CHỈ MỘT THẾ GIỚI¹

¹ Chơi chữ “world” với “word”: chỉ một từ, ý nói chỉ một từ nhưng bao hàm cả thế giới (ND).

Đ

iều gì là yếu tố tạo nên thành công quan trọng nhất của một cuộc đàm phán? Trong những năm qua tôi đã yêu cầu học viên các khóa đào tạo đàm phán của tôi chia sẻ kinh nghiệm của mình bằng một từ duy nhất. Kết quả thu được là một bộ sưu tập các ý kiến đa dạng. Hãy thoải mái và hứng khởi bổ sung thêm bất cứ từ nào bạn thích.

Hoạt động. Các bước hành động. Chủ động lắng nghe. Liên kết. Lựa chọn thay thế. Trân trọng. Chú ý. Tự chủ. BATNA. Tin tưởng. Hơn cả lý lẽ. Động não. Khả năng diễn đạt. Rõ ràng. Cam kết. Giao tiếp. Tiếp xúc. Hợp tác. Uy tín. Dũng cảm. Sáng tạo. Văn hóa. Chiều sâu. Định hướng. Nguyên tắc. Cảm thông. Tham gia. Thỏa sức trải nghiệm. Trao đổi. Phản hồi. Linh hoạt. Tập trung. Vui vẻ. Đem lại kết quả. Tiến tới nói CÓ. Vượt qua nói KHÔNG. Trung thực. Hài hước. Thông tin. Cường độ. Sở thích. Thỏa mãn chung. Cùng giải quyết vấn đề. Sứ mệnh. Động lực. Lợi ích chung. Lãnh đạo. Trách nhiệm. Mục tiêu. Tiêu chí mục tiêu. Cởi mở. Vượt giới hạn. Dạo đầu. Quan hệ đối tác. Khao khát thành công. Chơi bời. Bền bỉ.

Thuyết phục. Người chơi. Quyền lực. Tâm lý. Câu hỏi. Tường trình. Thư giãn. Tin cậy. Tôn trọng. Quy tắc. Nghiêm túc. Chân thành. Tinh thần. Vị thế. Chiến lược. Ngạc nhiên. Bền vững. Chiến thuật. Làm việc nhóm. Tinh thần đồng đội. Suy nghĩ. Thời gian. Mưu kế. Lòng tin. Giá trị. Ý chí thay đổi. Đôi bên cùng có lợi.

Nếu bạn muốn biết nhiều hơn về hoàn cảnh của mỗi một từ trên và biết cách làm thế nào để đàm phán giỏi hơn trong hội thảo tiếp theo, trong hội nghị gia đình sắp tới, trong một cuộc họp tương lai với khách hàng hoặc nhà cung cấp, hãy cho phép bản thân có được vài giờ đồng hồ nhàn rỗi yên tĩnh để đọc cuốn sách này. Đó là tất cả những gì bạn cần làm. Hãy tận hưởng khoảng thời gian đọc sách thú vị và điều này sẽ đưa bạn đến một thời khắc sáng chói.

Jutta Portner & nhóm C-TO:BE | CÔNG TY HUẤN LUYỆN

Chương 1HỌC CÁCH ĐÀM PHÁN GIỎI HƠN

Đàm phán thực sự là như thế nào?

L

ần gần đây nhất bạn đàm phán là khi nào? Có phải đó là khi lên kế hoạch cuối tuần vào sáng hôm nay cùng với nửa kia? Có phải đó là khi bạn nói chuyện với cậu con trai tuổi teen về tiện ích công nghệ mới nào đó mà cậu bé cần? Hay là khi nói chuyện với sếp về khoản tăng lương đã quá hạn từ lâu? Với một đồng nghiệp muốn đi nghỉ cùng khoảng thời gian với bạn? Với một khách hàng khó tính và đòi hỏi, liên tục đưa ra những yêu cầu ngày càng vô lý? Đàm phán là một phần cuộc sống hàng ngày của chúng ta. Đó là điều mà chúng ta thực hiện hàng ngày. Nhưng bạn có thường nghĩ kỹ trước rằng bạn sẽ đàm phán thế nào không? Không ư? Chả sao cả – hầu như mọi người ai cũng vậy. Chúng ta thường chỉ có sao làm vậy trong các cuộc đàm phán hàng ngày, đơn giản là nghe theo trực giác thay vì lên kế hoạch cho các việc.

Sau khi đọc xong cuốn sách này,

– Bạn sẽ hiểu bản chất và các nguyên tắc căn bản của cả đàm phán hợp tác lẫn đàm phán cạnh tranh, cũng như sự khác biệt giữa chúng,

– Bạn sẽ tự phản ánh – và cải thiện được – hành vi đàm phán của cá nhân mình, và

– Bạn sẽ có thể đối phó với các đối tác khó nhằn cũng như các sự vụ bất công một cách chuyên nghiệp.

Đây là quyển sách đào tạo – điều làm cho nó khác biệt với các tài liệu truyền thống về chủ đề đàm phán. Hầu hết các chương bắt đầu với một bản tự đánh giá, qua đó bạn có thể đánh giá kiến thức ban đầu của mình về mỗi chủ đề mà từng chương đề cập đến. Bạn có thể tìm thấy các giải pháp cho mỗi bản tự đánh giá ở cuối mỗi chương. Sách cũng bao gồm các ví dụ điển hình cho mỗi chủ đề chính được đưa ra; các trường hợp “mô phỏng đàm phán” này sẽ cho bạn cơ hội được thực hành những gì đã học. Bên cạnh đó, lượng thông tin nền sâu rộng xuyên suốt cuốn sách cũng giúp bạn hiểu sâu sắc về chủ đề được đưa ra hơn.

——————–

BẢN TỰ ĐÁNH GIÁ 1.1

Neil Reubens mới gặp một cô gái tên là Nellie. Họ đã đi chơi vài lần, và anh thực sự thích cô gái đó. Tối nay anh sẽ đưa cô gái đi xem opera; sau đó, anh định sẽ mời cô một ly rượu ở nhà anh. Rượu thì đã mua, nhưng bây giờ Neil cần một trạm nối cho chiếc iPod. Anh đang ở cửa hàng điện tử, nơi anh tìm thấy một mẫu trông rất thú vị và sành điệu.

Người bán hàng: Đây là một hệ thống được thiết kế vô cùng trang nhã – trạm nối iPod S-AIR có khả năng nối radio và hai loa vệ tinh. Anh vừa chọn được một mẫu rất tuyệt đấy. Giá của nó là 589 đô la.

Neil: Đắt phết nhỉ. Có chương trình giảm giá nào không anh?

Người bán hàng: Thực ra giá của thiết bị này là đã giảm rồi đấy – thường thì giá nó cao hơn khoảng 70 đô la cơ. Anh thực sự đang vớ được giá hời của mẫu này đấy – anh sẽ thích nó mà.

Neil: Tôi vừa mới mua một cái máy giặt với một cái bếp ở chỗ anh cách đây một tháng. Tôi nghĩ nên có mức chiết khấu hợp lý.

Người bán hàng: Rất tiếc, tôi không thể giúp anh được. Theo nguyên tắc thì chúng tôi không bán mặc cả. (chỉ về một tấm biển tương ứng trên tường)

Neil: Không thể tin được! Nghe này, anh có thể cho tôi một mức giá tốt cho cái trạm nối này – hoặc tôi sẽ đặt hàng trên mạng.

Người bán hàng: Không, không, đừng hiểu nhầm ý tôi – tất nhiên tôi muốn bán cho anh cái trạm nối này. Nhưng chỉ là chúng tôi không thể giảm giá thêm. Rất xin lỗi anh.

Bạn đánh giá hành vi của Neil như thế nào?

– Tôi sẽ làm y như thế!

– Cứ dai dẳng là thành công.

– Neil đã có thể xử lý tình huống tốt hơn. Hãy đọc ý kiến chuyên gia ở cuối chương này.

Thật là kì thú khi thấy mọi người có xu hướng tiếp cận việc đàm phán một cách quá vô tư và không có chiến lược. Sau đây là những thực tế phổ biến mọi người hay mắc phải khi đàm phán:

– Nhầm lẫn giữa những tranh cãi của thương trường truyền thống với đàm phán thật sự.

– Chỉ nghĩ đến thứ mình đàm phán mà quên mất mối quan hệ với đối tác đàm phán.

– Nghĩ rằng đàm phán sẽ thất bại bất cứ khi nào gặp phải bế tắc.

– Nghĩ rằng mình đang giữ thái độ nhất quán trong khi thực chất đó là cứng đầu.

– Cảm thấy mình phải “nhượng bộ” khi thực ra đang cùng làm việc với đối tác để tìm ra giải pháp.

– Bắt lỗi người khác trong khi không nhìn thấy khiếm khuyết trong cách đàm phán của chính mình.

– Không nhận ra những mánh bẩn và ý đồ thao túng của các đối tượng khác – và thường bất lực ngay cả khi nhận ra được những chiến thuật đó.

– Nhìn nhận các động thái chậm rãi là dấu hiệu của sự yếu thế.

– Không biết rằng các biểu cảm gương mặt và ngôn ngữ cơ thể của mình có ảnh hưởng đến kết quả đàm phán như thế nào.

Chúng ta thường hay tức giận với kết quả do đàm phán chỉ bằng trực giác đem lại. Cảm xúc lên cao và chúng ta thường nói hoặc làm những điều mà sau này sẽ phải hối hận. Chúng ta phá hoại các mối quan hệ với đối tác đàm phán. Chúng ta thay đổi nhanh chóng hoặc cảm thấy bị lừa phỉnh. Chúng ta kết thúc với kết quả không bền vững – và sớm hay muộn cũng phải đàm phán lại từ đầu.

Phương pháp Harvard

Vì thế, việc đàm phán có lý lẽ thường hiệu quả hơn đàm phán theo trực giác. Nghĩ trước khi hành động – và nghĩ trước khi phản ứng. Nắm được điều này, các nhà nghiên cứu từ Trường Đại học Harvard đã phát triển một phương pháp thực tiễn, thường được biết đến như là “Phương pháp Harvard”, và phấn đấu trở thành một mô hình dành cho việc đàm phán có lý lẽ. Phương pháp Harvard đã được thử nghiệm và kiểm tra nhiều lần trong nhiều năm. Phương pháp này xuất hiện lần đầu tiên trong quyển sách năm 1981 có tựa đề Tiến tới nói Có: Đàm phán một thỏa thuận mà không phải nhượng bộ, của Roger Fisher, William Ury, và sau đó là Bruce Patton, bây giờ trở thành công trình tham khảo tiêu chuẩn về chủ đề đàm phán một cách có lý lẽ và chắc chắn. Cuốn sách thuộc hàng bán chạy nhất này đã được dịch ra hơn 20 thứ tiếng trên toàn thế giới và bán được hơn hai triệu bản.

——————–

DỰ ÁN ĐÀM PHÁN HARVARD

Dự án Đàm phán Harvard là một dự án nghiên cứu về tất cả các khía cạnh của đàm phán. Nó là một phần của Chương trình Đàm phán (PON), một tổ hợp liên kết với Trường Luật Harvard, bao gồm các khoa và dự án từ Đại học Harvard, Viện Công nghệ Massachusetts (MIT), và Trường Luật và Ngoại giao Fletcher của Đại học Tufts.

Nó hoạt động trong bốn lĩnh vực:

– Xây dựng lý thuyết – Chương trình Đàm phán xây dựng các lý thuyết và mô hình, như một phương pháp có thương hiệu được biết đến là Phương pháp Harvard.

– Giáo dục và đào tạo – Dự án cung cấp các chương trình và khóa học dành cho mọi người (bao gồm các nhà ngoại giao, lãnh đạo lao động, luật sư, và quan chức chính phủ), những người có chuyên môn về giải quyết mâu thuẫn, đàm phán, và hòa giải.

– Xuất bản phẩm – Trung tâm Nguồn lực Giảng dạy Đàm phán, trước đây có tên là Nhà thanh toán bù trừ của Chương trình Đàm phán (PON Clearinghouse), cung cấp các tài liệu phong phú bao gồm danh mục kiểm tra, ví dụ điển hình, các tình huống đóng vai mô phỏng, video, và sách dành cho mục đích giảng dạy và đào tạo.

– Nghiên cứu hành động – Các điểm nóng về khủng hoảng hiện thời được giám sát một cách chuyên nghiệp, và đưa ra hỗ trợ giải quyết mâu thuẫn cho các bên liên quan theo mong muốn.

Triết lý đằng sau Phương pháp Harvard

Làm thế nào để đạt được kết quả ngay cả trong những cuộc đàm phán khó khăn mà không bên nào bị mất mặt? Trong điều kiện nào mà các bên với lập trường trái ngược nhau đạt được một thỏa thuận công bằng? Vào năm 1979, một đội ngũ nghiên cứu liên ngành do Roger Fisher, William Ury, và Bruce Patton dẫn dắt đã cống hiến cho việc trả lời những câu hỏi này. Kết quả là “Phương pháp Harvard” ra đời với tính chất là một cách tiếp cận thực tiễn hơn là lý thuyết nhằm hướng đến kết quả đàm phán hợp lý và đem lại lợi ích chung. Chúng ta đều quen thuộc với ý tưởng phấn đấu cho một tình huống “đôi bên cùng có lợi” – trong trường hợp này chúng tôi nói đến đàm phán hợp tác.

Tại sao lại đàm phán theo Phương pháp Harvard?

Nếu bạn thành công trong việc hợp tác với đối tác hướng đến một kết quả khiến cả hai bên cùng hài lòng, là bạn đã thực sự chiến thắng. Và nếu bạn sử dụng thành công kết quả đó để đặt nền móng cho một mối quan hệ hợp tác lâu dài và tin cậy, thì bạn còn thu được nhiều hơn nữa. Phương pháp Harvard đóng vai trò là một công cụ hướng dẫn đã được thử và kiểm nghiệm nhằm phục vụ mục đích này.

“Phương pháp Harvard mài giũa ý thức của một người về quá trình đàm phán. Biện pháp ‘mở rộng ý thức’ này là bước đầu tiên quan trọng giúp nâng cao kỹ năng đàm phán của người đó. Nó giúp các bên đàm phán mở rộng tầm mắt… Cách tiếp cận rủi ro và bất định của phương pháp này cho thấy bất cứ ai, dù là non tơ hay lão luyện, cũng đều có thể đàm phán một cách vững chắc và hướng đến con người”

(Ulrich Egger, Cố vấn đàm phán, trong phần Lời nói đầu của cuốn Tiến tới nói Có bản tiếng Đức)

Khi nào có thể coi là “đàm phán”?

Trước khi tiếp tục cuốn sách này về đàm phán, trước tiên chúng ta hãy cùng làm rõ một số khái niệm căn bản: Chính xác là những yếu tố nào cấu thành nên một “cuộc đàm phán”? Có phải mỗi cuộc họp hay trao đổi tự nó là đã một cuộc đàm phán? Làm thế nào để đo lường được mức độ thành công của đàm phán? Những sai lầm nào là tệ hại nhất mà người ta có thể mắc phải khi đàm phán?

Trong cuốn sách này, chúng ta nói về “đàm phán” với ý nghĩa cổ điển nhất của từ này – đó là khi các cá nhân hoặc các bên khác nhau với các lợi ích khác nhau cùng giao tiếp để đạt được một thỏa thuận chung.

Điều kiện cần bao gồm:

– Các bên phụ thuộc lẫn nhau

– Có xung đột về lợi ích

– Có sự tương xứng về quyền lực

– Thỏa thuận được xem là mục tiêu của đàm phán

——————–

VÍ DỤ ĐIỂN HÌNH: GONZALES TỐC ĐỘ

Danh tiếng của Carlos Gonzales đi trước cả anh – anh được biết đến là một nhà đàm phán cứng rắn. Carlos là quản lý mua sắm mới của một công ty ô tô lớn và đã lên lịch cho một cuộc họp đàm phán với một nhà cung cấp quan trọng nhưng đang gặp khó khăn về tài chính. Mục tiêu của cuộc họp là để đàm phán về các điều khoản trong một hợp đồng lớn. Nhà cung cấp này có một mối quan hệ làm ăn thân thiết với công ty ô tô của anh trong nhiều năm; Carlos đã gọi và yêu cầu nhà cung cấp gặp anh tại nhà. Sau khi để khách đợi 20 phút, Senor Gonzales xuất hiện với tấm chi phiếu trong tay. Anh rút chiếc bút Montblanc ra, viết một con số vào tờ chi phiếu, và đặt nó nằm sấp xuống bàn. Anh nhìn thẳng vào đối tác và nói, “Anh có thời hạn đến sáng mai để quyết định xem có chấp nhận lời đề nghị của chúng tôi hay không”. Sau đó anh quay người và rời khỏi phòng, im lặng và đầy tự tin.

Bài tập

Hãy nghĩ xem liệu tình huống nêu trên có liên quan đến việc đàm phán hay không, theo định nghĩa của chúng ta về từ này.

Phân tích

Khi phân tích tình huống, bạn có thể nhanh chóng xác định rằng nó rõ ràng không mô tả một cuộc đàm phán theo nghĩa cổ điển của từ này.

Đối với điều kiện thứ nhất, chúng ta thiếu thông tin để xác định xem các bên ở đây có phụ thuộc lẫn nhau hay không. Chúng ta không biết liệu nhà cung cấp có khách hàng khác, hoặc liệu Senor Gonzales có nhà cung cấp tiềm năng khác hay không.

Đối với câu hỏi liệu hai bên có mâu thuẫn về lợi ích hay không, có thể trả lời một cách chắc chắn là “có”. Cả hai bên rõ ràng đều có thứ mà bên kia muốn (sản phẩm/ đơn hàng).

Tuy nhiên, ở đây rõ ràng không có sự tương xứng về quyền lực. Nhà quản lý mua sắm của một công ty xe hơi lớn có vị thế mạnh hơn nhiều so với một nhà cung cấp đang gặp khó khăn về tài chính. Carlos Gonzales sử dụng vị trí quyền lực này làm lợi thế cho mình. Đó là một trường hợp cổ điển về việc “lấy hoặc bỏ” – chỉ có một bên quyết định các điều khoản, thay vì việc cho-và-nhận chung vì lợi ích của cả hai bên.

Ở đây dường như có mong muốn đạt được một thỏa thuận – nếu không thì cả hai bên đã không cùng xuất hiện trong cuộc gặp.

Dựa vào ví dụ điển hình này, chúng ta có thể đi đến kết luận cuối cùng là không phải mỗi cuộc trao đổi giữa các bên có các mối quan tâm khác nhau đều nhất thiết là một cuộc đàm phán thật sự.

Làm thế nào để đo được mức độ thành công của đàm phán?

Các yếu tố quyết định liệu một cuộc đàm phán có thành công hay không sẽ được minh họa dưới đây.

——————–

VÍ DỤ ĐIỂN HÌNH: TRƯỢT TUYẾT Ở VERMONT

Bạn sống ở Boston. Đó là một ngày thứ Bảy đầy nắng vào giữa tháng Hai, và trên mặt đất có lớp tuyết xốp mịn dày khoảng 8 inch. Là một nhà trượt tuyết đầy hăng hái, bạn đột nhiên quyết định đưa bạn gái đến trượt tuyết tại Vermont. Cũng hơi muộn, nhưng nửa ngày là đủ rồi. Bạn đến khu trượt tuyết vào đúng giữa trưa. Bảng giá tại quầy cho biết vé một ngày có hiệu lực từ 8 giờ sáng đến 5 giờ chiều và có giá là 36 đô la, trong khi vé nửa ngày có hiệu lực từ 1 giờ đến 5 giờ chiều và có giá 21 đô la. Đột nhiên, một khách trượt tuyết tiếp cận bạn và hỏi xem bạn có muốn mua lại chiếc vé ngày của anh ta hay không.

Bài tập

Hãy tập tình huống thương lượng việc mua chiếc vé ngày, hoặc là một mình hoặc với một đối tác thảo luận thực tế. Kết quả cuộc đàm phán của bạn là gì? Bạn có hài lòng với kết quả không? Người khách trượt tuyết kia có hài lòng với kết quả không? Tiêu chí nào bạn sử dụng để đánh giá kết quả cuộc đàm phán của mình?

Phân tích

– Bạn có quan tâm đến việc có thêm một giờ trượt tuyết từ trưa cho đến 1 giờ không?

– Bạn có quan tâm đến việc tiết kiệm được từng đồng nếu mua vé nửa ngày không?

– Việc ra sân trượt tuyết càng sớm càng tốt có quan trọng với bạn không, khiến bạn thấy đáng trả thêm tiền hơn cho chiếc vé so với giá của chiếc vé nửa ngày?

– Bạn có bị người khách mua chuộc đến nỗi bạn sẽ cắn câu anh ta, giá của chiếc vé chỉ là thứ yếu thôi?

– Bạn có cố gắng tính toán phương án tốt nhất, dựa vào giá mỗi giờ trượt tuyết hay không?

– Không chỉ có một phương án đúng – mà hơn thế là một kết quả hoàn hảo cho bạn.

——————–

Chất lượng một cuộc đàm phán có thể được đo lường bằng:

– tính hiệu quả (chất lượng kết quả)

– tính năng suất (dựa trên thời gian đầu tư)

– môi trường đàm phán (chất lượng mối quan hệ) Một kết quả đàm phán tốt là một kết quả:

– rõ ràng – không mơ hồ

– khả thi – không xây lâu đài trong không khí

– công bằng – không ai bị thiệt thòi

– có lợi cho cả hai bên – dựa trên nguyên tắc đôi bên cùng có lợi

– bền vững – được cả hai bên ủng hộ

Trong các cuộc đàm phán một lần – như là việc mua vé trượt tuyết trong ví dụ điển hình nêu trên – giá cả sẽ quan trọng hơn mối quan hệ của bạn với đối tác đàm phán. Tuy nhiên, trong hầu hết các tình huống chuyên nghiệp, bạn chắc chắn sẽ không muốn qua cầu rút ván. Nếu bạn tham gia vào việc đàm phán lâu dài và thường xuyên với ai đó, việc áp dụng phong cách đàm phán hợp tác và thực hiện theo Phương pháp Harvard là rất đáng làm.

Chúng ta sẽ cùng kiểm tra cả phong cách đàm phán hợp tác và phong cách đàm phán cạnh tranh trong cuốn sách này. Cả hai đều xuất hiện ngoài đời thực – và một nhà đàm phán giỏi cần làm chủ được cả hai phong cách này.

——————-

BẢN TỰ ĐÁNH GIÁ 1.2

Nellie Nelson được mời đến xem vở opera. Bây giờ cô cần một đôi giày hoàn hảo cho phù hợp với bộ váy dạ hội tuyệt đẹp của mình. Tại cửa hàng quần áo thời trang nhất trong thành phố, cô tìm được chính xác thứ mà cô đang kiếm – một đôi sandal cao gót màu bạc. Giá của nó là 240 đô la. Nellie gần như đã nướng sạch tiền vào chiếc đầm dạ hội – nên bây giờ cô sẽ cần phải thương lượng!

Nellie: Tôi thích đôi giày này lắm. Xin lỗi nhưng liệu có giảm giá được chút xíu không?

…

Nellie: Đôi giày này tuyệt thật. Tôi sẽ lấy với giá 180 đô la!

…

Nellie: Giá ở đây như trên trời ấy. Cho tôi một mức giá phù hợp đi nếu không tôi sẽ đi mua ở chỗ khác rẻ hơn.

…

Nellie: Tôi cần một đôi bốt mùa đông mới cho tháng tới – thế giảm giá được bao nhiêu nếu tôi mua luôn cả hai đôi?

Bạn sẽ khởi xướng cuộc đàm phán như thế nào nếu bạn ở trong trường hợp của Nellie?

Hãy đọc ý kiến chuyên gia ở cuối chương này.

Sai lầm lớn nhất có thể mắc phải khi đàm phán

Thú vị là, có một số yếu tố quen thuộc nhất định thường hay dẫn đến thất bại trong đàm phán. Bạn chắc chắn cũng có kinh nghiệm về việc đàm phán thất bại tại một số thời điểm trong cuộc sống. Trong bài tập thực hành dưới đây, hãy kiểm tra xem những yếu tố nào bạn nhận ra:

——————–

– Áp lực đối với bên yếu thế hơn. Khi một trong các bên ở vị thế mạnh hơn bên kia, người đó sẽ có xu hướng lợi dụng điểm này một cách chủ ý hoặc vô thức.

– Thiếu sự linh hoạt. Khi tình thế thay đổi, các bên đàm phán thường gặp khó khăn trong việc thích nghi.

– Sự ương ngạnh. Bên đàm phán nào càng phụ thuộc vào việc đạt được mục đích, bên đó càng dễ phản ứng một cách dữ dội hoặc hung hăng; điều này chỉ cản trở việc xây dựng một màn chơi hay giữa các bên cùng thỏa mãn được các điều kiện tương đồng.

– Áp lực leo thang. Áp lực dẫn đến phản áp lực, điều này tạo ra một vòng leo thang mà các bên đàm phán thường không tự thoát ra được.

– Tuân thủ. Nỗi sợ xung đột thường khiến các nhà đàm phán quá đề phòng và phục tùng, và cuối cùng họ nhượng bộ mà không đổi lại được bất cứ thứ gì.

– Chuẩn bị không đầy đủ. Nỗ lực chiến lược đưa ra thường không tương xứng với giá trị của mục tiêu theo đuổi.

Ba khía cạnh của đàm phán (Đàm phán 3D)

Khái niệm “Đàm phán 3D” được David A. Lax và James K. Sebenius đặt ra. Lax là một chủ ngân hàng đầu tư trước khi vào học Trường Kinh doanh Harvard; ông và Sebenius hiện tại đang điều hành LaxSebenius LLC, một công ty tư vấn chuyên về chiến lược đàm phán. Hai mươi năm kinh nghiệm đàm phán của họ đã được sử dụng cho việc xây dựng cách tiếp cận đàm phán 3D.

Theo mô hình 3D, đàm phán hiệu quả gồm có ba khía cạnh. Các nhà đàm phán thành công đặt rất nhiều công sức vào khía cạnh thứ ba – khía cạnh thường bị bỏ quên trong các khóa học đàm phán truyền thống. Công ty LaxSebenius LLC với kinh nghiệm tư vấn sâu rộng về việc sáp nhập và mua lại, các thỏa thuận về dược phẩm, các đàm phán ngoại giao, và đàm phán lao động đã nhấn mạnh tính hiệu quả của phương pháp 3D.

Ba khía cạnh đó là:

– Đàm phán tại bàn – quá trình đàm phán thực tế

– Đàm phán trên bảng vẽ – chế tác các nội dung của đàm phán

– Các động thái trước đàm phán – thiết lập phạm vi đàm phán

Khía cạnh thứ nhất

Khi mọi người nghĩ đến đàm phán, hầu hết là họ nghĩ về quá trình đàm phán thực tế. Những lĩnh vực như giao tiếp, hành vi, ngôn ngữ cơ thể, và chiến thuật đàm phán đóng vai trò quan trọng ở đây. Thông tin về những chủ đề này có thể tìm thấy ở Chương 2, 3, và 4 của cuốn sách này – chúng chắc chắn là một phần của đàm phán rồi. Tuy nhiên, chúng chỉ đại diện cho một trong ba khía cạnh trong đàm phán. Những yếu tố này thực sự là ít tác động đến kết quả cuối cùng hơn là hai khía cạnh mô tả bên dưới. Thậm chí những nhà thương thuyết có kinh nghiệm cũng thường được đào tạo kỹ càng về khía cạnh đầu tiên này, nhưng lại yếu ở hai khía cạnh kia.

Khía cạnh thứ hai

Nhiều cuốn sách về chủ đề đàm phán khuyến khích cách tiếp cận “đôi bên cùng có lợi”, hướng dẫn nhà đàm phán phát triển các giải pháp sáng tạo nhằm đem lại lợi ích cho cả hai bên. Chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn về phương pháp hữu ích này trong Chương 5, trong đó chúng tôi đưa ra các hướng dẫn cụ thể hơn là những lời khuyên chung chung. Những hướng dẫn này sẽ giúp nhà đàm phán xây dựng các đề xuất cần ít công sức hay chi phí nhưng lại có giá trị lớn đối với các đối tác.

Khía cạnh thứ ba

Nâng cao cơ hội đàm phán thành công có nghĩa là cải thiện điều kiện khung hoặc mở rộng phạm vi hành động – ngay cả trước khi đàm phán thật sự diễn ra. Từ đó bạn có thể khiến cho các giải pháp bạn đưa ra nghe có vẻ hấp dẫn hơn lựa chọn từ bỏ của đối tác. Hơn cả quá trình tương tác (khía cạnh thứ nhất) và nội dung đàm phán (khía cạnh thứ hai), khía cạnh thứ ba này bao gồm việc đưa được đúng người đến bàn đàm phán, vào đúng thời điểm, để đàm phán đúng vấn đề, và minh họa được đúng hậu quả của việc từ bỏ nếu không đạt được thỏa thuận. Khía cạnh này là khía cạnh mang tính chiến lược nhất trong ba khía cạnh, và các nhà đàm phán có tỉ lệ thành công cao thường đầu tư nhiều công sức nhất vào đây. Thông tin về khía cạnh thứ ba này sẽ được trình bày trong Chương 2.

Ví dụ gần đây: Barack Obama đặt nền móng cho cải cách công tác chăm sóc sức khỏe

Kế hoạch của Tổng thống Obama’s cho việc cải tổ công tác chăm sóc sức khỏe đi theo phương pháp đàm phán 3D. Dù chúng ta không biết liệu Tổng thống có đọc cuốn sách của Lax và Sebenius hay không, nhưng chắc chắn các nhà cầm quyền chịu trách nhiệm phát triển gói cải cách đã rất quen thuộc với khái niệm này. Vào ngày 17/06/2009, tôi đã nhận được email sau từ Chương trình Đàm phán của Đại học Harvard:

“Bí mật đầu tiên của ‘Đàm phán 3D’ là sắp đặt bàn đàm phán – có nghĩa là, tạo điều kiện đúng đắn cho thành công trước khi bạn ngồi xuống đàm phán. Tổng thống đã dành hàng tháng ‘sắp đặt bàn đàm phán’ – mời tất cả các bên được cho là quan tâm đến thảo luận, sau đó lấp đầy không trung với các ý tưởng mà bất cứ ai cũng có thể nhất trí như dữ liệu hồ sơ y tế tự động hóa và nâng cao nỗ lực về chăm sóc y tế dự phòng.

Tiếp theo, tiến hành theo đúng trình tự. Sau khi tập hợp các bên đến bàn đàm phán và tạo cho họ tâm trạng tốt, Tổng thống ném bóng cho Quốc hội. Quốc hội làm phần việc của mình; ném bóng qua lại trong khi Tổng thống nhìn từ trên cao, thỉnh thoảng gật đầu mỉm cười chấp thuận.

Chúng ta đang dần tiếp cận giai đoạn cuối cùng của một cuộc đàm phán 3D cổ điển, khi mà nhà đàm phán đảm bảo rằng cuộc thảo luận tập trung vào đúng vấn đề và đúng các mối quan tâm. Do đó, Tổng thống đi trước Hiệp hội Y khoa Hoa Kỳ, một nhóm lợi ích chủ chốt, và nói rằng giờ đây Ngài cởi mở hơn với việc kiểm soát các vụ kiện liên quan đến gian lận y khoa… miễn là các bác sỹ ủng hộ kế hoạch tổng thể của Ngài.

Liệu Tổng thống có tuân theo chiến lược 3D để kết thúc đàm phán hay không? Đây là cách chúng ta phát hiện ra: Ngài đảm bảo rằng mình đang đàm phán ở đúng bàn – nơi mà các kết quả Ngài mong muốn có thể xảy ra – ví dụ như Quốc hội… và Ngài sẵn sàng đổi bàn đàm phán nếu mọi thứ đi chệch hướng – có thể là né tránh Quốc hội thông qua các cuộc “trò chuyện thân mật” qua truyền hình với người dân Mỹ. Tổng thống biết hậu quả của việc từ bỏ các thỏa thuận Ngài không thể đạt được – và các bên biết rằng việc Ngài dọa từ bỏ không phải là một trò lừa phỉnh.”

——————–

ĐÁP ÁN CHO PHẦN TỰ ĐÁNH GIÁ TỰ ĐÁNH GIÁ 1.1

Người bán hàng: …

Neil: Đắt phết nhỉ. Có chương trình giảm giá nào không anh? (“Đắt phết nhỉ” là một nhận xét khéo léo – nó làm như Neil vẫn đang suy nghĩ về việc liệu anh có thực sự muốn mua trạm nối hay không. Neil thẳng thắn hỏi về chương trình giảm giá – cũng được. Anh cũng có thể yêu cầu một con số giảm giá cụ thể)

Người bán hàng: …

Neil: Tôi vừa mới mua một cái máy giặt với một cái bếp ở chỗ anh cách đây một tháng. Tôi nghĩ nên có mức chiết khấu hợp lý. (Neil liên hệ đến những lần mua trước, từ đó tạo áp lực cho người bán hàng về việc giảm giá để giữ anh làm một khách hàng trung thành và có giá trị)

Người bán hàng: …

Neil: Không thể tin được! Nghe này, anh có thể cho tôi một mức giá tốt cho cái trạm nối này – hoặc tôi sẽ đặt hàng trên mạng. (Người bán hàng, không may là một người kiên gan, đã khiến Neil bực mình. Nếu Neil chú ý, anh đã nhận ra rằng anh đã không đàm phán với đúng đối tác ngay khi người bán hàng chỉ vào tấm biển. Do đó Neil cảm thấy buộc phải đưa sự việc lên một nấc mới, dọa là anh sẽ mua hàng trên mạng. Không may là việc này không có hiệu quả)

Người bán hàng: …

TỰ ĐÁNH GIÁ 1.2

Lời giải 1:

Nellie đã hành động một cách dễ đoán ở đây. Cô lộ rõ việc mình muốn mua đôi giày, sau đó bẽn lẽn hỏi về việc giảm giá. Người bán hàng chỉ cần trả lời, “Xin lỗi, tôi không thể giảm giá được”, và kiểu gì Nellie cũng có thể sẽ mua đôi giày. Ngay từ đầu, cô đã không cứng rắn.

Lời giải 2:

Nellie phản ứng rất mạnh mẽ ở đây. Cô đặt một cái giá rõ ràng. Nhưng rủi ro là có thể không có hoặc có rất ít cơ hội cho thương lượng ở đây. Nellie cần nghĩ trước về việc cô có thể làm gì để giữ nguyên vẹn uy tín của mình trong trường hợp người bán hàng không đồng thuận.

Lời giải 3:

Nellie đã phóng đại một cách bất lịch sự ở đây (“giá như trên trời ấy”). Cô cũng bổ sung cuộc khẩu chiến của mình với một lời đe dọa. Người bán hàng có thể sẽ phản ứng theo cảm xúc, nói rằng “Thế thì chị đi mà mua giày ở chỗ khác – Tôi không cần nghe chị nói với cái giọng đó!”

Lời giải 4:

Nellie phản ứng một cách hợp lý ở đây. Cô biết rằng cửa hàng cũng sẽ có lợi nếu cô mua hai đôi giày. Từ đó cô cho họ động lực lớn hơn để giảm giá cho cô. Ở đây cả hai bên đều có lợi – cuộc đàm phán có thể bắt đầu.

——————–

TÓM TẮT: HỌC CÁCH ĐÀM PHÁN TỐT HƠN

Khi nào có thể coi là “đàm phán”?

– Các bên phụ thuộc lẫn nhau

– Có xung đột về lợi ích

– Có sự tương đương về quyền lực

– Thỏa thuận được xem là mục tiêu của đàm phán

Với ba yếu tố nào chúng ta có thể đo được chất lượng của một cuộc đàm phán?

– Tính hiệu quả của kết quả (chất lượng kết quả)

– Tính năng suất của quá trình đàm phán (dựa trên thời gian đầu tư)

– Môi trường đàm phán giữa hai bên (chất lượng mối quan hệ)

Các tiêu chí của kết quả đàm phán tốt là gì?

Một kết quả đàm phán tốt là một kết quả:

– Rõ ràng – không mơ hồ

– Khả thi – không xây lâu đài trong không khí

– Công bằng – không ai bị thiệt thòi

– Có lợi cho cả hai bên – dựa trên nguyên tắc đôi bên cùng có lợi

– Bền vững – được cả hai bên ủng hộ