đội của tôi biết rằng nếu họ có cái gì đó để nói, nó cần được trình bày một cách thuyết phục trong 45 phút tiếp theo. Vào lúc 3 giờ, tôi không muốn nghe những người có cả một danh sách những điểm mà lẽ ra đã nên được trình bày sớm hơn. Tuy nhiên, nếu vào lúc 3 giờ 15 ai đó thấy điều gì đó then chốt nhưng không được biết đến vào lúc 2:45 thì câu chuyện sẽ khác đi. Nó đã đi đến một thế cân bằng: nhận lấy ý kiến tốt nhất từ đội và ra quyết định với một ý thức hợp lý về sự cấp bách. Đẩy mọi thứ ra trong một tuần để tránh ra một quyết định sai.

Là nhà lãnh đạo, bạn phải đối mặt với những tình huống mà bạn phải ra quyết định mà không có thông tin hoàn hảo hoặc khi không biết được tất cả các biến. Bạn không thể đợi đến khi mọi thứ sáng tỏ bởi vì nó sẽ không bao giờ như thế cả. Tuy nhiên, nếu trong quá trình thực hiện bạn phát hiện ra mình đã đi sai đường, bạn nên tiến hành những bước sửa chữa cần thiết chứ đừng bám chặt vào một quyết định sai chỉ để cho mọi việc tiếp diễn. Mục tiêu sau cùng nhất không phải là giành phần đúng mà là làm đúng điều cần làm.

CÂN BẰNG GỮA CÁC KẾ HOẠCH NGẮN HẠN VÀ MỤC TIÊU DÀI HẠN

Sự cân bằng không chỉ về việc đưa ra quyết định, nó còn là vấn đề tổ chức hoạt động như thế nào. Ở mọi cấp độ của các tổ chức mà tôi là một phần – ở Baxter, Madison Dearborn và ở trường Kellogg – cái sau đây là câu hỏi thường xuyên được hỏi: chúng ta đang vận hành tổ chức ngắn hạn hay lâu dài? Câu trả lời mà mọi người muốn nghe là “lâu dài”. Trên thực tế, nếu bạn trả lời khác đi, bạn sẽ có vẻ ngờ nghệch. Nhưng nếu bạn trả lời là bạn đang điều hành dài hạn thì câu hỏi có thể có nhất kế tiếp sẽ là “vậy tại sao bạn lại dành 95 phần trăm tập trung vào cái ngắn hạn?”

Sau khi tiến hành tự phê bình, câu trả lời trở nên rõ hơn đối với tôi: đó là cả hai – ngắn hạn và dài hạn. Đã giữ chức Giám đốc tài chính và Tổng giám đốc điều hành của một công ty thương mại toàn cầu lớn, tôi có thể đảm bảo với bạn rằng bạn cũng phải quản lý ngắn hạn vì bạn có trách nhiệm báo cáo tiến độ hàng quý cho quản lý cấp cao hơn, ban giám đốc, và cổ đông. (Tôi đã từng nói đùa là tôi thực sự không làm ở Baxter 23 năm mà là 92 quý)

Phần lớn các tổ chức thiết lập nhiều mục tiêu ngắn hạn cho bất kì năm nào: mục tiêu lợi nhuận và doanh thu, số lượng sản phẩm sản xuất, v.v. Dựa trên những mục tiêu này, kế hoạch ngắn hạn phải được quản lý. Tuy nhiên, cái năm đó không chỉ đại diện cho cái ngắn hạn mà cũng có thể đại diện cho năm thứ năm của kế hoạch dài hạn đã được lập cách đây năm năm…và là nửa đường của kế hoạch mười năm. Nói cách khác, tại bất kì điểm nào, bạn cần phải đạt được cả kết quả của năm nay và cùng lúc đó lên kế hoạch và đầu tư cho bốn năm, năm năm, thậm chí mười năm hay hai mươi năm kế tiếp. Đó là vấn đề nhìn vào tổ chức một cách tổng thể, tập trung vào ngắn hạn nhưng không bao giờ được để mất tầm nhìn những mục tiêu dài hạn.

Áp dụng điều này trong thế giới thực có thể đòi hỏi phải khéo léo. Ví dụ, công ty của bạn dự đoán sẽ kiếm được 2 đô la trên mỗi cổ phiếu trong năm nay. Cùng lúc đó, tổ chức lại cam kết đầu tư cho tương lai. Vì vậy, kế hoạch cho năm nay bao gồm đầu tư 300 triệu đô la vào Nghiên cứu và Phát triển (R&D). Khoản đầu tư vào R&D lại không tạo ra doanh thu hay lợi nhuận cho công ty trong vài năm tới, nhưng cần thiết cho sự phát triển và thành công lâu dài của công ty. Bây giờ, giả sử rằng doanh thu thực năm nay tạo ra thấp hơn kế hoạch công ty đưa ra, và biên lợi nhuận thì rất thất vọng. Do đó, lợi nhuận không đáp ứng được kỳ vọng. Tuy nhiên, một cách để đặt được lợi nhuận dự dịnh là cắt khoản đầu tư R&D trong năm xuống còn 200 triệu đô. Bằng cách đó, bạn sẽ có đủ lợi nhuận để đạt mục tiêu 2 đô la trên một cổ phiếu. Tuy nhiên, nếu bạn ra quyết định đó, bạn sẽ phải hy sinh cái dài hạn để đạt được mục tiêu ngắn hạn. Bạn đang truyền tin đến cả thế giới là không chỉ kết quả ngắn hạn không đạt được kỳ vọng mà tương lai của công ty cũng kém hấp dẫn vì khoản đầu tư R&D cho dài hạn đã bị cắt giảm. Trong kịch bản này, cũng sẽ chẳng ngạc nhiên thấy giá cổ phiếu của công ty giảm đáng kể vì những lo lắng về tình trạng hiện tại và viễn cảnh tương lai của công ty.

Tin tốt là nó cũng hoạt động theo cách khác. Lần này, công ty dự định tạo ra lợi nhuận 2 đô la trên mỗi cổ phiếu và đầu tư 300 triệu đô vào R&D. Tuy nhiên, trưởng phòng R&D thông báo với bạn là dự án mà công ty đang đầu tư chạy tốt đến nỗi chỉ cần đầu tư thêm 100 triệu đô thì một sản phẩm mới có thể được thương mại hóa trong vòng 3 năm chứ không phải 7 năm nữa. Tuy nhiên, nếu bạn tăng chi tiêu cho R&D, lợi nhuận trên cổ phần sẽ giảm dưới chỉ tiêu, gây ra giá 1.9 đô trên một cổ phần thay vì 2 đô. Nếu công ty làm tốt việc giải thích rằng lợi nhuận thấp hơn vì đầu tư R&D cho một dự án đầy hứa hẹn tăng lên, thông tin có thể sẽ được chấp nhận vui vẻ và giá cổ phiếu tăng lên đáng kể.

Có rất nhiều kịch bản mà bạn phải cân bằng giữa hai mục tiêu trái ngược; ví dụ quản lý một công ty vì phát triển và vì lợi nhuận; hay đối xử tôn trọng với mọi người trong đội trong khi đó cũng phải quản lý một tổ chức toàn cầu tinh gọn mà phải cắt giảm 10 phần trăm lực lượng lao động để có thể cạnh tranh toàn cầu. Không cái nào trong số này là kịch bản bạn chọn một trong hai mục tiêu mà là sự cân bằng giữa hai mục tiêu. Thỉnh thoảng hành động của bạn nghiêng về cực này, và lúc khác thì nghiêng về cực khác của phạm vi vấn đề. Vấn đề quan trọng nhất là phải để ý đến toàn bộ phạm vi để bạn có thể giữ mọi thứ cân bằng.

CUỘC SỐNG TRONG SỰ CÂN BẰNG

Theo đuổi một viễn cảnh cân bằng xảy ra trong mọi mặt đời sống. Khi bạn cố gắng hiểu mọi mặt của vấn đề và chú ý đến toàn bộ phạm vi vấn đề, bạn phải đảm bảo rằng cuộc sống của mình có nhiều mặt, với thời gian và năng lượng phân bổ cho những thứ mà bạn cho rằng quan trọng nhất đối với bạn. Càng là nhà lãnh đạo giỏi, bạn càng có nhiều cơ hội để tạo ra sự khác biệt trong nhiều lĩnh vực. Điều này có nghĩa là sẽ có các lựa chọn để quyết định. Chiến lược tìm kiếm sự cân bằng các quan điểm giúp bạn đưa ra những quyết định tốt hơn tại nơi làm việc cũng nên là một phần trong các lĩnh vực khác của cuộc sống. Đây chính xác là điều mà các sinh viên của tôi ở trường Kellogg thực hiện mỗi năm khi họ đánh giá các đề nghị việc làm.

Một trong các sinh viên của tôi, Douglas chưa hoàn thành chương trình MBA thì cậu ấy nhận được ba lời mời từ những công ty tư vấn có tiếng tăm. Để quyết định xem cái nào phù hợp nhất, cậu ấy đã xin ý kiến từ những người khác, bao gồm cả tôi. Tôi không muốn đưa ra một ý kiến cụ thể. Thay vì vậy, rút kinh nghiệm từ quan điểm và cuộc sống của tôi, tôi bảo cậu ấy hãy chậm lại và xem xét xem cậu ấy muốn ở đâu trong mười hay mười lăm năm tới. Douglas cân nhắc các khả năng, bao gồm cả việc liệu cậu ấy có muốn điều hành một công ty một ngày nào đó hay trở thành một người khởi nghiệp. Tôi đề nghị rằng khi xem xét về tương lai, cậu ấy có lẽ sẽ thấy rõ hơn liệu cậu ấy có muốn nhận một trong ba công việc tư vấn hay muốn theo đuổi cái gì khác ngoài công việc tư vấn. Sau đó, dựa trên tất cả các đóng góp mà cậu ấy thu thập được cùng với sự tự suy xét của riêng mình, Douglas đưa ra được quyết định tốt nhất cho bản thân. Điều đó chỉ có thể xảy ra khi Douglas dành thời gian suy xét xem cậu ấy muốn gì, không chỉ ngay thời điểm đó mà qua một khoảng thời gian mười năm hoặc cho cả sự nghiệp. Điều này khiến cậu ấy đưa ra một quyết định rõ ràng với sự hiểu biết đầy đủ các hệ quả của lựa chọn của cậu ấy, thay vì một quyết định mù mờ mà chỉ xem xét lựa chọn công việc đó sẽ ảnh hưởng đến cuộc sống của cậu ấy như thế nào trong một hoặc hai năm tới.

Là một nhà lãnh đạo, bạn không chỉ phải cân bằng cuộc sống cá nhân và cuộc sống công việc mà còn làm gương lối suy nghĩ này cho những người khác. Thực sự tôi tin rằng trách nhiệm của các nhà lãnh đạo dựa trên giá trị là làm gương trong việc sống một cuộc sống cân bằng, đạt được ý nghĩa và sự thỏa mãn trong những mặt đời sống mà quan trọng nhất đối với bạn. Nếu không, bạn sẽ gặp phải rủi ro nói một đằng (cân bằng các giá trị văn hóa công ty) và làm một nẻo (công việc luôn là ưu tiên hàng đầu – và thời gian cá nhân thì không quan trọng). Điều này chắc chắn không phải là lãnh đạo dựa trên giá trị. Khi bạn với vai trò là nhà lãnh đạo, đảm bảo là bạn đang sống một cuộc sống cân bằng, bạn thể hiện tầm quan trọng của việc có một sự đa dạng phong phú các trải nghiệm cuộc sống giúp giữ cho bạn tươi mới, bận rộn và được khích lệ. Tầm nhìn của bạn rộng hơn vì bạn nhận ra công việc chỉ là một phần cuộc sống. Nếu bạn muốn đội của mình có cùng quan điểm, thì hành vi này phải bắt đầu từ bạn.

Ngày nay, nhiều người nói về việc đạt được sự cân bằng cuộc sống-công việc, mà tôi thấy hơi khó hiểu và thậm chí buồn cười vì cụm từ cuộc sống-công việc ngụ ý rằng hoặc là bạn đang sống hoặc là bạn đang làm việc. Tôi thích cụm từ “cân bằng cuộc sống” hơn. Nó nói đến một sự thật là chúng ta phải cân bằng tất cả các mặt của đời sống – không phải là sự tồn tại với cái này hoặc cái kia.

Khi bạn tồn tại với cái này hoặc cái kia, khi bạn đạt được cái này khi đã loại bỏ những thứ khác, bạn gặp phải rủi ro làm mình kiệt sức mà điều đó thì không tốt cho sức khỏe của bạn – hay cho tổ chức của bạn. Từ một kinh nghiệm cá nhân, tôi có thể nói với bạn rằng để có được một cuộc sống viên mãn, nó phải bao gồm nhiều thứ hơn là chỉ công việc của bạn. Bạn có thể làm việc với những người mà chỉ thích suốt ngày ở nơi làm việc và tuyên bố rằng sự nghiệp của họ là cuộc sống của họ. Và bạn có thể nghĩ rằng những người này là những người vươn lên trong một tổ chức nhanh nhất vì họ dành quá nhiều thời gian. Nhưng bạn lại thấy điều ngược lại thường đúng. Bởi vì họ thiếu sự cân bằng và quan điểm, những người này nhanh chóng kiệt sức. Thái độ làm việc mà không có vui chơi giải trí thường không được nhận thưởng xứng đáng trong công việc cũng như trong cuộc sống cá nhân.

Khi bạn đồng hóa mình với công việc, bạn có thể dễ dàng mất đi tầm nhìn của mình và không thể nhìn vào mọi góc của một tình huống. Và khi điều đó xảy ra bạn có nguy cơ đưa ra những quyết định không tôn trọng những giá trị của bạn, những thứ có ý nghĩa nhất với bạn. Vì lý do đó, cân bằng cuộc sống là cần thiết cho năng lực lãnh đạo dựa trên giá trị. Nó khiến bạn trở thành một người đa dạng, một người có thể kết nối với những người ở nhiều cấp khác nhau vì bạn có nhiều sở thích để chia sẻ với họ hơn là chỉ công việc. Cân bằng cuộc sống cho bạn sự giải lao cả về thể chất và tinh thần khỏi công việc mà bạn cần để đạt được sự rõ ràng trong những tình huống khó khăn và thách thức. Khi bạn sống một cuộc sống cân bằng, những trải nghiệm mà bạn có được – dù là trong một mối quan hệ, khi là người cha/mẹ, là một vận động viên, hay thông qua một tổ chức bên ngoài mà bạn tham gia vào – bạn đạt được những quan điểm khác nhau mà sẽ hỗ trợ cho bạn trong việc ra quyết định hàng ngày.

Một cuộc sống cân bằng có nhiều phần. Các thành phần cấu thành cuộc sống cân bằng của bạn sẽ tùy vào những giá trị của bạn và cái mà bạn cho là quan trọng nhất. Thông qua tự phê bình, bạn sẽ biết chúng là gì. Một số người thấy không thoải mái khi bàn về những ưu tiên của họ trong nhóm giống như tôi làm trong các lớp học ở Kellogg. Người ta không muốn thừa nhận trước mặt người khác là bên cạnh sự nghiệp, dành thời gian với những đứa con, hay thậm chí đi đến phòng tập là quan trọng đối với họ. Có một thời gian cách đây không lâu, bạn đã không đề cập đến cuộc sống cá nhân vì sợ không thể hiện sự tận tụy đối với công việc hay không nghiêm túc. Nhưng bạn có thể đạt được sự cân bằng cuộc sống mà vẫn tập trung và được thúc đẩy, một người tự thách thức bản thân và đạt được mục tiêu.

168 GIỜ

Mỗi sinh viên chuyên ngành toán đều có một con số yêu thích và tôi không phải ngoại lệ. Con số yêu thích của tôi là 168, số giờ trong một tuần. Cho dù bạn là ai, bạn đang làm gì để sống, bạn sống ở đâu và bạn làm việc năng suất như thế nào thì bạn cũng có cùng một lượng thời gian: 168 giờ một tuần. Sự khác biệt duy nhất là bạn đã dùng nó như thế nào.

Khi bạn suy nghĩ về sự cân bằng cuộc sống của mình, hãy xem xét những yếu tố quan trọng nhất đối với bạn. Tôi gọi mỗi phần là một “cái xô cuộc sống” mà bạn sẽ đổ vào đó một lượng nào đó thời gian, công sức và sự chú ý. Vì bạn chỉ có 168 giờ một tuần, không nhiều hơn và cũng không ít hơn, bạn muốn biết rõ bạn dùng nguồn lực quý giá đó vào đâu và như thế nào. Bên cạnh sự nghiệp của bạn, bạn có thể quyết định xem gia đình, đời sống tinh thần, sức khỏe và giải trí có thực sự quan trọng với bạn không. Nếu có thì một số cái khác phải ra khỏi danh sách. Đối với tôi, có sáu cái xô: sự nghiệp, gia đình, đời sống tinh thần, sức khỏe, niềm vui và trách nhiệm xã hội. Bạn có thể có nhiều hơn sáu và có thể có ít hơn.

Nếu bạn đang thực sự sống một cuộc sống cân bằng, bạn sẽ dành ít nhất một phần thời gian và năng lượng cho mỗi lĩnh vực trong khoảng thời gian một tuần hoặc hai hay thậm chí là một tháng. Một bài tập mà có thể hữu ích là xây dựng một bảng biểu, phản ánh mỗi mặt trong cuộc sống của bạn mà bạn xác định là quan trọng.

Dưới đây là một ví dụ cái bảng của tôi trông như thế nào.

Hãy nhớ rằng không có hai tuần nào giống nhau. Ví dụ, nếu tôi đang đi công tác ở Brazil cả tuần, tôi sẽ không thể dành thời gian cho gia đình. Tuy nhiên, khi tôi ở đó, tôi sẽ cố gắng tập thể dục nhiều hơn và có đọc thêm nhiều sách để khi trở về tôi có nhiều thời gian hơn cho Julie và bọn trẻ. Cho dù bạn cân bằng thời gian của mình theo tuần hay tháng, hãy chắc chắn rằng bạn giữ mình có trách nhiệm bằng cách sử dụng một cái bảng như của tôi vì nó sẽ giúp bạn dễ dàng theo dõi những cam kết của bạn theo thời gian. Nếu như bạn không đo xem mình đã sử dụng thời gian như thế nào, bạn không thể tạo ra những sự thay đổi có ý nghĩa mà sẽ ảnh hưởng tích cực lên chất lượng cuộc sống của bạn và mở rộng đến năng lực lãnh đạo của bạn.

Bạn có lẽ thấy rằng bạn dành thời gian vào đâu thì khớp với mục tiêu và sự ưu tiên của bạn. Hoặc, nếu bạn cũng giống như chúng tôi, bạn có thể tìm thấy những kết quả gây ngạc nhiên, như sự nghiệp chiếm hơn 50 phần trăm thời gian của bạn, và tỉ lệ phần trăm nhỏ hơn nhiều cho các cái xô khác. Một cái xô cuộc sống trống rỗng thì không phải là một lý do để thất vọng. Nó chỉ có nghĩa là bạn mất cân bằng, và nếu bạn thành thật với chính mình nó không phải điều bất ngờ.

Hãy đối mặt với nó, phần lớn chúng ta sẽ có phần giờ lớn nhất – nhiều hơn bốn mươi giờ một tuần – trong cái xô công việc. Mặc dù sự nghiệp là rất quan trọng nhưng nó không xóa sạch mọi thứ khác. Nguyên tắc cân bằng giúp bạn vẫn tận tụy với công việc và khôn ngoan, nhận biết được bạn đang dùng thời gian của mình vào tất cả các mặt cuộc sống như thế nào. Nếu không bạn sẽ rơi vào cái bẫy cuối tuần: dành phần lớn ngày thứ bảy và chủ nhật ở văn phòng thay vì dành thời gian đó cho những cái xô khác như gia đình hay niềm vui.

Có lẽ bạn sẽ tự nhủ với mình rằng không có đủ thời gian để hoàn thành hết mọi việc trong tuần. Vấn đề thực sự cần xem xét là vậy chuyện gì đã xảy ra suốt tuần khiến bạn không thể hoàn tất những công việc mà bạn mong muốn hoàn thành. Ví dụ, vào chiều thứ năm bạn có tự nhủ, “tôi nên làm hết để không phải đến văn phòng vào cuối tuần”? Vào bữa trưa ngày thứ Sáu bạn có nhắc nhở bản thân tập trung để Thứ Bảy và Chủ Nhật không phải đến văn phòng không? Hay bạn có ngừng tán gẫu với người khác và ăn bữa trưa lâu vì cho rằng bạn sẽ tha hồ làm vào cuối tuần không? Điều này đã từng xảy ra với tôi. Sau đó, tôi đến văn phòng vào ngày thứ Bảy, tin là nó chỉ mất một hoặc hai giờ thôi và cuối cùng thì tôi phải làm nguyên ngày và thỉnh thoảng cả Chủ Nhật nữa.

Bạn cũng cần phải thực tế và thành thật với bản thân về những đánh đổi bạn sẵn lòng thực hiện để có cuộc sống cân bằng. Khi tôi bắt đầu đi làm cách đây ba mươi năm, tôi ở trong phòng làm việc vách ngăn với một hộp đựng việc cần làm và một hộp đựng việc đã làm xong. Nếu tôi thực sự làm nhanh, vào buổi chiều tối tôi sẽ thực sự đến được cái đáy thùng công việc vào, điều này mang đến cho tôi cảm giác hoàn thành. Sau khi tôi được thăng tiến vào vị trí quản lý, tôi nhận ra mình sẽ chẳng bao giờ có thể nhìn thấy cái đáy thùng nữa bởi vì nó không có đáy; công việc cứ chồng chất. Bài học là không ai trong chúng ta có thể làm xong mọi việc; vì vậy, vấn đề then chốt là sự đánh đổi cái gì cần hoàn thành ngay và cái gì có thể đợi đến lúc khác để bạn có thể đầu tư thời gian và năng lượng cho những cái xô cuộc sống khác.

Đối với một số người, sự nhận thức này xảy ra sớm trong sự nghiệp của họ và họ có được sự cân bằng cuộc sống tốt hơn. Đối với những người khác, cái bóng đèn này không bao giờ được bật lên. Đây là lý do tại sao một số người ở văn phòng bảy ngày một tuần, làm việc đến khuya, và họ tự hào về việc dành 100 giờ một tuần. Để có được cuộc sống cân bằng, cái gì đó phải bỏ đi, dẫn đến những lựa chọn khó khăn. Tuy nhiên, phần thưởng của việc có cuộc sống và quan điểm cân bằng cũng rất xứng đáng.

Phần lớn sự cân bằng cuộc sống tổng kết lại một vài khái niệm then chốt: kỷ luật, tập trung, kiên định và sự tín nhiệm. Những người làm việc tốt thường là những người có khuynh hướng tự phê bình và tự nhận thức. Họ nhận thức rõ họ dùng thời gian vào đâu nhưng cũng ý thức được những cám dỗ kéo họ ra khỏi đường đi của họ. Vì họ kỷ luật, tập trung và kiên định, họ phát triển sự đáng tin cậy.

Tất cả việc lên kế hoạch và đo lường này không có nghĩa là cuộc sống phải được lập trước và không có sự ngẫu nhiên. Tôi thấy trong cuộc sống của mình – giữa việc dạy học ở Kellogg, làm cộng sự điều hành cho Madison Dearborn, làm việc trong mười ban quản trị bao gồm hai ban với vai trò chủ tịch và việc có gia đình với năm đứa con – tôi càng kỷ luật, tôi có thể càng ngẫu hứng và linh hoạt. Điều đó có vẻ là một nghịch lý nhưng tôi thấy kỷ luật dẫn đến sự linh hoạt và những quyết định rõ ràng mở ra nhiều thời gian cho niềm vui hơn.

Khi tuần mới bắt đầu, tôi biết rằng nếu tôi ưu tiên và lên kế hoạch làm sao để đạt được cuộc sống cân bằng, tôi sẽ có nhiều sự linh động hơn trong kế hoạch làm việc của tôi. Tôi có thể ngay lập tức thiết lập lại ưu tiên và tận dụng một cơ hội không nằm trong kế hoạch mà vẫn hoàn thành các nhiệm vụ và dự án quan trọng đối với tôi. Nếu không có kế hoạch và điều gì đó xảy ra, sẽ khó khăn cho tôi phản ứng lại và quyết định xem tôi nên làm gì. Có kế hoạch và hiểu được các đánh đổi có ích vô cùng.

MỘT CUỘC SỐNG THỎA MÃN

Cố gắng cân bằng cuộc sống mang đến cho tôi một sự thỏa mãn lớn cả trong công việc và đời sống riêng. Khi tôi nghĩ về điều gì khiến tôi thích nhất về vai trò lãnh đạo của tôi ở Baxter, đó là cơ hội tôi đóng vai trò làm gương về cân bằng cuộc sống. Có những lúc khi tôi đang ở trong cuộc họp vào lúc bốn giờ, dù cho phần thảo luận quan trọng đến đâu tôi cũng phải nói với mọi người là tôi phải rời khỏi cuộc họp vì tôi phải huấn luyện cho hai mươi cô bé lớp một đang đợi tôi ở sân bóng chày. Bởi vì tôi cố gắng tạo một ví dụ về cân bằng cuộc sống là quan trọng, nhiều người tuyệt vời đã muốn làm việc trong đội của tôi. Cân bằng không có nghĩa là chúng ta không làm việc chăm chỉ. Chúng ta chăm chỉ. Tuy nhiên, cân bằng cung cấp cho mỗi thành viên đội một sự linh động cần thiết để hoàn thành công việc trong bối cảnh cuộc sống của họ.

Tất cả mọi thứ đều đi đến sự cân bằng, xét đến mọi ngữ cảnh của từ này. Là một nhà lãnh đạo dựa trên giá trị, bạn cam kết với sự cân bằng cuộc sống cho chính bạn và làm gương cho những người khác. Bạn tìm kiếm sự cân bằng trong quan điểm khi khám phá vấn đề, đánh giá các cơ hội, và ra quyết định. Bạn công nhận rằng mình không thể biết hay làm mọi việc; luôn có những lựa chọn. Bằng cách cam kết với sự cân bằng, mà được tăng cường thông qua tự phê bình, bạn sẽ đạt được cái nhìn đầy đủ hơn giúp bạn ra quyết định dễ dàng hơn dù bạn đang bắt đầu làm việc, cân nhắc một cơ hội sự nghiệp hay đảm bảo rằng bạn có thời gian cho những điều quan trọng nhất đối với bạn. Tóm lại, khi cân bằng, bạn sẽ có được quan điểm cần thiết và một cuộc sống đa chiều cùng với việc là một nhà lãnh đạo dựa trên giá trị.

Chương 3SỰ TỰ TIN THỰC SỰ

K

hi là quản lý cấp đầu tiên cách đây hơn hai mươi năm, tôi được yêu cầu phân tích một ứng viên cho việc thu mua mà công ty chúng tôi muốn tiến hành. Tôi cảm thấy tự tin là mình làm tốt việc phân tích mà tôi đã trình bày với sếp. Sau đó, sếp gọi tôi vào văn phòng ông ấy để đưa ra phản hồi, nói với tôi rằng tôi đã làm rất xuất sắc công việc và cảm ơn tôi vì đã làm việc chu đáo. “Vậy công ty định làm gì với vụ thu mua này?” tôi hỏi ông ấy.

Quản lý của tôi nói với tôi rằng công ty tiến thêm một bước đối với thương vụ thu mua này. “Đó là một ứng viên sáng giá, và tôi nghĩ là tôi đồng ý,” ông ấy nói. Và sau đó ông ấy nói với tôi giá mua là 100 triệu đô.

Tôi cảm ơn sếp vì đã cung cấp cho tôi thêm thông tin nhưng cũng nhắc nhở rằng phân tích của tôi đã kết luận là chúng tôi không nên trả quá 75 triệu đô cho công ty đó. Bất kỳ khoản nào vượt quá con số đó đều vô lý. Sếp trả lời rằng ông ấy đánh giá cao đóng góp của tôi nhưng có những “tình tiết giảm nhẹ”. Chúng ta sẽ trả 100 triệu đô.

Khi tôi định bước đi khỏi ngay lúc đó, tôi cảm thấy mình có trách nhiệm hiểu được lý do của công ty đằng sau việc trả hơn 75 triệu đô. Trên hết, là một công ty thương mại đại chúng, chúng tôi cần phải là người quản lý tốt đối với các cổ đông của chúng tôi. Hơn nữa, chi trả quá cao cho một thương vụ thu mua sẽ làm suy yếu sự thành công của thương vụ. Trả giá cao hơn chỉ hợp lý khi doanh thu cao hơn, biên lợi nhuận tăng, và/ hoặc dòng tiền nhiều hơn. Không có những thứ này, việc trả giá cao hơn chẳng có ý nghĩa gì cả.

“Harry, anh phải hiểu là,” sếp tôi nói “họ đã quyết định rồi. Họ sẽ trả 100 triệu đô”.

Điều này đọng lại trong tâm trí tôi cái chữ “họ” vớ vẩn, những người đàn ông và những người phụ nữ mọi người hay nói đến. Họ (hay “các ông ấy”) đã quyết định, họ đã tiến lên, họ đã nghĩ, họ đã tin… “Các ông ấy” là ai? Trong trường hợp này, các ông ấy đó bao gồm giám đốc bộ phận, quản lý cấp cao hơn tôi và bao gồm cả tổng giám đốc điều hành.

Khi tôi suy nghĩ lại về những phân tích của mình, tôi tự tin là tôi đã tìm ra sự đánh giá hợp lý. Tôi đã nói chuyện với những người khác để đạt được sự cân bằng và quan điểm như tôi đã đánh giá. Cuối cùng, khi suy xét tình huống này, tôi cảm thấy là tôi không đưa ra quan điểm của mình bằng cái tôi. Tôi thực sự tin là phân tích của tôi đã chỉ ra đúng cái cần làm. Vì vậy tôi nói với sếp của mình “Tôi sẽ nói chuyện với tổng giám đốc về việc này”.

Sếp của tôi nói với tôi rằng ông ấy không cho đó là một ý hay. Sau cùng, quyết định đã được đưa ra. Nhưng tôi đã quyết; tôi phải nói chuyện với tổng giám đốc những gì mà tôi nghĩ về quyết định này. Tôi biết kịch bản xấu hơn là tôi sẽ bị sa thải vì nói ra quan điểm của mình. Rõ ràng, đây không phải là kết quả mà tôi mong đợi. Tôi cũng không tìm cách lao vào việc này để tăng thêm tín nhiệm cho mình vì đã cứu công ty khỏi một bước đi mà có thể quá tốn kém. Tôi đã được yêu cầu làm một công việc với tất cả khả năng tốt nhất của mình và tôi quyết tâm phải đi đến cùng để kết quả của phân tích được thấu hiểu bởi “các ông ấy”, những người có quyền quyết định. Tôi cũng vô cùng tò mò xem tại sao họ lại đưa ra quyết định này. Khi mọi thứ đã rõ ràng, dù sao đi nữa tôi cũng cần phải nói chuyện với những người khác những gì tôi suy nghĩ là quan trọng để họ biết, mặc dù điều đó có nghĩa là tôi phải nhảy qua một nửa tá cấp quản lý để nói chuyện với Tổng giám đốc.

Quyết định của tôi về việc đưa vấn đề này lên cấp cao hơn không phải để chứng tỏ cho các sếp thấy. Thay vào đó, nó là kết quả của sự tự tin thực sự, cho phép tôi rút ra điểm mạnh và khả năng của tôi để tạo ảnh hưởng đến những người khác. Với sự tự tin thực sự, tôi biết rằng nói chuyện với tổng giám đốc về ứng viên cho việc thu mua này không chỉ hợp lý mà còn là điều cần làm.

HIỂU ĐƯỢC SỰ TỰ TIN THỰC SỰ

Sự tự tin thực sự là một tố chất bên trong xây dựng năng lực lãnh đạo của bạn và giúp bạn có thể trao quyền cho đội của mình. Không phải chỉ là năng lực làm việc hay sự thành thục các kỹ năng, sự tự tin thực sự là thái độ giúp bạn nhìn thấy và chấp nhận con người của mình. Với sự tự tin thực sự, bạn sẽ thấy thoải mái trong vỏ bọc của mình, nhận ra được điểm mạnh cũng như điểm yếu. Bạn biết mình biết gì và cái gì mình không biết. Nếu bạn có sự tự tin thực sự, bạn tận tâm với sự tự phát triển bản thân liên tục để trở nên tốt hơn trong lĩnh vực mà bạn đã rất xuất sắc, trong khi cũng phát triển những lĩnh vực mà bạn chưa thực sự mạnh.

Khi bạn tự tin thực sự, bạn biết rằng bạn không thể giỏi mọi thứ. Bạn tự hào về những thành tích của bạn và tìm kiếm cơ hội đóng góp sức mạnh và tài năng duy nhất của bạn cho tổ chức. Tuy nhiên, bạn biết rằng luôn có những người thông minh hơn, tài năng hơn, hoạt ngôn hơn và thành công hơn bạn. Với sự tự tin thực sự, bạn nhận ra những thiếu sót, điểm yếu và những thất bại trong quá khứ mà không cần phải che đậy, bù đắp hay tự trách mình. Học hỏi là một hành trình suốt đời; bạn sẽ chẳng bao giờ làm được nếu bạn không cởi mở đối với việc học hỏi.

Để trở thành nhà lãnh đạo dựa trên giá trị, bạn phải sở hữu sự tự tin thực sự, đó là lý do tại sao nó là nguyên tắc thứ ba trong bốn nguyên tắc lãnh đạo dựa trên giá trị. Sự tự tin thực sự bắt nguồn trực tiếp từ sự tự phê bình, điều giúp bạn tiến hành tự đánh giá. Với sự tự tin thực sự, bạn có thể xin ý kiến của những người có kiến thức hay chuyên môn về một lĩnh vực nào đó tốt hơn bạn để có được một tầm nhìn cân bằng, bên cạnh việc phát triển và trao quyền cho một đội ngũ những cá nhân tài năng.

Tôi thường được hỏi rằng tại sao lại gọi là sự tự tin “thực sự”. Một số người tranh luận với tôi rằng hoặc là tự tin hoặc là không chứ không thể có cái gọi là tự tin thực sự. Tôi sẽ đưa ra một ý kiến khác. Có những người mà thể hiện bề ngoài của họ khiến người khác nghĩ rằng họ có sự tự tin, nhưng thực ra không phải. Thay vào đó, họ sở hữu một sự tự tin giả, thực chất là chỉ thể hiện ra hành động mà không có bên trong. Những cá nhân này luôn đầy vẻ can đảm, họ nổi trội và tin rằng mình có mọi câu trả lời. Họ sẽ nhanh chóng bác bỏ một quan điểm nếu nó ngược với ý kiến của họ. Họ xem các cuộc tranh luận là sự lãng phí thời gian. Họ luôn cần phải đúng – có nghĩa là cố chứng minh mọi người sai.

Điệu bộ và khoe khoang không phải là sự tự tin. Thay vào đó, đây là dấu hiệu của một người thiếu sự cân bằng, hoàn toàn không quan tâm đến ý kiến của những người khác, và thậm chí không cố gắng để hiểu được các quan điểm khác. Không có khả năng nhận lỗi hay thay đổi ý kiến của mình, tất cả những gì người này quan tâm là giành phần đúng.

Ở một thái cực khác, có những người rõ ràng thiếu sự tự tin thực sự và chỉ tập trung vào việc mà họ làm tốt. Họ không thể nhận ra và đánh giá cao những điểm mạnh mà họ sở hữu vì tất cả những gì họ thấy là sự thiếu hụt của họ. Không có quan điểm nào trong những quan điểm này tạo ra một nhà lãnh đạo giỏi. Tuy nhiên, sự tự tin thực sự cho phép bạn đánh giá cao các kỹ năng, tố chất và phẩm chất đã đưa bạn đến vị trí ngày hôm nay, trong khi vẫn nhận thức được rằng bạn cần phát triển những khía cạnh khác.

Sự tự tin thực sự không chỉ cần thiết cho năng lực lãnh đạo của riêng bạn mà còn nâng cao năng suất làm việc của đội bạn và của toàn bộ công ty.

KHI MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO CÓ SỰ TỰ TIN GIẢ

Một người có sự tự tin giả lên nắm vai trò lãnh đạo sẽ gây ra nhiều ảnh hưởng tiêu cực bởi tác động từ thái độ và hành vi của họ đến những người khác. Khi những người lãnh đạo này đảm trách công việc, thành viên trong đội của họ không được khuyến khích nêu ý kiến hay thách thức quan điểm của sếp. Họ bị chèn ép quá đến nỗi không dám nghĩ tới điều đó.

Truyền thông giữa sếp và nhân viên là một chiều; thảo luận bị dập tắt và tất cả ngừng học hỏi. Thỉnh thoảng, một lãnh đạo thiếu sự tự tin sẽ cố tình mập mờ để không bao giờ bị buộc tội làm sai hoặc gây lỗi lầm.

Khi mới bắt đầu sự nghiệp, tôi là một trong bốn người được giao phân tích một vấn đề và sau đó trình bày kết quả tìm ra cho sếp. Dựa trên những kết quả đó, sếp sẽ có trách nhiệm nói cho chúng tôi biết phải tiếp tục như thế nào. Sau khi rời khỏi cuộc họp, chúng tôi quay về phòng làm việc vách ngăn của mình.

“Ông ấy nói có tán thành không? Chúng ta có tiếp tục hay không?” một trong những đồng nghiệp của tôi hỏi.

Một người nói rằng anh ta chắc chắn là sếp đã đồng ý. Người khác lại nói không, ông ấy không muốn tiếp tục với kế hoạch này nữa. Tôi thì chẳng rõ sếp đã có ý kiến gì cả.

Ban đầu, tôi suy nghĩ khá đơn gian và tự hỏi tại sao chúng tôi không thể hiểu được những nhận xét của sếp. Có lẽ là sếp đã không truyền tải ý kiến một cách rõ ràng, vì vậy lần tới tôi quyết định phải cố gắng hơn. Sau đó, một phỏng đoán xuất hiện trong tâm trí tôi: có lẽ sếp muốn giữ mọi thứ mập mờ để không ai hiểu được là ông ấy nói có hay không. Không có những chỉ thị được truyền thông rõ ràng, sếp sẽ không bao giờ rơi vào vị thế sai, tình thế mà cái tôi của ông ấy không thể chấp nhận được. Đây không phải trường hợp sếp muốn thúc đẩy một cuộc thảo luận được mở rộng. Ông ta chỉ không muốn bị trói buộc. Một cách méo mó, khả năng nói làm nhiễu loạn ý hiểu của thành viên trong đội của sếp là một kỹ năng ấn tượng. Tuy nhiên, khả năng này rất nguy hiểm vì nó gây ra sự thiếu phương hướng, dẫn đến những cuộc tranh cãi vớ vẩn, sự bất đồng quan điểm giữa các thành viên nhóm và năng suốt làm việc sẽ sút kém.

Tôi nhận thấy một số công ty đưa ra những quyết định tồi hay làm những thứ điên rồ và không thể đoán trước được là vì những nhà lãnh đạo thiếu sự tự tin thực sự để khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến. Thêm vào đó, sự tự tin thực sự thường vắng mặt ở nhiều công ty khiến những người có kiến thức và nắm giữ thông tin giá trị không thể nói lên quan điểm của mình. Khi người ta coi công việc trong một tổ chức là làm hài lòng lãnh đạo thì cuối cùng người lãnh đạo sẽ chỉ nhận được những kết quả tồi tệ nhất: thành viên nhóm cảm thấy hoàn toàn bị tước quyền và lãnh đạo thì không có đầy đủ thông tin và quan điểm đúng đắn để đưa ra những quyết định tốt nhất có thể. Khi một người không biết hỏi ý kiến thì cũng không thể tạo nên bất cứ ảnh hưởng gì.

Một nhà lãnh đạo với sự tự tin thực sự luôn tránh tạo ra sự mập mờ và khuyến khích đội của cô ấy cung cấp phản hồi, trình bày ý kiến, và thách thức những người khác bao gồm cả bản thân lãnh đạo. Nhà lãnh đạo tự tin thực sự không ngại hỏi ý kiến thành viên nhóm, những người có năng lực và kiến thức chuyên môn ở những lĩnh vực nào đó cao hơn họ. Đối với họ, quan điểm cho rằng người lãnh đạo không bao giờ có thiếu sót là một chuyện hoang đường chẳng đáng tin cậy. Họ nhớ rằng họ đã từng ở một vị trí thấp hơn (quay lại việc ở trong “khối lập phương”) và khi đó họ luôn biết các lĩnh vực mà sếp kém năng lực hơn. Điều duy nhất họ không chắc chắn là liệu sếp có ý thức được điểm yếu của mình hay không. Một nhà lãnh đạo có sự tự tin thực sự hoàn toàn thoải mái chia sẻ điểm mạnh và điểm yếu với mọi người để có thể tối đa hóa sự phối hợp các khả năng và tài năng của toàn đội.

LÒNG CAN ĐẢM NÓI LÊN QUAN ĐIỂM CỦA BẠN

Qua nhiều năm trong sự nghiệp, số lần được thăng tiến vì hành động sẵn sàng nêu ý kiến đã khiến tôi ngạc nhiên. Các lãnh đạo của tôi thường nói với tôi rằng, “Điều duy nhất tôi biết về anh, Harry, là anh sẽ nói cho tôi biết chính xác điều anh đang nghĩ chứ không phải điều mà tôi muốn nghe.” Nói lên những gì mình nghĩ trở thành một thói quen tự nhiên đối với tôi nhờ qua nhiều năm, tôi đã phát triển sự tự tin thực sự để biết được: công ty trả tiền cho tôi để nói lên những đề xuất của mình. Công việc của tôi là phải am hiểu các lĩnh vực có giá trị đối với công ty. Vì vậy, trách nhiệm của tôi đối với các lãnh đạo – cho dù cấp bậc của họ cao hơn hoặc họ nằm trong hội đồng quản trị – không phải là nói cho họ điều tôi nghĩ là họ muốn nghe mà là nói cho họ điều tôi thực sự nghĩ họ cần phải biết. Đơn giản, đó là một việc cần làm.

Tôi biết một số người vẫn tin rằng văn hóa của tổ chức không cho phép thành viên nhóm nói lên những gì họ nghĩ, đặc biệt nếu đó là chất vấn hay thách thức quan điểm của sếp. Họ chỉ cảm thấy họ không thể. Khi tôi ở trong những tình huống này, tôi luôn luôn tự hỏi, “Chuyện tồi tệ nhất có thể xảy ra khi tôi nêu ý kiến là gì?’ Nếu kết quả tệ nhất là bị sa thải, vì có thể khi đó tôi trông có vẻ ngạo mạn, mà tôi không bao giờ định như thế thì chắc chắn kết quả này là một sự tổn thất cho công ty. Tôi có những kỹ năng và năng lực riêng cần thiết với tổ chức và tình hình công ty sẽ xấu đi nếu tôi không còn làm việc. Vì vậy, bất kỳ khi có quan điểm khác với những đề xuất của một quản lý hay một nhà lãnh đạo, tôi sẽ nói, “Ông là lãnh đạo và rõ ràng ông sẽ là người đưa ra quyết định cuối cùng. Vì là người lãnh đạo, ông có lẽ biết nhiều hơn tôi và quan điểm của ông có lẽ cũng khác tôi. Tuy nhiên, dựa vào kiến thức và những lý do sau, tôi đề nghị…” Để phát triển lòng can đảm nói lên quan điểm của mình – đó là phát triển sự tự tin – bạn trước tiên cần phải thành thạo kỹ năng tự phê bình và cân bằng. Kỹ năng này củng cố cho kỹ năng kia. Giả sử sếp của bạn ra một quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến dự án mà bạn đang đảm nhiệm. Bạn đưa cho sếp những đề xuất nhưng ông ấy chọn hành động trái ngược với hướng đi của bạn. Trong tình huống này, rất khó để dẹp cái tôi của bạn đi. Sau cùng, bạn dành nhiều thời để suy ngẫm sâu về vấn đề. Mặc dù bản thân bạn không thể biết mọi câu trả lời nhưng bạn biết ý kiến của mình là đáng tin cậy – chứ không chỉ là một phản ứng nhất thời hay một ý kiến dựa trên sự tìm hiểu qua loa.

Lúc này, thực hiện tự phê bình có thể giúp bạn xem xét liệu bạn có bỏ quên hòn đá nào chưa lật lên hay không. Cho dù phân tích của bạn có kỹ lưỡng đến đâu hay ý kiến của bạn có thấu suốt như thế nào thì người khác có thể vẫn biết nhiều về tình huống này hơn bạn. Có thể bạn chưa nhận diện được đầy đủ những yếu tố và những tác động ngoại sinh ảnh hưởng đến mỗi tình huống. Thêm vào đó, có thể trong khi bạn tập trung vào dự án, sếp của bạn đã thấy cả bức tranh tổng thể, trong đó bao gồm cả việc tình huống hay sáng kiến này phù hợp với chiến lược tổng thế của công ty như thế nào. Bằng cách thực hành tự phê bình, bạn có thể tự hỏi tại sao bạn lại cảm thấy rất chắc chắn về những kiến nghị của mình như thế. Bạn đã xem xét mọi lựa chọn chưa? Điều gì sếp bạn nhận ra mà bạn thì không? Những nhân tố nào khác ảnh hưởng đến quyết định của sếp? Hãy suy ngẫm xa hơn động cơ của bạn, không để sự phán xét hay chê trách xen vào. Bạn đang cố giành phần đúng hay đang làm điều đúng? Thật không dễ để phân biệt hai điều này. Tại sao bạn lại quá khao khát kết quả nào đó? Bạn có đang cố gắng thành người hùng và chứng tỏ bạn thông minh như thế nào không? Hay, bạn có chắc là đề xuất của bạn là sự suy luận hợp lý duy nhất được tạo ra dựa trên những phân tích thấu đáo không?

Nếu bạn tin là mình đã bỏ qua một bên cái tôi của mình, bạn có thể sử dụng sự cân bằng – khả năng nhìn vào vấn đề từ mọi góc cạnh – để tiến thêm một bước. Tìm kiếm những ý kiến đa dạng về tình huống bằng cách nói chuyện với đồng nghiệp, đồng sự trong tổ chức và thậm chí là cả trưởng các nhóm khác hoặc trưởng các phòng ban khác. Mục đích của bạn không phải là để mổ xẻ quyết định của sếp nhằm chứng minh là ông ấy sai. Thay vào đó, bạn đang tìm cách thách thức quan điểm của riêng bạn và kết luận là bạn đã hoàn tất sự phân tích của mình. Có thể là trong quá trình kêu gọi những người khác tham gia thảo luận, bạn phát hiện những mặt khác mà trước đây bạn chưa nghĩ tới, và điều đó ủng hộ quan điểm của sếp. Khi bạn tìm kiếm đóng góp từ những người khác, tự phê bình sẽ giữ cho bạn sự chú ý đến những mục tiêu lớn hơn của việc làm điều đúng vì lợi ích cho tổ chức.

Cuối quá trình này, khi tiến hành tự phê bình và làm theo nguyên tắc cân bằng để đạt được những hiểu biết đầy đủ hơn về tình huống, bạn sẽ xem lại đề xuất của mình. Bạn có thể thay đổi ý kiến, có thể khẳng định lại ý kiến ban đầu hay có thể phát triển một quan điểm sâu sắc hơn giúp bạn trình bày đề xuất ban đầu với sếp theo một cách khác. Nếu sau khi đã suy xét và phân tích sâu xa hơn, bạn thay đổi ý kiến của mình, vậy hãy nói cho sếp biết bạn đồng ý với sếp và tại sao lại như vậy. Việc nhận ra là bạn đã thay đổi quan điểm sau khi tìm hiểu kỹ hơn và hỏi ý kiến của những người khác sẽ cho sếp biết là bạn thực sự tận tâm với việc làm điều đúng.

Tuy nhiên, nếu bạn cứ giữ lấy đề xuất ban đầu – và bây giờ cảm thấy chắc chắn hơn – hãy quyết định xem loạt hành động nào phải được tiến hành tiếp theo. Có lẽ bạn chỉ cần một cuộc họp khác với sếp để giải thích những hiểu biết sâu hơn của bạn. Hoặc có thể, bạn phải đưa vấn đề này lên cấp cao hơn.

Sau khi đã nêu lên ý kiến của mình, nếu bạn vẫn không hài lòng với quyết định của sếp, có lẽ bạn sẽ cần đưa vấn đề này lên quản lý cấp cao hơn. Trong trường hợp này, bạn hãy nói với sếp của mình, “Tôi không đang cố khuyên giải ông phải làm điều gì, nhưng vì lợi ích của tổ chức, tôi cảm thấy tôi nên trình bày quan điểm của mình về vấn đề này tới ai khác trong tổ chức”. Miễn là với một thái độ cẩn trọng, khiêm nhường và dù có thể phải đối mặt với kết quả xấu nhất là bị sa thải, sự tự tin thực sự và tin chắc rằng phải làm điều đúng cho công ty sẽ khích lệ bạn tiến hành những hành động trên.

ĐƯA VẤN ĐỀ LÊN NHỮNG NHÀ LÃNH ĐẠO CẤP CAO HƠN

Sau khi tôi biết được công ty sẽ chi trả 100 triệu đô cho vấn đề thu mua, mặc dù phân tích của tôi chỉ ra rằng không nên dùng hơn 75 triệu đô, tôi đã quyết định đưa vấn đề này lên các lãnh đạo cấp cao hơn. Vì nếu không, chúng tôi sẽ có nguy cơ phải trả quá mức cho thương vụ thu mua này. Vì sự thấu đáo trong phân tích của tôi và những đóng góp tôi tổng kết được từ những người khác, tôi có sự tự tin thực sự để đưa vấn đề này lên Tổng giám đốc.

Tôi biết Tổng giám đốc thường đến nhà ăn của công ty vào bảy giờ sáng. Một buổi sáng nọ, tôi đang ở đó thì ông bước vào. Tôi tự giới thiệu, giải thích là tôi ở phòng phát triển kinh doanh, và tôi đã thực hiện phân tích ứng viên cho thương vụ thu mua. Ông ấy không biết tôi là ai nhưng ông sẵn sàng nghe những điều tôi muốn trình bày.

“Tôi thấy hài lòng về công ty đó”, Tổng giám đốc nói đến ứng viên cho việc thu mua.

“Tôi biết ông thích,” tôi đáp lại, “và đó chắc chắn là một công ty thú vị. Nhưng tôi được biết là công ty trả cho việc thu mua 100 triệu đô.”

Tổng giám đốc nhìn tôi một lúc. “Vậy anh nghĩ nó đáng giá bao nhiêu?”.

“Tôi không thể nghĩ ra cái giá nào hơn 75 triệu đô.”. Tôi nói với ông.

“Lạ quá, nếu anh không thể nghĩ ra cái giá nào cao hơn 75 triệu đô, vậy tại sao chúng ta lại trả 100 triệu đô?”. Tổng giám đốc ngạc nhiên.

Chính xác như vậy, tôi thầm nghĩ. Sau cuộc trò chuyện này, một cuộc họp đã được tổ chức gồm các quản lý cấp cao, sếp của tôi và tôi. Chúng tôi cuối cùng đã không thực hiện thương vụ thu mua vì chúng tôi không thể lý giải khoản chi 100 triệu đô cho công ty đó. Có vẻ như, đó sẽ là một sai lầm lớn nếu tổ chức của tôi mua công ty đó với một cái giá cao ngất ngưởng.

Tôi rút ra được hai điều từ kinh nghiệm này. Thứ nhất, khi ai đó nói, “Đây là điều ‘các ông ấy’ muốn”, nhất thiết phải xác định xem liệu các sếp có hiểu được những ảnh hưởng từ quyết định của họ không. Thứ hai, tôi biết rằng không phải tất cả các lãnh đạo đều là một trong “các ông ấy”. Vị Tổng giám đốc mà tôi nói chuyện ngày hôm đó chắc chắn không phải là một trong “các ông ấy”, những người ra quyết định mà không hề nhận đóng góp từ những người khác. Ông ấy tự tin thực sự, sẵn sàng xin ý kiến của mọi người bao gồm cả một quản lý cấp thấp, bởi vì ông nhận ra rằng có lẽ tôi đã khám phá ra một điều gì đó rất quan trọng giúp đưa ra quyết định tốt nhất. Ông ấy không tập trung vào việc phải đúng, mà tập trung vào cố gắng làm đúng điều cần làm. Ông ấy đã giành được sự kính trọng và lòng trung thành của tôi từ ngày đó trở đi.

Như những gì tôi đã trải nghiệm trong sự nghiệp của mình, khi bạn có lòng tự tin thực sự, bạn biết rằng giá trị của minh đang được gia tăng và bạn có cảm giác tự hào. Bạn biết ý kiến của mình đáng giá. Càng tự biết mình, bạn càng tự tin. Bạn chấp nhận trách nhiệm đóng góp cho tổ chức các ích lợi từ kiến thức, chuyên môn và ý kiến của bạn.

Các đồng nghiệp của tôi hỏi tôi nhiều năm là làm sao mà một người luôn sẵn sàng ra đi (chấp nhận rủi ro bị sa thải) lại vẫn rất tận tụy với tổ chức. Tôi tin rằng nếu bạn có sự tự tin thực sự đặt sự nghiệp của mình trước rủi ro để làm điều đúng, bạn sẽ có ảnh hưởng đến tổ chức lớn hơn là bạn đi một con đường bằng phẳng với việc cúi đầu và im lặng. Thực tế, bạn phải vô cùng tận tâm với công ty và những lợi ích cao nhất của nó để có thể đặt bản thân vào một rủi ro như thế. Còn lý do nào khác khiến bạn làm điều đó?

Tôi nhận ra nói lên quan điểm của mình và thách thức những người cấp cao hơn bạn không dễ dàng. Khi bạn có một khoản vay thế chấp, khoản chi trả cho xe hơi, và những trách nhiệm tài chính khác, bạn có thể bị cuốn vào việc nhượng bộ sếp và bảo vệ công việc của bạn. Nhưng đó không phải là sự tự tin thực sự. Là một nhà lãnh đạo cố gắng gây ảnh hưởng tích cực đến các thành viên trong đội, bạn phải sử dụng sự tự tin, cùng với sự tự phê bình và cân bằng, để chỉ dẫn cho mình. Nếu làm như thế, bạn sẽ có thể suy xét một vấn đề và tự hỏi, “Nếu đây là công ty của tôi thì tôi sẽ làm gì?”. Bằng cách này, nó đã trở thành công ty của bạn. Bạn làm chủ mọi thứ đang diễn ra trong tổ chức của bạn để tạo nên ảnh hưởng lớn nhất có thể.

Sự tự tin thực sự sẽ trao cho bạn quyền lên tiếng khi bạn biết đó là điều cần làm, và chia sẻ ý kiến của mình khi bạn thấy cần thiết. Thậm chí nếu cuối cùng bạn ra đi và rời bỏ công ty, bạn cũng biết rằng mình đã làm điều đúng. Lên tiếng thì tốt hơn phục tùng. Bạn có thể tìm một công việc khác nếu cần thiết. Dù vậy, thường là bạn không phải ra đi. Thay vì đó, bạn sẽ không chỉ có thể nói mà còn có cơ hội tạo ra ảnh hưởng cho tổ chức lớn hơn là bạn tưởng.

ĐỐI MẶT VỚI TRỞ NGẠI

Khi tôi bày tỏ những lo lắng của tôi với Tổng giám đốc về cái giá mà công ty định trả cho ứng viên thu mua, tôi có thể đã nhận một kết quả khác. Tổng giám đốc có thể khó chịu vì tôi đã nói và than phiền về sếp của tôi. Sếp của tôi có thể quá giận dữ vì việc này đến nỗi ông ấy sẽ sa thải tôi. Nếu thật sự như vậy, đó cũng chưa phải là kết thúc. Bởi vì, tôi có sự tự tin và thông qua tự phê bình và cân bằng, tôi biết mình đang nói vì lợi ích của tổ chức, tôi sẽ không nản chí mà dừng lại. Tôi cũng sẽ không mất đi sự tự tin và trở thành một con người nhút nhát làm mọi thứ sếp giao mà không bày tỏ ý kiến. Tôi không định sống trong một cái mai rùa. Với lòng tự tin thì không bao giờ.

Trong cuộc sống của bạn, bạn sẽ đối mặt với những trở ngại không kiểu này thì kiểu kia. Một sự thăng tiến bạn không muốn hay ai đó lấy mất công việc mà bạn nghĩ bạn là ứng viên xứng đáng nhất. Bạn có thể bị cắt giảm hay sa thải. Những xáo trộn luôn xảy ra trong cuộc sống cá nhân và công việc của bạn. Tôi chắc chắn bản thân mình cũng như vậy. Sau hai mươi ba năm làm việc tại Baxter – gồm mười năm làm giám đốc tài chính, giám đốc bộ phận và tổng giàm đốc – vị trí mà tôi giữ sáu năm – tôi được yêu cầu từ chức. Câu chuyện được rút ngắn thành, sau khi công ty có tám năm liên tiếp hoạt động tốt, sự phát triển bắt đầu chậm lại vì nhiều lý do, bao gồm cả áp lực kinh tế và cạnh tranh. Khi công ty phải tuyên bố lợi nhuận hàng quý không tốt như chúng tôi nghĩ lúc đầu, mặc dù lợi nhuận của chúng tôi vẫn tăng, tôi được yêu cầu từ chức Tổng giám đốc điều hành. Đó không phải là cái kết tôi từng tưởng tượng về sự nghiệp của mình ở Baxter, nhưng tôi luôn luôn cho rằng các tổng giám đốc điều hành thường không làm công việc này nhiều hơn năm hoặc sáu năm. Tôi rời khỏi công ty với hai niềm tin mạnh mẽ: Tôi đã luôn luôn cố gắng làm điều đúng và tôi đã luôn luôn làm tốt nhất mà tôi có thể.

Một trong nhiều lợi ích của việc xây dựng sự tự tin thực sự là khả năng bảo toàn khỏi những biến cố không thể tránh khỏi mà bạn sẽ phải đối mặt trong cuộc sống, cả cá nhân và công việc. Thực tế, nếu bạn không có sự tự tin thực sự, một trở ngại cũng có thể tàn phá và làm xói mòn lòng tin của bạn cho tương lai. Với sự tự phê bình, cân bằng và tự tin thực sự (cùng với sự khiêm nhường chân thật mà chúng ta sẽ bàn trong chương kế tiếp) sẽ không có điều gì mà bạn không thể đối mặt với lòng quả cảm, thái độ đường hoàng, sự liêm chính và sự lạc quan.

Khi bạn đối mặt với một trở ngại, tự phê bình và cân bằng sẽ giúp bạn thấy rõ được điều gì đang xảy ra. Nếu bạn tin rằng bạn đang cố gắng làm điều đúng và bạn đang làm hết sức có thể – hai điều này là thật – thì bạn sẽ có thể giữ mọi thứ trong sự phát triển như bạn hy vọng. Kết quả là bị sa thải hay mất đi cơ hội thăng tiến dù đáng buồn nhưng cũng không ảnh hưởng bất lợi đến bạn sau này. Sự tự tin sẽ giúp bạn chấp nhận rằng các trở ngại là một phần của cuộc sống. Mặc dù khó khăn nhưng những biến động đột ngột này xảy ra với tất cả mọi người, và bạn không thể để chúng kéo bạn xuống. Với sự tự tin, bạn có thể chấp nhận sự thật rằng không thể tránh khỏi những thất vọng trong cuộc sống, bên cạnh đó hãy sẵn sàng tìm kiếm bài học kinh nghiệm từ chúng.

Khi điều bất lợi ập đến, nhiều người sẽ hỏi tại sao điều xui xẻo này lại xảy ra và cho rằng thật thiếu công bằng. Họ tự nhủ cho bất kì ai khác cũng nghe thấy: “Tôi đã làm việc chăm chỉ và lẽ ra phải được thăng chức,” hay “Tôi lẽ ra không bao giờ là người bị sa thải”. Bất cứ khi nào ai đó nói câu thần chú “điều đó không công bằng”, tôi luôn nhớ đến những từ mở đầu trong quyển sách của M. Scoot, Con đường ít người đi (The Road less traveled): “Cuộc sống khó khăn”. Những dòng chữ này sáng suốt hơn là tin rằng mọi thứ phải như những gì bạn nghĩ và rằng mọi xáo trộn trong các kế hoạch của bạn là không công bằng.

Một người có suy luận toán học như tôi có lẽ nghĩ như thế này: cuộc sống giống như một đường cong hình chuông, phần lớn các sự kiện sẽ tập trung tại điểm mong đợi – “chỉ tiêu” nếu như bạn đặt ra. Nhưng cũng có những sự kiện nằm ở hai đầu. Sẽ có những ngạc nhiên tuyệt vời và những thất vọng lớn. Ở một mức độ, bạn sẽ phải trải qua những cung bậc khác nhau đó hàng ngày, với một vài tin tốt và một vài tin xấu, và thường là ở giữa hai điều này. Với những thăng trầm đó, sự tự phê bình và cân bằng sẽ giúp bạn giữ những sự kiện trong tầm kiểm soát. Bạn sẽ học hỏi được và thấy được điều bạn đã có thể làm tốt hơn hoặc làm khác đi và xây dựng nên sự tự tin của bạn bằng cách nhận dạng cả điểm mạnh lẫn điểm yếu, khích lệ bạn suốt đời trên hành trình tự cải tiến bản thân.

XÂY DỰNG SỰ TỰ TIN VÀ NĂNG LỰC

Phát triển sự tự tin thực sự không phải chỉ là lên tiếng. Nó còn là cố gắng phát triển năng lực trong lĩnh vực mà bạn thiếu khả năng hay niềm tin, những lĩnh vực ngoài vùng an toàn của bạn. Với sự tự tin thực sự, cho dù bạn ở cấp độ nào trong một tổ chức, bạn cũng có thể tối thiểu hóa sự khó chịu của mình và tối đa hóa cơ hội thành công. Bạn có thể thấy rõ điểm mạnh và điểm yếu. Sau đó, thông qua tự phê bình, bạn có thể đặt ra kế hoạch vượt qua các thử thách và giành được sự xuất sắc trong những lĩnh vực không phải thế mạnh của mình.

Tuy nhiên, khi không có tự tin thực sự, sự lo lắng sẽ phát triển. Bạn để cho những kịch bản trong đầu mình thổi bay mọi thứ khỏi trạng thái cân đối. Nếu bạn để điều này xảy ra, nếu bạn không suy nghĩ thực tế về các tình huống, tai họa mà bạn luôn tâm niệm sẽ biến lời tiên tri thành hiện thực. Bạn cần phải nhận dạng và giết chết những con rồng ác mộng tồi tệ nhất của bạn – tìm ra tại sao bạn cảm thấy bị thách thức và bạn có thể làm gì để tự trao quyền cho mình. Bạn hiểu cách bạn có thể sử dụng những điểm mạnh và các khả năng để tiến xa như thế nào bên cạnh việc tìm cách phát triển những lĩnh vực mà bạn yếu thế hơn. Điều này chỉ có thể nếu bạn thực sự tự tin, dám thừa nhận bạn là ai, bạn biết gì và điều gì bạn không biết.

Một trong những nỗi sợ phổ biến nhất của nhiều người là thuyết trình. Họ không thích nói chuyện trước đám đông và lo lắng về việc phạm sai lầm và cảm thấy xấu hổ. Như một phần trong việc phát triển sự tự tin thực sự của bạn, bạn nên nhận ra được yêu cầu thuyết trình là một sự khen ngợi. Sếp của bạn tin rằng bạn có thể làm được việc này, nếu không cô ấy sẽ chẳng yêu cầu bạn – hay sẽ tự mình làm điều đó.

Đối với nhiều người, chỉ ý nghĩ về việc phải thuyết trình thôi cũng khiến họ trốn tránh vì họ sợ mình có thể bị sai. Điều họ cần là một kế hoạch tổng thể để chế ngự nỗi sợ hãi. Kế hoạch đó bắt đầu bằng việc biết được nguyên nhân thực sự khiến bạn lo lắng. Nếu bạn lo lắng vì chưa chuẩn bị kĩ càng thì thực sự đó là điều cần bận tâm. Bạn sẽ phải đối mặt với thách thức bằng cách tập hợp tất cả nguồn lực thích hợp, nhờ đồng nghiệp giúp đỡ, v.v. Nếu bạn đã chuẩn bị kỹ và nắm rõ chủ đề này từ chi tiết đến tổng thể thì bạn có thể thư giãn.

Hoặc, những lo lắng của bạn có thể quy lại thành kịch bản “chuyện gì xảy ra nếu”: một slide powerpoint có lỗi đánh máy, bạn nói vấp một từ, cái micrô hay máy chiếu không hoạt động… Những điều này có thể giải quyết bằng việc kiểm tra kĩ lưỡng bài thuyết trình, thiết bị và tập luyện trước khi thực hiện. Nếu bạn lo lắng sẽ có câu hỏi bạn không thể trả lời, hãy can đảm lên, vì chuyện đó luôn luôn xảy ra. Trong suốt sự nghiệp của tôi, từ khi còn là một trưởng nhóm đến nhiều năm giữ vị trí Tổng giám đốc điều hành, tôi thường gặp những câu hỏi mà tôi không thể trả lời đúng cách. Câu trả lời của tôi là “Đó là một câu hỏi tuyệt vời. Tôi sẽ có câu trả lời cho bạn ngay”. Và sau đó tôi trả lời.

Thỉnh thoảng, nguyên nhân của sự lo lắng là khi thuyết trình trươc những người có chức vụ cao hơn bạn. Một lần nữa, sự tự tin thực sự là câu trả lời. Khi tôi còn là một người phân tích, tôi quan sát một đồng nghiệp thuyết trình cho ban giám đốc. Tôi bị ấn tượng bởi tư thế đĩnh đạc và sự bình thản trong cách nói của cô ấy. Khi tôi nhận xét rằng cô ấy là một người thuyết trình xuất sắc, người đồng nghiệp của tôi đã chia sẻ bí quyết của mình. Cha cô ấy từng là chủ tịch một công ty lớn và thường tổ chức các cuộc họp với ban quản trị tại nhà. Từ khi còn rất nhỏ, cô ấy đã xem những giám đốc như là “Cha hoặc Mẹ của những người khác”. Cô ấy không bao giờ mất đi quan điểm đó khi trở thành người lớn. Dù cho chức danh hay vị trí của một người là gì, thì khi cô ấy thuyết trình, trong tâm trí cô ấy khán giả chỉ là những con người bình thường – hay như cô ấy nói, là cha hoặc mẹ của ai đó.

Câu chuyện mà cô ấy chia sẻ rất sáng suốt và vô cùng hữu ích trong sự nghiệp của tôi. Thường chúng ta để cho bản thân bị “hăm dọa” bởi những người ở cấp cao hơn trong một tổ chức. Tuy nhiên, với sự tự tin thực sự, chúng ta hiểu rằng tất cả chúng ta đều là con người.

Dù thách thức nào đi chăng nữa – dù là nói chuyện trước công chúng hay là một lĩnh vực khác mà bạn cảm thấy ít vững vàng – với sự tự tin thực sự, bạn có thể đối mặt với những kịch bản tồi tệ nhất mà không ngã quỵ. Sau đó, khi bạn đã có thể giải quyết hiệu quả những bất lợi bằng cách kiểm tra và chuẩn bị kỹ càng, những điều còn lại sẽ trở nên thuận lợi. Đó là cách tôi định nghĩa sự lạc quan. Miễn là bạn chuẩn bị tốt, bạn sẽ không có gì để lo lắng. Càng chuẩn bị tốt hơn, bạn càng trở nên thuần thục hơn.

XÂY DỰNG ĐIỂM MẠNH, NHẬN DẠNG ĐIỂM YẾU

Khi bạn có sự tự tin thực sự, bạn sẽ chấp nhận sự thật là bạn không bao giờ có thể đạt được mọi mục tiêu. Bạn nhận ra hành trình vươn tới tiềm năng đầy đủ của bạn là một hành trình liên tục bởi vì luôn luôn có thêm điều gì đó để học hỏi và trải nghiệm. Bạn liên tục học hỏi, trưởng thành, mở rộng và thu được những kinh nghiệm mới. Khi bạn xây dựng được sự tự tin thực sự bạn sẽ dễ dàng nhận dạng được những lĩnh vực mà bạn thực sự xuất sắc cũng như những điều mà bạn đang thiếu. Khuynh hướng của nhiều người là ngay lập tức dành nhiều thời gian vào việc mà họ không giỏi hoặc những lĩnh vực họ không có năng lực, bỏ qua những lĩnh vực mà họ có khả năng cao hơn hay tài năng bẩm sinh. Điều này không nên là ưu tiên hàng đầu. Nói chung, những việc bạn giỏi đóng vai trò quan trọng trong sự nghiệp giúp bạn đạt được vị trí ngày hôm nay. Có nghĩa là cần tiếp tục phát huy những lĩnh vực này để xây dựng sự chuyên nghiệp và cố gắng vươn tới tầm xuất sắc, bởi vì những phẩm chất đó rất quan trọng ảnh hướng đến sự thành công trong tương lai của bạn.

Bạn cũng cần dành thời gian và sự đầu tư cho những lĩnh vực mà bạn kém năng lực hơn. Bạn không được tự thỏa mãn với chính mình. Tuy nhiên, vì không thể giỏi mọi thứ, bạn lãnh đạo nhờ điểm mạnh của bản thân và nhận ra khả năng từ những người khác có thể bổ sung cho bạn, khả năng xuất sắc ở những lĩnh vực mà bạn không thành thạo.

Sự tự tin nói chung là cảm thấy thoải mái với chính con người của bạn. Mặc dù luôn luôn có những người thông minh hơn hay tài năng hơn, bạn biết rằng mình không yếu kém và tận tâm với việc làm cho mình tốt hơn. Bạn nhận ra tương lai của bạn nằm trong những điểm mạnh hiện tại chứ không nằm ở những điểm yếu. Bạn vây quanh mình những người mà kỹ năng của họ bổ sung cho bạn.

Thông qua tự phê bình, cân bằng và tự tin thực sự, bạn đang phát triển một cốt lõi vững chắc mỗi nguyên tắc được xây dựng trên nền tảng của nhau. Bây giờ bạn đã sẵn sàng đi đến nguyên tắc thứ tư: sự khiêm nhường chân thật. Bốn nguyên tắc sẽ hình thành một nền tảng không thể lay chuyển được cho năng lực lãnh đạo của bạn, giúp bạn tạo nên ảnh hưởng tích cực đến những người khác khi bạn cố gắng làm điều đúng.

Sự tự tin thực sự không chỉ cần thiết cho năng lực lãnh đạo của riêng bạn mà còn nâng cao năng suất làm việc của đội bạn và của toàn bộ công ty.