Trí Tuệ Kinh Doanh Châu Á

Nhiệm Vụ Của Các Nhà Công Nghiệp

“Máy tính và phương tiện truyền thông (C&C) sẽ làm giảm những hạn chế về khả năng của chúng ta trong xử lý và lưu trữ thông tin. Vì thế, tôi coi nhiệm vụ của tôi, với tư cách một nhà công nghiệp, là phải phát triển C&C để đóng góp cho xã hội.”

Koji Kobayashi

Chủ tịch danh dự, Công ty NEC, Nhật Bản

Koji Kobayashi dành toàn bộ cuộc đời và sự nghiệp cho Công ty NEC, Nhật Bản. Ông làm việc tại NEC vào năm 1929, trở thành Chủ tịch công ty năm 1964, Chủ tịch Hội đồng quản trị và Giám đốc điều hành vào năm 1976, và là Chủ tịch danh dự vào năm 1988.

Kobayashi nổi tiếng về sự hiểu biết máy tính và phương tiện truyền thông. Sự xuất hiện đồng thời của truyền thông số và máy tính, cùng với việc thành lập chiến lược kinh doanh của NEC được ghi nhận như là sự khởi đầu của thuật ngữ “đa phương tiện” mà hiện nay đã trở nên quen thuộc. Tầm nhìn xa của ông đã đưa NEC từ vị trí một nhà sản xuất thiết bị truyền thông hạng trung bình trở thành một nhà sản xuất chủ chốt trong ngành điện tử tích hợp. Hàng năm, tập đoàn này hầu như đều tăng doanh số gấp bốn lần trong suốt thời kỳ ông làm chủ tịch.

Trong phần trích dẫn này từ cuốn sách Sự trỗi dậy của NEC của ông, Kobayashi đã hồi tưởng sự thăng hoa triết lý cấu trúc quản lý “vùng trọng điểm”, là quá trình phát triển của xu hướng “loại bỏ sai sót”; quá trình phát triển của chương trình loại bỏ sai sót ở NEC và ở Nhật Bản; và cách công ty của ông đã khai phá máy tính và sản phẩm viễn thông tích hợp như thế nào.

Ngày 30 tháng 11 năm 1964 là một trong những ngày đáng nhớ nhất trong đời tôi. Sáng hôm đó, cuộc họp các cổ đông công ty kéo theo cuộc họp Hội đồng Quản trị, và tôi được bầu làm Chủ tịch tập đoàn NEC.

Chỉ hai ngày trước đó, tôi được gọi tới phòng vị Chủ tịch vừa mãn nhiệm Toshihide Watanabe. Khi tôi bước vào, ông tuyên bố khá bất ngờ, “Kobayashi, anh là chủ tịch tiếp theo của chúng tôi.”

Tôi bối rối không biết đáp lại thế nào. Đêm đó, tôi ngủ muộn, suy nghĩ về những trọng trách mà tôi sẽ đảm nhiệm. Suốt vài giờ không ngủ kéo dài trong đêm đó, tôi nhận thấy trách nhiệm cuối cùng trong quản lý NEC bây giờ chỉ dựa vào mình tôi, và điều sống còn là tôi phải nhanh chóng nhận trọng trách và làm sáng rõ những dự định của mình cho toàn thể công ty. “Đưa NEC thành một công ty quốc tế” là quyết tâm trong lời tuyên thệ nhậm chức đầu tiên của tôi khi làm chủ tịch.

Năm 1964 là năm Tuyến đường cao tốc Meshin được mở ra giữa Nagoya và Osaka, đoàn tàu siêu tốc Shinkansen chờ đợi lâu nay đã đi vào hoạt động, và Tokyo đăng cai tổ chức Thế vận hội Olympic. Tất cả điều chúng tôi cần làm là kiểm soát được dòng thời gian và mọi thứ sẽ trở nên dễ dàng.

Nhưng dù những năm 1960 thực sự là một thập niên vàng son, thì tôi nhận ra rằng còn có vô số những vấn đề đang tồn đọng. Nhưng không có hành động nào xử lý những vấn đề này và chúng đã bị bỏ mặc. Trong suốt thời kỳ này, cảm nhận của bản thân tôi về một cuộc khủng hoảng đang lơ lửng ngày càng trở nên rõ rệt. Đó là năm thứ 35 của tôi ở NEC. Tôi đã làm việc từ năm 1929, và bây giờ, tôi đã 57 tuổi.

• Những ưu tiên hàng đầu: Cải cách phương pháp quản lý và loại bỏ sai sót

Ngay từ ngày đầu tiên làm chủ tịch, tôi đã muốn thổi một làn gió mới vào công ty. Tôi muốn thiết lập một tổ chức công ty có khả năng đứng vững trước những sóng gió của sự thay đổi và thực thi một hệ thống cho phép phát huy tốt hơn khả năng của nhân viên công ty.

Tất cả những vấn đề này dường như cứ ám ảnh tôi. Mệnh lệnh kinh doanh đầu tiên là lập ra các ưu tiên và sau đó, quyết định sẽ bắt đầu từ đâu. Làm thế nào minh chứng cho một kế hoạch hành động cần thiết mà không làm gián đoạn vận hành chức năng trong các hoạt động của NEC. Con đường mà tôi chọn có thể được tóm gọn trong câu “bắt đầu từ trên”.

Tôi công bố trước toàn công ty rằng trách nhiệm duy nhất đối với vấn đề quản lý sẽ chỉ thuộc về một người – tôi, tổng giám đốc công ty. Chính điều này đặt ra một tình thế vô cùng nan giải. Trong một cấu trúc công ty theo kiểu kim tự tháp, một chuỗi các yêu cầu đặt ra từ đáy và đi lên thông qua một vài tầng lớp kiểm soát cho tới khi nó dừng ở tổng giám đốc công ty, ở đỉnh tháp. Kiểu đa cấp này nẩy sinh hàng loạt vấn đề.

Nhưng vấn đề lớn nhất trong số đó rõ ràng đó là tất cả các cấp trách nhiệm này lại quy về một mối. Nếu tất cả thẩm quyền tập trung vào một người – tổng giám đốc công ty – thì làm sao người đó có thể thực hiện đầy đủ và kịp thời các nhiệm vụ theo mong đợi? Một tổ chức lớn có thể tiếp tục thực hiện chức năng theo một trật tự dưới hệ thống này bằng cách nào?

Trong các cuộc họp của ban giám đốc công ty, tôi đã dành toàn bộ tâm trí nhằm thiết lập một cơ cấu quản trị hiệu quả trong tương lai. Theo ngôn ngữ thông thường, điều này có nghĩa là mọi giám đốc điều hành cần đóng vai trò là người đại diện cho tổng giám đốc công ty trong phạm vi trách nhiệm mà người đó được ủy quyền.

Nói cách khác, nếu cấu trúc quản trị là một vòng tròn thì tổng giám đốc giữ vị trí trung tâm, còn các giám đốc điều hành được định vị xung quanh chu vi hình tròn và tạo nên diện tích tổng thể bề mặt của hình tròn.

Theo hệ thống này, mỗi giám đốc điều hành đều hiểu rất rõ vị trí và những trách nhiệm của bản thân trong nhóm quản lý cao cấp. Tổng giám đốc cũng tránh khỏi những hạn chế từ vị trí của mình và có thể hoàn thành chức năng như một trụ cột để cả công ty quay xung quanh. Sự thành công của hệ thống phụ thuộc vào sự tin cậy và thông tin. Quan hệ giữa tổng giám đốc và mỗi giám đốc điều hành là một dạng tin cậy; và việc duy trì sự tin cậy này đòi hỏi mỗi phía phải cung cấp cho nhau thông tin mà mỗi bên cần.

Triết lý tổ chức của chúng tôi khác với quan điểm quan liêu cấp bậc trong một số cơ quan nhà nước. Ở đó, giả định cơ bản đầu tiên đó là tổ chức tồn tại – những vị trí trong tổ chức có vai trò quan trọng hơn hết và việc bổ nhiệm người nào vào vị trí đó chỉ là mối quan tâm thứ yếu.

Quan điểm của tôi thì ngược lại. Trước hết phải là con người. Bạn có những kỳ vọng nhất định về điều mà họ có thể làm, đặt niềm tin của bạn vào họ, và để cho họ thực hiện công việc. Nói cách khác, bước đầu tiên là phân công công việc cho mỗi người, và chỉ có thể lập ra sơ đồ tổ chức khi hoàn tất việc bổ nhiệm nhân sự.

Tôi tiến hành xây dựng một cấu trúc cơ bản về hệ thống quản trị mới, và trong vòng sáu tháng sau khi đảm nhiệm cương vị tổng giám đốc, cấu trúc đó bắt đầu định hình. Ngày nay, hệ thống phòng ban được thừa nhận trong các chu trình quản lý ở Nhật Bản. Nhưng ngay cả lúc này, tổ chức định hướng theo chức năng dựa trên cấp bậc hình kim tự tháp cũng vẫn phổ biến.

• Năng động và linh hoạt

Một trong những mô hình của tôi ở khóa học về quá trình tái cấu trúc này là hệ thống phòng ban ở General Electric (GE), như đã được Tổng giám đốc GE, Ralph J.Cordiner phác thảo trong cuốn sách của ông “Những giới hạn mới đối với các quản trị gia chuyên nghiệp”.

Một đặc trưng khác trong chương trình cải cách của tôi là trước hết thu gọn một vài cấp bậc trong hệ thống cấp bậc kim tự tháp vào một cái gì đó có độ dốc vừa phải và cuối cùng là vào một cái đĩa phẳng. Tôi gọi đây là tổ chức “cao nguyên”. Các cấp giám sát trong mỗi đơn vị tổ chức được giảm xuống còn 3 ở khối lãnh đạo – tổng giám đốc, giám đốc khu vực, và giám sát chi nhánh – và còn 4 ở các bộ phận, tại đó vị trí giám đốc phòng ban đứng ở vị trí giữa tổng giám đốc và giám đốc khu vực. Hầu hết các vị trí trung gian đều được loại bỏ.

Tôi kêu gọi mọi người trong công ty cần “năng động và linh hoạt hơn”. Mọi khát khao của tôi với công ty đều dồn vào hai điểm này – nhằm chấm dứt sự cứng nhắc, giải thoát khỏi những thành kiến, giao tiếp tốt hơn giữa các cấp khu vực và chức năng và thúc đẩy sáng kiến cá nhân. Tôi gọi các biện pháp bắt đầu với cấu trúc ưu tiên của tôi “vùng trọng điểm” và kết thúc bằng sự thực thi hệ thống phòng ban, “chương trình cải cách quản lý của tôi”, nhằm tránh đi cách nói rằng đó là một “cuộc cải tổ quản lý”. Chính quá trình cải cách này sẽ đặt nền tảng cho chương trình “loại bỏ sai sót” (Zero defects – ZD).

Khái niệm ZD xuất phát từ đâu? Tôi tình cờ phát hiện ra khái niệm này vào mùa hè năm 1964, khi ghé thăm nhà máy chế tạo máy bay Hughes gần Los Angeles. Tôi chú ý tới một biểu tượng lạ trên áo các nhân viên ở đây và nó cũng được dán trên cửa và dọc các hành lang. Ngay lập tức tôi hỏi đó là cái gì, và được biết đây là từ viết tắt của “zero defects”.

ZD bắt đầu xuất hiện ở Hoa Kỳ trong chương trình mở rộng quá trình sản xuất ở bộ phận chế tạo tên lửa của Tập đoàn Martin Merietta. Robert S.MacNamara, khi đó là Bộ trưởng Bộ quốc phòng, đã đưa ra chương trình này với sự ủng hộ nhiệt tình, và nó đã được ứng dụng trong tất cả các ngành liên quan tới quốc phòng.

Sau khi đã công bố kế hoạch triển khai chương trình ZD, tôi phải có nhiệm vụ quyết định cách thức thực thi tốt nhất. Nếu tôi chỉ nói “ZD”, sẽ không có nhân viên hay người lao động nào có ý tưởng gì về điều tôi nói. Với tư cách vừa là người đề xuất kế hoạch và vừa là tổng giám đốc, trách nhiệm của tôi là phải truyền đạt cho nhân viên một vài ý tưởng cụ thể về chương trình “loại bỏ sai sót”. Với tư cách là một tổng giám đốc, tôi ra chỉ thị:

“Để sản xuất ra những sản phẩm tốt nhất thế giới, tất cả nhân viên của chúng ta không chỉ cần có trình độ kỹ thuật hàng đầu mà còn phải cẩn trọng nhằm tránh những sai sót thậm chí lặt vặt nhất có thể tạo ra những sai sót trong sản phẩm. Vì có rất nhiều nguyên nhân có thể dẫn tới sai sót, mục tiêu của “loại bỏ sai sót” chỉ có thể đạt được khi những nguyên nhân này được phát hiện ra và loại trừ.

Nói một cách đơn giản, chương trình ZD là một cuộc vận động nhằm tạo ra sản phẩm loại bỏ sai sót bằng cách thực hiện công việc đúng ngay từ đầu. Mục tiêu của chương trình nhằm làm cho mọi nhân viên ý thức được rằng mỗi sản phẩm cuối cùng là kết quả trực tiếp của những nỗ lực cá nhân họ để họ chú ý tránh lầm lẫn và loại bỏ căn nguyên sai sót”.

Chương trình ZD được đưa ra không chỉ nhằm loại bỏ sai sót mà còn làm cho những nhân viên bình thường cũng cảm thấy rằng mỗi người trong số họ đều có vai trò trong các mối quan tâm của NEC. Hơn tất cả, điều tôi hy vọng đó là tất cả nhân viên của chúng ta sẽ nhận thức được rằng họ có trách nhiệm cá nhân đối với chất lượng và những nỗ lực cá nhân này hướng tới sự hoàn thiện sẽ thể hiện ở các sản phẩm mà chúng ta cung cấp cho khách hàng.

Tôi hy vọng chương trình này sẽ kéo dài một năm và không có ý định kéo dài bất tận. Quan điểm cá nhân tôi về vấn đề này bắt nguồn từ việc kiểm soát chất lượng vào những ngày đầu tiên ở NEC chưa tốt. Kiểm soát chất lượng khi “kiểm soát chất lượng theo xác suất thống kê”, một phương pháp dựa trên các công thức toán học và thống kê, được các chuyên gia tranh luận mà không quan tâm tới việc thỏa mãn khách hàng hay bản thân chính sản phẩm. Tôi muốn tận dụng mọi ưu thế của khuynh hướng ZD mới, không bị cản trở bởi những nhận định nhầm lẫn này về kiểm soát chất lượng. Do vậy, tôi không giới hạn chương trình ZD vào những nhà máy sản xuất ra các sản phẩm của NEC, mà muốn khơi dậy lòng nhiệt tình trong tất cả các nhân viên về chương trình loại bỏ sai sót.

Một ngày sau khi đưa ra chương trình, tôi gặp ngài chủ tịch Hiệp hội Quản lý Nhật Bản. Ông cũng từng có những kế hoạch tương tự trong đầu và đến trao đổi với NEC trước khi hiệp hội thực hiện chương trình ZD rộng khắp trên toàn quốc. Khi đó, cuộc vận động đã lan tỏa và thiết lập vững chắc khắp cả nước dưới dạng các hoạt động kiểm soát chất lượng nhóm nhỏ.

• Xây dựng lĩnh vực kinh doanh máy tính và truyền thông

Vào tháng 9 năm 1975, tại Diễn đàn Viễn thông Thế giới lần thứ hai tại Geneva, tôi có bài phát biểu nhan đề “Định hướng của nhà sản xuất trong 10 năm tới”, phác thảo quan điểm của tôi về thập kỷ tới với tư cách Giám đốc điều hành của một trong những công ty sản xuất lớn nhất Nhật Bản. Tôi nói rằng, vì việc thiết lập mạng điện thoại đã được hoàn tất ở các nước công nghiệp hóa, chẳng bao lâu nữa, chúng ta sẽ hưởng lợi từ mạng viễn thông và máy tính. Các máy tính sẽ cho phép mạng thông tin thực hiện các chức năng không chỉ là truyền thông tin, và điểm mấu chốt trong sự đột phá mới này nằm ở vi điện tử.

Mặc dù đây không phải là điểm trọng tâm trong bài phát biểu của tôi, nhưng đó là lần đầu tiên, tôi nói rõ ý tưởng đã ám ảnh tôi suốt 10 năm qua. Khái niệm căn bản đó là sự hội nhập của máy tính và truyền thông – C&C. C&C chỉ là một khởi đầu mới mà tôi đang tìm kiếm nhằm thúc đẩy lĩnh vực kinh doanh máy tính đang giảm sút của NEC, khi đó cũng liên quan tới việc cạnh tranh giành thị phần gay gắt hơn.

Tôi quyết định sẽ trình bày khái niệm này ở Intelcom 1977 tại Atlanta. Vào đầu buổi hội thảo ngay sau lễ kỷ niệm buổi sáng hôm đó, tôi có bài diễn văn quan trọng dài 30 phút nhan đề “Định hướng của nhà sản xuất trong 10 năm tới”.

Theo kế hoạch, tôi bắt đầu bài phát biểu của mình bằng những lời, “Ngày nay, ở hầu hết các nước phát triển, công nghệ truyền thông đang bắt đầu gắn kết với công nghệ máy tính, và thuật ngữ mới truyền thông máy tính đang trở nên phổ biến”.

Khi phát biểu điều này, tôi cảm thấy vô cùng xúc động khi tuyên bố trước mọi người về niềm tin vững chắc trong tôi. Tham gia cuộc hội thảo là các nhà chức trách hàng đầu trong lĩnh vực truyền thông trên khắp thế giới. Nhưng nếu không nhầm thì tôi là người duy nhất đề cập tới sự hòa nhập giữa truyền thông và máy tính. Không phải điều tồn tại là quan trọng; mà nhận ra sự tồn tại của nó mới thật sự quan trọng. Vì tôi đã chính thức công bố khái niệm C&C cho các nhà lãnh đạo trong lĩnh vực truyền thông, nên các công ty khác sẽ nhanh chóng nhận ra các cơ hội kinh doanh từ sự tích hợp giữa máy tính và truyền thông.

Cuối cùng, có một nhu cầu cấp bách đối với NEC. Đó là phải lập ra một chiến lược kinh doanh càng sớm càng tốt. Trước hết, chúng tôi sẽ phải tiến lên nhanh chóng bằng cách làm rõ khái niệm C&C một cách hệ thống. Sau đó, chúng tôi cần thiết lập một tổ chức trong công ty nhằm phát triển lĩnh vực kinh doanh C&C và bảo đảm cho sự thành công của nó.

Trong suốt hai năm sau bản tuyên ngôn của tôi tại Atlanta, tôi thấy C&C thâm nhập vào các ngành thông tin và viễn thông trên thế giới như dòng nước tuôn trào trên mặt đất khô cằn. Khi đó, chính xác tôi muốn đề cập tới điều gì trong C&C? Trước hết, đổi mới công nghệ như số hóa các phương pháp truyền thông có nghĩa rằng công nghệ truyền thông lúc này có bản chất giống với công nghệ máy tính. Thứ hai, khi các máy tính hoạt động trực tuyến và sử dụng quá trình xử lý được phân tách, chúng sẽ tận dụng các bảng mạch điện tử truyền thông nhiều hơn.

Đến lượt nó, điều này có nghĩa rằng hệ thống truyền thông phát triển thành mạng truyền thông toàn diện có thể xử lý và truyền tải không chỉ giọng nói mà cả dữ liệu và hình ảnh. Kết quả là truyền thông sẽ không chỉ là một phần trong cơ sở hạ tầng quốc gia được sử dụng rộng rãi trong các hoạt động sản xuất và tại nhà để giúp con người sống một cuộc sống tiện nghi hơn.

Nói cách khác, C&C sẽ không chỉ phá vỡ những giới hạn về không gian và thời gian đối với khả năng của chúng ta trong việc truyền tải thông tin, mà còn giảm giới hạn về mặt khối lượng, thời gian và trí tuệ trong khả năng tạo, xử lý và lưu giữ thông tin của chúng ta.

Vì lý do đó, tôi coi nhiệm vụ của tôi, với tư cách là một nhà công nghiệp, cần phải phát triển C&C để đóng góp cho xã hội và loài người.

Quản Lý Bằng Sự Dính Líu- Tách Rời

“Bạn không bao giờ có thể quản lý một cách có hiệu quả những gì mà bạn quá gắn bó. Bất cứ niềm đam mê nào cũng sẽ chi phối bạn.”

Jagdish Parikh

Người sáng lập, Trung tâm Đổi mới Điều hành,

Giám đốc, Tập đoàn Lemuir, Ấn Độ

Jagdish Parikh là một chuyên gia hàng đầu về mối liên hệ bề mặt giữa cuộc sống và công việc. Trong hơn 20 năm, Parikh, Người sáng lập Trung tâm Đổi mới Điều hành và cũng là người đồng sáng lập Viện Kinh doanh Thế giới, đã giúp nhiều cá nhân và tổ chức trên thế giới hiểu rõ hơn về những chủ đề như trực giác và lý thuyết độc nhất của ông về “Sự dính líu – tách rời”.

Parikh, bảy mươi mốt tuổi, đã kể về nguồn gốc của sự dồn hết tâm trí trong cuốn “Quản lý bản thân” (Managing Yourself, Nhà xuất bản Blackwell, 1991). Khi còn là một sinh viên trẻ theo học Thạc sĩ quản trị kinh doanh (MBA) tại Trường kinh doanh Harvard, ông cảm thấy bối rối khi vị hiệu trưởng nhà trường khuyên răn sinh viên không bao giờ được hài lòng với bất cứ điều gì họ đã đạt được, bởi khi đó, động lực thúc đẩy họ làm việc tốt hơn sẽ bị giảm sút. Lối suy nghĩ này ngược với hệ thống giá trị mà cuộc đời ông đã từng trải qua: “Cố tận hưởng sự thỏa mãn tối đa có thể trong mọi khoảnh khắc tồn tại của mình với bất cứ điều gì chúng ta đã đạt được.”

Tất nhiên, Parikh nói có một điều kiện tiên quyết là: “Chúng ta phải đảm bảo rằng chúng ta đã nỗ lực hết sức để đạt được bất cứ mục tiêu nào mà chúng ta đã đề ra. Nhưng chừng nào mà những kết quả vẫn còn là mối bận tâm của chúng ta, chúng ta phải chấp nhận chúng, vì những kết quả đó phụ thuộc vào ngoại cảnh mà chúng ta không thể kiểm soát hoàn toàn”. Ông kết luận rằng chìa khóa dẫn đến thành công là có được sự hài lòng từ bên trong, cảm giác vui vẻ nội tâm, mà không phải từ những phần thưởng hoặc những kết quả mà một người phấn đấu giành được từ môi trường bên ngoài. Đây là điều cốt yếu của sự dính líu- tách rời.

Trong bài viết dưới đây, Parikh miêu tả cách thức mà sự dồn hết tâm trí chuyển từ mối quan hệ nghề nghiệp và cá nhân thành những cơ hội phát triển.

Có chuyện gì bất bình thường trong tổ chức hay cuộc sống của bạn? Đó chính là những cơ hội, mà mỗi cơ hội đó đồng thời có thể lại là một kết quả do quản lý quan hệ sai lầm. Vì rằng dịch vụ và những tài năng cá nhân là giá trị gia tăng thực sự trong bất cứ công ty nào. Những mối quan hệ tốt với khách hàng, các nhà cung cấp, công nhân viên và các đối thủ cạnh tranh chính là những yếu tố then chốt bảo đảm sự thành công. Vì sự phân biệt giữa cuộc sống nội tâm và công việc bên ngoài trở nên ngày càng mờ nhạt, vì thế mối quan hệ công việc và mối quan hệ cuộc sống của chúng ta có thể thay thế cho nhau.

Mạng lưới quan hệ chằng chịt của chúng ta có thể là một nhà tù giam cầm cuộc sống của chúng ta hoặc có thể lại là vỏ bọc che chở sự phát triển. Chúng ta có thể lựa chọn sự phát triển nếu chúng ta biết cách áp dụng những khái niệm đúng đắn.

Có vô số các ý tưởng mới như vậy- như có thể thấy qua sự nở rộ hàng loạt các khái niệm quản lý và những cuốn sách về kỹ năng sống – tất nhiên chúng ta không thiếu những ý tưởng có ích. Tuy nhiên, hầu hết chúng ta thấy khó có thể đem ra áp dụng.

• Những xung đột nội tại của chúng ta

Vấn đề cơ bản là thay đổi suy nghĩ của chúng ta từ thụ động sang chủ động, giúp cho chúng ta có thể biến kiến thức của mình thành hành động, đưa đến những mối quan hệ thích hợp. Để đạt được điều này, chúng ta cần phải vượt qua những trở ngại để thay đổi.

Trở ngại đầu tiên là cuộc xung đột nội tại mà chúng ta trải qua bất cứ khi nào chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi. Một mặt, với tư cách là một hệ thống sống, chúng ta phải trưởng thành và thay đổi. Mặt khác, chúng ta vẫn muốn được ở trong trạng thái an toàn của mình và chống lại sự thay đổi.

Hãy lấy phép ẩn dụ về một hạt giống để vượt qua nghịch lý này. Liệu chúng ta có muốn vẫn là những hạt giống và cảm thấy an toàn trong trạng thái yên ổn của mình? Hay liệu chúng ta muốn có dám dũng cảm để gieo trồng hạt giống đó, để hạt giống có thể nảy mầm và phát triển?

Trở ngại thứ hai là bản ngã của chúng ta. Nếu chúng ta tự xác định cho mình một đức tin, quan điểm hoặc giá trị nào đó, chúng ta sẽ khó có thể thay đổi chúng, vì điều đó hàm ý sự phá bỏ chính bản sắc của chúng ta. Điều này lại tạo ra một trở ngại đối với sự thay đổi.

Nói chung, chúng ta thường có xu hướng chứng tỏ mình đúng hơn là muốn cải thiện bản thân và do đó, chúng ta cần phải tách rời và giải phóng mình khỏi những hệ thống đức tin của bản thân. Đổi lại, sự tự do này sẽ nâng cao lòng dũng cảm chủ động mà chúng ta cần để mở rộng lòng mình đối với những sắc thái suy nghĩ, cảm giác và hành động khác nhau – khiến cho những mối quan hệ của chúng ta trở nên có ý nghĩa và hiệu quả hơn.

Điểm mấu chốt để vượt qua những trở ngại chống lại sự thay đổi và bản ngã là sự dính líu tách rời– một sắc thái mở rộng về cảm xúc, quan hệ và lòng tự trọng – những điều có thể nối liền khoảng cách giữa những gì chúng ta thích làm, những gì chúng ta phải làm và những gì chúng ta có thể làm.

Sự dính líu-tách rời cho phép chúng ta tạo ra mối quan hệ sâu sắc giữa chúng ta với chính nội tâm của mình. Điều này có vẻ nghịch lý, nhưng sự dính líu-tách rời dẫn tới mở rộng mối quan hệ với chính bản thân chúng ta, và mối quan hệ tự thân như thế dẫn tới một mối quan hệ sâu sắc và chân thực hơn với những động thái nội tại về thể xác-trí tuệ-cảm xúc bằng bản ngã của chúng ta. Với mối quan hệ mở rộng và sâu sắc hơn ấy bên trong bản thân chúng ta, chúng ta có thể bắt đầu liên kết với mối quan hệ bên ngoài của mình bằng thái độ chủ động và sáng tạo hơn.

• Quá gắn bó cũng nguy hiểm

Dưới đây là hai sự tương đồng giải thích điều kiện của sự dính líu- tách rời một cách thực tế hơn.

Hãy xem xét quan hệ của bạn với chiếc ghế mà bạn đang ngồi. Chừng nào bạn còn ngồi trên đó, bạn có thể quan sát được toàn bộ chiếc ghế không? Tất nhiên là không. Để quan sát toàn bộ chiếc ghế, bạn phải ra khỏi chiếc ghế đó.

Nhưng trước khi bạn cân nhắc khả năng bước ra khỏi chiếc ghế, việc đầu tiên là bạn phải chấp nhận một cách có lý trí rằng bạn chỉ ngồi trên chiếc ghế đó, chứ bạn không phải là chiếc ghế. Một khi bạn chấp nhận “mối quan hệ” này, bạn có thể tách bản thân mình ra khỏi chiếc ghế và quan sát nó toàn diện hơn.

Trong quá trình quan sát chiếc ghế, một điều gì đó thú vị sẽ diễn ra. Khi bạn ngồi trên chiếc ghế, bạn không những không quan sát được toàn bộ nó, mà bạn còn không di chuyển hoặc điều khiển được nó. Thực ra, theo một ý nghĩa nào đó, chiếc ghế điều khiển bạn! Toàn bộ thân thể bạn bị chiếc ghế kiểm soát hoặc điều khiển. Từ điều này, chúng ta có thể rút ra quy luật đầu tiên về mối quan hệ của con người: “Bạn không bao giờ có thể quản lý một cách hiệu quả công việc mà bạn quá gắn bó hoặc gắn kết. Và bất cứ việc gì mà bạn gắn bó hoặc gắn kết sẽ điều khiển bạn”. Bất cứ một đối tượng nào gây ra sự đam mê hay quá gắn bó sẽ luôn luôn chi phối và điều khiển bạn.

Điều này dẫn đến quy luật thứ hai trong mối quan hệ của con người: “Bạn có thể quan hệ hoặc điều khiển hiệu quả hơn một người, một đối tượng, một sự kiện hay một ý tưởng nào đó nếu bạn hơi tách biệt hoặc không quá dính líu ”.

Bây giờ, hãy xem xét cách thức mà bạn giữ vô lăng của một chiếc xe ô tô trong khi đang lái xe. Khi bạn vẫn còn đang học cách thức để lái chiếc xe ô tô đó, bạn phải giữ tay lái cho chặt. Có rất nhiều biến cố diễn ra khi lái xe, khi đang là một người học lái, bạn phải giữ cho chặt vô lăng – một ảo giác về kiểm soát! Nhưng một khi bạn đã lái xe được một thời gian, bạn cầm vô lăng như thế nào? Nhẹ nhàng hơn rất nhiều, với sự thành thạo – một mối quan hệ trong trạng thái cân bằng với chiếc vô lăng.

Hãy tiếp tục với tình huống tương tự này. Mỗi chiếc xe có một hộp số. Cần số giúp chúng ta điều chỉnh lực từ động cơ và tốc độ của chiếc xe cho phù hợp với điều kiện ngoại cảnh trên con đường. Trong khi lái xe, nếu bạn muốn chuyển cần số sang một vị trí khác, bạn phải chuyển qua một bước đệm trung gian! Chỉ khi nào bạn đang ở khâu “trung gian” (chủ động), khi đó bạn mới có thể tới bất kỳ một vị trí cần số nào tùy ý bạn, bạn không thể làm điều đó trực tiếp. Điều này cũng giống với trường hợp “khả năng-phản ứng” của chúng tôi trong việc xử lý mối quan hệ một cách chủ động và sáng tạo – nhằm phát triển mối quan hệ.

Ghi nhớ hai tình huống tương đồng này sẽ luôn nhắc nhở chúng ta về sức mạnh của sự dính líu-tách rời: sự chủ động dũng cảm và sáng tạo. Chủ động hàm ý chứa đựng sức mạnh trong bất cứ tình huống nào. Sáng tạo ngụ ý nói về khả năng tạo ra những phản ứng khác nhau.

Sứ Mệnh Của Doanh Nghiệp

“Sản xuất nhằm làm phong phú cuộc sống của con người trên trái đất là sứ mệnh cao cả của mỗi nhà sản xuất.”

Konosuke Matsushita

Người sáng lập

Công ty Điện tử Matsushita, Nhật Bản

Konosuke Matsushita nổi bật lên trong số những đại gia của giới doanh nghiệp Nhật Bản. Theo tạp chí Tuần báo Công nghiệp (Industry Week), ông là một trong những biểu tượng chính trong giai đoạn kinh tế thần kỳ của Nhật Bản trước Chiến tranh thế giới thứ II, người đã dựng nên một tập đoàn khổng lồ với phương pháp quản lý sáng tạo và kỹ thuật marketing. Trong nhiệm kỳ của ông, tăng trưởng bình quân của Công ty Công nghiệp Điện tử Matsushita tăng 49,5 tỉ đô la (tính theo đồng đô la Mỹ năm 1994). Theo tạp chí Times, những năm 1980, công ty do Matsushita tạo dựng năm 1918 đã lớn mạnh thành một tập đoàn thống trị mặt hàng điện tử và lĩnh vực trang thiết bị dưới các thương hiệu Panasonic, Technics, và Quasar, sản xuất ra khoảng 14.000 loại sản phẩm khác nhau, từ những chiếc đèn xe đạp đầu tiên tới những chiếc ti vi, tới những chip máy tính. Công ty đã thuê 120.000 nhân công trên toàn thế giới, với doanh thu tới hơn 40 tỉ đô la mỗi năm. Không có gì đáng ngạc nhiên khi báo giới Nhật Bản tôn xưng ông là “vị chúa tể trong lĩnh vực quản lý”.

Ngày nay, Công ty Matsushita có doanh thu tới 59,2 tỉ đô la và tuyển dụng gần 276.000 nhân công trên toàn thế giới. Tạp chí Fortune đã mô tả sự tăng trưởng của công ty như là “sự pha trộn kỳ lạ giữa chủ nghĩa tư bản và tôn giáo”. Matsushita tuyệt đối tin tưởng rằng mục tiêu cuối cùng của sản xuất là xóa bỏ đói nghèo và tạo ra sự thịnh vượng. Do đó, ông tăng lượng sản phẩm và đi ngược lại với tập quán thông thường của Nhật bằng cách hạ giá thành.

Trong chương dưới đây, được trích từ cuốn sách của ông Kiếm tìm sự thịnh vượng, Matsushita mô tả việc ông đã tạo ra sứ mệnh của công ty ông như thế nào.

Cuối năm 1931, Công ty Công nghiệp Điện tử Matsushita hoạt động trong bốn lĩnh vực – mạng dây điện cố định; thiết bị điện nhiệt; đài radio; đèn và ắc quy khô với trên 200 loại sản phẩm. Khi suy thoái kéo dài, sự tăng trưởng bền vững này càng làm cho những người trong ngành điện kinh ngạc. Bản thân những người lao động cũng rất vui sướng trước việc công ty đã vượt qua khủng hoảng và tiếp tục đà tăng trưởng. Điều này đã khơi dậy mạnh mẽ tinh thần đoàn kết trong họ.

Họ nói rằng sự bất hạnh khiến cho con người trở nên khôn ngoan, điều đó thật đúng biết bao. Cuộc suy thoái đã dạy tôi rất nhiều và giúp tôi đưa ra được những nguyên tắc nhất định về quản lý nhân sự. Kể từ đó, thành tích và năng lực của nhân viên được cải thiện rõ rệt. Viễn cảnh khôi phục việc kinh doanh nói chung và ngành điện nói riêng trở nên sáng sủa hơn rất nhiều. Tôi nôn nóng muốn thực hiện những ý tưởng của mình để mở rộng mạnh mẽ công ty. Một hôm, một vị khách hàng của tôi, mà tôi sẽ gọi là Ông U tới viếng thăm.

• Một lời mời

Ông U kể tôi nghe về niềm vui đối với lòng tin tín ngưỡng mà ông tìm thấy trong tôn giáo và mời tôi đến thăm ngôi đền của ông. Nhưng lúc đó, tôi không sẵn sàng nghe bài giảng về tín ngưỡng . Vì thế, tôi cảm ơn lời mời của ông và từ chối. Tuy nhiên sau chuyến thăm, ông U vẫn trở lại bốn, năm lần gì đó. Một lần, ông lại mời tôi đến thăm ngôi đền của họ, không phải để tôi quyết định xem có nên gia nhập tín ngưỡng hay không, mà chỉ để bản thân tôi được chứng kiến. Bởi tấm thịnh tình của ông và bởi những chuyến thăm liên tục của ông, tôi thấy khó có thể từ chối được lời mời.

Một ngày kia, chúng tôi khởi hành đến thăm ngôi đền chính của giáo phái ông U vào sáng sớm. Ông tiếp tục dẫn giải chi tiết khi chúng tôi dạo quanh. Đầu tiên, chúng tôi tới sảnh chính của ngôi đền. Kích thước khổng lồ và kiến trúc tráng lệ càng thêm phần ấn tượng bởi sàn sạch bóng không một hạt bụi.

Sau đó, chúng tôi đi đến gian tưởng niệm người sáng lập ra giáo phái, lúc đó vẫn đang được xây dựng. Một tòa nhà lớn đang dần định hình, và tôi nhìn thấy rất nhiều người đang làm việc ở đó. Ông U nói với tôi họ đều là những người theo giáo phái, tự hiến sức mình vào thánh đường. Mình đẫm mồ hôi, họ đang nỗ lực làm việc hết sức. Tôi rất kinh ngạc.

Cuối cùng, khoảng giữa trưa, chúng tôi xuống tới chân đồi. Ông U nói rằng ông muốn đưa tôi đến nhà máy gỗ. Nhà máy này nằm ở một khu vực rộng rãi và đầy những máy móc. Gần 100 công nhân đang biến lượng gỗ lớn mà những người theo giáo phái trên toàn quốc hiến tặng làm cột và xà.

Tôi nhìn thấy nhiều người chăm chú làm việc giữa tiếng gầm của máy móc và tiếng rền rĩ của những chiếc cưa khổng lồ. Trong cái cách họ làm việc có điều gì đó rất trang nghiêm, nó tạo ra một bầu không khí khiến tôi, theo bản năng, phải đứng thẳng người vì kính trọng. Khi được biết hầu hết công nhân đều là những người theo giáo phái đó, tôi đã hiểu ra.

Nhà máy là nơi cuối cùng mà tôi đi thăm ngày hôm đó, và tôi cảm thấy xúc động sâu sắc. Điều mà tôi đã chứng kiến là sức mạnh được truyền cảm hứng từ niềm tin tôn giáo trong công việc giữa những người đó.

Khi kết thúc chuyến đi, tôi cảm ơn ông U vì một ngày đáng nhớ. Chúng tôi chia tay, và tôi về nhà bằng tàu hỏa.

• Niềm tin tôn giáo và quản lý

Tôi kiếm một chỗ trong khoang tàu và bắt đầu nghĩ về tôn giáo mà ông U đã giới thiệu cho tôi. Có điều gì đó mà tôi có thể học từ những gì mình đã chứng kiến – từ cái cách nó lớn mạnh, cách những thành viên của giáo phái lao vào công việc xây dựng một cách năng nổ, tận tâm, và từ cái cách mọi việc trôi chảy như một cái đồng hồ. Đó chính là mô hình thu nhỏ của việc quản lý giỏi.

Tôi bắt đầu suy nghĩ một cách nghiêm túc rằng quản lý thực sự thì phải như thế nào. Tôi không thể gạt bỏ ý nghĩ về tôn giáo cũng như về quản lý ra khỏi đầu. Tôi trằn trọc một lúc lâu để suy nghĩ về điều đó. Tôn giáo là một mục đích thần thánh nhằm dẫn con người thoát khỏi khổ đau và hướng đến hạnh phúc, thanh thản. Công việc của tôi cũng thiêng liêng như thế, tôi nghĩ vậy, xét về khía cạnh mục tiêu cuối cùng của sản xuất là để xóa bỏ đói nghèo và tạo ra sự giàu có, thịnh vượng.

Xoá bỏ đói nghèo là một nhiệm vụ thiêng liêng, là mục đích cao cả nhất trong cuộc sống. Để đạt được điều này, chúng ta phải làm việc chăm chỉ và tạo ra một lượng phong phú hàng hóa; đây là sứ mệnh của chúng ta và của doanh nghiệp chúng ta. Sản xuất nhằm làm phong phú cuộc sống của mọi người trên trái đất là sứ mệnh cao cả của mỗi nhà sản xuất.

Để chất lượng cuộc sống con người tốt hơn và mọi người hạnh phúc hơn, không chỉ riêng sự thanh thản trong tâm hồn mà cả vật chất dồi dào cũng rất cần thiết. Sự thanh thản trong tâm hồn và vật chất dồi dào không thể tách rời tựa như hai bánh của chiếc xe ngựa vậy. Do đó, tôi nhận ra rằng, quản lý một tổ chức tôn giáo và một doanh nghiệp đều thiêng liêng như nhau và đều là những mục tiêu cần thiết.

Đột nhiên, tôi nhận ra rằng phương pháp tiếp cận đối với quản lý doanh nghiệp của tôi hoàn toàn sai lầm. Doanh nghiệp nói chung – và công ty chúng tôi nói riêng – là một sứ mệnh thần thánh mà xét về một khía cạnh nào đó phải phát đạt thậm chí còn phát đạt hơn giáo phái mà tôi đã đến thăm hôm đó. Nhiều công ty trong lĩnh vực của chúng ta đã thất bại hoặc hoạt động kém đi – tất cả chỉ bởi sai lầm trong phương pháp tiếp cận với quản lý. Thất bại trong kinh doanh là do tự coi mình là trung tâm, thiếu ngay thẳng, bỏ qua những sứ mệnh thiêng liêng của doanh nghiệp, coi doanh nghiệp là mục tiêu kiếm lời trước mắt và bám chặt vào những tập quán đã lỗi thời.

• Vạch ra con đường mới

Chuyến viếng thăm ngôi đền đã khiến tôi hiểu rằng phương pháp quản lý của công ty Matsushita từ trước tới nay chỉ đơn thuần đi theo MỤC LỤC 43 những tập tục thương mại truyền thống. Tôi muốn làm lại từ đầu và ngay lập tức điều hành công ty theo sứ mệnh thực sự. Giờ đây, tôi đã biết con đường đúng đắn cho công ty Matsushita.

Tôi vạch ra một kế hoạch cụ thể để thực hiện sứ mệnh của công ty, khi mà giờ đây tôi đã hình dung ra. Kế hoạch phác thảo về việc công ty Điện tử Matsushita sẽ thực thi sứ mệnh của mình như thế nào, cũng như những nguyên tắc nhất định để dẫn dắt công ty trong thời gian 250 năm.

Ngày 5 tháng 5 năm 1932, tôi tuyên bố việc thực thi sứ mệnh mới của công ty với nhân viên. Tất cả nhân viên của Matsushita tập trung lúc 10 giờ sáng tại thính đường Câu lạc bộ Osaka. Tổng số có 168 người tham dự. Mọi người có vẻ hồi hộp, thắc mắc về điều mà tôi sắp gọi là “sứ mệnh”.

Tôi mở đầu: “Tôi mời các bạn tới đây bởi tôi muốn giải thích với bạn một sứ mệnh quan trọng mà tôi tin tưởng rằng Matsushita sẽ phải đảm đương với tư cách là thành viên của cộng đồng doanh nghiệp. Tôi muốn các bạn ở đây để giải thích về sứ mệnh này và yêu cầu các bạn cùng hợp tác và san sẻ với tôi quyết tâm để thực hiện điều này”.

Tôi điểm lại những thành tựu của công ty, bắt đầu 15 năm trước là một công ty gia đình. Giờ đây, chúng tôi có hơn 100 nhân viên văn phòng và hơn 1000 công nhân nhà máy. Doanh thu lên tới khoảng 3 triệu yên mỗi năm. Tôi bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc của mình đối với những nhân viên siêng năng, những người đã khiến công ty có thể tăng trưởng như vậy.

Sau khi liệt kê những thành tựu này, tôi đưa ra một bản tuyên bố viết tay về sứ mệnh của công ty, bản tuyên bố đó như sau:

“Công ty Matsushita của chúng ta được thành lập năm 1918. Nhờ sự hoà thuận và hợp tác giữa tất cả các nhân viên, công ty đã tiếp tục tăng trưởng nhanh chóng hơn bao giờ hết, và ngày nay công ty được mọi người tôn trọng và khâm phục. Ý chí tiên phong của chúng ta mạnh mẽ hơn bao giờ hết và chúng ta đang hướng tới một tương lai tươi sáng và chúng ta đang gánh vác trọng trách nặng nề trước xã hội.

Mục tiêu chính của sản xuất là tạo ra thật nhiều những sản phẩm có chất lượng tốt để sử dụng hàng ngày, từ đó làm phong phú chất lượng cuộc sống của mọi người, và đây cũng chính là lý tưởng mà tôi hằng cống hiến. Mục tiêu cuối cùng của Matsushita là đạt được sứ mệnh này, và chúng ta sẽ cố hết sức để biến mục tiêu này thành hiện thực. Tôi yêu cầu tất cả các bạn cùng chia sẻ và hiểu được mục tiêu này, và hãy làm hết sức mình.”

Tinh thần công ty thay đổi sau khi tôi tuyên bố sứ mệnh của công ty và đây quả là một hiện tượng vô tiền khoáng hậu. Nhuệ khí của nhân viên tuyệt vời, và chúng tôi nhận ra rằng để duy trì được điều này cần phải có khả năng lãnh đạo cao. Tôi tin tưởng rằng cần phải có những giải thích nhất định về nguyên lý kinh doanh của Matsushita với người ngoài và rằng nhân viên cần phải có hướng dẫn cụ thể để động viên họ trong những hoạt động hàng ngày. Tôi nêu ra bảy nguyên lý sau:

• Đóng góp cho xã hội. Chúng ta sẽ luôn hướng bản thân phù hợp với mục đích Quản lý cơ bản, luôn hoàn thành trách nhiệm đối với cộng đồng với tư cách là những nhà tư bản công nghiệp.
• Ngay thẳng và trung thực. Chúng ta sẽ ngay thẳng và trung thực trong tất cả các thương vụ và trong tư cách cá nhân. Cho dù có tài năng hay hiểu biết đến đâu mà thiếu sự chính trực, chúng ta sẽ không thể được người khác tôn trọng hay bản thân chúng ta cũng không thể tự tôn mình.
• Hợp tác và tinh thần đồng đội. Chúng ta sẽ cố gắng hết sức để đạt được những mục tiêu đã đặt ra. Cho dù kỹ năng của chúng ta xuất sắc nhưng không có hợp tác và tinh thần đồng đội, chúng ta sẽ chỉ là một công ty trên danh nghĩa mà thôi.
• Nỗ lực không ngừng để cải thiện. Chúng ta sẽ cố gắng không ngừng để tăng cường khả năng đóng góp cho xã hội qua các hoạt động kinh doanh. Chỉ bằng những nỗ lực không ngừng nghỉ như thế, chúng ta mới có thể thực hiện được Mục đích Quản lý cơ bản và đạt được hòa bình và thịnh vượng dài lâu.
• Lịch sự và khiêm tốn. Chúng ta phải chân thành và khiêm tốn, luôn tôn trọng các quyền lợi và nhu cầu của người khác để đẩy mạnh các mối quan hệ xã hội lành mạnh và cải thiện chất lượng cuộc sống của cộng đồng.
• Thích nghi. Chúng ta sẽ liên tục điều chỉnh tư tưởng và thái độ để đáp ứng những điều kiện ngày càng đổi thay xung quanh chúng ta, cố gắng hết sức hoạt động hòa hợp với thiên nhiên để đảm bảo phát triển và thành công.
• Biết ơn. Chúng ta sẽ luôn biết ơn về tất cả những lợi ích mà chúng ta đã nhận được, tin tưởng rằng quan điểm này sẽ là nguồn vui và sức sống vô tận, cho phép chúng ta vượt qua bất kỳ trở ngại nào mà chúng ta gặp phải.

Giữa Cái Nhất Thời Và Cái Bền Vững

“Một công ty vững mạnh và kinh doanh hiệu quả không thể thịnh vượng trong một sớm một chiều, cho dù các nhà điều hành có hiệu quả đến đâu.”

Jaime Augusto Zobel de Ayala II

Chủ tịch, Tổng Giám đốc điều hành,

Tập đoàn Ayala, Philippine

Theo Tạp chí Kinh tế Viễn Đông, tập đoàn Ayala được gọi là một “chiếc tàu chiến già cỗi” – “chậm chạp vận hành và thận trọng thậm chí ngay khi biển kinh tế tĩnh lặng nhất”. Tập đoàn lão thành lớn nhất Philippine, điều hành các công ty viễn thông, ngân hàng và lương thực lớn được biết đến và cũng bị chỉ trích bởi cách quản lý tài chính quá thận trọng.

Ví dụ, trong khi các đối thủ phô trương chộp lấy đất đai và chế độ công quản trong suốt thời kỳ bùng nổ bất động sản đầu năm 1990, tự ôm lấy nợ nần vào thân, thì Ayala vẫn kiên trì với chủ nghĩa bảo thủ kéo dài hàng thập kỷ và giữ mức vay nợ thấp. Tuy nhiên, khi cuộc khủng hoảng tài chính trong khu vực đặt dấu chấm cho thị trường bất động sản một thời bùng nổ thì những đối thủ cạnh tranh ngập trong nợ nần. Mặt khác, tập đoàn Ayala lại có đủ tiền để thâu tóm bất động sản với giá rẻ.

Theo lời chủ tịch và tổng giám đốc Jaime Augusto Zobel de Ayala II, thường được biết đến là “Jaza”, tài chính bảo thủ chỉ là một trong những nguyên lý cơ bản đã giúp tập đoàn Ayala vượt qua những cơn giông bão trong hơn một thập kỷ rưỡi. Trong một bài báo đăng trên mục “Những thị trường mới nổi” của nhật báo IMF/World Bank, Jaza đã công nhận cha mình, ông Jaime Zobel de Ayala, chủ tịch tập đoàn Ayala là người đã tạo ra những thế mạnh chủ yếu của tập đoàn là phân quyền và quản lý tốt.

Là công ty mẹ, tập đoàn Ayala được tổ chức thành những công ty con hết sức độc lập về mức độ hoạt động và tài chính. Cơ cấu này cho phép tập đoàn có khả năng linh hoạt tài chính tuyệt vời: Tập đoàn Ayala, với năm công ty được niêm yết nên có thể huy động được tiền với những mức độ khác nhau bằng rất nhiều hình thức.

Phân quyền cũng khiến cho cấp quản lý có thể sáng tạo hơn, từ đó quản lý tốt hơn. Theo tạp chí Fortune, mặc dù Jaza và em trai Fernando vẫn chịu trách nhiệm chủ yếu về đế chế Ayala, nhưng họ điều hành tập đoàn không phải như một “đế chế gia đình trị ảm đạm” mà như một công ty cổ phần hữu hạn được điều hành minh bạch và chuyên nghiệp. Trong giai đoạn 1992-1997, khi nền kinh tế Philippine bùng nổ và tập đoàn Ayala mở rộng sang lĩnh vực viễn thông và cơ sở hạ tầng, họ lại càng nâng cao đẳng cấp của mình với những nhà quản lý chuyên nghiệp và khuyến khích họ bằng quyền mua cổ phiếu và thăng tiến dựa trên công trạng.

Năm 1995, khi mới 41 tuổi, Jaza nhận quyền điều hành công ty từ cha ông, thừa nhận rằng truyền thống của gia đình đã ảnh hưởng đến cách ông chèo lái tập đoàn để đáp ứng những nhu cầu đặc biệt cuối thế kỷ XX. Theo tạp chí Asiaweek, dưới sự lãnh đạo của ông, tập đoàn Ayala có doanh thu hàng năm tăng 13% và có tỉ lệ doanh thu trên vốn tự có trong bốn năm qua lên tới 20%. Năm 1998, tập đoàn công bố doanh thu tới gần 1 tỷ đô la trong nhiều lĩnh vực đa dạng từ bất động sản tới bán lẻ và công nghệ thông tin.

Jaza đã gặt hái được thành quả nhờ áp dụng bài học kiên trì trong kinh doanh. Trong bài phát biểu dưới đây, ông đã phát biểu trong những bài học mở đầu ở Viện quản lý châu Á, ông cảnh báo các nhà quản lý mới về những học thuyết, những mốt kinh doanh nhất thời, và khuyên họ nên học những bài học thật sự hữu ích và bền vững rút ra từ cuộc đời doanh nghiệp.

Đó là thời điểm mà các nhà quản lý châu Á – do tác động của cuộc khủng hoảng hiện tại đã trở nên suy yếu trên nhiều lĩnh vực. Nhiều người cho rằng các nhà quản lý châu Á không thể cho những lời khuyên khôn ngoan về việc quản lý doanh nghiệp. Tuy nhiên, thời kỳ khó khăn của châu Á không có nghĩa là các nhà quản lý được vô can. Khi lướt qua nguyên nhân phá sản của doanh nghiệp và những khó khăn theo định kỳ, bạn sẽ được chứng kiến những điều sẽ xảy ra khi mà những nguyên tắc và quy luật đã được thời gian chứng minh bị ném qua cửa sổ để theo đuổi lợi nhuận. Nhưng bên cạnh đó, có một số công ty châu Á vẫn đứng vững trong cơn bão khủng hoảng.

Ngày hôm nay, tôi sẽ chỉ tập trung vào một điểm chính. Nếu bạn muốn thành công, hãy rèn luyện chuyên môn của mình, điều hành một công ty hay trợ giúp việc điều hành đều cần học cách phân biệt giữa những bài học nhất thời và những bài học vĩnh hằng trong cuộc đời doanh nghiệp. Và sau đó, áp dụng những chân lý vào một trăm lẻ một vấn đề mà bạn gặp phải như một nhà quản lý chuyên nghiệp và nhà lãnh đạo doanh nghiệp thực sự.

Với tư cách là một thành viên ban quản trị mà chỉ không lâu trước đây, cũng ở trong trường kinh doanh, tôi nhận thấy nhu cầu hơn bao giờ hết là các nhà quản lý cần nhận thức được sự thật bởi những thay đổi đầy hoang mang đang diễn ra và đang chiếm ngự thế giới kinh doanh. Tôi sẽ lướt qua những vấn đề này qua ba mục mở rộng trong bài phát biểu của tôi.

• Những bài học từ khủng hoảng

Trước hết chúng ta hãy nhìn lướt qua cuộc khủng hoảng và ảnh hưởng của nó với tất cả chúng ta. Thế giới đang nhanh chóng chuyển dịch sang nền kinh tế toàn cầu mới, sản phẩm có thể được tạo ra nhanh hơn nhiều so với nền kinh tế cũ. Trong đó, thông tin là nguồn lực quan trọng nhất, còn sản phẩm và dịch vụ được tạo ra theo đơn đặt hàng riêng, chất lượng được cải thiện đáng kể, và chi phí giảm đi do sử dụng công nghệ mới.

Thứ hai, tôi muốn nói đến vấn đề kỷ luật quản lý theo phương pháp nhất thời và theo những học thuyết. Giờ đây, thật khó để phân biệt những gì thật sự hữu ích và những thứ viển vông trong biết bao lời khuyên từ những nhà quản lý hàng đầu và các nhà tư vấn. Tôi tin rằng trừ khi chúng ta biết được điều gì là thật sự quan trọng, nếu không chúng ta, những nhà quản lý, có thể sẽ nhầm lẫn nhiều hơn là sáng suốt.

Thứ ba, tôi muốn nói rằng ngày nay, thành công của doanh nghiệp được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau. Có những thành công đạt được bằng cách đi tắt, vi phạm pháp luật. Có những thành công gặt hái từ việc chăm chỉ, sáng tạo và từ những giá trị đích thực. Tôi tin rằng thành công của doanh nghiệp thực sự dựa vào sự thẳng thắn chứ không phải bằng cách né tránh.

Tôi sẽ nói về từng vấn đề một và bắt đầu với việc chúng ta có thể học được gì từ các cuộc khủng hoảng châu Á. Ngày nay, châu Á quả là một trường học thực sự cho nghề quản lý doanh nghiệp. Đã có những thay đổi sâu sắc ở châu Á kể từ tháng 6 năm 1997 khi Thái Lan phá giá đồng bath. Kể từ đó, châu Á bừng tỉnh.

Tất nhiên là những người đứng đầu công ty và các nhà quản lý thích được quản lý và lãnh đạo trong những giai đoạn phát triển và tăng trưởng. Tuy nhiên thử thách lớn nhất đối với khả năng quản lý và lãnh đạo thường diễn ra trong giai đoạn khủng hoảng. Điều đó có thể thấy qua những vần thơ của Rudyard Kipling, nếu công ty của bạn có thể giữ đầu trên mặt nước trong khi những công ty khác không thể thì các bạn đã điều hành đúng.

Nếu như các cuộc khủng hoảng châu Á đã khiến cho các nhà quản lý châu Á rụt rè và e ngại, thì đó thực sự là một tai họa. Sẽ là sai lầm nếu nói rằng sự thần kỳ của châu Á chỉ là ảo vọng. Nhưng sẽ chỉ là ảo vọng nếu các nước châu Á chúng ta không nhanh chóng rũ bỏ được cơn ám ảnh. Như ai đó đã từng nói: “Sự khác biệt giữa vết lõm và nấm mồ chỉ là chiều sâu mà thôi.” Châu Á mới chỉ trong vết lún, và chúng ta nên hiểu rõ điều đó.

Tương tự như vậy, nếu chúng ta rút ra bài học sai lầm từ cuộc khủng hoảng bằng việc quay trở lại chủ nghĩa bảo hộ và kiểm soát bằng luật lệ, thì sự thần kỳ của châu Á hẳn sẽ chấm dứt. Các nhà quản lý phải ghi nhớ các bài học:

• Các luật lệ tồn tại đều có lý do của nó, dẫu chúng có khó chịu đến đâu đi nữa. Châu Á bỏ qua chúng do họ cảm thấy thất vọng, điều này dẫn đến các thể chế tài chính thất bại và các công ty phá sản. Minh bạch là điều bắt buộc để khôi phục và tăng trưởng trong tương lai.
• Dân chủ và thị trường phải sát cánh bên nhau. Câu thần chú Giá Trị châu Á, lời biện giải cho chính phủ độc đoán, đã bị chứng tỏ là sai lầm.
• Chính sách đúng đắn của chính phủ là điều quan trọng, nhưng cuối cùng thì chính doanh nghiệp tư nhân mới phải tạo ra tăng trưởng. Phân tích cuối cùng thì chính doanh nghiệp châu Á, cách quản lý châu Á và lao động châu Á mới thực sự tạo nên sự thần kỳ của châu Á. Và họ phải khơi mào cho sự hồi phục.

Bây giờ tôi sẽ chuyển qua vấn đề thứ hai về điều phù phiếm nhất thời và những giá trị bền vững. Phân biệt giữa cái nhất thời và cái bền vững cũng rất cần thiết trong kỷ luật quản lý. Ngày nay, nghề nghiệp của chúng ta là tù nhân của quá nhiều những cái nhất thời và học thuyết. Và rất nhiều người trong số chúng ta không biết được điều nào trong số những cái này là thực sự hữu ích hay vô dụng.

Chúng ta đã yêu cầu dỡ bỏ các cánh cửa văn phòng để nhân viên và lãnh đạo cảm thấy thân thiết hơn. Chúng ta bị thôi thúc phải giảm bớt quy mô, trao quyền, trì hoãn và cải tổ để nâng cao hiệu quả hoạt động.

Tôi tin rằng mỗi lý thuyết quản lý này đều có điểm đáng nói nhưng điều mà tôi lo lắng là chúng ta có khuynh hướng quên đi những quan điểm cứng rắn cần thiết để thực sự thành công. Ví dụ như việc tái cấu trúc đã bị chỉ trích là bỏ qua khía cạnh nhân văn của quản lý và hy sinh những giá trị vô hình như những cam kết và sáng tạo cho hiệu quả trước mắt.

Sự thật là thành công thực sự của doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào lý thuyết. Như tờ The Economist đã bình luận, nhiều công ty thành công nhất thế giới không bao giờ quan tâm đến những lý thuyết nhất thời. Tờ báo này đã nói: “Những công ty này có đủ tự tin để dựa vào những quyết định của riêng mình, và họ cũng nhận thức được những vấn đề của họ là riêng với họ và không thể điều trị bằng những giải pháp hiện đại. Ví dụ như 3M đã phản bác quan điểm chính thống mới rằng một công ty đang phát triển chỉ nên tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh. Còn Hawlett-Packard đã phớt lờ học thuyết về đường cong doanh thu và thị phần.”

• Những công ty trường tồn

Chúng ta xét đến vấn đề thứ ba. Arie de Geus, một uỷ viên ban quản trị đã nghỉ hưu của tập đoàn Royal Dutch/Shell, gọi các công ty thành công, đã phát triển qua các thời kỳ, là “những công ty trường tồn” bởi những công ty này có thể so sánh với các cơ thể sống. Ví dụ như họ điều chỉnh cho phù hợp với môi trường xung quanh và kiểm soát sự thay đổi một cách hiệu quả. Ông đã phát biểu quan điểm của mình trong tác phẩm của ông Những công ty trường tồn (ấn phẩm của Trường Kinh doanh Harvard năm 1997).

De Geus nói rằng điểm nổi bật của các công ty thương mại chính là những công ty mới được đề cập đến trong lịch sử các tổ chức trên thế giới. Và so với các tổ chức tôn giáo, giáo dục, chính trị và các tổ chức xã hội khác, các công ty kinh doanh có tỉ lệ đổ vỡ cao hơn nhiều. Ví dụ như, từ năm 1991 đến năm 1995, 143 công ty đã biến mất khỏi danh sách 500 công ty lớn nhất của tạp chí Fortune.

Nhưng cũng có một số công ty đã tồn tại qua nhiều thế kỷ. De Geus viết: “Những công ty này biết họ là ai, và họ hiểu họ đã hoà nhập được với thế giới như thế nào”. Vậy, bí mật của họ là gì?

Và câu trả lời khiến tôi rất kinh ngạc khi nhận ra từ những chứng cớ mang tính kinh nghiệm của De Geus, không phải là từ những ý muốn nhất thời mà dựa vào cảm nhận chung, sự khôn ngoan và trách nhiệm đối với xã hội. Những công ty trường tồn nhạy cảm với môi trường. Điều này cho phép họ học hỏi và điều chỉnh cho phù hợp. Họ liên kết và đồng nhất, kiên nhẫn và phân quyền, điều này cho phép họ tạo dựng mối quan hệ có tính xây dựng với các thực thể khác trong nội bộ và cả bên ngoài, và một chính sách tài chính bảo thủ ngặt nghèo giúp họ kiểm soát được sự tăng trưởng và phát triển của bản thân một cách hiệu quả.

• Uy tín và liêm chính

Tất cả những điều này để nói rằng trong dài hạn, các công ty phải được tạo dựng trên những nguyên lý và giá trị cơ bản. Đối với những công ty trường tồn của De Geus, có hai nguyên lý quan trọng: bồi đắp tính liêm chính trong công ty và tạo dựng uy tín trong và ngoài công ty.

Rõ ràng là các công ty đã tồn tại qua năm tháng và đạt được một vị thế trên thế giới đều là những công ty nhận thức rõ ràng được vị trí và chức năng của mình. Họ tin tưởng rằng thành công có được nhờ chăm chỉ, chuyên cần, trung thực cùng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt dành cho khách hàng.

Rõ ràng là các công ty thực sự thành công được tạo dựng trên cơ sở sự liêm chính. Dù rằng bằng sự liêm chính mà các công ty tạo dựng lòng tin với các cổ đông, nhân viên của họ và công chúng.

Những công ty có được tín nhiệm cao phát triển nhanh hơn nhiều so với các công ty ít được tín nhiệm bởi sức mạnh của các giá trị chia sẻ và vốn xã hội. Như Warren Bennis, giáo sư ưu tú về quản lý doanh nghiệp và chủ tịch sáng lập của Ban lãnh đạo trường đại học Nam California từng nói: “Sự tin tưởng là chất keo xúc cảm gắn kết nhân viên và những người lãnh đạo với nhau. Nó không thể ủy thác hoặc mua bán mà chỉ bằng cách gắng sức. Niềm tin là thành phần cơ bản của tất cả các tổ chức, là chất bôi trơn để duy trì tổ chức.”

Cuối cùng, tôi muốn nói về mối quan hệ quan trọng giữa kỹ thuật và kinh nghiệm trong cuộc đời doanh nghiệp. Với tư cách là những nhà quản lý và lãnh đạo, trong việc điều hành, chúng ta dựa vào hai loại kiến thức. Kiến thức chúng ta có được từ trường kinh doanh về những điều cần thiết để điều hành doanh nghiệp. Và kiến thức chúng ta có được từ trường đời.

Mặc dù tôi vẫn coi mình là người non trẻ, thì tôi cũng đã trải qua hai trường học này để nhận ra rằng cả hai đều là vô giá trong việc điều hành trong một thế giới thực. Chúng có vai trò bổ sung lẫn nhau. Trường kinh doanh cung cấp cho chúng ta phương pháp và công cụ để hoạch định công việc, sắp xếp thời gian, và tổ chức công ty của chúng ta một cách hiệu quả. Còn trường đời cho chúng ta mối liên hệ mật thiết với tổ chức khác và với xã hội. Điều đó nhắc nhở chúng ta rằng bản thân một công ty không phải là một hoang đảo, mà phải có trách nhiệm với các nhân viên, với công chúng và với xã hội.

Để tạo dựng được một công ty bền vững có vai trò trong nền kinh tế và xã hội, chúng ta không thể chỉ hướng theo mục tiêu lợi nhuận hay các mốt quản lý nhất thời. Chúng ta phải thấm nhuần những bài học bền vững về sự sống của doanh nghiệp, nói chung là nỗ lực hết sức vì cộng đồng, và được tất cả mọi người có quan hệ với chúng ta tin cậy.

Theo một khía cạnh nào đó, cuộc khủng hoảng ở châu Á đóng vai trò như một ngôi trường dạy chúng ta cả những bài học cũ và mới. Khó khăn gặp phải có thể góp phần định hướng các công ty châu Á đương đầu với sự cạnh tranh khắc nghiệt trên thế giới. Cho dù bằng cách nào đi chăng nữa, thế giới có phải trải qua toàn cầu hóa và sắp xếp lại cơ cấu và sự tin cậy thì chân lý vẫn sẽ mãi vững bền.

Khi trở lại thế giới thực, chúng ta hãy nhớ tới sự khác biệt giữa những cái nhất thời và cái bền vững. Một công ty trở nên vững mạnh và làm ăn có hiệu quả không phải chỉ trong một sớm một chiều, cho dù những người quản lý có tài giỏi đến đâu. Bởi nó cũng giống như một cơ thể sống, tăng trưởng với mục đích rõ ràng, bắt nguồn từ những nguyên lý và giá trị gốc rễ, được nuôi dưỡng và vận hành vì hạnh phúc của con người và cộng đồng xung quanh.