Dẫn Dắt Sự Thay Đổi

CHƯƠNG 1. ĐỔI MỚITỔ CHỨC: LÝ DO THẤT BẠI

Các con số thống kê đều cho thấy, trong suốt hai thập kỷ qua, số lượng những cuộc thay đổi lớn nhưng thất bại trong các tổ chức đã và đang tăng rất mạnh . Tuy có một số người cho rằng đa phần các dự án thay đổi về mặt kỹ thuật, hoạch định lại chiến lược, sát nhập, giảm quy mô, cải tiến chất lượng, và tái lập văn hóa tổ chức sẽ nhanh chóng biến mất, tôi lại không thật sự nghĩ như vậy. Nhiều lực lượng kinh tế vĩ mô mạnh đang hiện hữu và những nguồn lực này sẽ còn phát triển hơn nữa trong vài thập kỷ tới. Kết quả là sẽ ngày càng có nhiều tổ chức buộc phải cắt giảm chi phí, cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ, định vị những cơ hội phát triển mới, và tăng hiệu suất lao động.

Cho đến nay, nhiều nỗ lực đổi thay chính đã giúp một vài đơn vị thích ứng với những điều kiện thay đổi, cải thiện vị thế cạnh tranh, và phần nào định hướng cho tương lai xa. Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, những cải tiến chỉ mang đến thất vọng và gây nên sự tiêu diệt lẫn nhau, tiêu tốn nhiều nguồn lực và công sức khiến nhân viên trở nên lo sợ hoặc nản lòng.

Ở một vài tình huống, việc thay đổi nhằm giảm quy mô là không thể tránh khỏi. Sự mất mát luôn luôn hiện hữu khi mà người ta bị buộc phải điều chỉnh để thích nghi với thay đổi. Tuy nhiên rất nhiều những lãng phí và mất mát mà chúng ta từng chứng kiến trong thập kỷ vừa qua là có thể tránh được. Chúng ta đã phạm nhiều sai lầm, đa phần là như sau:

Sai lầm thứ 1: Thả nổi tính tự mãn

Sai lầm lớn nhất mà rất nhiều người phạm phải trong quá trình thay đổi tổ chức là lao nhanh về phía trước mà không biết tạo dựng ý thức cần thiết về tính cấp bách phải thay đổi nơi các vị quản lý và đội ngũ nhân viên. Đây là một thiếu sót tai hại bởi vì những chuyển biến luôn dẫn đến thất bại một khi tính tự mãn vẫn còn quá cao.

Khi Adrien được bổ nhiệm vào vị trí đứng đầu bộ phận hóa chất chuyên ngành của một tập đoàn lớn, anh ta nhận thấy có nhiều vấn đề cần giải quyết và nhiều cơ hội, đa phần là về những sản phẩm mang tính toàn cầu hóa trong ngành. Là một nhà quản lý kinh nghiệm và tự tin, anh đã làm việc ngày đêm để đưa ra nhiều sáng kiến trong việc kinh doanh trên thị trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt. Anh hiểu rằng có một số người trong tập đoàn cũng sớm nhận ra những mối hiểm nguy và rủi ro mà anh thấy, nhưng đó không phải là vấn đề không thể giải quyết. Có thể thuyết phục họ, thúc ép hoặc thậm chí thay thế họ.

Hai năm sau việc thăng chức đó, Adrien chứng kiến những sáng kiến của mình lần lượt đổ sông đổ bể vì sự tự mãn. Không kể đến những biện pháp khuyến khích cũng như đe dọa nói trên, giai đoạn đầu tiên của chiến lược sản phẩm mới đã tốn quá nhiều thời gian và chi phí cho việc đối phó với các đối thủ cạnh tranh đã ngốn hết các khoản lợi nhuận quan trọng. Anh đã không thể cân đối được nguồn tài trợ đủ lớn từ tập đoàn cho cả dự án cải tiến kỹ thuật của mình. Việc thay đổi đã phải ngừng lại do chính sự cản trở từ các cán bộ có kỹ năng dưới sự quản lýcủa anh. Không nản chí, Adrien từ bỏ đội ngũ hiện tại và gia nhập một hãng khác nhỏ hơn đã từng thành công trong việc ứng dụng những ý tưởng của anh. Qua hai năm nỗ lực tiếp theo, Adrien vô cùng thất vọng khi thấy người của mình – với không một chút thức về tính cấp bách phải thay đổi- không chỉ phớt lờ mọi bài học mà còn dập tắt mọi khả năng tiếp tục làm những gì họ đã từng làm tốt trước đây.

Những người thông minh như Adrien thất bại trong việc tạo dựng một ý thức cấp bách đủ mạnh ở giai đoạn đầu của công cuộc cải tổ vì nhiều lý do khác nhau nhưng có liên quan lẫn nhau. Họ đánh giá quá cao khả năng có thể tác động gây đổi thay lớn trong tổ chức của mình, trong khi lại đánh giá quá thấp những khó khăn khi kéo người khác ra khỏi vị trí an toàn hiện tại . Họ không nhận thấy những hành động của mình có thể vô tình củng cố thêm tình trạng trì trệ sẵn có. Họ thiếu kiên nhẫn: “Chuẩn bị thế là quá đủ rồi, bắt đầu khởi sự thôi”. Họ hoàn toàn bị động trước phản ứng của người khác: mọi người trở nên e dè hơn, kém nhiệt tình và nhìn ngắn hạn hơn. Tện hơn nữa, người ta trở nên lo lắng trước sự cấp bách, rút sâu thêm vào vỏ ốc của mình và chống lại sự thay đổi.

Nếu sự tự mãn trong các tổ chức ở mức thấp thì vấn đề sẽ ít phức tạp hơn. Ngược lại sẽ rất khó. Quá nhiều thành quả trong quá khứ, không có những cuộc khủng hoảng thật sự, các tiêu chuẩn công việc thấp, không có nhiều phản hồi từ bên ngoài, và nhiều yếu tố khác nữa, dẫn đến  kết quả: “Vâng, chúng ta có một số khó khăn, nhưng không có gì nghiêm trọng và công việc vẫn chạy tốt đấy chứ”, hoặc “Hẳn là chúng ta có vài vấn đề lớn, nhưng tất cả đều nằm ở đây cả rồi”. Không có đủ tính cấp bách, người ta sẽ không cố gắng đến mức cần thiết. Sẽ không ai bỏ nhiều công sức ra. Thay vào đó họ cố bám lấy hiện tại và chống lại các sáng kiến từ cấp trên. Hậu quả là các công trình cải tiến kỹ thuật sa vào vũng lầy, các chiến lược mới không được áp dụng tốt, việc sáp nhập diễn ra không đồng bộ, không đạt mục tiêu cắt giảm chi phí khi giảm quy mô, và những chương trình chất lượng mang tính “bàn giấy” hơn là “thực tiễn”.

Sai lầm thứ 2: Không tạo lập một nhóm dẫn đường đủ mạnh

Các thay đổi lớn thường bị đánh giá là bất khả thi trừ phi có sự hậu thuẫn của lãnh đạo cao nhất. Điều mà tôi muốn đề cập ở đây còn rộng hơn thế. Trong các cuộc chuyển đổi thành công, tổng giám đốc, giám độc bộ phận, hoặc trưởng phòng cùng với 5, 15, hay 50 người khác thường biết cách kết hợp lại thành một nhóm với lòng cam kết mạnh mẽ. Trong đa số các trường hợp thành công, nhóm này phải có đủ sức mạnh, như chức vụ, thông tin, kinh nghiệm, uy tín,,các mối quan hệ, và năng lực lãnh đạo. Từng cá nhân riêng lẻ, dù có tài giỏi đến đâu, không bao giờ hội đủ các yếu tố cần thiết để chiến thắng lề lối truyền thống và tính trì trệ không chịu thay đổi, ngoại trừ trong một đơn vị rất nhỏ. Một nhóm yếu năng lực thường rất kém hiệu quả.

Những nổ lực thay đổi thiếu nhóm dẫn dắt đủ năng lực vẫn có thể đi được một đoạn đường nhất định. Cơ cấu tổ chức có thể sẽ thay đổi, hoặc kỹ thuật mới có thể được áp dụng. Tuy nhiên, không sớm thì muộn, nhiều lực lượng khác sẽ làm suy yếu quá trình cải tiến. Trong cuộc đấu tranh sau hậu trường giữa hai lực lượng – một cá nhân đơn lẻ hoặc một nhóm yếu năng lực với một nhóm khác bảo thủ, tư lợi ngắn hạn – phần thắng luôn luôn thuộc về phe thứ hai. Các lực lượng này sẽ ngăn cản sự thay đổi cơ cấu bắt đầu từ việc thay đổi hành vi. Chúng tiêu diệt quá trình áp dụng kỹ thuật mới do sự thụ động mang tính chống đối của các nhân viên và người quản lý. Chúng khiến cho các chương trình quản lý chất lượng trở nên quan liêu thay vì định hướng thỏa mãn khách hàng.

Là giám đốc nhân sự cho một ngân hàng lớn ở Mỹ, Claire nhận thức rõ về quyền hạn của mình. Cô hiểu rằng cô không ở một vị trí thuận lợi để có thể phát triển những ý tưởng cải tiến ngoài phạm vi nhân sự . Tuy nhiên, do chán nản với khả năng ứng phó kém cỏi của đơn vị mình trước những áp lực cạnh tranh mới, Claire đồng ý nhận vị trí Trưởng nhóm cải tiến chất lượng. Hai năm sau đó là khoảng thời gian thất vọng nhất trong suốt sự nghiệp của cô.

Nhóm cải tiến đó không có ít nhất một trong ba vị quản đốc chủ chốt trong nhà máy. Sau cuộc họp nhóm đầu tiên, khi một số thành viên phàn nàn là họ quá bận, Claire biết mình đang gặp rắc rối. Sau đó, tình hình không hề được cải thiện. Nhóm của cô được nhắc đến với hàng loạt những biểu hiện của sự kém cỏi như chậm chạp, hình thức, kém hiệu quả. Phần lớn các công việc là do một phân nhóm nhỏ tận tâm thực hiện. Những thành viên khác và ba vị quản đốc rất ít quan tâm đến những nỗ lực của nhóm, càng không có ai đóng góp thêm ý tưởng nào. Nhóm tiếp tục làm việc ì ạch trong khoảng 18 tháng, rồi từ từ đi vào lãng quên.

Sự thất bại ở đây có liên quan đến việc đánh giá quá thấp những khó khăn khi tạo ra thay đổi cũng như tầm quan trọng của một nhóm dẫn dắt mạnh mẽ. Ngay cả khi sự tự mãn là thấp, các nhà máy – với quá khứ hầu như không có thay đổi hoặc làm việc nhóm – thường sẽ đánh giá không đúng tầm quan trọng của nhóm hoặc cho rằng công việc có thể được dẫn dắt bởi một trưởng phòng nhân sự, trưởng phòng chất lượng hay trưởng phòng kế hoạch, thay vì bởi ông quản đốc dây chuyền. Không cần biết người trưởng phòng có tài năng và tận tâm đến đâu, nếu nhóm không có được một người đứng đầu đủ thuyết phục thì sẽ không bao giờ có đủ sức mạnh để chiến thắng được những lực lượng chống lại đổi thay chiếm đa số khác.

Sai lầm thứ 3: Đánh giá quá thấp sức mạnh của tầm nhìn

Sự cấp bách và nhóm dẫn đường là điều kiện cần nhưng chưa đủ cho một quá trình thay đổi lớn. Trong số những điều kiện đủ còn lại thì không có yếu tố nào quan trọng bằng một tầm nhìn chiến lược hiệu quả

Tầm nhìn đóng vai trò chủ yếu trong việc tạo nên những đổi thay hữu ích bằng cách định hướng hành động và thôi thúc phần đông cán bộ nhân viên tham gia. Không có tầm nhìn hợp lý, những nỗ lực thay đổi dễ dàng biến thành một dự án tốn thời gian, gây tranh cãi và, dẫn mọi người đi sai hướng hoặc chẳng đi tới đâu cả. Thiếu một tầm nhìn hợp lý chương trình cải tiến phương pháp của bộ phận kế toán, việc thay đổi hoàn toàn phương pháp đánh giá nhân viên của phòng nhân sự, dự án cải tiến chất lượng của nhà máy, hay mọi nỗ lực thay đổi văn hóa ứng xử tại phòng kinh doanh sẽ không mang lại ý nghĩa gì cả, hoặc không thể khuấy động được nguồn lực cần thiết để áp dụng các ý tưởng cải tiến.

Khi gặp khó khăn trong quá trình thay đổi, một số người sẽ tìm cách che giấu sự việc và tránh mang điều đó ra bàn luận công khai để định hướng tương lai. Nhưng nếu không có một tầm nhìn chủ đạo để có thể ra quyết định, mọi nhân viên có thể sẽ chìm chân vào những cuộc tranh cãi không có hồi kết. Những phần nhỏ nhất trong các quyết định cũng có thể gây ra mâu thuẫn và làm hao mòn cả sức lực lẫn tinh thần. Những sách lược vô nghĩa có thể làm cho người ta bàn tán nhiều và mất thời giờ quý báu.

Trong nhiều cuộc thay đổi không thành công, bạn sẽ thấy người ta dùng kế hoạch và các chương trình thay cho tầm nhìn. Được gọi là ông vua về chất lượng trong một công ty truyền thông, Conrad đã dành nhiều thời gian và tiền bạc để viết những cuốn sách dày hơn 10 cm mô tả những nổ lực thay đổi của mình. Sách chứa đựng những quy trình thủ tục, mục tiêu, phương pháp cũng như thời hạn hoàn thành. Tuy nhiên, đọc cuốn sách đó, người ta không thực sự hiểu Conrad đang hướng tới điều gì. Vì vậy, cũng không ai ngạc nhiên khi đa số các nhân viên của ông hoặc cảm thấy lúng túng hoặc không ưa thích cuốn sách. Trên thực tế, quyển sách dày cộm này không thúc đẩy người ta đồng lòng thay đổi mà có phần tạo ra tác dụng ngược lại.

Trong một số công cuộc thay đổi không thành công, đôi khi người lãnh đạo nhận thức được hướng đi, nhưng theo hướng quá phức tạp hoặc còn mập mờ. Gần đây tôi có hỏi một vị lãnh đạo một hãng sản xuất có quy mô vừa vừa của Anh về tầm nhìn của ông và đã nhận được một bài thuyết trình không mấy rõ ràng trong khoảng 30 phút. Ông nói về sự gia tăng quy mô của hãng và chiến lược tiếp thị sản phẩm mới, định nghĩa của ông về “khách hàng là ưu tiên số một” và kế hoạch tìm kiếm một người lãnh đạo tài giỏi, về lý do đóng cửa văn phòng ở Dallas, và nhiều vấn đề khác nữa. Lẫn trong những nội dung đó là những yếu tố cơ bản định hướng cho tương lai. Nhưng chúng thực sự bị trộn lẫn trong một mớ bòng bong..

Theo kinh nghiệm, khi bạn không thể diễn đạt tầm nhìn về sự thay đổi trong vòng tối đa 5 phút mà người khác có thể hiểu và cảm thấy hứng thú, hẳn là bạn đang gặp vấn đề hay trục trặc gì  đó.

Sai lầm thứ 4: Kém hiệu quả trong việc truyền đạt tầm nhìn đến 10, 100 hay 1000 người khác

Một doanh nghiệp không thể đạt được những đổi thay lớn được nếu không có sự cống hiến của tất cả nhân viên, thường là trong thời đoạn ngắn. Tuy nhiên, người ta sẽ không chịu đóng góp sức mình, ngay cả khi họ không hài lòng với hiện tại, trừ phi họ thấy  lợi ích tiềm tàng của sự thay đổi là thực sự hấp dẫn và chuyện đổi thay là hoàn toàn có thể thực hiện được. Do đó, thiếu sự truyền đạt thông tin một cách thuyết phục, nhân viên sẽ không thể dâng trọng trái tim và khối óc của họ vào công cuộc.đổi mới.

Có 3 phương pháp truyền đạt thiếu hiệu quả thường thấy, cả 3 đều dựa theo thói quen hình thành qua thời gian. Thứ nhất, nhóm cần xây dựng được tầm nhìn thay đổi thuyết phục và loan truyền nó bằng cách tổ chức các cuộc họp hay gửi đi các bản tin. Do sử dụng những phương pháp truyền tin đơn giản nhất trong công ty, các thành viên trong nhóm sẽ cảm thấy ngạc nhiên khi những người khác không hiểu được tầm nhìn mới. Thứ hai, người đứng đầu tổ chức dành  nhiều thời gian để nói chuyện trước từng nhóm nhân viên, nhưng các trưởng bộ phận phải giữ im lặng. Việc truyền đạt theo cách này có mạnh hơn, nhưng có thể vẫn chưa đủ. Phương pháp thứ ba là, truyền đạt qua bài viết đăng báo nội bộ và diễn thuyết, nhưng ở đây một số ý tưởng mang tính cá nhân lại có nguy cơ trái với tầm nhìn; kết quả là những hoài nghi, chỉ trích trong đám đông tăng mạnh trong lúc thông điệp mới cần truyền đạt lại chìm xuống.

Một trong số những nhà điều hành giỏi nhất mà tôi biết đã thừa nhận thất bại của mình hồi đầu thập niên 1980. Ông ta nói “Hồi đó, chúng tôi đã cố gắng hết sức để truyền đạt ý tưởng của mình. Nhưng vài năm sau, chúng tôi nhận thấy những thành quả đạt được là quá ít. Tệ hơn, đôi lúc những quyết định của chúng tôi lại thiếu nhất quán với việc truyền đạt của mình. Tôi đoán một số nhân viên đã đánh giá chúng tôi như một nhóm đạo đức giả”.

Sự truyền đạt phải là nói đi đôi với làm, trong đó yếu tố thứ hai thường quan trọng hơn. Không có gì hủy hoại sự thay đổi nhiều hơn là hành vi thiếu nhất quán với lời nói của những cá nhân chủ chốt. Và điều này xảy ra rất thường xuyên, ngay cả trong một số đơn vị có được tinh thần tôn trọng nhau tốt.

Sai lầm thứ 5: Để vật cản ngăn chặn tầm nhìn mới

Những thay đổi lớn lao đều đòi hỏi hành động của nhiều người. Những ý tưởng cải tiến thường thất bại khi nhân viên, dù cho có thông suốt tầm nhìn mới đến đâu, nhưng vẫn cảm thấy bị mất nguồn lực bởi những rào cản mạnh mẽ trên đường đi của họ. Đôi khi vấn đề chỉ là trong suy nghĩ của người ta, và thử thách ở đây chính là thuyết phục họ rằng thật sự không có vật cản bên ngoài nào cả. Mặc dù vậy trong đa số các trường hợp, những rào cản luôn luôn tồn tại .

Đôi khi, rào cản đó là cơ cấu tổ chức. Sự phân loại công việc quá hẹp có thể cản trở những nỗ lực làm tăng hiệu suất hoặc đổi mới dịch vụ khách hàng. Các chính sách khen và đánh  giá năng lực có thể buộc nhân viên phải chọn lựa giữa tầm nhìn mới hay bản thân họ. Có lẽ điều xấu nhất là khi đội ngũ giám sát từ chối áp dụng phương pháp mới và đưa ra những yêu cầu không nhất quán với sự thay đổi.

Một vật cản đủ mạnh có thể làm tiêu tan cả công cuộc đổi thay. Ralph đã từng làm như vậy. Nhân viên của anh ở một công ty dịch vụ tài chính lớn đã gọi anh là “Tảng Đá”, một biệt danh anh tự chọn. Ralph chỉ thừa nhận ngoài miệng về sự thay đổi nhưng không thay đổi hành vi của mình, cũng không thúc đẩy nhân viên dưới quyền thực hiện điều đó. Anh không thừa nhận ý tưởng chứa đựng trong tầm nhìn mới, mà ngược lại, cố gắng giữ nguyên trạng hệ thống nhân lực của mình ngay cả khi điều đó không nhất quán với các ý tưởng mới. Bằng những hành động đó, Ralph đã phá vỡ mọi công việc quản lý. Trong khi đó anh không chỉ nằm trong đội ngũ quản lý đơn thuần. Ralph là người lãnh đạo chủ chốt thứ ba trong công ty.

Ralph đã hành động như vậy bởi vì anh không tin rằng công ty cần phải thay đổi cũng như anh không thể cùng một lúc đạt được cả hai mục tiêu về thay đổi và kết quả hoạt động. Anh tránh xa khỏi sự kiện đó vì trong lịch sử công ty chưa bao giờ phải đối mặt với vấn đề nhân sự trong ban lãnh đạo, vì có nhiều người sợ anh ta, và vì Tổng giám đốc lo là sẽ bị mất một nhân tài như anh. Kết quả cuối cùng rất tệ hại. Những người quản lý cấp thấp hơn kết luận rằng ban lãnh đạo cấp cao đã làm mê hoặc họ về chuyện đổi thay. Sự chỉ trích ngày càng gia tăng, và mọi nỗ lực đổ sông đổ bể.

Khi những người tài giỏi và có thiện chí tránh đối đầu với khó khăn, họ sẽ làm suy yếu nhân viên và hủy hoại các công cuộc đổi mới.

Sai lầm thứ 6: Không tạo ra những thành quả ngắn hạn

Những cuộc cải cách thực sự luôn cần thời gian. Các nỗ lực nhằm đổi mới chiến lược hoặc tái cấu trúc công việc kinh doanh có nguy cơ mất đi động lực nếu không có những mục tiêu ngắn hạn. Người ta sẽ không đi suốt cuộc hành quân dài trừ phi họ thấy những bằng chứng thuyết phục trong vòng 6 đến 18 tháng rằng cuộc chiến sẽ kết thúc thắng lợi. Nếu không có những thành quả ngắn hạn, rất nhiều người sẽ bỏ cuộc hoặc gia nhập phe chống đối.

Tạo ra những thành quả ngắn hạn khác với việc hy vọng thành công nhanh chóng trong  thời gian ngắn. Hy vọng là bị động, tạo ra là chủ động. Trong một cuộc đổi mới thành công, các nhà quản lý phải chủ động tìm cách đạt được những cải tiến trong công việc một cách rõ ràng, hoạch định mục tiêu hằng năm, hoàn thành các mục tiêu này và khen thưởng những cá nhân liên quan bằng tiền, sự thăng tiến hoặc sự công nhận. Trong những quá trình đổi mới không thành công, người ta thường rất ít khi làm những việc này một cách có hệ thống. Các nhà quản lý thường chỉ nghĩ đơn giản rằng thành công sẽ đến, hoặc họ quá bận tâm cho tầm nhìn vĩ mô mà quên đi những thành công trong ngắn hạn.

Nelson được coi là người của những “ý tưởng lớn”. Cùng với sự hỗ trợ từ hai đồng nghiệp thân cận, ông ta đã phát triển một ý tưởng mới về cách nhóm kiểm soát tồn kho của ông có thể áp dụng kỹ thuật mới để giảm tối đa chi phí tồn kho mà không gặp nguy cơ thiếu hàng. Cả ba người đã thống nhất toàn tâm toàn lực cho ý tưởng đó trong suốt một năm, rồi hai năm. Theo đúng tiêu chí của mình, họ đã hoàn tất những việc lớn như xây dựng phương pháp kiểm soát tồn kho mới, mua sắm thiết bị máy móc và viết phần mềm quản lý. Theo quan điểm của những người hay hoài nghi, đặc biệt là những người quản lý nhóm, họ muốn giảm đáng kể lượng tồn kho và gia tăng các khoản lợi nhuận tài chính để bù đắp chi phí ban đầu. Tuy nhiên, trong trường hợp này, cả ba người đều chưa làm được điều đó. Khi được hỏi, họ giải thích rằng sự thay đổi lớn cần có thời gian. Người điều hành đồng ý một khoảng thời gian hai năm và sau đó đã cho ngừng dự án.

Người ta thường hay than phiền về việc bị thúc ép phải đạt được những thành quả ngắn hạn, nhưng áp lực vừa đủ là một yếu tố hữu ích trong quá trình thay đổi. Khi những kế hoạch thay đổi văn hóa hay cải tiến chất lượng được thiết lập cho một thời gian quá dài thì mức độ cấp bách thường sẽ giảm xuống. Quyết tâm đạt được những thành quả ngắn hạn có thể giữ tính tự mãn ở mức thấp và truyền cảm hứng cho việc mở rộng hơn nữa tầm nhìn thay đổi.

Trong trường hợp của Nelson ở trên, áp lực là phải đạt được những thành quả ngắn như tiết kiệm tiền bạc và tăng tốc ứng dụng từng phần trong phương pháp kiểm soát tồn kho mới. Với những kết quả như vậy, dự án có thể sẽ được tiếp tục và mang lại thành công cho công ty.

Sai lầm thứ 7: Tuyên bố chiến thắng quá sớm

Sau một vài năm nỗ lực thay đổi, người ta thường muốn tuyên bố thắng lợi khi họ đạt tới những cột mốc đầu tiên. Điều đó cũng tốt. Tuy nhiên bất kỳ phát ngôn nào với ngụ ý dự án sắp hoàn thành đều là một sai lầm tai hại. Trừ phi việc đổi thay đã ăn sâu vào văn hóa công ty, có thể mất 3 đến 10 năm, nếu không những thắng lợi ban đầu là rất mong manh và đẩy chúng ta quay lại điểm xuất phát.

Không lâu trước đây, tôi đã chứng kiến những nỗ lực thay đổi trong lĩnh vực cải tiến kỹ thuật. Ngoại trừ 2 trường hợp, còn lại tất cả đều tuyên bố thắng lợi và trả tiền cho tư vấn ngay khi hoàn tất chương trình lớn đầu tiên, mặc dù có rất ít bằng chứng cho thấy đã đạt được những mục tiêu ban đầu hoặc nhân viên đã chấp nhận làm theo phương pháp mới. Vài năm sau, những thay đổi hữu ích đã được tạo dựng dần rơi vào quên lãng. Thậm chí, với 2 trong 10 trường hợp đó, ngày nay, người ta không còn thấy dấu vết gì của việc cải tiến kỹ thuật.

Gần đây tôi có hỏi người đứng đầu trong một tổ chức tư vấn cải tiến kỹ thuật rằng những trường hợp như trên có phải là cá biệt không. Bà ta trả lời “Không may là KHÔNG. Đối với chúng tôi, thật đáng thất vọng khi đã làm việc nhiều năm, đạt được những thành quả nhất định, rồi sau đó chứng kiến mọi nỗ lực của mình sớm đổ sông đổ bể. Nhưng chuyện này xảy ra rất thường xuyên. Khung thời gian của các tập đoàn là quá ngắn để có thể định hình một cách vững chắc và hoàn tất những chương trình đổi mới dài hạn.”

Tôi đã từng gặp những tình huống tương tự trong mấy thập kỷ trước. Đó là các dự án về chất lượng, phát triển tổ chức, và một vài chương trình khác. Nhìn chung, vấn đề khó khăn gặp phải ngay từ khi bắt đầu là không đạt mức cấp bách cần thiết, nhóm dẫn đường không đủ lực và tầm nhìn không rõ ràng. Rồi lễ mừng thắng lợi tổ chức quá sớm làm tắt mọi động lực còn đang  chập chững. Và những lực lượng mạnh mẽ liên kết với tính truyền thống sẽ thắng thế.

Trớ trêu thay, một sự kết hợp giữa những người khởi xướng thay đổi và những kẻ chống lại nó thường gây nên khó khăn trên. Những người khởi xướng thường cam kết thực hiện công việc bằng toàn bộ lòng nhiệt tình của mình. Nhưng sau đó, những người chống đối tham gia và tỏ ra rất nhanh trong việc nắm bắt cơ hội làm tiêu tan mọi nỗ lực của họ. Sau buổi lễ mừng thắng lợi, những người chống đối sẽ cho rằng đó là dấu hiệu cuộc chiến đã kết thúc. Các chiến sĩ mệt mỏi cũng tự cho rằng mình đã thắng. Không còn ai muốn đi tiên phong nữa. Chẳng bao lâu sau, những đổi thay bị ngừng trệ và yếu tố truyền thống từ từ quay lại.

Tuyên bố thắng lợi quá sớm cũng giống như sẩy chân lọt xuống hố trên chặng đường thay đổi. Vì nhiều lý do khác nhau, ngay cả những người khôn ngoan cũng không chỉ đơn giản bị sẩy chân, đôi khi họ còn lao cả hai chân xuống hố.

Sai lầm thứ 8: Không biến sự thay đổi thành văn hóa công ty

Cuối cùng, sự thay đổi chỉ vững chắc khi nó trở thành “cách thức chúng ta làm việc”, khi nó thấm vào dòng máu cơ thể của công ty hay tổ chức. Đến khi nào những hành vi mới ăn sâu vào những tiêu chuẩn chung và các giá trị chia sẻ thì đó mới là lúc chúng không bị xói mòn ngay khi áp lực thay đổi không còn nữa.

Có 2 yếu tố đặc biệt quan trọng cho việc thiết lập những phương pháp mới vào văn hóa công ty. Thứ nhất là phải cố gắng để mọi người thấy rõ tác dụng của hành vi và thái độ mới trong quá trình cải tiến công việc. Nếu để cho người ta tự tìm hiểu, có thể họ sẽ hiểu không chính xác. Vì thay đổi diễn ra trong suốt thời gian Coleen rất nhiệt tình với vị trí trưởng phòng nên nhiều nhân viên liên kết sự cải tiến trong công việc với phong cách hoa mỹ của cô, thay vì với chiến lược mới “khách hàng là ưu tiên số 1” – chiến lược đã thực sự tạo nên khác biệt. Hậu quả là nét văn hóa mới bị coi là “Người quản lý hướng ngoại” thay vì “Hãy yêu quý khách hàng”.

Cũng cần phải có đủ thời gian để đảm bảo rằng thế hệ quản lý tiếp theo thực sự là hiện thân của phương pháp mới. Nếu tiêu chuẩn thăng tiến không được soạn lại, những vấn đề khác sẽ nảy sinh khiến công cuộc chuyển đổi hiếm khi kéo dài. Một quyết định kế nhiệm không hợp lý của ban lãnh đạo cao nhất có thể nhấn chìm cả thập kỷ nỗ lực.

Quyết định sai lầm của lãnh đạo thường hay gặp ở những trường hợp họ không tham gia và dự án thay đổi. Trong ba tình huống gần đây tôi gặp, quyết định lớn nhất của chương trình cải cách  là cho các Giám đốc điều hành hiện tại về hưu; mặc dù những người kế vị không phải là những người chủ trương thay đổi hay chống đối. Ban quản trị không hiểu rõ quá trình thay đổi, họ không nhìn thấy rắc rối gây ra từ quyết định chọn những người kế vị của mình. Trong một trường hợp, ông giám đốc điều hành về hưu đã cố đề xuất với ban quản trị một người kế nhiệm tuy yếu thế hơn nhưng thích hợp hơn với cách làm mới của công ty, nhưng ông không thành công. Ở hai trường hợp còn lại, hai giám đốc về hưu không phản đối quyết định của ban quản trị vì nghĩ rằng công cuộc chuyển đổi không thể thất bại. Nhưng họ đã sai. Chỉ vài năm sau đó, các tín hiệu của một tổ chức mới và mạnh hơn dần biến mất khỏi cả ba công ty đó.

Người thông minh hay bỏ sót một điểm quan trọng khi họ không nhạy cảm về vấn đề văn hóa. Những người lập kế hoạch tài chính và các kỹ sư phân tích định hướng thường xem nhẹ các giá trị và chuẩn mực chung. Họ không quan tâm đến văn hóa, và đó là điểm yếu của họ.

Kết luận về 8 sai lầm

Không sai lầm nào là đáng kể nếu chúng ta ở trong một thế giới ít cạnh tranh và chậm chạp. Áp dụng những ý tưởng đổi mới một cách nhanh chóng không phải là một nhân tố thiết yếu cho sự thành công trong môi trường ổn định. Thách thức của chúng ta ngày nay là sự ổn định này không còn nữa. Và đa số các chuyên gia đồng ý rằng sẽ không còn một môi trường kinh doanh nào ổn định trong những thập kỷ tới.

Phạm phải bất cứ điều nào trong 8 sai lầm trên trong quá trình thay đổi đều có thể dẫn tới những hậu quả nghiêm trọng (xem bảng phía dưới). Làm chậm những ứng dụng kỹ thuật mới, gây ra những trở ngại không cần thiết, làm cho nhân viên chán nản, và đôi khi hoàn toàn triệt tiêu sự thay đổi. Trên thực tế, tất cả những sai lầm này có thể làm cho công ty thất bại trong việc giới thiệu những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng với mức giá hợp lý. Ngân sách bị thắt chặt, công nhân nghỉ việc và những người còn ở lại phải chịu áp lực lớn. Những ảnh hưởng khác đến gia đình và cộng đồng cũng rất khó lường. Khi tôi viết tới đây, tôi nghĩ rằng hậu quả, tác động của nó thậm chí còn liên quan đến một số chính sách quốc gia.

Tuy nhiên, những sai lầm trên không phải là không thể tránh được. Có kiến thức và kỹ năng, bạn có thể tránh được chúng hoặc ít nhất là giảm thiểu các khả năng vấp phải. Chìa khóa của vấn đề nằm ở chỗ phải hiểu được tại sao các tổ chức chống lại sự thay đổi, tiến trình nhiều bước để có thể chiến thắng sức ì không chịu thay đổi, và quan trọng hơn hết là khả năng dẫn dắt quá trình thay đổi đi đến thành công theo những cách thức hợp lý hơn cả một hệ thống quản lý tốt.

CHƯƠNG 2. THAY ĐỒI THÀNH CÔNG VÀ NGUỒN LỰC DẪN DẮT THAY ĐỔI

Những người đã từng trải qua các công cuộc đổi mới nhiều khó khăn, gian khổ và không mấy thành công thường có những kết luận bi quan đầy giận dữ. Họ nghi ngờ mọi động lực dẫn đến thay đổi. Họ lo ngại thay đổi lớn sẽ kèm theo tiêu diệt lẫn nhau. Họ e sợ ông chủ sẽ không thân thiện hoặc ban quản lý không có đủ năng lực. Tuy nhiên, sau khi đã chứng kiến những nỗ lực cải thiện hoạt động của tổ chức thông qua tái cấu trúc, cải tạo kỹ thuật, các chương trình về chất lượng, sáp nhập và tái lập văn hóa công ty, giảm quy mô và định hướng lại chiến lược… tôi có một kết luận khác. Các bằng chứng thực tế cho thấy đa số các tổ chức cả công lẫn tư đều có thể cải tiến một cách hiệu quả, với mức chi phí có thể chấp nhận được.  tuy nhiên chúng ta thường hay mắc phải những sai lầm trong quá trình thực hiện bởi đơn giản là lịch sử phát triển công ty chưa hề trải nghiệm qua chuyện đổi thay lớn này.

Sự toàn cầu hóa các thị trường và cạnh tranh

Những người thuộc thế hệ tôi hoặc già hơn không lớn lên trong thời kỳ có nhiều sự thay đổi lớn. Với tính cạnh tranh toàn cầu thấp và môi trường kinh doanh biến đổi chậm, chuẩn mực trước đây là sự ổn định và phương châm chủ đạo là “Nếu chưa hỏng thì đừng sửa chữa gì cả”. Nhưng thế giới ngày càng biến động mạnh mẽ. Nếu bạn nói với các nhà kinh quản lý của thời kỳ 1960 rằng giới kinh doanh ngày nay cố gắng làm tăng năng suất thêm 20 đến 50% trong một thời đoạn từ 18 đến 36 tháng, cải tiến chất lượng 30 – 100%, và giảm thời gian phát triển sản phẩm mới 30 – 80% thì họ chắc sẽ cười vào mũi bạn. Một sự đổi thay lớn trong một khoảng thời gian quá ngắn như vậy là rất khó chấp nhận theo những kinh nghiệm của họ hồi đó.

Thách thức mà chúng ta phải đối mặt hôm nay rất khác biệt. Nền kinh tế toàn cầu hóa đang tạo nên cả cơ hội lẫn nguy cho tất cả mọi người, buộc các hãng sản xuất phải cải tiến không chỉ để phát triển mà còn để tồn tại. Sự toàn cầu hóa, ngược lại, bị chi phối bởi hàng loạt những nguồn lực có liên quan như quá trình đổi mới công nghệ, sự hợp nhất kinh tế quốc tế, sự bão hòa thị trường nội địa ở những nước phát triển, và sự sụp đổ của chủ nghĩa cộng sản khắp thế giới. (xem bảng dưới đây)

Không ai tránh được những yếu tố trên. Ngay cả những công ty chỉ kinh doanh trên một vùng địa lý nhỏ hẹp cũng có thể nghe được hơi thở của toàn cầu hóa đang ở ngay bên cạnh. Cách thức tác động của nó đôi khi là gián tiếp: Toyota đánh bại GM, GM sa thải nhân viên, những người lao động thất nghiệp phải thắt chặt chi tiêu bằng cách tiêu dùng những dịch vụ rẻ tiền hơn. Tương tự như vậy, hệ thống trường học, bệnh viện, tổ chức từ thiện, các cơ quan nhà nước bị buộc phải đổi mới. Vấn đề là đa số các nhà quản lý đều còn thiếu kinh nghiệm lịch sử để có thể dẫn dắt đơn vị mình vượt qua khó khăn.

Theo kinh nghiệm từ nhiều đơn vị trong hai thập kỷ qua, một số người kết luận đơn giản rằng các tổ chức không thể thay đổi quá nhiều và rằng chúng ta phải học cách chấp nhận thực tế đó. Tuy nhiên, đánh giá này không chính xác với những cuộc chuyển đổi có quy mô đã thành công trong thời gian gần đây. Một vài công ty đã khám phá ra những phương pháp rất hiệu quả trong việc xây dựng chiến lược mới, tăng quy mô, đổi mới kỹ thuật, cải tiến chất lượng, và tái cấu trúc tổ chức. Họ đã biết cách giảm thiểu những sai lầm như đã nêu trong chương 1. Trong quá trình đó, họ đã tránh bị phá sản, đi từ vị trí trung trung lên vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực của họ, hoặc tiến lên rất xa so với các đối thủ của mình.

Xem xét những trường hợp thành công trên, tôi thấy hai yếu tố quan trọng. Thứ nhất, sự thay đổi hữu ích có khuynh hướng liên quan đến một quá trình gồm nhiều giai đoạn, tạo ra được nguồn lực và động lực cần thiết để chiến thắng mọi sức ì. Thứ hai, quá trình đó không bao giờ thành công nếu không được dẫn dắt bởi những nhà lãnh đạo tài năng, không chỉ biết quản lý giỏi – đây là nét khác biệt rất quan trọng sẽ được lập đi lập lại khi chúng ta bàn về việc thực hiện một quá trình thay đổi tổ chức có hiệu quả.

Tiến trình 8 bước của sự thay đổi

Các phương pháp được sử dụng trong những cuộc chuyển đổi thành công đều dựa trên một nhận thức cơ bản: thay đổi lớn không bao giờ dễ dàng. Ngay cả khi một người ngoài cuộc khách quan vẫn có thể thấy rõ chi phí hiện tại quá cao, chất lượng sản phẩm không tốt, hay sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng chưa được chú trọng đúng mức, sự thay đổicần thiết vẫn có thể bị lảng tránh do văn hóa hướng nội, tính bảo thủ, tính thiển cận, lòng tin thấp, tinh thần làm việc nhóm kém, thái độ kiêu căng, thiếu sự lãnh đạo ở tầng quản lý trung gian, và nỗi lo sợ tự nhiên của con người về những điều chưa biết. Để đạt được hiệu quả, các biện pháp thay đổi chiến lược, đổi mới kỹ thuật, hay cải tiến chất lượng phải được thiết lập trên cơ sở xác định cho thật chính xác những rào cản trên.

Tất cả các biểu đồ đều có khuynh hướng đơn giản hóa quá mức sự thật. Vì thế tôi trình bày trong bảng sau nhiều vấn đề hơn. Nó tóm tắt những bước đi nhằm đổi mới thành công và hiệu quả, ở bất kỳ quy mô nào trong một tổ chức. Tiến trình có 8 giai đoạn, mỗi giai đoạn có liên quan đến những loại sai lầm thường gặp riêng trong quá trình thay đổi.

Bốn bước đầu tiên là để “rã đông” thời kỳ đóng băng của hiện trạng cứng nhắc. Tuy nhiên, nếu mọi người đều dễ dàng thay đổi thì bạn sẽ không cần đến những nỗ lực này. Tiếp theo, giai đoạn từ thứ 5 đến thứ 7 bao gồm nhiều nhiệm vụ thực tiễn hơn. Bước cuối cùng là biến những thay đổi đạt được thành văn hóa công ty và làm cho nó bám sâu gốc rễ vào đó.

Những ai phải chịu áp lực phải đạt kết nhanh quả thường cố đốt cháy giai đoạn. Một nhà lãnh đạo thông minh và có năng lực gần đây có nói với tôi rằng những cố gắng của ông nhằm tái tổ chức công ty đã thất bại bởi đa số chính các thành viên trong ban quản lý. Cuộc trao đổi giữa hai chúng tôi có thể tóm tắt ngắn gọn như sau:

“Người của ông có nghĩ rằng tình trạng hiện tại là không thể chấp nhận không?” – Tôi hỏi. “Họ có thật sự nhận thức thấy một sự cấp bách phải thay đổi không?”

“Một số. Nhưng nhiều người khác thì không.”

“Ai thúc đẩy chuyện thay đổi này?”

“Tôi nghĩ chắc chỉ có mình tôi”, ông thừa nhận.

“Ông có trong tay một tầm nhìn đủ xa và rộng cho tương lai cũng như các chiến lược để đạt đến đó chưa?  Đó là lý do giải thích cho việc tại sao phải tái tổ chức”

“Tôi nghĩ là có”, ông trả lời, “tuy nhiên tôi không chắc là chúng có rõ ràng hay không”

“Ông đã bao giờ viết tóm tắt tầm nhìn và các chiến lược đó xuống vài trang giấy chưa?”

“Có lẽ là chưa”

“Các vị ở ban quản lý có hiểu rõ và tin tưởng vào tầm nhìn đó không?”

“Tôi nghĩ 3 hay 4 người quan trọng có hiểu”, ông nói, nhưng rồi thừa nhận “nhưng tôi sẽ không ngạc nhiên nếu những người khác không hiểu hoặc hoàn toàn không đặt niềm tin vào đó”.

Theo hình mẫu 8 bước như trên thì nhà lãnh đạo này đã nhảy thẳng ngay đến bước thứ 5 trong quá trình tái tổ chức công ty. Bởi vì ông ta đã bỏ qua bốn bước đầu tiên nên việc vấp phải rào cản là điều khó tránh khỏi. Ông có thể đã nhồi nhét mô hình, cơ cấu mới vào đầu người khác, nên họ, chắc cũng tìm trăm phương ngàn kế để làm tiêu tan kế hoạch thay đổi của ông. Ông  đã nhận ra sự thật, thấy mình rơi vào thế bí và chán nản. Những trường hợp như vậy không phải là hiếm.

Nhiều người thường cố gắng thay đổi công ty chỉ bằng các bước 5, 6, và 7, đặc biệt khi chỉ cần một quyết định đơn lẻ như tái tổ chức, sáp nhập, sa thải nhân viên để dẫn tới những thay đổi cần thiết. Kết quả là người ta sẽ chạy vượt rào qua từng bước mà không hoàn tất một bước nào hoặc thất bại trong việc tạo lập những bước đầu tiên, làm hao mòn nhận thức về sự cấp bách  và tan rã nhóm dẫn đường. Sự thật là khi bạn bỏ qua những bước chuẩn bị ban đầu (bước 1 – 4), bạn khó có thể tạo được một nền tảng đủ vững chắc cho những bước tiếp theo. Và một khi không tạo được văn hóa thay đổi ở bước 8 chúng ta không bao giờ hoàn tất được công trình.

Tầm quan trọng của việc tuân thủ thứ tự trong 8 bước

Một cuộc thay đổi thành công dù với bất cứ quy mô nào đều đi qua 8 bước, thường theo thứ tự như đã trình bày. Mặc dù ở cùng một thời điểm nhiều bước có thể cùng diễn ra nhưng chỉ cần bỏ qua một bước hoặc tiến quá nhanh mà chưa có cơ sở vững chắc thì bạn cũng rất dễ gặp rắc rối.

Tôi có hỏi chuyện với 12 cán bộ cấp cao tại một chi nhánh của một hãng sản xuất lớn để đánh giá xem họ đang ở điểm nào trong tiến trình thay đổi. Họ cho rằng mình đã làm được khoảng 80% bước 1, 40% bước 2, 70% bước 3, 60% bước 4, 40% bước 5, 10% bước 6, và 5% với bước 7 và 8. Họ cũng bảo rằng tiến độ dự án đã diễn ra suôn sẻ trong 18 tháng qua, bây giờ đang chậm lại, làm tăng sự chán nản trong họ. Tôi hỏi họ nghĩ khó khăn là ở đâu. Sau khi bàn luận, họ chĩa mũi dùi về phía “ban lãnh đạo tập đoàn”. Những vị lãnh đạo cao cấp ở trung tâm chính của tập đoàn, bao gồm cả tổng giám đốc điều hành, không nhiệt tình tham gia nhóm dẫn đường, và đó là lý do tại sao cả 12 cán bộ chi nhánh đều cho rằng tỷ lệ đạt được ở bước 2 mới có 40%. Do việc quyết định các nguyên tắc từ cấp cao nhất vẫn chưa được thực hiện, người ta cảm thấy khó có thể thực hiện các chi tiết ở bước 3. Họ họ tin rằng sự truyền đạt tầm nhìn ở bước 4 bị hạn chế là vì những thông tin từ ban lãnh đạo tập đoàn khiến nhân viên hiểu không nhất quán với định hướng mới của nhóm. Theo cách đó, sự trao quyền ở bước 5 cũng coi như không có hiệu lực. Rồi từ việc không có một tầm nhìn rõ ràng, người ta khó có thể hướng tới những thành quả ngắn hạn ở bước 6. Do cứ tiếp tục đi tới mà không giải quyết khó khăn từ bước 2 nên trong một thời gian nhất định họ đã ảo tưởng rằng quá trình vẫn tiếp diễn. Tuy nhiên, vì không có nền tảng vững chắc, cả núi công sức cuối cùng trở thành một trò chơi con trẻ.

Thường thì người ta bỏ qua một bước là vì họ cảm thấy áp lực. Cũng có thể họ sẽ sáng tạo ra một thứ tự mới cho các bước, bởi cũng có một số lựa chọn khác nghe qua có vẻ hợp lý. Sau khi tạo được một sự cấp bách đáng kể (bước 1), tất cả mọi quá trình thay đổi đều cùng lúc diễn ra ở những bước còn lại; nhưng nếu không theo đúng thứ tự như đã mô tả thì hiếm khi người ta đi đến thành công. Mọi việc sẽ không tiến triển một cách tự nhiên được. Phải có tính toán trước, có áp lực, hoặc phát triển một cách cơ học. Động lực cần thiết để chiến thắng những lực lượng lớn gây nên sức ì không thể tự nhiên mà có.

Những dự án nhỏ trong dự án lớn

Đa số những kế hoạch thay đổi lớn đều bắt nguồn từ một số dự án nhỏ. Những dự án này cũng có khuynh hướng tuân theo một tiến trình nhiều bước. Do đó ở vào bất cứ thời điểm nào, có thể bạn cũng đã đi được nửa chặng đường tổng thể, đã hoàn tất một vài đoạn nhỏ, và mới bắt đầu những đoạn đường tiếp theo. Cả quá trình giống như một mạng lưới phức tạp.

Lấy ví dụ ở một công ty truyền thông quy mô khá lớn. Cả quá trình thay đổi làm tăng năng lực cạnh tranh của công ty kéo dài 6 năm. Vào năm thứ 3, họ đã đi đến bước 5, 6, và 7. Lúc đó, có một dự án cải tạo kỹ thuật nhỏ đang gần kết thúc ở bước 8. Có một cuộc tái cơ cấu các nhóm làm việc chỉ mới bắt đầu bước 1 và 2. Một chương trình chất lượng cũng diễn ra đồng thời, nhưng chậm hơn tiến độ dự kiến; trong khi một số công việc nhỏ khác vẫn được chưa thực hiện. Người ta đã nhận thấy rõ những kết quả ban đầu ngay từ những tháng thứ 6 đến tháng thứ 12. Tuy nhiên, kết quả lớn nhất vẫn không xuất hiện ngay cả khi cả quá trình tổng thể đã gần như kết thúc.

Khi một tổ chức lâm vào khủng hoảng, dự án thay đổi đầu tiên trong cả một công cuộc thay đổi lớn thường là nỗ lực quan trọng nhất. Trong vòng 6 đến 24 tháng, người ta thực hiện những hành động kiên quyết nhằm chấm dứt những luồng tiền tiêu cực và giữ cho công ty còn tồn tại. Dự án thứ hai có thể liên quan đến việc sắp xếp lại công việc hoặc hoạch định chiến lược mới. Tiếp theo có thể là thay đổi cơ cấu tổ chức và văn hóa công ty. Mỗi sự thay đổi đều đi qua đủ 8 bước của tiến trình thay đổi và tất cả đều có vai trò nhất định trong cả công cuộc đổi mới chung.

Câu chuyện đa giai đoạn và đa dự án thường rất phức tạp và dễ gặp nhiều vấn đề rắc rối. Ở giai đoạn bắt đầu, những ai cố tạo ra thay đổi lớn bằng những phương pháp đơn giản, dựa vào phân tích đều rất khó thành công. Vấn đề không phải là phân tích thì không hữu dụng. Cân nhắc cẩn thận luôn luôn cần thiết. Tuy nhiên, có rất nhiều vấn đề khác ngoài việc (a) – thu thập dữ liệu, (b) – xác định các lựa chọn, (c) – phân tích, (d) – chọn.

Câu hỏi đặt ra: “Tại sao đa số người thông minh lại dựa quá nhiều vào các phương pháp đơn giản, tuyến tính và mang nặng tính phân tích?”

Câu trả lời là: “Bởi vì họ đã được dạy để làm quản lý chứ không phải lãnh đạo”.

Quản lý và Lãnh đạo

Quản lý là tập hợp những phương pháp có thể làm cho một hệ thống phức tạp gồm con người và công nghệ hoạt động suôn sẻ. Những khía cạnh quan trọng nhất của quản lý là hoạch định, dự thảo ngân sách, tổ chức, bố trí nhân viên, điều khiển và giải quyết vấn đề khó khăn. Lãnh đạo là tập hợp những phương pháp đưa tổ chức đến vị trí dẫn đầu và thích nghi với thay đổi. Người lãnh đạo sẽ xác định bức tranh tương lai, hướng người ta theo tầm nhìn đó, và truyền năng lượng cho họ để đạt được bất chấp mọi rào cản. (xem bảng dưới đây)

Sự khác biệt trên cho thấy một nét hết sức độc đáo: nhìn lại Bảng 2 và Bảng 3 bạn sẽ thấy quá trình thay đổi thành công chứa 70 đến 90% khả năng lãnh đạo và chỉ khoảng 10 đến 30% khả năng quản lý. Tuy nhiên vì lý do lịch sử, đa phần các công ty ngày nay không áp dụng nhiều yếu tố lãnh đạo. Phần lớn mọi người nghĩ rằng vấn đề là phải thay đổi cách quản lý.

Trong suốt thế kỷ qua, chúng ta đã tạo nên hàng ngàn tập đoàn lớn đầu tiên trong lịch sử loài người, dẫn đến việc không có đủ các nhà quản lý giỏi để giữ cho các cỗ máy đó chạy tốt. Rất nhiều công ty và trường đại học phát triển các chương trình quản lý. Hàng ngàn người được khuyến khích học hỏi kỹ năng quản lý qua công việc của họ. Tuy nhiên, người ta rất ít được dạy các kỹ năng lãnh đạo. Ở một góc độ nào đó, người ta chú trọng vào các vấn đề quản lý vì nó dễ dạy hơn. Ngoài ra, quản lý trở thành chủ đề chính của thế kỷ 20 là do nó thực sự cần thiết. Đối với những doanh nhân làm lãnh đạo, họ cần hàng trăm nhà quản lý tài năng điều hành tổ chức của mình phát triển.

Sự thật này đã ăn sâu vào văn hóa các công ty, làm cho người ta không muốn học cách lãnh đạo. Nguyên nhân chính, trớ trêu thay, lại thường do những thành công trong quá khứ. Tôi đã từng quan sát nhiều trường hợp, phần lớn diễn ra như sau: Thành công trên thị trường dẫn tới sự phát triển mạnh. Sau một thời gian, việc giữ cho công ty tiếp tục tăng trưởng nhưng nằm trong tầm kiểm soát trở thành một thách thức. Người ta quay sự chú ý vào các vấn đề nội bộ, và năng lực quản lý được quan tâm nhiều hơn chứ không phải khả năng lãnh đạo.Tính quan liêu bắt đầu được hình thành. Nếu công ty tiếp tục thành công, chủ yếu về thị phần, người ta thường không  nhận ra vấn đề và nảy sinh tính kiêu ngạo. Tất cả sẽ làm cho những nỗ lực thay đổi ngày càng khó khăn hơn. (xem bảng 4 dưới đây)

Những nhà quản lý kiêu căng có thể đánh giá quá cao hoạt động và vị thế cạnh tranh hiện tại của họ, không chịu lắng nghe, và chậm chạp trong học hỏi. Những nhân viên có định hướng nội bộ có thể sẽ khó nhận ra các cơ hội và nguy cơ. Văn hóa quan liêu có thể sẽ nhấn chìm những ai muốn thay đổi. Và việc thiếu người lãnh đạo sáng suốt làm cho không lực lượng nào trong công ty muốn vượt qua bãi lầy.

Sự kết hợp giữa văn hóa chống lại thay đổi và các nhà quản lý không được trang bị kiến thức sẽ như một liều thuốc độc. Những sai lầm đã đề cập trong chương 1 gần như sẽ không thể tránh khỏi. Tính tự mãn sẽ hiếm khi bị tác động đúng mức, bởi vì sự cấp bách không được đặt ra cho những người chỉ được yêu cầu duy trì hệ thống hiện tại chạy đều đều như một cái đồng hồ. Những người chỉ được học để nghĩ về quản lý và hệ thống cấp bậc thì không thể lập nên một nhóm dẫn đường đủ năng lực. Tầm nhìn và chiến lược không thể có được từ những cá nhân chỉ nghiên cứu về các kế hoạch và ngân sách. Họ không bao giờ có đủ thời gian và nguồn lực cần thiết để truyền đạt hướng đi mới cho mọi người. Điều này chẳng có gì lạ vì xưa nay người ta vẫn thường trao đổi thông tin bằng các báo cáo thực hiện kế hoạch. Từ cách tổ chức đó, những hệ thống đó, từ việc thiếu đào tạo huấn luyện, hoặc là việc cho phép những người giám sát thâu tóm mọi quyền hành của nhân viên (những người muốn thực thi theo tầm nhìn mới), tất cả dẫn tới việc hầu như không có nhà quản lý nào quan tâm đến chuyện trao quyền. Sự thắng lợi được tuyên bố quá sớm bởi những người được truyền đạt một ý nghĩ về chu kỳ thời gian của hệ thống là theo giờ, ngày, hay tuần – chứ không phải là năm. Và những phương pháp tiếp cận mới ít khi ăn sâu được vào văn hóa công ty bởi vì điều ở trong tâm trí người ta là sự hình thức – chứ không phải văn hóa. Hậu quả là, quá trình sát nhập tăng quy mô tốn kém không mang lại được một sự đồng nhất như mong đợi, công cuộc giảm quy mô không mang lại hiệu quả về mặt chi phí, các dự án sắp xếp lại công việc lớn mất quá nhiều thời gian mà lợi ích thu về lại quá nhỏ, và những chiến lược mới nghe hoành tráng không bao giờ thực hiện được tốt đẹp.

Nhân viên ở những công ty lớn, lâu đời thường hay gặp khó khăn ở giai đoạn đầu của cuộc chuyển đổi bởi thiếu vai trò của sự lãnh đạo cộng với tính kiêu căng, quan liêu và thiển cận. Trong những tổ chức đó, nơi mà sự quản lý quá chiếm ưu thế so với sự lãnh đạo, bạn sẽ thấy rõ nhiều sự đẩy hơn là kéo. Ai đó sẽ tổng hợp các kế hoạch, chuyển cho mọi người, rồi sau đó cố làm cho họ có trách nhiệm với cái kế hoạch đó. Hoặc là ra quyết định và yêu cầu người khác tuân theo. Vấn đề của phương pháp tiếp cận này là sẽ thật sự khó khăn để thực thi những thay đổi lớn cần thiết ngày nay bởi lực đẩy yếu ớt như vậy. Chuyển đổi đòi hỏi sự cống hiến và sáng tạo, mà ép buộc thì không thể có được cả hai điều này.

Những nổ lực thay đổi mà bị sự quản lý chi phối cũng có khuynh hướng loại ra những việc phức tạp vốn có của quá trình chuyển đổi. 8 bước sẽ bị giảm xuống còn 3. 7 dự án có thể bị kết hợp lại thành 2. Thay vì cần hàng ngàn nhân viên tham gia, cả quá trình sẽ chỉ do một nhóm nhỏ chịu trách nhiệm. Kết quả sau cùng hầu như luôn luôn là một sự thất vọng lớn.

Quản lý sự thay đổi là một việc quan trọng. Không có ban quản lý đủ năng lực thì công cuộc chuyển đổi có thể mất kiểm soát. Tuy nhiên đối với đa số các tổ chức, có một thử thách khác lớn hơn nhiều – đó là lãnh đạo sự thay đổi. Chỉ có sự lãnh đạo mới có thể chiến thắng được tính ì dây chuyền. Chỉ sự lãnh đạo mới có thể tạo động lực cho các hành động cần thiết làm thay đổi hành vi một cách có ý nghĩa. Chỉ sự lãnh đạo mới văn hóa hóa những đổi thay được.

Bạn sẽ thấy trong những chương tiếp theo, việc lãnh đạo trên thường bắt đầu với chỉ một hay hai người. Nhưng ngoại trừ những đơn vị cực nhỏ, còn lại thì con số này cần tăng lên theo thời gian. Giải pháp cho vấn đề thay đổi không phải là một người huênh hoang mê hoặc hàng ngàn người khác theo sau. Các tổ chức hiện đại ngày nay rất phức tạp, không thể chuyển đổi chỉ bằng sức lực của một người khổng lồ. Cần sự hỗ trợ bởi nhiều người, không phải bằng cách bắt chước Winston Churchill hay Martin Luther King, Jr.; mà bằng cách giúp sức theo phương pháp lãnh đạo trong chính lĩnh vực hoạt động của họ.

Tương lai

Vấn đề thay đổi trong nội bộ các tổ chức sẽ ít gây lo lắng hơn nếu như môi trường kinh doanh trở nên ổn định hoặc ít ra là biến động chậm lại. Nhưng thực tế lại cho thấy điều ngược lại: mức độ vận động của thị trường sẽ còn tăng hơn nữa và áp lực phải tự chuyển đổi lên các công ty sẽ lớn hơn trong vài thập kỷ tới. Nếu chuyện này xảy ra thì giải pháp khả thi duy nhất là phải học cách làm thay đổi thành công và phổ biến kiến thức này đến nhiều người khác nữa.

Từ những gì đã quan sát trong hai thập kỷ qua, tôi thấy cần phải có 2 yếu tố để giúp người ta hiểu rõ việc chuyển đổi; phần còn lại của quyển sách này sẽ dành để bàn về 2 nội dung đó. Yếu tố thứ nhất chính là những nội dung liên quan đến các bước trong tiến trình thay đổi. Chúng ta sẽ đọc thấy những tình huống có hiệu quả, những trường hợp thất bại, thế nào là một chuỗi những sự kiện theo một cách tự nhiên, và ở đâu thì ngay cả những cá nhân tài giỏi cũng gặp khó khăn. Yếu tố thứ hai là nguồn lực thúc đẩy tiến trình: sự lãnh đạo, sự lãnh đạo, và lãnh đạo nhiều hơn nữa.

Nếu bạn thật sự nghĩ rằng mình và những người khác trong công ty đã biết nhiều về cách làm thay đổi, và do đó tự hỏi tại sao mình phải đọc tiếp thì hãy nghĩ về điều này: Bạn nghĩ nếu muốn tìm tài liệu về 2 nội dung “quản lý sự thay đổi” và “lãnh đạo sự thay đổi” thì nên đọc tài liệu nào – được ban hành trong 12 tháng qua – trong công ty? Các bản tin, biên bản họp, bài báo, báo cáo năm, báo cáo dự án, kế hoạch, … chăng? Hãy phân loại các tài liệu này vào 2 nhóm “quản lý sự thay đổi” và “lãnh đạo sự thay đổi”, rồi tính % cho từng nhóm, X% cho “quản lý sự thay đổi” và Y% cho “lãnh đạo sự thay đổi”.

Dĩ nhiên kết quả có thể không mang nhiều ý nghĩa. Tuy nhiên nó có khả năng phản ánh chính xác cái cách mà hiện tại công ty bạn đang quan niệm về sự thay đổi. Và cũng có thể bạn sẽ nhận ra vài điều cần làm để nhanh chóng cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, tăng hiệu suất, giảm chi phí, và sáng tạo.