9 Yếu Tố Quyết Định Điểm 10 Trong Kinh Doanh

1. Duy trì thành công trong công ty dịch vụ

Một khách hàng vừa mới phục hồi sau ca phẫu thuật đầu gối đang chống gậy tập tễnh bước đi trong một khu mua sắm để tìm mua quà Giáng sinh. Khi vị khách hỏi về món quà mình cần, hầu hết nhân viên ở các cửa hàng tại đây đều chỉ chỏ và đáp lại lời ông không mấy hào hứng, “Ở đằng kia, thưa ông”. Thế nhưng, vị khách này lại có một trải nghiệm hoàn toàn khác biệt khi đến mua hàng tại Container Store. Sau khi biết được sản phẩm mà vị khách muốn mua, nhân viên bán hàng đáp lại lời ông một cách lịch sự, “Đồ ông cần vẫn ở trong kho, xin ông chờ một chút, tôi sẽ lấy nó cho ông ngay bây giờ”. Trước khi nhân viên bán hàng này quay trở lại, hai nhân viên khác đã xuất hiện và vui vẻ tiếp chuyện với vị khách.

Một khách hàng khác của Container Store sau khi mua sắm rất nhiều đồ tại cửa hàng đã cùng các con của mình ra khu đỗ xe để về nhà. Bà đặt túi hàng xuống đất để đưa các con vào trong xe và vội vàng lái xe rời đi nhưng quên không mang theo đồ. Bà quay lại chỉ vài phút sau đó nhưng túi hàng đã “không cánh mà bay”. Bà trở lại cửa hàng với hy vọng mong manh rằng ai đó có thể nhặt được và trả lại chúng cho bà. Nhưng tiếc thay, cửa hàng không nhận được thông tin về bất cứ trường hợp nhặt được đồ nào cả. James Castleberry, nhân viên bán hàng lúc đó, vẫn nhớ vị khách hàng nọ và đề nghị bà liệt kê lại những món đồ đã mua. Sau đó, anh bắt đầu gom những món đồ tương tự và trao cho người phụ nữ mà không tính bất cứ đồng phí nào đồng thời cũng không quên nói với bà, “Hy vọng ngày hôm nay sẽ may mắn hơn với bà!” Và thực sự, đó đã là một ngày may mắn với vị khách kia kể từ giây phút đó.

Amy Carovillano, phó giám đốc phụ trách kiểm kê và phân phối của Container Store, đang đợi lên chuyến bay tới Houston. Amy chợt chú ý đến một người phụ nữ đang nói chuyện gấp gáp với các nhân viên dịch vụ hành khách tại sân bay. Những cái lắc đầu cho thấy người phụ nữ kia có vẻ đã không nhận được phản hồi như mong muốn. Người phụ nữ nọ rõ ràng đã rất thất vọng khi rời quầy.

Cô bắt đầu nhìn quanh như thể đang tìm kiếm ai đó. Lúc đó, có khoảng hơn 100 người đang đứng trong khu vực chờ bay. Và rồi cô đã lách qua khoảng hơn 50 người để tiến đến gần Amy. Cô hỏi liệu có phải Amy chuẩn bị bay tới Houston không. Khi Amy trả lời đúng vậy, người phụ nữ đã nhờ Amy giúp mình một việc. Chồng cô đã bay tới Houston trong chuyến bay trước và đang bị kẹt tại quầy cho thuê xe. Anh quên ví ở nhà và không thể thuê xe nếu không mang bằng lái. Người phụ nữ đã đến sân bay với hy vọng ai đó trong phi hành đoàn sẽ giúp cô mang chiếc ví đến Houston cho chồng mình trong chuyến bay ngay sau đó. Nhưng không ai sẵn lòng giúp đỡ.

Amy vui vẻ nhận lời nhưng cũng không khỏi băn khoăn: “Tại sao chị lại chọn tôi?” Người phụ nữ trả lời đó là vì Amy đang mặc chiếc áo đồng phục của Container Store. Cô nghĩ ngay Amy là nhân viên ở đó. Người phụ nữ cũng cho biết thêm mình là khách hàng trung thành của Container Store và nhận thấy tất cả các nhân viên ở cửa hàng đều rất lịch thiệp cũng như luôn sẵn sàng giúp đỡ người khác. Amy đã gặp chồng của người phụ nữ này và trao cho anh chiếc ví khi cô đáp chuyến bay tới Houston.

Container Store là một trong những chuỗi cửa hàng bán lẻ thành công nhất nước Mỹ bởi đội ngũ nhân viên ở đây luôn vui vẻ giúp đỡ khách hàng giải quyết những vấn đề họ gặp phải – và nhất là họ luôn tự tin và tự nguyện làm việc này. Container Store cung cấp các sản phẩm lưu trữ và sắp xếp – các loại hộp, chai, bình, giá để đồ, các loại móc treo, giá sách, túi đựng quần áo, tủ ngăn kéo và hơn 120.000 sản phẩm đa dạng. Công ty là đơn vị bán lẻ lớn nhất cung cấp các mặt hàng đồ đựng có bản quyền của hệ thống dụng cụ lưu trữ elfa® và kệ để đồ Skandia tại Mỹ mặc dù trên thực tế, đây không phải là một chuỗi cửa hàng lớn khi chỉ có 19 cửa hàng tính đến cuối năm 1997. Từ khi thành lập vào năm 1978 chỉ với hai nhân viên, công ty đã đạt được tỷ lệ tăng trưởng doanh thu trung bình hàng năm là 25% mà không vướng bất cứ một khoản nợ nào. 2/3 tỷ lệ tăng trưởng doanh thu đến từ các cửa hàng hiện tại, 1/3 còn lại đến từ một hoặc hai cửa hàng mới mở hàng năm. Garrett Boone, Kip Tindell, Sharon Tindell và John Mullen, các cổ đông, đều tích cực tham gia điều hành công ty ngày nay và từ chối các đề nghị từ các nhà đầu tư bên ngoài, đề nghị mua lại hoặc phát hành cổ phiếu ra công chúng. Mở rộng quy mô không bao giờ là giấc mơ của họ, thay vào đó là khát khao tạo lập một cửa hàng bán lẻ hoàn hảo mà ở đó đội ngũ nhân viên cùng nhau làm việc nghiêm túc, nhiệt tình và sáng tạo. Garrett Boone từng nói: “Chúng tôi là một công ty hiểu rõ rằng công việc của mình là giúp đỡ khách hàng. Chúng tôi luôn sẵn lòng kiểm chứng liên tục những gì chúng tôi đã và đang làm đồng thời cầu thị làm tốt hơn nữa.”

Container Store đã thu hút được đội ngũ nhân viên xuất sắc, những người chia sẻ các giá trị tập trung vào khách hàng cùng với ban lãnh đạo công ty. Với đội ngũ nhân viên hùng mạnh gồm hơn 1.500 người, phong cách điều hành lấy giá trị làm cốt lõi của Container Store là một thách thức khôn lường đối với những kẻ muốn bắt chước theo. Công ty tuân thủ nguyên tắc bán hàng độc đáo với những sản phẩm chất lượng nhất và kiên nhẫn đợi để tìm được đúng nhân viên, đúng địa điểm đặt cửa hàng và đúng nhà cung cấp. Elizabeth Barret, phó giám đốc hoạt động của công ty thừa nhận: “Người ta vẫn nhớ đến tôi vì tôi từng sẵn sàng để trống gian hàng trong vòng 6 tuần liền chỉ để tìm được đúng người tôi cần.”

Khát khao kiếm tìm sự hoàn hảo đó đã được đánh đổi bằng cả tiền bạc lẫn nguồn lực. Các nhân viên muốn làm việc trong một công ty mà ở đó sự ưu tú của họ được tôn vinh, còn khách hàng say sưa mua sắm trong các cửa hàng. Một vị bộ trưởng đã chia sẻ rằng gia đình ông đã đưa ông tới Container Store vào dịp sinh nhật ông. Cả hội trường đã vỗ tay tán thưởng. Những giá trị mà công ty mang lại nhờ các hoạt động tuyệt vời của mình được phản ánh thông qua thông điệp từ một nhân viên bán thời gian sắp nghỉ việc, một học sinh lớp 9 và một khách hàng trung thành.

Kip thân mến,

Tôi là nhân viên bán thời gian làm việc tại chi nhánh cửa hàng ở Virginia. Tôi làm việc toàn thời gian cho CNN. Khi được tuyển dụng vào tháng Sáu năm ngoái, tôi có mong muốn học hỏi kinh nghiệm để mở công ty. Nhưng những gì tôi học được còn quan trọng hơn nhiều. Tôi biết được thế nào là dịch vụ khách hàng. Khóa đào tạo chuyên sâu cho những nhân viên bán thời gian như chúng tôi cũng thật khác biệt. Các nhân viên đào tạo thật tuyệt vời. Jane Dunnington là một trong những quản lý xuất sắc nhất mà tôi đã từng có cơ hội làm việc cùng trong suốt sự nghiệp. Cô ấy có khả năng truyền đạt thông tin hấp dẫn và luôn công bằng. Chris Hix và Lori Stuardi đã nỗ lực hết mình để giúp tôi nắm bắt thông tin và luôn tràn đầy nhiệt huyết khi tham gia khóa đào tạo.

Tôi yêu thích và sẽ nhớ mãi bầu không khí đầy gắn kết của toàn bộ nhân viên tại cửa hàng. Những dự án truyền hình đang chiếm gần hết thời gian của tôi. Tôi không còn cách nào khác ngoài việc phải từ bỏ công việc bán thời gian này.

Tôi rời đi với một thái độ khắt khe và cầu thị hơn nữa trong ngành dịch vụ khách hàng của một công ty với nhiều bí quyết kinh doanh, một tổ chức với hàng triệu đô-la doanh thu mỗi tháng, cùng với cảm giác được coi trọng và đánh giá cao. Nếu truyền hình không phải là niềm đam mê của tôi, tôi rất mong có cơ hội trở thành nhân viên toàn thời gian tại đây.

Cảm ơn các ngài đã tạo nên một môi trường tích cực và tràn đầy nhiệt huyết cho chúng tôi, tôi hy vọng mình sẽ mang theo thái độ đó tới bất cứ nơi nào mà tôi đặt chân tới.

Thân gửi quý công ty Container Store,

Cuối tháng Tư vừa qua, cháu có ghé cửa hàng của công ty để mua một vài đồ dùng đóng gói. Cháu cần chúng để vận chuyển mô hình khoa học lớp 9 của cháu đến Tucson, Arizona để tham gia Hội chợ Khoa học và Kỹ thuật Quốc tế vào đầu tháng Năm. Cháu đã tìm kiếm rất nhiều nơi để mua những thứ đồ này và cuối cùng, cháu đã tìm thấy chúng tại Container Store nhờ cô Amy Robertson, một nhân viên của cửa hàng. Ngay khi cháu hỏi, cô ấy đã đưa cho cháu thứ cháu cần để bọc công trình khoa học quá khổ. Cô ấy không chỉ giúp cháu có được loại gói bọc phù hợp mà còn dành thêm hai giờ để giúp cháu bọc lại sản phẩm ngay trong cửa hàng. Cô ấy mang ra cả băng keo, kéo, tuốc nơ vít và giúp cháu đóng gói, trong khi cháu có thể sẽ phải mất vài ngày mới hoàn thành được việc đó.

Mô hình khoa học của cháu đã được chuyển đến Tucson nguyên vẹn và đẹp đẽ. Tại hội chợ khoa học, cháu đã giành giải Ba thế giới về lĩnh vực vi sinh. Cháu muốn gửi lời cảm ơn chân thành tới cô Amy Robertson và tất cả các nhân viên của Container Store đã giúp đỡ cháu vào ngày thứ Năm, 25 tháng Tư đó. Lòng biết ơn của cháu thật khó diễn tả bằng lời.

Thân gửi quý công ty Container Store,

Tôi đang viết những dòng này để bày tỏ sự cảm kích của mình tới cô Chris Grey, một trong những nhân viên của quý công ty. Vào ngày 11 tháng Chín năm 1996, tôi đã trò chuyện với cô ấy trong 40 phút và nhận được những lời hướng dẫn cũng như động viên từ cô ấy khi tôi chật vật lắp ghép mô hình hệ thống tàu điện ngầm. Ngày hôm sau, tôi đến cửa hàng để đích thân cảm ơn cô ấy bởi tôi thực sự đã ở trong tình trạng vô cùng tiến thoái lưỡng nan. Chính cô ấy đã giúp đỡ tôi rất nhiều. Tôi hy vọng lá thư này sẽ được lưu cùng hồ sơ cá nhân của cô ấy tại công ty.

NGHIÊN CỨU THÀNH CÔNG BỀN VỮNG

Container Store là một công ty khá phát triển và chuyên sâu trong lĩnh vực dịch vụ đồng thời vẫn đang tiếp tục cải thiện quy trình hoạt động, hiệu suất tài chính luôn vượt trội, lợi tức cho nhân viên dồi dào. Sự tăng trưởng không làm lu mờ tinh thần làm việc đầy nhiệt huyết của nhân viên, thành công không làm giảm đạo đức nghề nghiệp, những lời tán dương không làm chậm lại những nỗ lực vươn lên. Công ty này cùng với 13 công ty dịch vụ khác mà tôi nghiên cứu trong cuốn sách này là đại diện cho những thành công bền vững. Các công ty trong phạm vi nghiên cứu của tôi rất đa dạng, từ những công ty địa phương đến các công ty toàn cầu. Mặc dù hoạt động trong những lĩnh vực kinh doanh khác nhau, nhưng họ đều tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc cung cấp dịch vụ chú trọng đến hiệu suất sử dụng nguồn nhân lực. Tất cả các công ty này đều rất thành công dù được đánh giá theo tiêu chí nào. Tính đến năm 1999, tuổi đời trung bình của những công ty này là 31 năm.

Cuốn sách này ra đời nhằm xác định, mô tả và minh họa những yếu tố sâu xa quyết định thành công bền vững của các công ty trong ngành dịch vụ. Rõ ràng việc tạo dựng một công ty dịch vụ và vận hành nó thành công là một nhiệm vụ không hề đơn giản. Tuy nhiên, nhiệm vụ duy trì được thành công đó lâu dài và bền vững còn khó khăn hơn gấp bội. Dịch vụ gắn liền với kết quả hoạt động và những thách thức trong việc duy trì nhiệt huyết của những người tạo ra kết quả đó, các cam kết, kỹ năng và kiến thức qua thời gian – đặc biệt khi tổ chức ngày càng lớn mạnh và phức tạp hơn – đều khiến nhiều người nản lòng thoái chí. Khi mọi người càng khát khao tạo ra giá trị cho khách hàng, thì thách thức đó càng lớn hơn. Cuốn sách này chứa đựng những bài học rất rõ ràng về thành công bền vững mà 14 công ty dịch vụ hàng đầu cung cấp cho chúng ta. Xét về bề ngoài (gồm các yếu tố như lĩnh vực kinh doanh, quy mô, và cấu trúc), các công ty này đều khác nhau, nhưng bên trong, họ giống nhau đến bất ngờ khi cùng sở hữu những động lực thúc đẩy thành công liên tiếp.

Những công ty được lựa chọn làm mẫu nghiên cứu cùng phải trải qua một số bài kiểm tra. Tiêu chí xem xét đầu tiên là lợi nhuận và danh tiếng đối với khách hàng qua thời gian. Tôi cũng lựa chọn những công ty thuộc các ngành nghề kinh doanh khác nhau và có quy mô khác nhau. Những công ty mang đến cho độc giả những tình huống nghiên cứu mới mẻ cũng là một tiêu chí rất quan trọng.

Việc lựa chọn những công ty dịch vụ lấy đội ngũ nhân sự làm trung tâm là hành động có mục đích của chúng tôi. Bởi những công ty dịch vụ chú trọng đến việc sử dụng nhân viên sẽ mang lại mô hình thành công bền vững nhất. Nếu một mô hình có thể phù hợp với những công ty phát triển phụ thuộc hoàn toàn vào hành động, sự sáng tạo và cam kết của nhân viên, thì trong một chừng mực nhất định, chúng ta có thể khẳng định nó sẽ phù hợp với mọi công ty khác. Sau cùng, tất cả công ty đều là công ty dịch vụ nếu chúng tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua kết quả hoạt động của mình.

Tôi đã đến thăm một trong những công ty được chọn làm mẫu, phỏng vấn các nhà quản lý cấp cao và cấp trung cũng như các nhân viên trực tiếp cung cấp dịch vụ. Tôi cũng thực hiện rất nhiều các cuộc phỏng vấn qua điện thoại – khoảng hơn 250 người từ 14 công ty. Ngoài ra, tôi cũng quan sát và trực tiếp trải nghiệm dịch vụ tại những công ty tiêu biểu này, thu thập tài liệu từ họ và tiến hành nghiên cứu về quản lý dịch vụ. Chuyên môn quản lý và marketing dịch vụ của tôi là nền tảng quan trọng cho bài nghiên cứu này, dự án tham vọng nhất mà tôi từng tiến hành.

• Bergstrom Hotels, tập đoàn gồm ba khách sạn cung cấp dịch vụ toàn bộ thuộc vùng Đông Bắc Winconsin: Khách sạn Paper a Valley, Pioneer Inn và Valley Inn.  Những khách sạn này đã xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp với đội ngũ nhân viên, khách hàng và cộng đồng của mình nhờ sự chu đáo đến từng chi tiết, sự nhạy bén và “cái tâm” tốt đẹp. Năm 1996, công ty đã được trao tặng giải thưởng Công ty Dịch vụ của năm thuộc vùng Wisconsin.
• The Charles Schwab Corporation, một công ty đầu tư và môi giới chứng khoán đã trở thành điểm đến tin cậy của các nhà đầu tư. Schwab luôn tràn đầy năng lượng để không ngừng đổi mới, đi đầu trong ứng dụng công nghệ, tăng trưởng và thu về lợi nhuận lớn.
• Chick-fil-A, một trong những chuỗi nhà hàng bán đồ ăn nhanh tốt nhất thế giới với cam kết chắc chắn về chất lượng thực phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng, hoạt động cửa hàng và tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên. Các nhân viên của Chick-fil-A được thưởng thức bữa trưa miễn phí − trong nhà ăn dành cho nhân viên tại hội sở ở Atlanta.
• Customer Research Inc., công ty nghiên cứu và phát triển thị trường đã có những thành tựu vượt bậc và lọt vào nhóm 500 doanh nghiệp tiêu biểu thuộc Fortune 500 nhờ đội ngũ nhân viên cung cấp dịch vụ, những đổi mới thiết thực, năng lực và nỗ lực phát triển không ngừng. Customer Research đã giành được giải thưởng Chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige năm 1996.
• Dana Commercial Credit, một công ty con thuộc quyền sở hữu gián tiếp của tập đoàn Dana chuyên cung cấp dịch vụ cho thuê tài chính, một công ty nhất quán, chất lượng và sáng tạo. Nổi tiếng vì biết đầu tư vào thành công của nhân viên, Dana Commercial Credit đã nhận được giải thưởng Chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige năm 1996 đồng thời cũng được trao tặng giải thưởng Chất lượng hàng đầu Michigan năm 1995.
• Dial-A-Mattress, một công ty bán đệm qua điện thoại 24 giờ/ngày, 7 ngày/tuần và giao hàng ngay khi khách đặt hàng trong vòng hai giờ. Trong nhiều năm liền, bất cứ ai sống ở thành phố New York đều biết đến khẩu hiệu quảng cáo của công ty này: “Hãy gọi tới tổng đài 1-800-MATTRES để tiết kiệm tiền”. Nhà sáng lập công ty, chủ tịch kiêm CEO, Napoleon Barragan, có lẽ là người đam mê và đặt nhiều niềm tin nhất vào sức mạnh marketing của tổng đài miễn phí 1-800.
• Enterprise Rent-A-Car, công ty cho thuê xe hơi có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất ở Mỹ đã thu hút được những nhân viên tài năng, có khả năng kinh doanh và trao quyền vận hành kinh doanh tại các cửa hàng chi nhánh cho họ. Trong những năm gần đây, Enterprise cũng là công ty hàng đầu tại Mỹ tuyển dụng các sinh viên mới tốt nghiệp đại học.
• Midwest Express Airlines, ra đời năm 1984 và là “con cưng” của tập đoàn Kimberly-Clark. Giờ đây, Midwest Express là một công ty đại chúng độc lập với niềm tự hào là “đơn vị cung cấp dịch vụ hàng không chất lượng nhất”. Trong bản khảo sát năm 1997 của Zagat về 60 hãng hàng không lớn nhất thế giới xét trên các tiêu chí về mức độ thoải mái, chất lượng dịch vụ, giờ giấc và đồ ăn, Midwest Express giữ vị trí hàng đầu tại Mỹ và là hãng hàng không duy nhất của Mỹ thuộc nhóm 10 hãng hàng không có chất lượng toàn cầu.
• Miller SQA, một chi nhánh phát triển rất thành công của Herman Miller, đã tự cải tổ hoạt động sản xuất và tiếp thị nội thất văn phòng bằng cách tập trung vào quy trình sản xuất thay vì sản phẩm cuối. Miller SQA hoạt động đúng như phương châm trong tên gọi của nó – SQA – “Đơn giản (Simple), Nhanh gọn (Quick) và Giá thành hợp lý (Affordable)”.
• Special Expeditions, công ty du lịch vì môi trường sử dụng tàu nhỏ và xuồng cao su Zodiac để giúp hành khách thám hiểm những vùng đất có phong cảnh hùng vĩ, thiên nhiên hoang dã và những địa hạt với nền văn hóa sơ khai trên thế giới. Khách du lịch là những người tham gia tích cực trong cuộc chinh phạt do đội ngũ những người yêu thiên nhiên dẫn đường. Công ty lọt vào nhóm 10 hãng cung cấp dịch vụ du lịch biển trên thế giới vào năm 1996 trong khuôn khổ giải thưởng Hãng du lịch hấp dẫn do độc giải của tạp chí Condé Nast Traveller bình chọn.
• St. Paul Saints, đội bóng chày nghiệp dư tại Saint Paul Minnesota luôn cháy vé trong mọi trận đấu tại sân nhà và có một danh sách chờ của khoảng hơn 1.000 người muốn mua vé cho mùa bóng tới. Hoạt động với phương châm “Vui là chính”, Saints đã cung cấp giá trị mang tính giải trí cao cho các gia đình và nhận được nhiều tình cảm yêu mến của cộng đồng.
• Ukrop’s Super Markets, một chuỗi siêu thị thuộc quyền sở hữu gia đình tại Richmond, Virginia, đã giành được 37,6% thị phần trên thị trường rau quả địa phương vào năm 1997 – một con số vô cùng đáng kinh ngạc. Chuỗi siêu thị này cũng là đơn vị đi đầu trong lĩnh vực cung cấp đồ ăn liền, một nhà tiên phong về chiến lược marketing dựa trên nền tảng các mối quan hệ, một doanh nghiệp năng động và hào phóng. Ukrop đã nỗ lực không ngừng để gây dựng niềm tin bền vững với khách hàng, đối tác và cộng đồng.
• USAA có trụ sở tại San Antonio, Texas, một công ty bảo hiểm và cung cấp các dịch vụ tài chính đa dạng, chủ yếu phục vụ các thành viên của quân đội Hoa Kỳ cùng gia đình họ thông qua tổng đài điện thoại miễn phí, thư điện tử và fax. Việc đầu tư mạnh tay vào công nghệ, hệ thống phản hồi khách hàng, đào tạo nhân viên và cải thiện chất lượng môi trường làm việc đã đóng góp mạnh mẽ cho sự thành công của công ty và giữ được 97% khách hàng gắn bó lâu dài với công ty. USAA được vinh danh trong cuốn sách 100 Công ty hàng đầu không thể bỏ lỡ đối với người tìm việc tại Mỹ.

14 công ty kể trên chính là “linh hồn” của cuốn sách các bạn đang cầm trên tay. Những bài học được rút ra từ những công ty này không chỉ hướng dẫn và truyền cảm hứng cho chúng ta mà còn khích lệ chúng ta hình dung và không ngừng đặt ra những câu hỏi về chính công việc kinh doanh của mình. Đây thực sự là những công ty dịch vụ tuyệt vời, là minh chứng cho triết lý không bao giờ lỗi thời rằng con đường dẫn đến thành công bền vững luôn đòi hỏi sự kết hợp tài tình của năng lực, tài lãnh đạo song hành cùng cái tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp.

BA THÁCH THỨC TRONG QUÁ TRÌNH DUY TRÌ THÀNH CÔNG CỦA NGÀNH DỊCH VỤ

Ba thách thức cụ thể trong quá trình duy trì thành công của các công ty dịch vụ tập trung vào những doanh nghiệp có khả năng tạo ra giá trị cho khách hàng chủ yếu thông qua dịch vụ họ cung cấp. Những công ty dịch vụ càng có nguồn nhân lực lớn, thì những thách thức này sẽ càng trở nên khó khăn hơn bởi họ:

• Vừa hoạt động hiệu quả vừa tăng trưởng nhanh chóng
• Hoạt động hiệu quả dù có cạnh tranh về giá
• Giữ vững tinh thần cầu tiến và nỗ lực làm việc không ngừng nghỉ như ngày mới gia nhập thị trường và khi còn là một công ty nhỏ

Điều hành hiệu quả mâu thuẫn với tăng trưởng nhanh

Cân bằng giữa nhu cầu tăng trưởng với những đòi hỏi về quản lý vận hành là một trong những thách thức khó khăn nhất mà các nhà quản lý phải đối mặt. Vào đầu những năm 1990, CompUSA, công ty phát triển thị trường máy vi tính, là một công ty bán lẻ có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất tại Mỹ. Tuy nhiên, đến năm 1994, sự tồn tại của công ty bị đe dọa do khả năng quản lý tài chính yếu kém, hoạt động buôn bán vô kỷ luật, cơ cấu tổ chức nội bộ rệu rã. Tốc độ tăng trưởng nhanh chóng vượt ra khỏi hệ thống và quy mô hạ tầng nhỏ bé của công ty. Jim Halpin – người đã kịp “hãm” lại con tàu tăng trưởng vượt quá tốc độ cho phép của công ty lúc đó – đã lên để thay thế vị CEO đương nhiệm. Ban quản lý cấp cao cũng gần như bị “thay máu” hoàn toàn. Công ty tập trung tái cơ cấu hệ thống trao đổi buôn bán, cải tổ việc điều hành các cửa hàng và củng cố bảng cân đối kế toán. Chỉ sau đó CompUSA mới nghĩ đến việc tiếp tục mở rộng quy mô. CompUSA đã trở thành một công ty hùng mạnh dưới thời Halpin và bài học về tăng trưởng vượt ngoài tầm kiểm soát vẫn còn được nhắc đến trong phòng họp của ban giám đốc cho đến ngày nay.

Trong những giai đoạn phát triển “nóng”, việc tuân thủ theo các tiêu chuẩn hoạt động ban đầu trở thành vấn đề đáng lo ngại. Các công ty tăng trưởng nhanh dường như “thoáng” hơn trong việc lựa chọn, định hướng và đào tạo đội ngũ các nhà quản lý cũng như nhân viên mới của họ. Duy trì hiệu quả mối tương tác nội bộ trong công ty, củng cố tầm nhìn, văn hóa công ty đồng thời cung cấp dịch vụ chất lượng cao một cách nhất quán là những yếu tố thiết yếu để đạt được thành công nhưng lại đang bị thách thức bởi tham vọng phát triển “thần tốc”. Phương châm không cho phép những áp lực của tốc độ tăng trưởng làm suy giảm hiệu quả chất lượng dịch vụ luôn đòi hỏi các công ty phải có đội ngũ lãnh đạo trình độ cao cùng với những nỗ lực, khả năng tuân thủ và cam kết hơn nữa của toàn thể nhân viên trong công ty.

Một chiến lược dù tuyệt vời đến đâu cũng cần phải được thực thi mới rõ hiệu quả. Nếu không, nó chỉ là một hình thức quảng cáo “đem mỡ treo miệng mèo” cho các đối thủ cạnh tranh bắt chước, làm tốt hơn nữa và thống lĩnh thị trường. Những công ty dịch vụ chỉ có thể tạo ra giá trị thông qua hoạt động thực tiễn. Trong đó, “Chất lượng sản phẩm” là hàm số của hiệu quả hoạt động và hiệu quả hoạt động lại là hàm số của năng lực và động lực của người thực hiện. Khi tăng trưởng làm suy yếu những giá trị có vai trò thúc đẩy năng lực và tạo động lực phấn đấu cho nhân viên, thì hiệu quả hoạt động sẽ bị ảnh hưởng.

ValuJet là một hãng hàng không tăng trưởng nhanh và thu về nhiều lợi nhuận nhưng đã ngập sâu trong rắc rối với thảm họa tai nạn máy bay xảy ra ngày 11 tháng 5 năm 1996 của chuyến bay 592 tại Florida Everglades và làm 110 người thiệt mạng. Thảm họa đã khiến lợi nhuận của công ty đã từng “hốt bạc” này chạm đáy. Buông lỏng kiểm soát, thuê ngoài việc bảo dưỡng và đào tạo nhưng không giám sát chất lượng cùng với một nền văn hóa công ty suy đồi do thiếu quan tâm, chú trọng tới những mục tiêu phi tài chính là những nguyên nhân dẫn đến thất bại của ValuJet. Sáu ngày sau vụ tai nạn, cùng với nỗ lực nhằm duy trì hoạt động ổn định của hãng trong thời gian FAA (Federal Aviation Administration – Cục Hàng không Hoa Kỳ) tiến hành thẩm định, ValuJet đã cắt giảm từ 320 chuyến xuống còn khoảng một nửa. Hãng cũng buộc phải hoàn trả 4 triệu đô-la cho các khách hàng phải miễn cưỡng sử dụng dịch vụ bay không như mong muốn hoặc những người bị hủy chuyến bay. Ngày 17 tháng Sáu năm 1996, ValuJet trở thành hãng hàng không lớn nhất bị FAA đình chỉ hoạt động. Ba tháng sau, hãng được cấp phép hoạt động trở lại, tuy nhiên, lại không thể thu về lợi nhuận. Năm 1997, ValuJet đổi tên thành Air Tran Airlines sau một thương vụ mua bán, sáp nhập.

Các công ty dịch vụ thu lợi nhuận nhờ “bán lời hứa” của mình. Hành khách đi máy bay không có kiến thức cơ bản về kỹ thuật để đánh giá năng lực của phi hành đoàn cũng như khả năng hoạt động của phi cơ. Tất cả những gì họ có thể làm là đặt niềm tin vào hãng hàng không họ đã lựa chọn. Cơ sở cho niềm tin đó là những trải nghiệm trước đó cùng với danh tiếng của công ty. Niềm tin của khách hàng là tài sản quý giá nhất đối với bất cứ công ty dịch vụ nào để tồn tại được trên thương trường khốc liệt. Nếu các công ty dịch vụ có thể duy trì được chất lượng dịch vụ vượt trội của mình thì đó sẽ là những bước đệm vững chắc giúp họ xây dựng sự tín nhiệm với khách hàng. Khả năng củng cố niềm tin với khách hàng không nằm ở nội dung lời hứa mà nằm ở cách thức thực hiện. Đánh mất niềm tin đó đồng nghĩa với việc đánh mất tất cả. Đó là những gì đã xảy ra với ValuJet. ValuJet đã từng thu về 20,7 triệu đô-la lợi nhuận vào năm 1994 – năm đầu tiên công ty đi vào hoạt động. Trong khi Southwest Airlines phải mất 8 năm để kiếm được khoản lợi nhuận tương đương. Tuy nhiên, Southwest Airlines lại trở thành hãng hàng không có “phong độ” ổn định nhất nước Mỹ và nổi tiếng vì giá trị, độ tin cậy, sự an toàn cũng như sự thoải mái và niềm vui mà họ mang lại cho khách hàng.

Điều hành hiệu quả mâu thuẫn với giá thành

Việc thiếu sự khác biệt rõ rệt ở vẻ bề ngoài giữa các dịch vụ cạnh tranh là tác nhân dẫn đến việc nhiều nhà quản lý lạm dụng giá cả và biến nó trở thành một công cụ marketing. Trong khi rất nhiều khách hàng yêu thích một thương hiệu nào đó bởi sự vừa vặn và cảm giác thoải mái khi mặc chiếc quần mới hay phong cách rất riêng của một chiếc xe hơi (bỏ qua yếu tố giá cả), thì lại có rất nhiều nhà quản lý “coi nặng” yếu tố vật chất. Mặc dù rất nhiều nhà quản lý muốn dịch vụ mình cung cấp khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh nhờ chất lượng tốt thay vì giá thành thấp, thì cũng không ít người vẫn lựa chọn cách thức giảm giá thành do cách thức thực hiện nhanh chóng và khả năng dễ tiếp cận thị trường mục tiêu.

Một trong những sai lầm lớn nhất mà các nhà quản lý thường hay mắc phải là cho rằng khách hàng coi giá trị và giá cả như nhau. Nhưng họ đã nhầm. Giá cả là một phần của giá trị và không tương đương với giá trị. Đối với khách hàng, giá trị là những lợi ích họ nhận được thông qua việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Chúng bao gồm cả phần vật chất (giá thành) và phần phi vật chất (như nhân viên cung cấp dịch vụ thiếu hiểu biết, nơi cung cấp dịch vụ ở xa hay giờ giấc hoạt động không thuận tiện, đường dây điện thoại luôn trong trạng thái bận, v.v…).

Giá cả chỉ đơn thuần là tiền, trong khi giá trị bao gồm toàn bộ trải nghiệm có ý nghĩa. Những công ty hy sinh các trải nghiệm có ý nghĩa đó của khách hàng để đổi lấy chi phí thấp hơn sẽ thiên về phương thức giảm giá thành và theo đó sẽ làm giảm thay vì gia tăng giá trị cho khách hàng. Để chuẩn bị cho cuộc chạy đua về giá, các công ty viễn thông địa phương đã tiến hành giảm biên chế hàng nghìn nhân viên giữa những năm 1990. Việc sa thải này xuất phát từ nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng muốn mở thêm đường dây điện thoại và fax. Nhu cầu gia tăng trong khi năng lực giảm khiến dịch vụ cung cấp không được đảm bảo, khách hàng phàn nàn nhiều hơn và chính quyền vào cuộc. Ví dụ, năm 1996, Ủy ban Dịch vụ công thành phố New York đã yêu cầu NYNEX hoàn trả 50 triệu đô-la cho 5 triệu khách hàng do dịch vụ sửa chữa lắp đặt chậm trễ; Ủy ban Dịch vụ công Wisconsin đã ghi nhận một vụ kiện dân sự chống lại Ameritech vì cung cấp dịch vụ chậm chạp và thiếu tin cậy, ngoài ra, chính quyền Idaho cũng đã xử phạt hành chính đối với US Wes vì chậm trễ trong quá trình sửa chữa mạng điện thoại gặp sự cố và đang bị ngưng hoạt động. Bằng việc đánh đồng giá trị và giá cả, những nhà lãnh đạo của các công ty này đã chọn sai đường đi.

Để đối phó với mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, các công ty cần phải tăng cường chất lượng dịch vụ thay vì làm suy yếu nó. Khi cuộc cạnh tranh về giá trên thị trường bùng nổ thì chất lượng dịch vụ càng trở nên quan trọng để duy trì thành công bền vững. Bởi nếu không có ưu thế về chất lượng, nếu không thể mang lại những trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng, các công ty sẽ khó lòng trụ vững trên thị trường khi các đối thủ cạnh tranh không ngừng cắt giảm giá thành.

Tinh thần cầu thị phát triển mâu thuẫn với sự lớn mạnh của doanh nghiệp

Duy trì nền văn hóa doanh nghiệp biết tôn vinh sự sáng tạo, tìm tòi và tiến bộ không ngừng sẽ gặp phải thách thức khi công ty phát triển và trưởng thành. Một doanh nghiệp mới còn non trẻ và có quy mô nhỏ thường sẽ có nhiều cơ hội sáng tạo và đổi mới hơn so với một doanh nghiệp đã trưởng thành và có quy mô tầm cỡ, bởi lẽ các doanh nghiệp nhỏ vẫn đang nuôi dưỡng giấc mơ trở thành một doanh nghiệp lớn và không khỏi thấp thỏm lo sợ mình sẽ thất bại.

Những nhân viên cung cấp dịch vụ tâm huyết thường đầu tư công sức của mình và sẵn sàng chấp nhận rủi ro trong quá trình tìm kiếm sự đổi mới. Họ nỗ lực tìm tòi những cách thức tốt hơn để cung cấp dịch vụ đồng thời lên tiếng khi phát hiện ra công ty đang “lầm đường lạc lối”. Tuy nhiên, tâm huyết ấy lại dần bị hủy hoại khi công ty ngày một phát triển, bổ sung nguồn nhân lực, mở rộng thêm chi nhánh, củng cố thêm hệ thống và chuẩn hóa các chính sách hoạt động. Các quy tắc được hình thành và áp dụng đồng thời “soán chỗ” của môi trường làm việc thoải mái, nơi các nhân viên tương tác cá nhân và giao lưu thân mật trong toàn công ty. Sự vị kỷ thay thế tinh thần đồng đội. Việc trao đổi thông tin bằng văn bản thay vì gặp mặt trực tiếp. Hoạt động giám sát của các cấp thay thế cho những chuyến viếng thăm bất ngờ của lãnh đạo. Sức mạnh của ước mơ, của tinh thần làm việc có thể phai nhòa khi công ty ngày một thành công với quy mô lớn hơn, phức tạp hơn, phủ rộng hơn và quan liêu hơn.

Hầu hết mọi vị trí công việc trong một công ty dịch vụ đều đòi hỏi những nỗ lực tự nguyện của nhân viên, hay độ chênh lệch giữa nhiệt huyết và khả năng đóng góp tối đa của một cá nhân trong quyền hạn của bản thân với mức độ tối thiểu có thể chấp nhận được. Độ chênh lệch này dao động tùy thuộc vào từng cá nhân. Trao quyền cho nhân viên cũng phải là hoạt động mang tính tự nguyện từ phía công ty; nhân viên cung cấp dịch vụ có quyền quyết định thử một điều mới mẻ, mạo hiểm giúp đỡ khách hàng có yêu cầu bất thường và khó giải quyết, hay có thể tự đặt mình vào vị trí lãnh đạo để giải quyết vấn đề của công ty hay không. Một trong những khác biệt giữa các công ty dịch vụ nổi bật và những công ty trung bình đó là tại những công ty nổi bật, các nhân viên tự nguyện đóng góp cho công việc với mức độ cao hơn. Thẩm quyền cá nhân – sự sáng tạo và nỗ lực của các nhân viên bị mai một khi doanh nghiệp đó lớn mạnh dần, mở rộng quy mô, trở nên phức tạp và có sự thay đổi trong bộ máy lãnh đạo; trong khi đó, thành công bền vững lại luôn đòi hỏi sự đổi mới và tiến bộ không ngừng.

Holiday Inn là một công ty cách tân và đầy nhiệt huyết thuở mới thành lập. Nhà sáng lập Kemmons Wilson có tầm nhìn về một hệ thống khách sạn sạch sẽ, thoải mái và tiết kiệm nhằm phục vụ cho các gia đình sử dụng ô tô đi du lịch. Vào những năm 1960, Holiday Inn là công ty hàng đầu trên thị trường dịch vụ nhà hàng, khách sạn của Mỹ. Đến những năm 1980, danh tiếng và sự hưng thịnh của chuỗi khách sạn này bắt đầu đi xuống. Thị trường thay đổi – những khái niệm về dịch vụ khách sạn mang tính phân hóa nhiều hơn, tỷ lệ chiết khấu giá cao hơn, khách hàng mục tiêu hàng đầu của họ không còn là các hộ gia đình mà là giới doanh nhân – và Holiday dần đánh mất thế thượng phong. Cũng từ đây, công ty đã có sự đổi mới mang tính chiến lược xoay quanh những khái niệm mới như phát triển phòng dịch vụ hạng sang, Embassy Suite và tham gia vào lĩnh vực kinh doanh sòng bạc thay vì tập trung vào dịch vụ cốt lõi.

Holiday Inn được xây dựng theo mô hình nhất quán và khác biệt với hệ thống các khách sạn còn lại của tập đoàn. Rất nhiều tòa nhà của Holiday Inn xuống cấp và hư hỏng nhanh chóng. Những hình ảnh không mấy đẹp đẽ này của Holiday Inn ảnh hưởng tiêu cực đến khách hàng và lan rộng đến mức ban quản trị buộc phải loại bỏ thương hiệu Holiday ra khỏi chuỗi bất động sản cao cấp Crowne Plaza. Đến năm 1997, tuy chậm trễ nhưng Holiday Inn đã tiến hành xây dựng và đổi mới các tòa nhà xuống cấp của công ty với một quảng cáo ấn tượng trên truyền hình miêu tả sinh động hình ảnh các nhân viên dọn phòng cầm cưa xích phá hủy phòng ngủ và sau đó tân trang lại hoàn toàn mới. Thông qua đó, Holiday Inn muốn truyền tải thông điệp rằng công ty đang sở hữu nhiều khách sạn đã xuống cấp và không ngừng tìm kiếm cơ hội gây dựng lại niềm tin nơi khách hàng về một thương hiệu nổi tiếng đang bị “một con sâu làm rầu nồi canh”. Và tình trạng này rất phổ biến bởi công ty ngày càng phát triển và mở rộng thì tầm nhìn của người sáng lập và nhuệ khí của doanh nghiệp ngày một phai nhòa.

Cả ba mâu thuẫn trên đều tiềm ẩn rất nhiều hiểm họa có thể đồng thời làm suy yếu công ty. Nếu chiến lược không tốt thì hiệu quả hoạt động sẽ kém và ngược lại. Hai yếu tố này cũng là hai biến số trong phương trình thể hiện chất lượng điều hành doanh nghiệp. Một chiến lược yếu kém kìm hãm và hạn chế cam kết của các nhà cung cấp dịch vụ muốn thực thi chiến lược đó. Thật khó cho các nhân viên phải tỏ ra hào hứng với những chiến lược mà có khả năng khiến khách hàng không hứng thú. Ngược lại, quá trình cung cấp dịch vụ thiếu hiệu quả lại làm giảm giá trị của chiến lược dù nó hấp dẫn đến mấy. Khách hàng không thể tận hưởng lợi ích trọn vẹn mà những chiến lược này mang lại nếu người cung cấp dịch vụ làm việc không tốt. Cuối cùng, lợi thế của chiến lược lại không thể mang lại kết quả như mong đợi.

DUY TRÌ THÀNH CÔNG TRONG NGÀNH DỊCH VỤ

Qua thời gian, việc duy trì được cam kết cống hiến, tinh thần cầu thị và năng lực làm việc của đội ngũ nhân viên trong các công ty dịch vụ là một nhiệm vụ ngày càng nặng nề nhất là tại các công ty có thay đổi về cơ cấu tổ chức. Chất lượng của những sản phẩm được tạo ra từ máy móc không phụ thuộc vào hoạt động, sự sáng tạo và cam kết của một vài cá nhân riêng lẻ mà thay vào đó là hàng trăm hay hàng nghìn người so với các sản phẩm thủ công. Các dịch vụ được cung cấp trực tiếp cho khách hàng như ngành bán lẻ, lĩnh vực giáo dục, y tế, giao thông vận tải, v.v… không thể thiếu nhân viên dịch vụ. Khách hàng có thể sẽ không bao giờ quay trở lại một cửa hàng nếu nhân viên phục vụ ở đó thiếu nhiệt tình hay thô lỗ. Hoặc bệnh nhân sẽ tìm đến một phòng khám khác khi gặp một cô y tá cáu kỉnh.

Năm 1983, Royal Dutch Shell đã thực hiện nghiên cứu về thâm niên của các doanh nghiệp trên thị trường. Nghiên cứu nhằm xác định rõ những yếu tố dẫn đến thành công của các doanh nghiệp có thâm niên hơn Shell, một công ty tồn tại được gần 100 năm tính đến thời điểm đó. Nghiên cứu tập trung vào 27 công ty tại Bắc Mỹ, châu Âu, và Nhật Bản với thâm niên từ 100 đến 700 năm. Kết quả của nghiên cứu được trình bày trong cuốn sách xuất bản năm 1997, The Living company (tạm dịch: Công ty hoạt động). Tác giả của cuốn sách, Arie de Geus, đã đưa ra một quan điểm mạnh mẽ khi lập luận rằng hầu hết các công ty đều không đạt được hiệu suất như mong đợi và chưa thực sự khai thác triệt để tiềm năng của mình. Trong một bài báo trình bày về những phát hiện này, de Geus đã viết:

Tỷ lệ các doanh nghiệp phá sản có vẻ cao bất thường. Và hiếm có tổ chức nào như các nhà thờ, quân đội hay trường đại học lại đạt đến kỷ lục đó. Tại sao lại có quá nhiều công ty chết yểu đến vậy? Rất nhiều bằng chứng cho thấy những công ty này sụp đổ vì các hoạt động, chính sách của họ quá phụ thuộc vào lối tư duy sáo mòn và lý thuyết kinh tế học. Hay nói cách khác, các công ty này thất bại vì người quản lý đã quá tập trung vào sản xuất hàng hóa và dịch vụ mà quên mất yếu tố con người. Họ chú trọng đến những vấn đề về đất đai, lao động và vốn mà xem nhẹ một thực tế là lao động ở đây chính là nguồn nhân lực.

Các công ty không thể bị phá sản nhanh chóng đến vậy. Tôi đã được truyền cảm hứng nghiên cứu và viết nên cuốn sách này để học hỏi, đúc kết và chia sẻ những bài học về khả năng duy trì thành công của các công ty dịch vụ lớn. Bất chấp những khó khăn mà thời gian, tốc độ tăng trưởng và thành công mang lại, một số công ty dịch vụ vẫn phát triển rất thịnh vượng. Charles Schwab, Enterprise Rent-A-Car và Chick-fil-A đã làm được việc này bằng cách nào? Có thể thấy những công ty này sở hữu nhiều điểm chung cũng như nét riêng nhất định tạo nên nét đặc thù của mỗi doanh nghiệp. Tôi đã cố gắng xác định và tìm hiểu những điểm tựa thành công của các công ty dịch vụ, những công ty đã biết đưa các đặc thù vào kinh doanh một cách khéo léo. Kết quả có được từ nghiên cứu chuyên sâu về các công ty dịch vụ nổi tiếng này cũng là khám phá thú vị nhất trong sự nghiệp nghiên cứu của tôi tính đến thời điểm hiện tại: Những yếu tố quyết định thành công bền vững trong các công ty dịch vụ sử dụng nhiều nhân lực đều giống nhau dù ở bất cứ ngành nghề kinh doanh nào. Thành công bền vững của 14 công ty nổi tiếng, từ kinh doanh siêu thị tới dịch vụ hàng không, từ sản xuất nội thất đến các đội bóng chày, đều khá tương đồng.

Tôi không cần phải đưa ra quá nhiều hình mẫu về những mô hình thành công của các công ty dịch vụ khác nhau; nếu một công ty mang lại giá trị cho khách hàng thông qua hiệu suất của việc sử dụng lao động cung cấp dịch vụ trực tiếp tới khách hàng, thì Biểu 1-1 đã đủ chuyển tải thông điệp của tôi. Biểu 1-1 minh họa chính xác và toàn diện về từng công ty mà tôi nghiên cứu – một công ty cung cấp dịch vụ toàn cầu đã đạt được thành công bền vững.

Mỗi chương sẽ trình bày một phần trong mô hình thành công bền vững. Biểu 1-1 là bức tranh tổng thể của cuốn sách. Do không có lối tắt nào để triển khai mô hình thành công bền vững nên cũng không có lỗi tắt nào để hiểu được nó. Độc giả nên đọc tuần tự từng chương bởi nội dung chương sau liên quan mật thiết đến chương trước. Trong quá trình nghiên cứu, tôi đã phát hiện ra 9 yếu tố thúc đẩy ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ thành công bền vững. Yếu tố thúc đẩy trọng tâm là lãnh đạo công ty dựa trên nền tảng giá trị. Đây là yếu tố khởi nguồn của 8 yếu tố còn lại. Mũi tên in đậm trong hình mô tả những mối quan hệ cơ bản, mũi tên nét đứt vẽ từ vòng tròn ngoài vào chỉ mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố dẫn đến thành công, mỗi yếu tố thành công trong mô hình lại bổ sung cho các yếu tố khác.

Cuốn sách chứa đựng các thông tin về tầm quan trọng vượt trội của các yếu tố giá trị con người trong việc xây dựng một công ty dịch vụ phát triển bền vững. Những công ty dịch vụ lớn xây dựng văn hóa cộng đồng hết sức nhân văn (tổ chức và các đối tác) nhằm phục vụ khách hàng và các cộng đồng bên ngoài. Mọi người bao gồm khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, nhà đầu tư, các thành phố, các quốc gia đều được hưởng lợi nhờ sự tồn tại của các tổ chức lớn này. Những giá trị mang tính tổ chức mạnh mẽ sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực làm việc để khám phá hết nội lực cũng như tiềm năng của bản thân với tư cách cá nhân và thành viên của một cộng đồng đóng góp vào quá trình tạo ra những giá trị thúc đẩy sự phát triển nội bộ hoặc bên ngoài công ty. Công ty tiếp tục duy trì hoạt động và phát triển hơn là một thành công bởi nó luôn căng tràn nhựa sống.

Drew Nieporent, ông chủ của một nhà hàng, chưa từng gặp thất bại kể từ khi khởi nghiệp kinh doanh nhà hàng lần đầu tiên năm 1985. Đến năm 1997, ông đã và đang vận hành 7 nhà hàng – 5 nhà hàng ở New York, 1 ở San Francisco và 1 ở London. Ông giành được gần như tất cả các giải thưởng lớn trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng. Xét trên mọi tiêu chí, Drew đã đạt được thành công trong một ngành kinh doanh đầy khó khăn và biến động. Nieporent đã hiểu được vai trò trọng tâm của nghệ thuật lãnh đạo dựa trên nền tảng giá trị trong quá trình phát triển doanh nghiệp bền vững. Ông cho biết: “Kinh doanh nhà hàng cũng giống như chăm sóc những đứa trẻ. Chúng cần sự quan tâm đặc biệt. Và chính anh, với tư cách một người cha, là người mang đến cho chúng các giá trị cũng như kỷ luật với hy vọng chúng sẽ lớn lên khỏe mạnh.”

Cuốn sách này chứa đựng những bài học từ các công ty dịch vụ đã lớn mạnh theo phương châm như thế. Chúng mang lại cho chúng ta vô vàn những điều bổ ích lý thú và rất đáng học hỏi.