78 Câu Hỏi Dành Cho Người Lãnh Đạo

Chương 1:  NHỮNG CÂU HỎI MÀ NGƯỜI LÃNH ĐẠO CẦN TỰ HỎI BẢN THÂN

TRƯỚC KHI tiếp tục đặt ra những câu hỏi khác, anh cần phải tự vấn mình một vài câu hỏi. Đừng bỏ qua bước này, bởi vì nếu bỏ qua thì những câu hỏi anh đặt ra cho người khác sẽ không chính xác. Người lãnh đạo nào muốn khám phá thực chất mối quan hệ của mình với những người do anh ta lãnh đạo cần phải bắt đầu việc này bằng cách trung thực với chính bản thân mình.

Một khách hàng nữ của tôi đã có lần hỏi tôi khi nào thì chị ta nên đào tạo nhân viên công ty của chị cho các vị trí quản lý. Tôi đã vô tư hỏi lại người khách hàng này “Công ty chị đang làm gì để đào tạo đội ngũ lãnh đạo?”. Chị ta đã trả lời tôi là hiện tại công ty của chị không có chương trình đào tạo chính thức nào và cũng không hề coi đấy là vấn đề cần được quan tâm đặc biệt. Tôi cho rằng đa số chúng ta ai cũng sẽ đồng ý rằng việc lãnh đạo vừa là một nghệ thuật lại vừa là một môn khoa học. Nhưng thật không may là cũng giống như người khách hàng kể trên, phần lớn các công ty khi muốn thăng chức cho ai đó lại chẳng hề dạy cho người ta về nghệ thuật cũng như về khoa học lãnh đạo cả.

Người không bao giờ đặt câu hỏi có thể là người biết tất cả hoặc là không biết gì.

– MALCOM FORBERS,

nhà xuất bản Mỹ

Có thể đó cũng là điều xảy ra đối với anh. Anh được lên chức, được đưa vào một vị trí đòi hỏi anh phải hướng dẫn và giúp đỡ người khác. Anh được thăng chức bởi vì anh đã từng làm tốt những nhiệm vụ mà những người đó đang và sẽ làm. Anh học được cách lãnh đạo nhờ vào những lần thử làm và mắc lỗi, rồi nhận thấy rằng chính mình đang làm và đang nói những điều mà sếp của anh đã từng làm và từng nói với anh. Đó lại chính là những điều mà khi sếp làm và nói với anh, đã làm cho anh tự nhủ với mình rằng sẽ không bao giờ làm điều tương tự như thế với ai.

Anh đang đọc cuốn sách này bởi vì anh đang cảm thấy không thoải mái, rằng anh chưa phát triển hết khả năng lãnh đạo của mình. Ít nhất, nếu cảm thấy được như vậy là tốt cho anh đấy. Vì thế, đây sẽ là bài tập đầu tiên của anh. Hãy đọc lướt chương này và tự mình trả lời các câu hỏi. Có thể việc này sẽ làm anh mất khá nhiều thời gian nhưng những nỗ lực của anh sẽ được đền đáp bằng một phần thưởng lớn!

1. Lãnh đạo có nghĩa là gì?

Dù anh tin hay không, sẽ không bao giờ có câu trả lời duy nhất cho câu hỏi này. Lãnh đạo có rất nhiều ý nghĩa khác nhau, tuỳ thuộc vào người nào sẽ là người lãnh đạo và phụ thuộc vào những người sẽ được người đó lãnh đạo. Sự lãnh đạo có thể là giảng dạy, là hướng dẫn, là chỉ định, là làm trưởng nhóm, là tư vấn, là sửa lỗi, là bảo vệ ý kiến, là giải thích, là quan sát… Việc các vị lãnh đạo đòi hỏi anh phải điền vào các mẫu biểu, chủ trì các cuộc họp, bắt tay các bên, giải thích các quyết định, suy nghĩ về tương lai và giải quyết các mâu thuẫn. Những nhiệm vụ này, không diễn ra riêng lẻ mà thường diễn ra cùng một lúc. Anh sẽ phải suy nghĩ lại nếu anh cho rằng, trở thành một nhà lãnh đạo có nghĩa là anh có thể kiểm soát thời gian và công việc của mình hiệu quả hơn. Cũng giống như một doanh nhân mới, khi anh ta giúp đỡ và hỗ trợ những người mà mình lãnh đạo, anh ta sẽ phát hiện ra rằng mình ngày càng kiểm soát được ít hơn các hoạt động hàng ngày của bản thân.

Cái bẫy mà những người lãnh đạo thường rơi vào chính là ở chỗ họ không nhận ra rằng công việc của họ đã thay đổi về cơ bản. Bởi vì, thường thì họ được cất nhắc lên vị trí hiện tại là nhờ có được một kỹ năng chuyên môn trong một lĩnh vực nào đó – chẳng hạn một người thực sự giỏi trong giao dịch với khách hàng sẽ được thăng chức lên vị trí hướng dẫn người khác giao dịch với khách hàng. Ta có thể đoán trước được rằng, người lãnh đạo mới này sẽ tiếp tục sử dụng những kỹ năng đã giúp ông ta được đề bạt tới vị trí này, thay vì hiểu rằng ông ta còn cần phải phát triển một nhóm những kỹ năng mới. Không ai giải thích cho ông ta rằng trách nhiệm chính của ông ta đã thay đổi từ việc tự mình thực hiện các công việc cụ thể sang việc giúp những người khác thực hiện chính các công việc đó.

Bởi vì có quá ít công ty thiết lập diễn đàn để thảo luận và học hỏi kỹ năng lãnh đạo, nên anh sẽ phải thảo luận với chính mình về vấn đề này. Hãy bắt đầu bằng cách tự hỏi việc lãnh đạo có nghĩa là gì. Hãy xem xét ý kiến của chính anh về những người đã lãnh đạo anh trong quá khứ. Anh ngưỡng mộ những gì trong hành vi của họ? Hành vi nào họ thể hiện mà anh cũng thấy mình cư xử như vậy trong cách thực hiện công việc của mình?

Hãy xác định ai là người lãnh đạo giỏi nhất mà anh biết trong công ty và mời người đó đi ăn trưa. Hãy hỏi quan điểm của anh ta về việc lãnh đạo và hỏi cách mà anh ta đã phát triển kỹ năng đó. Sau đó hãy tìm tới công ty khác, nơi có một người lãnh đạo mà anh ngưỡng mộ và cũng hỏi tương tự như vậy. Sau đó hãy so sánh các câu trả lời. Anh sẽ thấy bất ngờ khi nhận ra rằng văn hoá của một công ty sẽ ảnh hưởng thế nào đến nhận thức của những người trong công ty đó về vai trò của người lãnh đạo và việc lãnh đạo. Nếu có thời gian và cơ hội, hãy thảo luận tương tự như vậy với một vài người lãnh đạo khác. Và hãy đảm bảo rằng anh sẽ hỏi ít nhất là hai người.

Sau khi đã nghiên cứu xong những ý kiến đó, hãy quay trở về câu hỏi ban đầu, lãnh đạo có nghĩa là gì? Hãy trả lời câu hỏi đó cho riêng anh và viết rõ ràng câu trả lời đó ra một tờ giấy. Hãy viết ra định nghĩa riêng của anh về sự lãnh đạo, dán nó ở nơi nào anh có thể thấy được trong văn phòng làm việc, ghi nó vào mặt sau của tấm danh thiếp, mang nó trong ví và cho nó chạy trên màn hình của máy tính. Chỉ có điều đừng có quá cứng nhắc bám chặt lấy quan điểm đó. Khi anh càng trưởng thành trong vai trò lãnh đạo, anh sẽ càng muốn sửa đổi định nghĩa ban đầu. Không phải vì câu trả lời ban đầu đó đã sai, mà bởi vì anh càng có nhiều kinh nghiệm thì những câu trả lời sau của anh càng trở nên tốt hơn.

2. Anh cảm thấy thế nào khi được làm một người lãnh đạo?

Tôi đoán là anh đã rất vui và háo hức khi nhận thông báo được thăng chức lên vị trí lãnh đạo. Thăng chức thường có nghĩa là anh sẽ có danh tiếng hơn, nhiều cơ hội hơn và cả nhiều tiền hơn. Người ta sẽ tới chúc mừng anh, mời anh ăn trưa và ảnh của anh sẽ xuất hiện trong lời giới thiệu của công ty. Sẽ toàn những điều tốt đẹp xảy ra xung quanh anh.

Thế nhưng sự thật lại là: Công việc cứ dồn dập và hồ sơ, giấy tờ ngày càng chất đống trên bàn làm việc với rất ít hoặc chẳng kèm theo lời giải thích nào về chúng. Mọi người cố gắng gây chú ý với anh để được anh dành thời gian giải quyết công việc của họ. Những cuộc họp về các chủ đề mà anh chẳng bao giờ biết tới kín đặc trong lịch làm việc. Những người thường báo cáo công việc với anh, sẽ mong đợi anh giải quyết các vấn đề cũng như mâu thuẫn của họ và thậm chí mong đợi anh nói thay họ lời tuyên bố mà họ quá sợ phải tự nói ra. Đây chính là lúc anh cần nghĩ tới cảm xúc của mình.

Lãnh đạo không chỉ là một nhóm các kỹ năng mà phải hơn thế nữa, “nghệ thuật lãnh đạo thực sự” phải là sự kết hợp những kỹ năng được rèn luyện bằng một tinh thần cởi mở và hào hiệp. Cảm giác của anh về việc mình sẽ là một người lãnh đạo như thế nào sẽ luôn luôn ảnh hưởng tới cách anh cư xử trong vai trò lãnh đạo đó. Trong số những người lãnh đạo, có nhiều người tin rằng lãnh đạo là quyền lợi của họ, chức danh lãnh đạo đòi hỏi họ phải được mọi người kính trọng; hay họ tin rằng, người lãnh đạo phải luôn luôn là người quyết định cuối cùng. Những người lãnh đạo như vậy thường có được tố chất lãnh đạo mạnh mẽ – những cảm giác thường xuyên được thể hiện trong cách lãnh đạo hiệu quả của họ. Sự bảo thủ thường là hậu quả của việc một người không sẵn sàng khám phá khía cạnh tình cảm của một vấn đề. Còn anh thì cảm thấy thế nào khi khám phá cảm xúc của mình về việc được làm người lãnh đạo?

Nếu ai đó có những cảm xúc trái ngược nhau như: niềm hứng khởi đan xen với nỗi lo lắng; sự tự tin bị nhuốm màu bởi nỗi sợ hãi; niềm tin đi kèm nỗi nghi ngờ; tự hào xen lẫn tức giận, thì điều đó là hoàn toàn bình thường. Vấn đề ở đây không phải là chọn cảm xúc này hoặc cảm xúc kia, mà là cảm xúc này và cảm xúc kia. Người lãnh đạo nào xác định được những cảm xúc sẽ xuất hiện trong quá trình lãnh đạo, học được đầy đủ cách sống với những cảm xúc đó và học cách nắm bắt được cảm giác phù hợp với từng tình huống sẽ là người dẫn đầu cuộc chơi. Người lãnh đạo nào cứ cố huyễn hoặc mình rằng nghĩ tới cảm xúc trong lãnh đạo (có thể là cảm xúc của chính họ hay của người khác) không phải là một phần trong công việc lãnh đạo là đang đùa cợt với chính phận sự của bản thân anh ta.

Vì thế, anh cảm thấy thế nào khi được làm một người lãnh đạo? Cũng giống như câu hỏi trước, câu trả lời của anh cho câu hỏi này sẽ thay đổi theo thời gian và kinh nghiệm của bản thân. Trong trường hợp này, cảm giác vẫn là cảm giác, còn câu trả lời của anh có thể đã khác đi trong từng phút một. Nhưng đó không phải là vấn đề lớn. Tại bất kỳ một thời điểm nào trong quá trình lãnh đạo, việc hiểu được mức độ tác động của các cảm giác tới hành vi của mình là một trong những thách thức lớn nhất đối với người lãnh đạo. Nếu không thể kiểm tra thường xuyên và nhìn nhận trung thực về cảm giác của mình đối với vai trò lãnh đạo, tức là anh đã đang đánh lừa chính mình và những người đi theo anh đấy.

3. Anh mong muốn được nhớ tới trong tư cách một người lãnh đạo như thế nào?

Khi Miriam con gái tôi, đi học trung học ở Milwaukee,cháu còn làm thêm ở một tiệm bánh. Cửa hàng bánh Vaan’s Pastry đã nổi danh vì hai loại bánh đặc biệt, bánh nướng có nhân Đan Mạch và bánh mỳ đặc hiệu. Khi ông Vann qua đời, lời cáo phó của ông trên tạp chí Người gác Milaukee bắt đầu bằng những dòng sau: “Bob Vann nổi danh là một người làm bánh cũng giống như Frank Lloyd Wright (kiến trúc sư nổi tiếng nhất và có ảnh hưởng nhất ở Mỹ trong thế kỷ 20-ND) nổi danh là một kiến trúc sư”. Còn anh, anh hy vọng người viết cáo phó cho anh sẽ viết gì về khả năng lãnh đạo của mình khi anh qua đời?

Có một triết lý nói rằng, khi anh bắt đầu một việc, anh nên luôn luôn nghĩ tới điểm tận cùng của nó. Một lời cáo phó rõ ràng là điểm cuối cùng của một cuộc đời nhưng chắc chắn rằng tôi không có ý nói lời cáo phó đó là điểm cuối cùng anh nên nghĩ tới khi trả lời câu hỏi này. Nhưng hãy thử nghĩ về việc đặt ra cho chính mình câu hỏi này: “Khi mình chuyển tới vị trí lãnh đạo mới, mình muốn các nhân viên cũ đã làm việc dưới quyền nghĩ gì về mình khi còn lãnh đạo nhóm đó? Mình mong muốn họ nhớ tới mình về tính cách gì?”

Hãy tạo ra một danh sách những tính cách anh ngưỡng mộ ở một người lãnh đạo. Có rất nhiều tính cách luôn kết hợp với nhau: nhân hậu và biết lắng nghe; sáng tạo và công bằng; khuyến khích và hỗ trợ; nhiệt tình và đầy hiểu biết… Sau khi anh đã xác định được ít nhất 15 tính cách, hãy gạch đậm 5 tính cách trong số đó. Đó có phải là 5 tính cách mà anh mong muốn người ta sẽ mô tả về anh hay không? Hãy tiếp tục mở rộng và phân tích danh sách đó cho tới khi tìm ra năm tính cách mà anh tin là nổi trội trong phong cách lãnh đạo của mình.

Nào, bây giờ hãy nghĩ tới các hoạt động lãnh đạo của anh trong tuần trước. Anh có dành nhiều thời gian để cư xử theo những tính cách đó hay không? Nếu tuần trước anh đã cư xử như vậy trong vai trò lãnh đạo nhóm, họ sẽ mô tả anh như thế nào vào ngày cuối cùng anh còn lãnh đạo? Không phải anh cứ xác định, suy nghĩ và thậm chí nói về những điều mà anh mong muốn người ta nhớ tới mình đã là đủ để được nhớ tới như một người lãnh đạo tốt. Xét đến cùng thì chỉ có việc anh cư xử như thế nào mới thực sự có tác động lâu dài.

Chừng nào ta còn học hỏi, còn lắng nghe, còn tìm hiểu và đặt những câu hỏi mới, chừng đó ta còn tồn tại.

– LILLIAN SMITH,

nhà văn Mỹ

Đúng là ông Vann đã từng là người làm bánh, nhưng tính cách của ông còn đáng chú ý hơn nhiều. Sau khi đọc lời cáo phó đã nêu ở trên, tôi đã hỏi con tôi là Miriam xem cháu nhớ những gì về tính cách của ông ấy. Cháu nói ông ấy đã dạy rằng: muốn tạo ra một sản phẩm nổi trội có chất lượng đồng đều thì cần phải luôn luôn làm việc có nguyên tắc; rằng làm việc với nhau trong một nhóm như một tập thể sẽ rất thú vị; rằng phát hiện được mình giỏi về cái gì là một điều rất quan trọng trong cuộc đời và công việc. Thật là một lời di chúc hay cho bất kỳ người lãnh đạo nào.

4. Anh có cảm thấy vui vẻ không?

Tôi phải thú thực với anh rằng bản thân câu hỏi này là một kiểu suy nghĩ thành kiến. Tôi tin rằng, những người không vui vẻ thường là những người lãnh đạo tồi. Có lẽ anh sẽ ngừng đọc một lúc khi đọc đến đây. Nếu có thể nói chuyện trực tiếp với anh, tôi đã thấy được phản ứng của anh trong ánh mắt và sẽ nhấn mạnh lại điều đó. Vì thế nên tôi nhắc lại rằng: tôi tin rằng những người không vui vẻ thường sẽ là những nhà lãnh đạo tồi.

Trong thời kỳ thịnh trị của chủ nghĩa hoài nghi, người ta đã đánh giá thấp hoặc thậm chí nhầm lẫn về tầm quan trọng của hạnh phúc bởi vì hạnh phúc chính là một phần chủ chốt của cuộc sống con người. Người ta thường ghen tị với trẻ em về sự vui vẻ của chúng, nhưng họ lại tin rằng đó là nhờ chúng không nghĩ tới những thực tế cay đắng của cuộc sống. Chúng ta thường nói “Đối với chúng mọi thứ thật dễ dàng”, “Chúng không phải lo lắng về thế giới xung quanh. Ôi, nếu tôi lại được vô tư như vậy nhỉ. Tôi hiểu rõ cái cảm giác luôn luôn vui vẻ đó”. Tôi sẵn sàng thừa nhận rằng, câu nói đó có một phần sự thật. Đôi khi sự vô tư khiến ta cảm thấy vui vẻ hơn, nhưng sự vui vẻ không có nghĩa là vô tư. Anh chẳng cần phải cố tình quên lãng để được cảm thấy vui vẻ hạnh phúc. Điều mà mọi người thường nhầm lẫn chính là sự vui vẻ, cũng giống như sự vô tư, không phải là một trạng thái mà là một chọn lựa. Nếu anh là người kém cỏi, anh sẽ muốn trở nên thông minh hơn. Nếu anh đang không vui vẻ, anh có thể muốn trở nên vui vẻ. Chọn hạnh phúc không có nghĩa là anh gạt bỏ mọi mối quan tâm và mọi rắc rối. Hạnh phúc chỉ có nghĩa đơn giản là anh hiểu được mọi khía cạnh của một vấn đề, dù là xấu hay tốt thì anh cũng vẫn muốn để được vui vẻ.

Có thể anh sẽ lại hỏi tôi, chuyện này thì liên quan gì đến vấn đề lãnh đạo? Tôi thì cho rằng, điều đó liên quan đến mọi khía cạnh của việc lãnh đạo. Bởi vì niềm vui vốn nảy sinh từ tính lạc quan, còn sự lạc quan lại gắn liền với những niềm tin như: “Mọi vấn đề đều có thể giải quyết”, “Cái Thiện sẽ chiến thắng cái Ác”, “Niềm vui là quyền bẩm sinh của mỗi người”. Nếu không có những niềm tin tích cực sâu xa đó, vai trò của người lãnh đạo sẽ trở nên mờ nhạt. Anh sẽ không thể nào khuyến khích người khác cố gắng làm lại một việc gì đó nếu anh không thực sự tin rằng việc đó có thể thành công. Anh cũng không thể an ủi người khác trong những lúc khó khăn nếu chính anh không tin rằng rồi gian khổ sẽ qua đi. Anh không thể lãnh đạo người khác, nếu chính anh không có được niềm tin vào tương lai.

Vì thế, hãy trả lời câu hỏi này: Anh có cảm thấy vui vẻ không? Đừng lo nếu anh phải trả lời là Không. Anh có thể chọn câu trả lời Có khi tự hỏi mình câu hỏi này lần thứ hai và lao vào làm việc để biến câu trả lời Có đó thành sự thật. Những người sống quanh anh sẽ rất vui nếu anh có thể suy nghĩ lại về câu hỏi đó theo cách nhìn lạc quan như vậy.

5. Anh cảm thấy sợ điều gì?

Sợ hãi là một cảm xúc mạnh. Nó có thể khiến anh bối rối, không làm gì được trong những thời kỳ khủng hoảng, khiến anh rụt dè khi phải đối mặt với đối thủ hoặc khiến anh hành động nhầm lẫn. Sự sợ hãi sẽ khiến anh im lặng đúng vào lúc anh cần phải nói ra. Sự sợ hãi cũng có thể làm anh mở miệng huyên thuyên vào đúng lúc anh cần phải im lặng. Và đối với người lãnh đạo, điều tồi tệ nhất là nỗi sợ hãi làm anh thu mình lại và trốn tránh trách nhiệm vào đúng lúc mà anh cần phải đứng ra đương đầu.

Tôi chọn vai diễn nào khiến tôi cảm thấy sợ hãi.

– Diễn viên Mỹ HELEN HUNT

nói về việc chọn vai diễn

Tuy nhiên, anh không thể bỏ hẳn nỗi sợ hãi khi làm người lãnh đạo. Nếu người lãnh đạo là người không sợ hãi bất cứ điều gì thì có lẽ chỉ có những thằng ngốc mới làm người lãnh đạo được. Sự sợ hãi, ngoài việc là một cảm xúc mạnh, còn là một cảm xúc cần thiết. Nỗi sợ hãi khôn ngoan khiến chúng ta phải suy nghĩ thận trọng và tìm hiểu kỹ trước khi đầu tư mộtlượng tiền lớn vào một dự án nào đó. Nỗi sợ hãi thông minh thúc đẩy chúng ta tìm hiểu và thảo luận kỹ càng trước khi cất nhắc một ứng cử viên vào một vị trí quan trọng. Nỗi sợ hãi tự nhiên, ở mức thấp nhất, nhắc chúng ta rảo bước nhanh hơn khi đi trên một con đường tối trong một khu vực xa lạ. Nếu cứ cố gắng loại bỏ bất kỳ cảm giác sợ hãi nào, chúng ta rồi sẽ trở nên ngớ ngẩn. Hãy nghĩ rằng ta cần kiểm soát được nỗi sợ hãi thay vì để nỗi sợ hãi kiểm soát mình.

Nếu anh tiến tới vị trí lãnh đạo với quá nhiều e ngại, thì những e ngại đó sẽ ảnh hưởng tới cách cư xử của anh. Nếu cứ sợ cấp trên sẽ cất nhắc anh lên cao hơn khả năng của mình, anh sẽ ngại đặt ra những câu hỏi để cho thấy cái dốt của mình. Nếu cứ sợ họ sẽ nghĩ anh không xứng đáng với vị trí lãnh đạo đó, anh sẽ né tránh những tình huống phải đương đầu cần thiết. Còn nếu cứ sợ mình sẽ đưa ra quyết định sai, anh sẽ nhận thấy mình đưa ra các quyết định thực sự tồi tệ, hoặc thậm chí chẳng đưa ra quyết định nào cả.

Người lãnh đạo phải tự xác định được nỗi sợ hãi của chính mình. Anh cần dành thời gian để suy ngẫm về những điều khiến anh sợ hãi. Anh không tìm kiếm những nỗi sợ hãi đó để loại trừ chúng mà để suy nghĩ kỹ càng nhằm làm sáng tỏ mức độ ảnh hưởng của chúng tới hành vi lãnh đạo của mình. Có thể anh sẽ mong được thảo luận với một nhà tư vấn tin cậy về những nỗi sợ hãi đó. Khi thảo luận như vậy, anh sẽ có những đánh giá khách quan về mức độ và cách thức những nỗi sợ hãi đó ảnh hưởng tới hành động của mình.

Hãy đừng để nỗi sợ hãi xuất hiện trong quá trình phát triển vai trò lãnh đạo của mình. Câu hỏi Tôi sợ hãi điều gì? là một câu hỏi quan trọng anh cần tự vấn mình và quan trọng hơn đó còn là một câu hỏi cần anh trả lời trung thực. Hãy đừng sợ ngay cả việc trả lời câu hỏi này nhé!

6. Anh có tin chắc rằng mình muốn đặt ra những câu hỏi không?

Cũng giống như bất kỳ một người nào đang phải nỗ lực, cố gắng, chúng ta hãy bắt đầu từ phần khó nhất. Có vô số lý do khiến con người trì hoãn công việc. Ví dụ như “Tôi sẽ làm việc đó khi đọc xong quyển sách này”, “Thôi, thứ Hai sẽ bắt đầu làm việc này hơn là từ thứ Năm”. Có những sự kiện đột ngột có thể gây ra tác động xấu như: người hút thuốc lá bị lên cơn đau tim, những ông bố bà mẹ phải đến đón con từ đồn cảnh sát vì một tội nhỏ nào đó, một nhà quản lý mất đi ba nhân viên giỏi nhất trong một thời gian ngắn, v.v… Ngay cả khi những sự kiện như thế có thể mang đến sự thay đổi trong hành vi nhưngkhông phải lúc nào chúng cũng có được tác động như mong muốn. Người nghiện thuốc lá thì vẫn hút thuốc. Các ông bố, bà mẹ vẫn phớt lờ những dấu hiệu ban đầu của một đứa trẻ hư. Còn những người lãnh đạo vẫn kêu ca các đối thủ cạnh tranh cướp mất nhân viên giỏi của mình. Hành vi vẫn không hề thay đổi còn vấn đề lại càng phát sinh nhiều hơn.

Có một định nghĩa đơn giản, phổ biến và khá thông minh về sự lú lẫn vẫn thường được người ta nói tới: Sự lú lẫn có nghĩa là lúc nào cũng làm đi làm lại cùng một việc mà cứ tưởng là sẽ đạt được kết quả khác. Nếu hiểu theo định nghĩa này thì tôi đã thấy khá nhiều người lãnh đạo lú lẫn. Một số người thậm chí còn lấy làm tự hào về những hành vi chẳng hề thay đổi này. Họ tin rằng, sớm muộn gì thì các nhân viên của mình sẽ hiểu được phong cách lãnh đạo của họ đã góp phần thế nào vào thành công mà nhóm sẽ phải đạt được. Trong khi những người lãnh đạo này chờ đợi đến ngày ảo tưởng đó trở thành sự thật, thì những người lãnh đạo thực sự lại thường xuyên thử thách bản thân mình, bằng cách thử làm một cái gì đó khác đi, học một cái gì đó thông minh hơn hoặc thậm chí đánh liều làm một điều gì đó mạnh tay hơn.

Người lãnh đạo thực sự phải là người dũng cảm. Họ sẵn sàng nói “Tôi không biết hết mọi điều”. Họ tìm kiếm các ý kiến đóng góp, sự giúp đỡ và hướng dẫn từ những người khác. Họ thay đổi; họ thất bại; họ bỏ đi những gì không còn tác dụng; họ nghi ngờ những cái không thay đổi và duy trì những truyền thống đã có ảnh hưởng tốt trong công ty. Họ nhìn hình ảnh phản chiếu bản thân trong gương một cách trung thực, họ suy nghĩ và hành động. Họ phản đối và bênh vực. Họ thư giãn khi học hỏi và cứng rắn với bản thân khi cảm thấy muốn từ bỏ một điều gì. Và họ đặt ra các câu hỏi.

Thế còn anh thì sao? Liệu anh có đủ dũng cảm để phiêu lưu trong hành trình này không? Liệu anh có chắc rằng mình muốn đặt ra các câu hỏi không? Chẳng ai có thể trả lời thay cho anh những câu hỏi này. Sẽ không có ai có thể trả lời hộ anh được. Cũng có thể anh sẽ chọn trả lời câu hỏi này hoặc không trả lời. Dù có trả lời hay không thì việc đọc cuốn sách này chẳng thể khiến điều đó tự nhiên xảy ra. Hãy suy nghĩ về ý tưởng này, tiếp thu và thực hiện nó, làm như vậy mới giúp anh trả lời được. Xét cho cùng thì được hay mất hoàn toàn phụ thuộc vào anh mà thôi. Đó sẽ là câu trả lời cho anh và cũng sẽ là những câu hỏi anh cần đặt ra.

ANH HỌC ĐƯỢC ĐIỀU GÌ TỪ CHƯƠNG NÀY?

Tôi vốn có chủ đích đề ra những câu hỏi khó ngay từ chương này. Anh có thấy những câu hỏi này khó không? Nếu đọc chúng thực sự nghiêm túc, anh sẽ thấy là chúng rất khó đấy. Những câu hỏi này đòi hỏi anh phải suy nghĩ sâu sắc, trung thực và thấu đáo. Nếu anh trả lời dễ dàng bất kỳ một câu hỏi nào trong số các câu này thì có nghĩa là anh nên đọc lại và nghĩ lại về câu trả lời cuối cùng của mình. Nếu đã sẵn sàng trả lời những câu hỏi khó dành để tự vấn mình, anh có thể tự cho phép mình hỏi người khác những câu hỏi khó tương tự như vậy rồi đấy!

Chỉ những câu hỏi anh tự vấn mình mới là những câu hỏi thực sự quan trọng

– URSULA K.LE GUIN,

nhà văn Mỹ

Bằng cách đưa ra và trả lời một số câu hỏi, anh sẽ bắt đầu định hình được quan điểm của mình về công việc lãnh đạo. Lúc này, anh sẽ buộc phải đối mặt với câu hỏi đó, đoán định những thành công cần phải kiểm soát và những hành động cần phải thực hiện. Sử dụng bảng hỏi trong cuốn sách này (ở cuối mỗi chương) để đánh giá mức độ hiểu và tiếp thu những bài học rút ra từ việc đặt ra các câu hỏi và tự trả lời chúng.

Và khi anh đã vượt qua quá trình tự đánh giá này, anh có thể chuyển sang bước tiếp theo. Hãy tiếp tục đọc chương sau.

BÀI TẬP CHƯƠNG 1

1. Câu hỏi nào trong chương này anh thấy là khó nhất? Tại sao?
2. Câu hỏi nào trong chương này anh đã trả lời buồn cười nhất? Tại sao?
3. Những câu hỏi nào khiến anh phải trằn trọc suy nghĩ?
4. Anh sẽ trả lời những câu hỏi đó như thế nào?
5. Điều anh muốn ghi nhớ nhất trong chương này là gì?
6. Ý tưởng nào về vai trò lãnh đạo mà anh muốn biết sâu hơn?

Các ghi chú, nhận xét khác của riêng anh

Chương 2: NHỮNG CÂU HỎI NGƯỜI LÃNH ĐẠO CẦN HỎI KHÁCH HÀNG

ĐÃ BAO GIỜ anh cảm thấy không hài lòng sau khi nói chuyện với một nhân viên chăm sóc khách hàng của một công ty nào đó chưa? Những lý do khiến anh không hài lòng có thể là: anh cảm thấy nhân viên đó không tỏ ra quan tâm đến vấn đề; anh ta không thể làm được gì để giải quyết vấn đề đó hoặc anh cảm thấy không thể tin vào câu trả lời của anh ta. Vài năm trước đây, tôi cũng đã có một kinh nghiệm không vui như vậy với một nhân viên dịch vụ khách hàng của Hãng Hàng không Mỹ (American Airlines). Tôi đã phải yêu cầu được chuyển máy điện thoại sang nói chuyện với người giám sát anh ta và chúng tôi đã cùng nhau tìm ra cách giải quyết cho vấn đề đã làm tôi khó chịu lúc đầu. Người giám sát đó đã xin lỗi tôi về dịch vụ chưa đầy đủ của họ khi chúng tôi kết thúc cuộc nói chuyện. Tôi nói với cô ấy rằng, tôi rất cảm kích trước những lời lẽ của cô và hy vọng rằng chuyến đi sắp tới của tôi bằng máy bay của hãng sẽ xoá đi những ấn tượng xấu và dai dẳng mà tôi đã suy nghĩ về cách thức kinh doanh của Hãng Hàng không Mỹ. Khi cúp máy, tôi quay sang nói với chồng tôi rằng: “Nếu cô ta thông minh thì có lẽ em sẽ được nâng hạng khi đăng ký chuyến bay vào ngày mai” và chồng tôi nói “Ôi giào, đã chắc gì như thế“.

Phần lớn phụ nữ đều ghét phải thừa nhận rằng, chồng mình đã đúng. Nhưng trong trường hợp này, Frank đã đúng. Tôi đã phải bay chuyến đó ở hạng thường. Mọi việc vẫn diễn ra như thường lệ và chuyến bay về của tôi cũng vậy. Một chuyến đi bình thường thôi chứ không quá thuận lợi hoặc quá tồi tệ. Tôi về nhà sau ba ngày và thấy có một chiếc hộp ướt sũng nước ở trước bậc thềm. Cái hộp này đã được giao vào đúng lúc cả hai vợ chồng tôi đều không có nhà và nó đã phải dầm mưa dãi nắng dưới thời tiết thu muộn của vùng Bắc Wincosin. Khi ném chiếc hộp đang nhũn ra vì nước vào thùng rác, tôi cũng mở nó ra và thấy một chiếc bánh nướng có nhân nhão nhoét ở trong kèm với lời xin lỗi của người giám sát của Hãng Hàng không Mỹ. Kể từ đó, tôi không bao giờ mua vé máy bay của hãng này nữa.

Tôi sẽ thử biến câu hỏi này thành một câu đố. Anh thấy có bao nhiêu vấn đề về dịch vụ khách hàng trong câu chuyện này? Tôi có thể sẵn lòng bỏ qua vấn đề về dịch vụ giao hàng không đáng tin cậy, thế nhưng rõ ràng cô giám sát viên đó biết rằng, tôi sẽ đi vắng và sự ngớ ngẩn của hãng hàng không khi gửi cái bánh có nhân theo cách như vậy chính là điểm mấu chốt của câu chuyện. Cô ta thậm chí đã không buồn hỏi tôi câu hỏi phù hợp nhất và đúng đắn nhất để khôi phục lại uy tín của dịch vụ khách hàng cho hãng hàng không của cô ta. Đó là: Liệu chúng tôi có thể làm gì cho ông/bà để ông/bà sẽ sử dụng dịch vụ của chúng tôi lần sau? Tôi sẽ trả lời cô ta rằng: “Hãy đưa tôi lên khoang hạng ưu tiên”. Cô ta chỉ cần nói vài lời nhún nhường và quan tâm hơn, có thể tôi đã viết câu chuyện này theo một cách hoàn toàn khác và vui vẻ hơn. Sẽ chẳng có điều kiện gì về bánh nướng, không có mẫu đơn giao hàng nào cần ký, không có những chi phí tăng lên và cô ta cũng không phải phí phạm thời gian vì tôi.

Thật tồi tệ khi ta không biết, nhưng khi ta không muốn tìm hiểu điều ta không biết thì còn tồi tệ hơn.

– Ngạn ngữ Nigeria

Ở đây, điều tôi muốn nói là cuốn sách này không giới thiệu về dịch vụ khách hàng. Cuốn sách này chỉ nói về những câu hỏi và câu trả lời. Nhưng anh có hiểu ý tôi muốn nói gì không? Đưa ra được một câu hỏi khơi đúng thắc mắc của khách hàng và biết cách lắng nghe câu trả lời có thể là một chiến lược chăm sóc khách hàng tuyệt vời đấy. Chăm sóc khách hàng cũng là một công việc tuyệt vời để người lãnh đạo rèn luyện kỹ năng phỏng vấn cho mình. Người lãnh đạo nào không biết tìm kiếm cơ hội để trao đổi và giao tiếp với nhiều loại khách hàng của mình sẽ có lúc phải trả giá cho sự bỏ qua đó. Trong chương này, anh sẽ thấy có những câu hỏi anh có thể sử dụng và tận dụng chúng khi giao tiếp với khách hàng.

Và nhân nói đến chăm sóc khách hàng, tôi cũng phải nhắc anh nhớ lại những lưu ý nhỏ tôi đã nói đến trong phần đầu của cuốn sách này: Việc lắng nghe những câu trả lời cho câu hỏi anh đã đặt ra, đặc biệt là khi nghe khách hàng trả lời, đòi hỏi anh phải có kỹ năng lắng nghe. Hãy hít một hơi thật sâu và thực sự lắng nghe. Hãy lắng nghe và nghĩ xa hơn những gì anh đang nghe thấy. Đừng tỏ ra bảo thủ và hãy cố gắng nói một cách tự nhiên để thanh minh cho những nhận xét không hay mà anh phải lắng nghe. Hãy tiếp thu các nhận xét và đề nghị của khách hàng bằng một thái độ và tinh thần cởi mở. Và đừng quên nói lời cảm ơn nhé.

Cũng xin nói luôn, nếu anh vô tình có dịp làm việc cho Hãng Hàng không Mỹ và muốn thực hành kỹ năng đặt câu hỏi của mình, đừng ngần ngại gọi cho tôi.

7. Tại sao ông/bà giao dịch với chúng tôi?

Anh có biết bài hát trong bộ phim Filder on the Roof (tạm dịch là Người chơi đàn vĩ cầm trên mái nhà – ND) không? Bài hát đó có đoạn Tevye hỏi người vợ đã sống với anh bao nhiêu năm rằng: “Em có yêu anh không?”. Đó là một giây phút tuyệt vời và ta có thể biết được cặp vợ chồng nào đã sống với nhau lâu rồi thông qua những cử chỉ thể hiện của họ trong một cảnh như vậy. Họ trêu đùa và cười với nhau, họ nắm tay nhau, và cô ấy đáp lại: “Thế còn anh, anh có yêu em không?”. Trong bài hát đó có một bài học cho việc kinh doanh.

Anh có biết tại sao khách hàng lại mua hàng hoá và dịch vụ của anh không? Họ có ưa thích sản phẩm của công ty anh không? Hãy đặt ra những câu hỏi này rồi chúng sẽ giúp anh hiểu ra những điều đó. Đưa ra câu hỏi này và phân tích những kết quả nhận được sẽ mang đến cho anh những thông tin cần thiết để xây dựng chiến lược cho công ty. Nếu người lãnh đạo dành nhiều thời gian để nói chuyện với khách hàng thì có nghĩa là cả quan hệ đối nội lẫn đối ngoại đều được xây dựng. Nhưng nếu người lãnh đạo có thể đi xa hơn mức nói chuyện, tới mức chuẩn bị sẵn một chiến lược tìm hiểu khách hàng bằng cách phỏng vấn, thì công ty mới xây dựng được một mối quan hệ khách hàng lâu dài.

Nếu cũng giống như Tevye hát lên bài hát về tình yêu đối với người vợ của mình, một khách hàng nào đó cũng nói ra sự ưa thích của ông ta về địa điểm bán hàng, về giờ giao dịch, sản phẩm và dịch vụ của công ty anh, hoặc về những cải tiến và thiết kế sản phẩm của công ty, thì anh đã nắm trong tay mình thắng lợi rồi đấy. Nếu khách hàng của anh nói rằng, sự trung thành của họ không phải là do sản phẩm của công ty mà do một cá nhân nào đó trong công ty của anh, thì anh đã hiểu thêm đuợc một điều nữa. Nếu họ nói thẳng rằng kinh doanh với anh chỉ là tạm thời và họ đang chờ người khác giới thiệu những sản phẩm tương tự để mua thì anh đã phát hiện ra một vấn đề cần giải quyết. Bất kể là anh đặt câu hỏi thế nào và nhận được câu trả lời ra sao, thì ít nhất anh đã biết thêm được những điều mà trước kia anh chưa hề biết.

Hãy hỏi khách hàng của anh câu hỏi này và những câu hỏi tiếp theo sau đây. Làm như vậy, anh sẽ có thể nhanh chóng sử dụng những ý tưởng mới có được từ các câu trả lời cho hoạt động tương lai của công ty. Có lẽ một số câu sẽ không làm anh thoải mái, nhưng tất cả những câu trả lời đó sẽ mang lại cơ hội mới để công ty của anh cải thiện và lớn mạnh hơn. Anh sẽ thấy có nhiều lý do để tự hào về công ty mình, lý do để tiến hành các thay đổi và để anh kiểm điểm lại chính sách cũng như các quy trình làm việc của công ty. Anh sẽ còn có nhiều việc để làm đấy!

8. Tại sao ông/bà lại giao dịch với đối thủ cạnh tranh của chúng tôi?

Đây là mặt trái của câu hỏi trước. Khi đưa ra câu hỏi này, anh đang tìm kiếm thông tin để so sánh ý kiến của khách hàng về công ty anh với ý kiến của họ về đối thủ cạnh tranh.

Tôi không biết là có ngành nào hoặc công ty nào không có cạnh tranh hay không. Tôi cũng không biết có ngành hoặc công ty nào mà lại không cần hiểu rõ hơn nữa về đối thủ cạnh tranh của họ. Vì thế, đối với tôi, việc hỏi khách hàng của anh về đối thủ cạnh tranh có vẻ là điểm xuất phát tốt nhất để bắt đầu tìm hiểu về môi trường cạnh tranh của mình. Đương nhiên là anh sẽ luôn nhìn nhận đối thủ cạnh tranh dưới một con mắt thành kiến. Anh thường chỉ thấy được tính vượt trội của sản phẩm công ty mình, của khả năng nhanh chóng cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty mình. Nếu không nghĩ như thế thì có lẽ anh đã không làm việc ở công ty này, và anh đã không giữ vai trò lãnh đạo, dù là lãnh đạo một nhóm như vậy, phải không nào? Một cách nhìn tích cực kiểu như vậy về công ty sẽ vẫn luôn luôn là một điều hữu ích, chừng nào quan điểm đó còn được thường xuyên kiểm định dựa trên ý kiến khách hàng.

Tôi có thể thấy là nỗi sợ hãi sẽ ngăn cản anh đặt ra câu hỏi này. Điều gì sẽ xảy ra nếu anh nhận ra sự thực rằng đối thủ cạnh tranh của anh thực sự đã hoạt động rất tốt? Điều gì sẽ xảy ra khi khách hàng của anh tiết lộ rằng, họ sẽ chuyển sang giao dịch với đối thủ cạnh tranh của anh? Đừng lo lắng quá, mà hãy nghĩ về câu hỏi đó theo cách này: Nếu khách hàng của anh đã nghĩ về những điều tương tự như thế mà không để cho anh biết gì về những suy nghĩ đó thì sao? Nếu không đưa ra câu hỏi này và tiếp thu những thông tin mà câu trả lời mang lại, anh sẽ không có cơ hội thay đổi để đạt được hiệu quả tốt hơn. Chẳng lẽ anh lại không sợ điều đó hơn hay sao?

Có thể công ty mà anh đang quản lý là một công ty may mắn và đã phát triển với quy mô đủ lớn để có thể xây dựng hẳn một bộ phận chuyên đánh giá ý kiến khách hàng. Thế nhưng bộ phận đó vẫn không thể nào thay thế được giá trị của việc chính tai anh nghe thấy những ý kiến đó. Đưa ra câu hỏi với khách hàng về đối thủ cạnh tranh có thể giúp anh hiểu sâu hơn những báo cáo mà anh tiếp nhận và xử lý.

Cũng có thể công ty anh có quy mô nhỏ đến mức các quyết định quan trọng được đưa ra dựa trên các suy nghĩ trực giác chứ không dựa trên nghiên cứu thực tế. Nếu vậy thì việc hỏi khách hàng về đối thủ cạnh tranh thậm chí càng quan trọng hơn. Câu trả lời của họ có thể mang lại cho anh những ý tưởng đầy giá trị về hành vi tiêu dùng của khách hàng trong tương lai.

Cuối cùng, khi anh hỏi khách hàng câu này, anh đã khơi dậy trong nhận thức của khách hàng một niềm tin là công ty của anh thực sự quan tâm đến ý kiến của họ. Chắc chắn điều đó sẽ cho họ thấy anh đánh giá khách hàng cao tới mức nào.

9. Có lúc nào chúng tôi gây khó khăn cho ông/bà khi giao dịch với công ty chúng tôi không và những khó khăn đó lớn đến mức nào?

Ở vùng Bắc Winconsin, nơi tôi sống, không có nhiều công ty đến tổ chức hội thảo và các cuộc họp, có lẽ là do thời tiết thường mưa tuyết nhiều ở vùng này. Có nghĩa là tôi thường phải đi xa khi có việc cần. Và khi liên tục phải thuê khách sạn, tôi thường phải ký tên và điền vào các mẫu chứng từ, nào là phiếu nhận phòng trả phòng, hoá đơn dịch vụ phòng, hoá đơn uống nước ở quầy bar, hoá đơn mua quà tặng gia đình, v.v… Mỗi loại mẫu hoá đơn này có ba dòng, một dòng là số phòng, một dòng chữ ký và một dòng yêu cầu khách hàng viết tên đầy đủ bằng chữ in hoa. Một hôm tôi chợt nhận ra rằng, bởi vì tôi rất chú tâm khi học lớp viết chữ đẹp, chữ ký của tôi trông rất rõ ràng. Vì thế tôi từ chối không viết tên tôi lên mục tên người kí nhận nữa. Người phục vụ khi nhận chứng từ thấy rằng, tôi đã bỏ qua điều này và hỏi rất nhẹ nhàng liệu tôi có thể viết tên tôi lên đó không. Tôi hỏi tại sao và cho rằng chữ ký của tôi viết đủ rõ để chứng minh rồi. Nhưng người phục vụ này khẳng định là tôi phải viết rõ tên theo đúng nguyên tắc. Tôi đã từ chối làm điều đó vì cho là không cần thiết và người phục vụ nói là phải hỏi ý kiến giám đốc về việc này. Tôi đành phải yêu cầu anh ta đưa lại tờ hoá đơn và viết tên mình một cách không rõ ràng lên cái dòng cứng nhắc Đề nghị viết tên ông/bà… đó với dự tính là sẽ đưa anh ta tiền boa phòng ít hơn mọi hôm.

Nếu tôi có thể trả tiền trực tiếp cho một bữa ăn ở nhà hàng bằng thẻ tín dụng thì chữ viết tay của tôi sẽ chẳng có ý nghĩa gì nữa. Vậy thì tại sao việc này lại trở thành vấn đề nguy hại cho an toàn quốc gia nếu tôi muốn dùng một dịch vụ nào đó của khách sạn và rồi sau cùng thì vẫn thanh toán bằng thẻ tín dụng? Vấn đề này thực ra cũng không có gì ghê gớm, nhưng cũng làm tôi khó chịu đến mức tôi phải đi ăn tối ở một nhà hàng khác bên ngoài khách sạn.

Bây giờ xin trở lại câu hỏi này: Chắc là anh cho rằng, khách hàng của anh chẳng bao giờ gặp rắc rối về chính sách hay thủ tục khi làm việc với công ty anh? Lần cuối cùng anh kiểm tra điều đó là khi nào? Mỗi hoạt động kinh doanh đều cần đến những tổ chức, chính sách và trình tự tổ chức công việc để mọi hoạt động diễn ra đúng chức năng của chúng. Nhân viên của anh cần hiểu được công việc của họ và những công nghệ sẽ hỗ trợ cho công việc đó, cũng như họ cần hiểu được quyền hạn của mình. Còn người lãnh đạo như anh thì cần xem xét đưa ra quyết định khi cần thiết, nhìn thấy trước những cơ hội cho tương lai và xem xét ngân sách cho các hoạt động. Vậy ai sẽ là người lắng nghe tiếng nói của khách hàng? Nếu các khách hàng còn có điều không hiểu về công ty và hệ thống nội bộ của công ty anh, anh sẽ không thể tự coi công ty mình là thân thiện với khách hàng.

Cách duy nhất để hiểu được toàn bộ hệ thống và các quy trình của công ty hoạt động thế nào chính là hỏi một khách hàng của công ty. Tương tự như việc anh không thể đọc khái quát lại những gì mà anh đã viết ra mà phải nhờ người khác đọc lại, anh cũng không thể nào tự đánh giá hệ thống của mình một cách khách quan. Hãy đặt câu hỏi này với nhiều khách hàng và đó có thể là một trải nghiệm khiến anh phải lấy làm ngạc nhiên và hiểu ra nhiều điều, và câu trả lời có lẽ sẽ cung cấp cho anh một số định hướng cho những thay đổi chính sách cần thiết của công ty. Nếu anh gây khó khăn cho khách hàng thay vì tự mình thay đổi bản thân, thì ngay cả khi anh không cố ý gây ra, hành động gây khó khăn đó rõ ràng không phải là ý kiến hay.

10. Ông/bà cần chúng tôi làm gì trong tương lai?

Tôi vẫn còn nhớ buổi nói chuyện kinh doanh đầu tiên của tôi trong phòng ăn, cùng với cha tôi và công ty của ông tên là Công ty Máy kinh doanh Quốc tế. Bố tôi nói với chúng tôi rằng, công ty của ông đã ký được một hợp đồng với hãng máy tính IBM để sản xuất một bộ phận máy tính nhưng nhóm sản xuất của ông không biết gì về sản phẩm chính mà bộ phận đó sẽ được ghép vào. Lúc đó tôi khoảng 11 tuổi và lứa tuổi đó đã đủ lớn để đưa ra những thắc mắc. Tôi đã hỏi bố tôi liệu công ty của ông có biết điều công ty đang làm là đúng hướng hay không và bố tôi đã trả lời rằng, công ty ông không thể biết chắc. Ông nói “Chúng ta chỉ có thể chờ đến lúc họ nói cho ta biết rằng liệu sản phẩm của chúng ta đã gần đạt đến sản phẩm chuẩn đến mức nào và sau đó, chúng ta lại phải bắt đầu cả quá trình lại từ đầu”.

Câu hỏi này chính là một câu hỏi về quan hệ đối tác. Người lãnh đạo muốn phát triển mối quan hệ khách hàng sâu hơn sẽ thường hay hỏi câu hỏi này. Trong thực tế, nó sẽ trở thành một trong những câu hỏi ưa thích mà anh thường sử dụng. Hiểu được quan điểm của khách hàng về tương lai sẽ giúp anh có khái niệm rõ ràng hơn về tương lai của chính mình. Quan điểm đó sẽ cung cấp khá nhiều thông tin hữu ích cho anh đấy. Trước hết, đó là những thông tin cơ bản nhất. Những thông tin này sẽ mang lại cho anh ý tưởng về cách cải tiến và thay đổi quy trình và sản phẩm nhằm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong tương lai. Mối quan hệ với những khách hàng nào không thể nói ra quan điểm của họ về tương lai sẽ không thể là tài sản có giá trị lâu dài đối với anh.

Tiếp theo, nhờ những thông tin này, anh có thể đánh giá mức độ lạc quan về tương lai của khách hàng. Tương lai sẽ là một cái gì đó rất thú vị. Những con người và tổ chức nào có thể nhìn nhận tương lai một cách lạc quan thì thường có tương lai đầy hứa hẹn. Còn những người luôn bi quan về tương lai thường phải đối mặt với thời kỳ đen tối. Vậy anh muốn có ai trong danh sách khách hàng của mình đây?

Khi kết hợp thông tin trong câu trả lời của khách hàng với thái độ của họ khi trả lời, anh sẽ có những ý tưởng rất ấn tượng. Hãy hướng tới giao dịch với những khách hàng nào có suy tính về tương lai và lập kế hoạch cho tương lai đó. Làm như vậy cũng tương tự như anh tìm ra một phương pháp hay để lập kế hoạch cho thành công tương lai của chính mình. Nhưng anh sẽ không bao giờ biết được thực ra những khách hàng đó nghĩ thế nào nếu anh không đặt ra cho họ câu hỏi này.

11. Nếu ở vị trí của tôi, ông/bà muốn thay đổi điều gì trong công ty?

Câu hỏi này vốn được xây dựng nhằm đưa cuộc nói chuyện sang giai đoạn hành động cụ thể. Đây là loại câu hỏi dạng “Điều gì sẽ khiến chúng ta tốt lên?”. Ở mức đơn giản nhất, câu hỏi này yêu cầu khách hàng thể hiện suy nghĩ và ý tưởng của họ về những tình huống như: khi phải chờ đợi được phục vụ, khi phải tranh cãi để được sửa cho đúng hoá đơn hay khi không hài lòng với chính sách mới của công ty anh. Anh đang yêu cầu họ nói chuyện thẳng thắn và đó chính là vấn đề lớn. Tuy nhiên, điều quan trọng tôi muốn nói ở đây là cách anh xử lý thông tin có được từ câu trả lời của họ. Những phản ứng hợp lý trước các câu trả lời là lắng nghe và hỏi lại cho rõ. Còn việc cứ cố thanh minh tại sao anh không thể làm điều gì đó hoặc việc anh cố gắng thực hiện theo lời đề nghị của họ đều không phải là một phản ứng tích cực.

Tôi xin lưu ý anh một điều: Nếu anh đưa ra câu hỏi này nhằm hỗ trợ cho việc thực hiện thay đổi trong công ty, có thể khách hàng sẽ hỏi ngược lại anh chính câu hỏi này. Anh sẽ trả lời thế nào đây? Hãy sáng suốt nhận ra rằng: nếu buổi nói chuyện theo kiểu hỏi đáp ban đầu chuyển thành buổi trao đổi kỹ càng, thì anh sắp có được một mối quan hệ đối tác thực sự rồi đó.

Thực ra, anh sẽ may mắn hơn nếu đặt câu hỏi này với một khách hàng đã coi sẵn anh là một đối tác chứ không chỉ là người bán hàng thông thường. Khi thế giới kinh doanh trở nên phức tạp hơn, khách hàng sẽ tìm cơ hội để hợp tác với nhà cung cấp nhiều hơn là chỉ mua sản phẩm từ họ. Làm việc cùng nhau trong mối quan hệ đối tác và nhìn nhận thế giới bằng một cái nhìn bao quát hơn so với trước đây, sẽ cho phép cả hai đối tác có được những lợi ích nhất định. Mối quan hệ đối tác như vậy vượt trên kiểu quan hệ làm việc thông thường để trở thành kiểu quan hệ đôi bên cùng có lợi. Chúng tồn tại để tạo ra những cách thức tiếp cận thị trường mới, cách thức giải quyết thị trường mới và cách thức mới tạo ra những thành công thực sự.

Đi cùng với quan hệ đối tác luôn luôn là mong muốn có được các phản hồi hai chiều. Trong thực tế, cách duy nhất để quan hệ đối tác có thể phát triển thực sự chính là khi cả hai bên đều sẵn sàng cam kết trao đổi thông tin phản hồi liên tục cho nhau về những điều có tác dụng tốt và không tốt. Trong cuốn Bài học khiêu vũ: Sáu bước để trở thành đối tác tốt trong kinh doanh và cuộc sống, có trích dẫn lời của Terry McElroy, lãnh đạo công ty McLane: “Chúng tôi thường tự hỏi mình: Liệu chúng ta đã kinh doanh ở lĩnh vực chúng ta muốn hay chưa? Liệu chúng ta có xứng đáng có mối quan hệ này không? Có phải chúng ta cũng muốn có được quan hệ đối tác với những người hay tự hỏi những câu như vậy không?”. Đó là một ví dụ rất tuyệt về những câu hỏi hay đấy.

12. Làm sao chúng tôi có thể thuyết phục ông/bà rằng chúng tôi thực sự biết ơn sự hợp tác kinh doanh của ông/bà?

Có lẽ chuyện tôi sẽ kể dưới đây hơi khó hiểu đối với các nhà lãnh đạo nam giới, nhưng đối với phụ nữ thì sẽ dễ hiểu hơn. Anh có biết tại sao khi một người phụ nữ chuyển nhà, một trong những việc đầu tiên trong danh sách việc cần làm là tìm ra một nhà tạo mẫu tóc giỏi ở nơi ở mới hay không. Khi tôi mới chuyển đến vùng Bắc Winconsin và nhờ mọi người giới thiệu một vài chỗ làm đầu mới, tôi đã hẹn đến tiệm của một vài người và cuối cùng chọn một người. Sau nhiều năm làm đầu ở tiệm của cô ấy, chưa một ngày nào, tôi cảm thấy không hài lòng về kiểu tóc của mình. Khi tôi nói sẽ giới thiệu ai đó mới chuyển tới hoặc ai đó muốn có kiểu tóc mới tới tiệm của người thợ này, cô ấy luôn luôn đưa cho tôi một tấm danh thiếp giới thiệu, trong đó có ghi sẽ giảm 10 phần trăm cho người mới lần đầu đến tiệm. Tôi bắt đầu tính toán. Trong suốt 10 năm tôi làm đầu ở chỗ cô ấy, tôi đã giới thiệu mười hai khách hàng và mỗi người trong số đó đều đến làm đầu ở chỗ cô ấy ít nhất mỗi tháng một lần. (Nào anh tự tính toán nhé).

Một hôm tôi có việc cần phải làm đầu gấp và cô ấy không thể xếp tôi vào thời gian biểu kín mít của mình. Hôm đó, tôi bắt đầu nghĩ lại. Làm sao mà cô ấy có thể dành ưu đãi cho những khách hàng mà tôi giới thiệu tới trong khi chính tôi lại không được ưu đãi nhỉ? Tại sao tôi vẫn chưa đủ thân để được xem xét ưu đãi một lần làm đầu gấp nhỉ? Đó chính là lúc tôi chấm dứt mối quan hệ đối tác (làm đầu) với cô ấy. (Đã bao giờ anh nhận ra rằng sự tức giận có thể nảy sinh nhanh đến thế nào chưa?). Tôi cũng không mất quá nhiều thời gian để tìm ra một người thợ làm đầu làm mình hài lòng. Tháng sau, khi người thợ mới làm đầu cho tôi, nghe tin tuần này có sinh nhật tôi, cô ấy nói luôn “à, thế thì chị thật may mắn, tiệm của tôi đang dành khuyến mãi giảm 50 phần trăm tiền làm đầu cho khách hàng nào có sinh nhật trong tuần”. Vậy anh thử đoán xem ai sẽ là người làm đầu cho tôi trong 10 năm tới?

Việc thể hiện lòng biết ơn của anh đối với ai đó không phải lúc nào cũng là phải tặng món quà đắt tiền. Những người hoạt động kinh doanh có thể thể hiện lòng biết ơn của họ bằng nhiều cách. Chẳng hạn như họ luôn luôn nhắc tới tên khách hàng; thường xuyên giữ gìn và theo dõi những lời giới thiệu, những lời khen ngợi và những gợi ý để có thể giải quyết một vấn đề nào đó của khách hàng. Họ gửi thiệp chúc mừng ngay cả vào những ngày không phải là ngày lễ. Họ nói chuyện và nhìn thẳng vào mắt khách hàng. Họ biết lắng nghe và dự đoán. Họ sáng tạo. Họ yêu quý khách hàng và thể hiện sự yêu quý đó.

Anh dành ưu đãi cho khách hàng như thế nào? Trong kinh doanh, người ta thường rơi vào cái bẫy “Có mới nới cũ”. Đó là khi cố gắng xây dựng một quan hệ mới, ta thường quên không tiếp tục chú ý quan tâm tới những công việc và khách hàng cũ mà chúng ta đã có. Điểm chủ yếu để tránh được cái bẫy đó là đặt ra câu hỏi về cách thể hiện lòng biết ơn đối với mọi khách hàng. Anh có thể khám phá lời cảm ơn nào có ý nghĩa nhất đối với khách hàng mà không cần chờ đến lúc học được cách để nói ra lời cảm ơn đó.

ANH HỌC ĐƯỢC ĐIỀU GÌ TỪ CHƯƠNG NÀY?

Xuất phát điểm để học hỏi từ chương này chính là anh cần học được cách thức và thời điểm đưa ra câu hỏi cho khách hàng, bởi vì việc hỏi khách hàng là một thói quen tốt mà người lãnh đạo cần phát triển. Thói quen dành thời gian để lắng nghe họ thậm chí còn là một thói quen tốt hơn nhiều. Thế nhưng trong nhiều công ty, rất nhiều người lãnh đạo vẫn vô tình tách biệt vai trò lãnh đạo của mình khỏi việc tiếp xúc với khách hàng. Trong khi đó, đối với một người lãnh đạo muốn mình thực sự xứng đáng với vị trí lãnh đạo, công việc này lại có tầm quan trọng đặc biệt.

Những câu hỏi thực sự là những câu hỏi nhanh chóng in sâu vào ý thức anh cho dù anh có thích hay không.

– INGRID BENGIS,

nhà văn Mỹ

Một trong những hành vi chủ yếu người lãnh đạo cần có được là luôn luôn kiểm tra chéo với khách hàng của mình. Những người lãnh đạo chú trọng khách hàng thường sử dụng rất nhiều cách để giữ được quan hệ với những người giúp cho hoạt động kinh doanh của công ty họ thuận lợi. Một trong những cách đó là nhanh chóng gọi điện, hẹn ăn với khách hàng và gặp mặt thường xuyên các khách hàng chính. Và thực ra, sẽ rất rủi ro nếu họ không làm như vậy.

Người lãnh đạo hiểu rõ rằng không thể đương đầu với tương lai nếu thiếu những thông tin luôn được cập nhật. Lập sẵn và chuẩn bị cho các câu hỏi trước khi liên hệ với khách hàng chính là thói quen tốt nhất để có được những thông tin đó.

BÀI TẬP CHƯƠNG 2

1. Câu hỏi nào anh cảm thấy khó đặt ra nhất? Tại sao?
2. Anh sử dụng chiến lược gì để có thể thân thiết với khách hàng?
3. Anh muốn hỏi khách hàng câu hỏi gì nữa?
4. Anh sẽ đưa ra những câu hỏi này như thế nào?
5. Khách hàng đã hỏi lại anh những câu hỏi nào?
6. Anh đã trả lời họ thế nào?
7. Anh muốn ghi nhớ điều gì nhất trong chương này?

Các ghi chú, nhận xét khác của riêng anh