21 Nguyên Tắc Vàng Của Nghệ Thuật Lãnh Đạo

Lời giới thiệu

Phẩm chất lãnh đạo nằm sâu tiềm ẩn trong mỗi con người chúng ta, nhưng không phải ai cũng có thể phát huy hay vận dụng nó một cách đúng đắn. Thật vậy, chính điều đó mới tạo nên cái mà ta gọi là “Xã Hội”. Chỉ có những người dám thử, dám làm và năng tìm tòi học hỏi và hoàn thiện bản thân bằng những kinh nghiệm học được từ người đi trước mới có thể trở thành một dấu nhấn nổi trội trong xã hội và hoàn hảo cho cuộc sống bản thân. 21 Nguyên Tắc Vàng Của Nghệ Thuật Lãnh Đạo là những chắt lọc từ kiến thức và kinh nghiệm trong hơn 30 năm giảng dạy và thực hành nghệ thuật lãnh đạo của John C. Maxwell. Đó là những nguyên tắc mà theo Maxwell, các nhà lãnh đạo nên vận dụng và thực hành một cách linh hoạt, thường xuyên, để đảm nhiệm vai trò và vị trí của mình một cách toàn diện, đồng thời dẫn dắt người khác cùng đi đến thành công.

Theo phân biệt của Peter Drucker, nhà quản lý là người làm đúng mọi việc, còn nhà lãnh đạo là người làm những điều đúng.

21 Nguyên Tắc Vàng Của Nghệ Thuật Lãnh Đạo kết hợp những kiến thức mà John C. Maxwell tích luỹ từ thành công cũng như sai lầm của bản thân với những quan sát và phân tích về các lĩnh vực kinh doanh, chính trị, thể thao, tôn giáo, quân sự… Đó là những nguyên tắc ảnh hưởng một cách căn bản tới hiệu quả cá nhân và tổ chức, đồng thời cho thấy “thành bại đều do lãnh đạo”, như Maxwell từng nói.

Hãy khám phá tại sao:

+ Henry Ford suýt đưa công ty mình tới phá sản;

+ Một số doanh nghiệp nhận được rất nhiều vốn đầu tư mạo hiểm trong khi những doanh nghiệp khác thì không;

+ Công nương Diana được hang triệu người yêu mến, còn phu quân của bà không thuyết phục ai;

+ Giá cổ phiếu Coca-Cola vẫn rất cao, kể cả khi CEO của công ty đột ngột qua đời;

+ Số giáo dân trong khu vực của mục sư vô danh đã tăng từ 700 lên 14.000 người trong vòng bảy năm;

+ Nguyên tắc Giới hạn là nguyên tắc lãnh đạo quan trọng nhất…

Ebook

Đọc sách

Khả năng lãnh đạo luôn tạo ra giới hạn cho hiệu quả công việc của cá nhân và tập thể. Nếu khả năng lãnh đạo mạnh mẽ, hiệu quả công việc sẽ cao. Nếu không, tổ chức đó sẽ gặp nhiều khó khăn. Chính vì thế, khi vấn đề rắc rối xảy ra, xu hướng tất yếu là tìm kiếm sự lãnh đạo mới. Khi một quốc gia phải trải qua thời kỳ gian khó, họ sẽ bầu tổng thống mới. Khi một công ty bị thua lỗ, họ sẽ đi tìm kiếm CEO mới. Khi một giáo đoàn mất phương hướng, họ sẽ tìm kiếm linh mục mới. Khi một đội bóng thua liên tiếp, họ sẽ  tìm kiếm huấn luyện viên trưởng mới.

Mối quan hệ giữa lãnh đạo và hiệu quả được thể hiện rất rõ trong thể thao. Nếu bạn nhìn vào những tổ chức thể thao chuyên nghiệp, tài năng hiếm khi là vấn đề. Hầu hết các đội bóng đều có cầu thủ tài năng. Vai trò lãnh đạo ở đây do huấn luyện viên và một số cầu thủ chủ chốt đảm nhiệm – sẽ tạo nên sự khác biệt. Để thay đổi hiệu quả chơi bóng, cần nâng cao năng lực của huấn luyện viên. Đó là theo Nguyên tắc Giới hạn.

Notre Dame là một đội bóng mạnh và có bề dày về lãnh đạo. Đội bóng này đã gặt hái được rất nhiều thành công, hơn bất kể một đội bóng nào trong các giải vô địch quốc gia. Trong nhiều năm liên tiếp, Fighting Irish giành thắng lợi hơn ba phần tư tất cả các trận họ tham gia (với tỷ lệ chiến thắng đáng kinh ngạc là 75,9%). Hai trong số các huấn luyện viên trưởng của họ là Knute Rockne và Frank Leady có tỷ lệ chiến thắng cao nhất trong lịch sử NCAA.

Trở lại những năm đầu thập niên 1980, Notre Dame đã thuê Gerry Faust làm huấn luyện viên trưởng đội bóng. Ông là người kế nhiệm hai huấn luyện viên tầm cỡ là Ara Parseghian và Dan Devine, cả hai đã nhiều lần đưa đội bóng giành chức vô địch trong thời gian huấn luyện và cùng được giới thiệu trong Phòng Truyền thống Danh dự Bóng đá Quốc gia. Trước khi đến với Notre Dame, Faust đã có thâm niên 18 năm làm huấn luyện viên trưởng cho đội bóng trường trung học Moeller và cũng đã đạt được những kết quả đáng kinh ngạc 174-14-2. Đội bóng của ông đã có bảy mùa giải toàn thắng và sáu lần vô địch bang Ohio. Bốn đội ông từng dẫn dắt đều được xếp hạng những đội bóng trường đại học mạnh nhất nước Mỹ.

Nhưng khi ông tới Notre Dame, mọi người nhanh chóng nhận ra những điều không phù hợp. Ông có thể làm một huấn luyện viên chiến lược tốt, nhưng không đủ khả năng lãnh đạo cần thiết để tạo nên một đội bóng tầm cỡ của trường đại học. Trong suốt năm mùa bóng tại trường đại học, ông chỉ đạt được kết quả 30-26-1 và tỷ lệ chiến thắng chỉ đạt 53,5%, thấp thứ ba trong lịch sử bóng đá 100 năm của trường. Sau đó, Faust đã huấn luyện thêm cho đội bóng thuộc một trường đại học khác, trường Đại học Akron, nơi ông kết thúc sự nghiệp với kết quả đáng buồn 43-53-3. Ông đã trở thành một minh chứng nữa cho Nguyên tắc Giới hạn.

Có rất nhiều người thông minh, tài năng và thành công, nhưng cũng chỉ dừng ở mức đó vì năng lực lãnh đạo của họ còn hạn chế. Apple khởi nghiệp vào cuối những năm 1970 cùng với Steve Wozniak, một trí tuệ tuyệt vời về máy vi tính. Giới hạn lãnh đạo của Apple hơi thấp, nhưng đồng sự của ông, Steve Jobs thì khác. Ông này có giới hạn cao đến nỗi, ông đã xây dựng được một tổ chức tầm cỡ thế giới với giá trị lên tới 9 con số. Đó là tác động của Nguyên tắc Giới hạn.

1. NGUYÊN TẮC GIỚI HẠN

Khả năng lãnh đạo quyết định cấp độ hiệu quả

Tôi thường xuyên mở màn các cuộc diễn thuyết về nghệ thuật lãnh đạo bằng việc giải thích Nguyên tắc Giới hạn, vì nguyên tắc này giúp mọi người hiểu được giá trị của việc lãnh đạo. Nếu như bạn nắm được nguyên tắc này, bạn sẽ nhận thấy ảnh hưởng lớn lao của việc lãnh đạo trong mọi lĩnh vực của cuộc sống. Chính vì vậy, năng lực lãnh đạo được ví như giới hạn xác định mức độ hiệu quả của một người. Khả năng lãnh đạo của một người càng thấp, thì giới hạn đó càng không cao. Khả năng lãnh đạo càng cao thì sự ảnh hưởng của người đó càng lớn. Ví dụ, nếu khả năng lãnh đạo của bạn đạt điểm 8, tầm ảnh hưởng của bạn không bao giờ vượt điểm 7. Nếu khả năng lãnh đạo của bạn chỉ đạt điểm 4 thì tầm ảnh hưởng của bạn sẽ không bao giờ cao hơn điểm 3. Khả năng lãnh đạo của bạn cao hay thấp sẽ xác định khả năng tác động và sức ảnh hưởng của tổ chức bạn lãnh đạo.

Tôi xin minh họa cho Nguyên tắc Giới hạn bằng một câu chuyện như sau: Năm 1930, hai anh em trẻ tuổi Dick và Maurice từ New Hampshire đến California để tìm kiếm Giấc mơ người Mỹ. Họ vừa tốt nghiệp trung học và nhận thấy một số cơ hội kinh doanh điện ảnh ở Hollywood.

Chỉ sau một thời gian ngắn, với tinh thần hăng say công việc kinh doanh và hào hứng trong ngành công nghiệp giải trí, họ đã nhanh chóng mở một nhà hát tại Glendale, một thị trấn cách Hollywood năm dặm về phía đông bắc. Nhưng bất chấp mọi nỗ lực, hai anh em vẫn không thể tạo ra lợi nhuận. Trong suốt bốn năm kinh doanh nhà hát, họ không kiếm nổi một trăm đô-la để trả tiền thuê nhà.

MỘT CƠ HỘI MỚI

Khát vọng thành công của hai anh em vẫn rất mạnh mẽ và họ kiên nhẫn tìm kiếm một cơ hội kinh doanh mới tốt hơn. Cuối cùng, năm 1937, công việc kinh doanh của họ cũng đi vào guồng hoạt động. Họ mở một nhà hàng nhỏ cho khách lữ hành ở Pasadena nằm ngay phía đông Glendale. Thời kỳ này, dân miền nam California trở nên gắn bó chặt chẽ với chiếc xe của mình, khiến cho văn hóa cũng thay đổi theo, bao gồm cả công việc kinh doanh.

Nhà hàng cho khách lữ hành là một hình thức kinh doanh xuất hiện từ đầu những năm 1930 và dần trở nên phổ biến. Thay vì phải vào tận nhà hàng để ăn, khách lữ hành có thể lái xe đến những bãi xe rộng bao quanh một nhà hàng nhỏ, ngồi trong xe và gọi người phục vụ mang đồ ăn ra tận xe. Đồ ăn được phục vụ trên đĩa sứ Trung Hoa cùng với các đồ dùng bằng thủy tinh và kim loại. Đây là một ý tưởng hợp thời trong xã hội của tốc độ và di chuyển.

Nhà hàng nhỏ xíu của Dick và Maurice đã thành công rực rỡ. Năm 1940, họ quyết định chuyển công việc kinh doanh tới San Bernardino, một đô thị mới phát triển của người lao động cách Los Angeles năm mươi dặm về phía đông. Họ xây dựng nhà hàng lớn hơn và mở rộng thực đơn, có từ hot dogs (món bánh kẹp xúc xích nóng), các món rán, đến những món như thịt bò nướng, sandwich thịt heo, hamburger và các món khác. Công việc kinh doanh của họ thành công rực rỡ. Doanh thu hàng năm của họ đã đạt mức 200 nghìn đô-la và đạt được lợi nhuận tới 50 nghìn đô-la mỗi năm – một con số ấn tượng đã xếp họ vào hàng những doanh nhân thành công nhất trong khu vực thời kỳ đó.

Năm 1948, nhờ trực giác, họ thấy thời cuộc đang đổi thay và họ cũng cần phải đổi mới công việc kinh doanh nhà hàng. Họ chuyển từ phục vụ khách lữ hành sang khách bộ hành. Mọi việc cũng được sắp xếp suôn sẻ. Họ rút ngắn thực đơn, đồng thời tập trung nhiều hơn vào món hamburger. Đĩa sứ, đồ dùng bằng thủy tinh, kim loại được thay thế bằng các sản phẩm bằng giấy. Chi phí kinh doanh và giá bán hàng giảm xuống. Họ đã sáng tạo ra loại hình kinh doanh mới có tên Hệ thống Phục vụ nhanh. Nhà bếp giống như một dây chuyền lắp ráp, trong đó mỗi người tập trung vào một công việc duy nhất với tốc độ cao. Mục tiêu của họ là đáp ứng yêu cầu của khách hàng chỉ trong chưa đầy 30 giây. Và họ đã thành công. Trong những năm giữa thập niên 1950, doanh thu đã đạt tới đỉnh điểm là 350 nghìn đô-la. Từ đó, Dick và Maurice đã thu được lợi nhuận ròng một trăm nghìn đô-la mỗi năm.

Anh em họ là ai vậy? Nếu ở vào thời kỳ đó, bạn có thể tìm ra nhà hàng của họ khi lái xe tới góc Đường 14 cắt Đường E ở San Bernardino. Ở phía trước ngôi nhà nhỏ hình bát giác treo một tấm bảng neon có dòng chữ MCDONALD’S HAMBURGER. Dick và Maurice McDonald đã trúng số kiểu Mỹ, và như họ đã từng nói, phải chăng họ sẽ tiếp tục như thế?

Không phải. McDonald đã không bao giờ vượt xa hơn, bởi vì khả năng lãnh đạo yếu kém của họ đã tạo ra giới hạn cho khả năng thành công của họ.

CÂU CHUYỆN ĐẰNG SAU CÂU CHUYỆN

Có thể nói anh em nhà McDonald có tài chính vững mạnh. Nhà hàng của họ là một trong những nhà hàng có lợi nhuận lớn nhất nước Mỹ, thậm chí đã có lúc họ cảm thấy chẳng biết khi nào mới tiêu hết số tiền mình kiếm được. Thế mạnh của họ chính là dịch vụ chăm sóc khách hàng và tổ chức nhà bếp. Từ đó, một hệ thống phục vụ ăn uống kiểu mới ra đời. Trên thực tế, sự sáng tạo của họ được biết đến rộng rãi, bắt đầu có nhiều bài báo viết về họ và rất nhiều người đến từ khắp nơi để học hỏi phương pháp của họ. Đơn cử hàng ngày họ nhận được rất nhiều thư từ và ít nhất ba trăm cuộc điện thoại.

Điều đó đã đưa họ tới ý tưởng kinh doanh thương hiệu McDonald. Thực ra, ý tưởng kinh doanh nhượng quyền không mới. Nó đã xuất hiện trong vài thập niên trước đó. Với anh em McDonald, nó giống như việc kiếm tiền mà không cần mở thêm nhà hàng. Năm 1952, họ bắt đầu thực hiện ý tưởng, nhưng sự khởi đầu đã thất bại thê thảm. Lý do rất đơn giản. Họ thiếu nghệ thuật lãnh đạo cơ bản để mang lại hiệu quả cho ý tưởng này. Dick và Maurice là những ông chủ nhà hàng giỏi. Họ biết cách điều hành công việc kinh doanh, làm cho hệ thống hoạt động hiệu quả, giảm chi phí, tăng lợi nhuận. Họ là những nhà quản lý tốt, nhưng họ chưa phải là nhà lãnh đạo. Khuôn mẫu tư duy của họ đã giới hạn khả năng của họ. Trên đỉnh cao của thành công, Dick và Maurice đã nhận ra bản thân họ gặp những vấn đề trong Nguyên tắc Giới hạn.

HỢP TÁC VỚI MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO

Năm 1954, hai anh em McDonald đã “câu” được một người có tên là Ray Kroc. Kroc đang điều hành một công ty nhỏ chuyên cung cấp máy đánh kem. Ông có biết về anh em nhà McDonald. Họ là một trong số khách hàng thân thiết nhất của ông. Ngay khi đến thăm cửa hàng, ông đã nhìn thấy khả năng phát triển của nó. Ông nghĩ tới việc nó sẽ mở rộng quy mô trên phạm vi cả nước với hàng trăm cửa hàng. Ông sớm bày tỏ quyết định làm việc với Dick và Maurice và năm 1955, ông thành lập Công ty Hệ thống McDonald’s (và sau này là Tập đoàn McDonald’s.)

Ngay lập tức, Kroc đã mua một quyền chuyển nhượng thương hiệu để sử dụng nó làm nguyên mẫu cho những lần chuyển nhượng thương hiệu tiếp theo. Sau đó, Kroc bắt đầu xây dựng một nhóm có nhiệm vụ đưa McDonald’s xuất hiện trên toàn thị trường nước Mỹ. Ông tìm kiếm và tuyển dụng những người có năng lực nhất. Nhóm của ông nhanh chóng phát triển cả về số lượng và chất lượng, từ đó, các thành viên trong nhóm tiếp tục tuyển dụng thêm bằng kỹ năng lãnh đạo của chính mình.

Trong những năm đầu, Kroc phải hy sinh rất nhiều. Mặc dù đã ngoài 50 tuổi, nhưng ông vẫn làm việc nhiều giờ trong ngày, cũng giống như hồi ông bắt đầu công việc kinh doanh ba mươi năm trước. Ông đã từ bỏ nhiều thứ, thậm chí cả thú vui sinh hoạt ở câu lạc bộ golf. Trong suốt tám năm đầu ở McDonald’s, ông đã không lấy một đồng lương nào. Không chỉ có vậy, bản thân ông phải đi vay tiền ngân hàng và công ty bảo hiểm nhân thọ của mình nhằm trang trải tiền lương cho một số vị trí chủ chốt trong nhóm làm việc. Sự hy sinh và khả năng lãnh đạo của ông đã được đền bù. Năm 1961, với 2,7 triệu đô-la, Kroc mua đứt McDonald’s từ tay hai anh em McDonald và bắt tay vào thực hiện chiến lược đưa McDonald’s có mặt trên toàn cầu. Mốc giới hạn trong cuộc sống và nghệ thuật lãnh đạo của Ray Kroc rõ ràng cao hơn hẳn những người tiền nhiệm của ông.

Trong những năm Dick và Maurice tiến hành chuyển nhượng thương hiệu McDonald’s, họ chỉ bán được cho 15 người, thực tế chỉ có 10 trong số đó mở nhà hàng. Dù quy mô nhỏ nhưng tầm nhìn và năng lực lãnh đạo hạn chế vẫn là trở ngại. Thậm chí khi người ký hợp đồng chuyển nhượng thương hiệu đầu tiên là Neil Fox thuộc tập đoàn Phoenix bày tỏ ý muốn gọi cả nhà hàng của mình là McDonald’s, Dick đã phản ứng: “Để làm gì? McDonald’s chẳng có gì liên quan tới Phoenix cả.”

Nói cách khác, giới hạn lãnh đạo trong cuộc đời Ray Kroc cao vời vợi. Từ năm 1955 đến 1959, Kroc đã khai trương thành công 100 nhà hàng. Trong bốn năm tiếp theo, có thêm 500 nhà hàng McDonald’s. Ngày nay, công ty đã mở trên 21.000 nhà hàng ở không dưới 100 quốc gia. Khả năng lãnh đạo hay chính xác hơn là sự thiếu hụt khả năng lãnh đạo, đã giới hạn hiệu quả làm việc của anh em nhà McDonald.

KHI THÀNH CÔNG KHÔNG CÓ NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

Tôi tin thành công có thể nằm trong tầm với của tất cả mọi người. Nhưng tôi cũng tin rằng những thành công cá nhân mà không có khả năng lãnh đạo sẽ hạn chế hiệu quả công việc. Tác động chỉ là một phần của những gì thu được từ khả năng lãnh đạo. Bạn càng muốn leo cao, nghệ thuật lãnh đạo càng trở nên cần thiết. Bạn càng muốn có tác động sâu sắc, thì tầm ảnh hưởng của bạn càng phải lớn lao. Bất kể thứ gì bạn muốn thực hiện đều phụ thuộc vào khả năng lãnh đạo người khác của bạn.