Nguồn Gốc Nhãn Hiệu

Chương 1: Cây cuộc sống

“Cây cuộc sống” là cách nói Charles Darwin miêu tả ẩn dụ về nguồn gốc các loài.

“Mối quan hệ giữa tất cả sinh vật cùng loại đôi khi có thể thể hiện bằng một cây cổ thụ… Những chồi xanh đại diện cho những loài đang tồn tại và những chồi mọc ra liên tục từ năm này qua năm khác biểu trưng cho sự tiếp nối của những loài đã tuyệt chủng. Ở mỗi giai đoạn phát triển, các nhánh cây đang lớn cố gắng vươn ra khỏi cành về mọi phía, vượt lên trên và tiêu diệt những cành cản trở chúng, cũng giống như cách mà các loài vật hay một nhóm loài vật chiến thắng các loài khác trong cuộc đấu tranh sinh tồn vĩ đại để giành lấy sự sống”.

Các cành mới phát triển như thế nào? Bằng việc tách ra từ những cành hiện tại. Các loài mới phát triển như thế nào? Bằng việc tách ra từ các loài hiện tại.

Khi mới 20 tuổi, Charles Darwin đã ghi lại quan niệm về tự nhiên của ông trong một cuốn sổ: “Nếu chúng ta được tự do phỏng đoán thì có thể tưởng tượng rằng, những đồng bào của chúng ta đang đau khổ, vì đói, rét và những căn bệnh hành hạ, những người nô lệ đang làm việc vất vả hay những người bạn đang cùng ta vui chơi, họ có thể phần nào đã cùng hình thành từ nguồn gốc của chúng ta, từ một tổ tiên chung – tất cả chúng ta có lẽ đã bị hòa trộn lẫn nhau.” Chúng ta đã hòa trộn, đồng hóa với nhau nhưng chúng ta sẽ tách rời và phân hóa.

Cây sản phẩm và dịch vụ

Trong “cây sản phẩm và dịch vụ”, những chủng loại sản phẩm mới hình thành và phát triển như thế nào? Bằng biến thể của những chủng loại hàng hiện tại.

• Đầu tiên, chúng ta có một nhánh là máy vi tính. Ngày nay, nhánh máy vi tính đã phát triển, sinh ra nhiều biến thể khác nhau và chúng ta có máy chủ, máy tính hạng vừa, máy tính mạng, máy tính cá nhân, máy tính xách tay và máy tính cầm tay. Máy tính không đồng hóa với một công nghệ khác. Nó phân hóa.
• Đầu tiên, có một nhánh là vô tuyến truyền hình. Ngày nay, nhánh này đã biến đổi và chúng ta có truyền hình vệ tinh và truyền hình kỹ thuật số, ti vi thường và ti vi công nghệ cao, định dạng tiêu chuẩn và định dạng màn ảnh rộng. Ti vi đã không đồng hóa với một phương tiện khác. Nó phân hóa.
• Đầu tiên, chúng ta có một nhánh là radio. Ngày nay, nhánh radio đã biến đổi và chúng ta có radio cầm tay, radio trong xe ô tô, radio siêu nhỏ mang được theo người và radio đồng hồ. Radio đã không đồng hóa với một phương tiện khác. Nó phân hóa.
• Đầu tiên, chúng ta có một nhánh là điện thoại. Ngày nay nhánh điện thoại đã biến đổi và chúng ta có điện thoại thường, điện thoại không dây, điện thoại tai nghe, điện thoại di động, điện thoại vệ tinh. Điện thoại không đồng hóa với một công nghệ khác. Nó phân hóa.

Có bao giờ bạn nhận thấy một cái cây mà trong đó hai nhánh nhập thành một không? Có thể, nhưng điều này rất hiếm khi xảy ra trong tự nhiên. Đối với sản phẩm và dịch vụ cũng vậy.

Một vài chủng loại hàng tồn tại được, một vài loại sẽ chết

Darwin giải thích: “Trong số rất nhiều nhánh cây vươn lên từ khi cái cây mới chỉ là một bụi nhỏ, chỉ có hai hoặc ba nhánh vươn thành những nhánh lớn, có thể tồn tại và có sức vượt qua những nhánh khác. Trong các loài vật cũng vậy, trong những loài từng sống trong khoảng thời gian dài, rất ít loài còn hậu duệ tới ngày nay. Từ giai đoạn đầu phát triển của một cái cây, rất nhiều cành lá bị chết hay rơi rụng; và những nhánh cây này có thể giải thích cho những loại cây đã bị huỷ diệt cả họ, cả nhánh, cả loài, không để lại một đại diện nào mà ngày nay chúng ta chỉ có thể biết tới chúng qua những vết hóa thạch.”

Ví dụ, một nhánh cây là chiếc máy chữ đã biến đổi và hình thành nên nhiều nhánh khác như máy chữ bằng tay, máy chữ xách tay và máy chữ chạy điện. Ngày nay, nhánh máy chữ đã gần như biến mất và bị một nhánh gần nó là máy tính cá nhân thay thế.

Máy chữ cũng giống như những chú khủng long. Ngày nay, có thể nhận thấy rằng gần như hầu hết các loại máy chữ và các loại máy móc tương tự ở tình trạng “hóa thạch”, nằm trong tầng hầm hay trên gác mái của nhà nào đó, và có thể được niêm yết trên mạng bán hàng đấu giá eBay. (Mới đây, eBay đã rao bán 1.314 máy chữ.)

Thuyền buồm, động cơ hơi nước, ngựa và xe độc mã đều chung một con đường như thế.

Cây nhãn hiệu

Nếu muốn xây dựng thành công một nhãn hiệu, bạn phải hiểu được cách thức biến đổi. Bạn phải tìm cơ hội để tạo ra những chủng loại hàng mới bằng cách “nhào nặn” từ những chủng loại hàng hiện tại. Bạn phải tìm ra cách trở thành nhãn hiệu đầu tiên trên thị trường của chủng loại hàng mới đó.

Trong “cây nhãn hiệu”, một nhãn hiệu thành công là nhãn hiệu thống trị nhánh cây đang vươn lên và sẽ càng thành công khi nhánh cây đó vươn ra xa để hứng và chiếm trọn ánh nắng mặt trời của các nhánh gần đó.

Marketing truyền thống không chú trọng tạo ra chủng loại hàng mới mà chỉ tập trung vào việc tìm ra khách hàng mới. Marketing truyền thống sẽ liên quan đến việc khám phá nhu cầu khách hàng và đáp ứng nhu cầu đó, với chất lượng tốt hơn và giá rẻ hơn so với đối thủ cạnh tranh.

Nhà quản trị quan trọng nhất trong một công ty áp dụng mô hình marketing truyền thống là Giám đốc nghiên cứu thị trường. Để tìm hiểu nhu cầu khách hàng, công ty thường phải dành một khoản tiền lớn cho nghiên cứu thị trường. Trong một năm qua, các công ty của Mỹ đã chi tới 6,2 tỷ đô la cho nghiên cứu thị trường.

(Nếu bạn từng đọc một số sách của chúng tôi xuất bản trước đây, bạn sẽ thấy chúng tôi rất tin vào thành quả mà Quan hệ công chúng (PR) đem lại, nhưng ngành PR lại chỉ là một ngành đem lại doanh thu 4,2 tỷ đô la, ít hơn một phần ba so với nghiên cứu thị trường.)

Chúng tôi có phản đối nghiên cứu thị trường không?

Câu trả lời là Có và Không. Chúng tôi phản đối nghiên cứu thị trường nếu nó nhằm đoán trước tương lai. Điều này xảy ra khi bạn hỏi người tiêu dùng họ sẽ mua gì thay vì hỏi họ đã mua gì.

Chúng tôi không phản đối nghiên cứu thị trường nếu mục đích là điều tra hành vi của khách hàng trong quá khứ. Ví dụ, tại sao khách hàng lại chọn nhãn hiệu này mà không phải nhãn hiệu kia chẳng hạn.

Người tiêu dùng thường không biết họ sẽ làm gì cho tới khi họ thực sự có cơ hội để ra quyết định. Xem xét vấn đề này ở khía cạnh khác là: các chủng loại hàng không tự biến đối đến khi trên thị trường xuất hiện một loại hàng hóa có nhãn hiệu để khách hàng có thể mua.

Ngày nay, bốn trong số năm nhãn hiệu bia bán chạy nhất là bia nhẹ. Trước chiến dịch tung ra sản phẩm mới trên toàn nước Mỹ năm 1975 của Lite Beer, có ích gì nếu Công ty Miller Brewing hỏi khách hàng liệu họ có mua một loại bia nhẹ không. Sự thật là, trước đó, năm 1967 chiến dịch tung sản phẩm mới của Gablinger’s (tên một hãng bia) đã trả lời “không” dứt khoát cho câu hỏi đó rồi.

Gablinger’s được đặt theo tên của nhà hóa học Thụy Sĩ Hersch Gablinger, người có công phát triển loại bia nhẹ này. Tuy nhiên, chương trình quảng cáo rầm rộ khi giới thiệu sản phẩm này là vô ích. Gablinger’s đã “chết” rất nhanh chóng.

Vai trò của tên sản phẩm

Tại sao bia Lite thì thành công còn Gablinger’s thì không? Một lý do là tên sản phẩm. “Cho tôi một chai Gablinger’s” – tên loại bia phát âm giống như một món xúc xích Ba Lan. Nếu muốn phát minh một loại bia mới, phải đảm bảo rằng bạn có được một cái tên Đức thật hay ví dụ như Adolph Coors hay August Busch.

Nhiều nhà quản lý tin rằng cái tên không quan trọng, sản phẩm mới là vấn đề cốt yếu. Tuy nhiên nếu có một sản phẩm chất lượng ở một mức giá chừng mực với một cái tên dễ nghe, bạn có thể chiến thắng ở bất kì thị trường nào.

Tên sản phẩm thực sự là vấn đề quan trọng. Tuỳ từng chủng loại hàng, chỉ riêng cái tên không thôi đã có thể là lý do cho thành công ban đầu của nhãn hiệu đó rồi.

Một công ty dành hàng triệu đô la phát triển sản phẩm mới nhưng cho nó một cái tên không ra gì thì có thể chắc chắn là thất bại. Chỉ cải tiến sản phẩm không thôi là chưa đủ.

Cùng với cải tiến, công ty cần có chiến lược marketing thích hợp để đảm bảo sản phẩm sẽ thành công và tồn tại được trên thị trường. Trọng tâm của một chương trình marketing tốt là có một cái tên hay.

Nếu nghiên cứu thị trường không thể là công cụ để tiên đoán hành vi người tiêu dùng, vậy thì bằng cách nào công ty có thể biết điều có thể xảy tới với một nhãn hiệu mới trên một phân khúc thị trường?

Vai trò của marketing thử nghiệm

Vậy một thành phần nữa của marketing truyền thống là marketing thử nghiệm thì sao? Liệu một sản phẩm có nên được đưa ra thử nghiệm trước trong một thị trường khu vực hay địa phương trước khi tung ra trên toàn quốc?

Marketing thử nghiệm có những ưu điểm riêng của nó nhưng chúng tôi tin rằng những bất lợi do nó mang lại sẽ nhiều hơn là ích lợi. Một vài điểm đó là:

LÃNG PHÍ THỜI GIAN. Bạn không thể phí phạm thời gian dành cho marketing thử nghiệm, đặc biệt là vì tầm quan trọng của việc xây dựng nhãn hiệu là ở chỗ thâm nhập vào tâm trí khách hàng đầu tiên.

ĐỂ LỘ THÔNG TIN CHO ĐỐI THỦ CẠNH TRANH. Marketing thử nghiệm có thể làm lộ thông tin cho đối thủ cạnh tranh và thậm chí có thể gợi ý cho họ đưa ra những sản phẩm tương tự.

KẾT QUẢ KHÔNG CHÍNH XÁC. Kết quả Marketing thử nghiệm của loại kem đánh răng Enamelon(1) dự báo lượng bán hàng cả năm trên toàn quốc là 50 triệu đô la trong khi sản lượng bán thực tế chỉ đạt 10 triệu đô la.

Một trong những vấn đề với marketing thử nghiệm là kích cầu quá mức. Để có được kết quả hữu hình có thể đo lường được, bạn thường phải thực hiện một chương trình marketing địa phương vì không đủ lực thực hiện trên toàn quốc.

Hầu hết marketing thử nghiệm không được tiến hành để đưa ra một quyết định mua, phần lớn nó chỉ được tiến hành để định lượng tính hiệu quả của quảng cáo nhãn hiệu. Và bởi vì bạn không hoặc ít sử dụng quảng cáo khi tung ra nhãn hiệu mới, giá trị của marketing thử nghiệm bị giảm sút rất nhiều. (xem Chương 16, “Xây dựng nhãn hiệu”).

Giới thiệu một sản phẩm mới theo cách truyền thống bao gồm việc nghiên cứu thị trường, marketing thử nghiệm và một ngân sách lớn dành cho quảng cáo. Chúng tôi phản đối cả ba cách này.

Nếu muốn phát huy bản sắc của riêng mình, bạn cần quên tất cả những gì đã học được về marketing truyền thống. Bạn cần một lý thuyết mới trong cách thức xây dựng nhãn hiệu.

Bạn cần học nguyên tắc về biến dị của Darwin.

Chương 2: Dự đoán tương lai

Charles Darwin là người có tầm nhìn xa. Ông có thể nhận ra những tác động đã diễn trong suốt hàng triệu năm, dẫu rằng những tác động này rất khó nhận thấy ở hiện tại.

Trong cuốn Nguồn gốc các loài, Darwin đã miêu tả quá trình chọn lọc tự nhiên dẫn đến việc làm gia tăng các loài sống trên trái đất:

“Sự gia tăng dần dần số loài của một nhóm phù hợp với lý thuyết, vì các loài cùng một giống và các thế hệ trong một họ chỉ có thể phát triển từ từ; và quá trình thích nghi cũng như sản sinh ra các loài tương tự là một quá trình tiến triển rất chậm – một loài đầu tiên sinh ra hai hay ba biến thể khác nhau, những biến thể này dần phát triển thành những loài khác, đến lượt nó lại sản sinh ra các biến thể; các loài khác cũng theo một quá trình diễn biến tuần tự, chậm chạp như thế, và cứ như vậy, giống như việc đâm ra những cành mới từ một thân cây đơn lẻ tới khi trở thành một cây lớn”.

Chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy sự tiến hóa của các nhãn hiệu vì quá trình này diễn ra hàng ngày, ngay trước mắt chúng ta. Ở bất kì đâu, bạn cũng có thể nhận thấy điều này: Các loại hàng hóa đang phát triển và chuyển biến.

Trong tự nhiên, những thay đổi của môi trường tạo điều kiện cho các loại tiến hóa. Trong kinh doanh, những thay đổi của công nghệ và môi trường văn hóa tạo điều kiện phát triển những chủng loại hàng mới.

Cây truyền hình

Đầu tiên, trong lĩnh vực truyền hình của Mỹ chỉ có ba nhãn hiệu mạng lưới truyền hình là: CBS, NBC và ABC. Sau đó, truyền hình cáp xuất hiện và tạo ra một loạt nhãn hiệu mới: HBO, ESPN, CNN và rất nhiều nhãn hiệu khác. Sự ra đời của truyền hình vệ tinh tạo cơ hội sản sinh ra các nhãn hiệu như Direct (máy thu hình) và Dish Network.

Hãy đặt bản thân bạn vào vị trí lãnh đạo một công ty đang muốn thâm nhập lĩnh vực truyền hình khi truyền hình cáp vừa xuất hiện. Một mặt, ngành truyền hình truyền thống với ba mạng chính đang thu lợi tới hàng trăm triệu đô la, mặt khác, truyền hình cáp hầu như không mang lại lợi tức, chỉ gần như là con số không và có một tương lai không chắc chắn.

Cơ hội nằm ở đâu?

Liệu có nên chiếm lĩnh một khu vực thị trường ổn định như thị trường mạng lưới truyền hình hay cố gắng thiết lập một nhãn hiệu mới trong một ngành mới như truyền hình cáp?

Cơ hội và rủi ro là ngang nhau. Ngày nay, có thể câu trả lời là truyền hình cáp, nhưng khó có thể trả lời rõ ràng được như thế nếu trở lại năm 1968, khi lần đầu tiên, FCC(1) cho phép truyền hình qua mạng cáp trả tiền.

• Không phải ABC, CBS hay NBC đã tạo ra CNN – mạng tin tức truyền hình cáp đầu tiên. Đó là nhà tài phiệt ngành giải trí Ted Turner, cũng là người đã đặt trạm truyền hình địa phương đầu tiên trên vệ tinh, tạo ra đài WTBS siêu hạng.
• Cũng không phải ABC, CBS hay NBC đã tạo ra EPSN -kênh thể thao đầu tiên trên truyền hình cáp. Đó chính là Scott Rasmussen và cha ông, Bill Rasmunssen, những người đã thành lập EPSN chỉ với một thẻ tín dụng trị giá 9000 đô la.
• Không phải ABC, CBS hay NBC đã tạo ra HBO – kênh phim truyện đặc sắc của truyền hình cáp. Đó là Charles Dolan, người điều hành hệ thống cáp Sterling Manhattan, do tập đoàn Time kiểm soát (sau đó, Dolan đã thành lập Systems Cablevision, nay là nhà cung cấp truyền hình cáp lớn thứ năm của nước Mỹ).

Ngày nay, là một bộ phận của Time Warner, kênh HBO đã trở thành chiếc máy kiếm tiền khổng lồ. Trong một năm gần đây, thu nhập của HBO được công bố lớn hơn tất cả các đài ABC, CBS, NBC và đài Fox cộng lại.

Và mọi việc cứ thế. Các công ty lớn có xu hướng xem xét mọi việc theo cách chúng diễn ra, còn những doanh nhân thì có xu hướng xem xét mọi việc theo cách chúng có thể.

Tăng cường khả năng tiên đoán

Cuốn sách này được viết để tăng cường khả năng tiên đoán của bạn. Để cho bạn thấy không cần phải là một người có tầm nhìn mới có thể đoán trước được tương lai.

Tất cả các chủng loại hàng đều sẽ biến đổi. Chúng đã như vậy và sẽ còn tiếp tục như vậy trong tương lai. Chính sự biến đổi này tạo cơ hội cho các nhãn hiệu mới. Việc tiến triển đi theo chiều hướng nào lại là một vấn đề khác. Vấn đề duy nhất cần ghi nhớ là sự tiến triển sẽ xảy ra, dù là theo cách này hay cách khác.

Tất nhiên có vô số các nhãn hiệu khác nhau. Hầu hết các nhãn hiệu đều vô giá trị, một số rất có giá trị và chỉ một vài nhãn hiệu trở thành tài sản có giá nhất của một công ty. Mục tiêu của chúng tôi là giúp người đọc xây dựng những nhãn hiệu quý giá đó, những nhãn hiệu như Starbuck, Red Bull hay Lexus.

Một nhãn hiệu có giá trị vì một và chỉ một lý do duy nhất: chúng thống trị chủng loại hàng đó. Coca-Cola là nhãn hiệu có giá trị nhất thế giới(2) vì nó thống trị chủng loại hàng nước cola trên toàn thế giới.

Microsoft là nhãn hiệu có giá trị thứ hai trên thế giới, nó thống trị sản phẩm phần mềm dành cho máy tính cá nhân trên toàn thế giới. Thật khó có thể tìm thấy một nhãn hiệu nào mạnh hơn Microsoft trong lĩnh vực này. Chúng tôi đoán rằng chẳng bao lâu nữa, Microsoft sẽ trở thành nhãn hiệu có giá trị nhất thế giới.

Hầu hết các nhãn hiệu mới không tận dụng được cơ hội

Mỗi năm, các nhà sản xuất hàng tiêu dùng ở Mỹ giới thiệu hơn ba mươi nghìn sản phẩm và dịch vụ mới. Điều đó đồng nghĩa với hơn ba mươi nghìn cơ hội để giới thiệu một hãng hàng không Southwest Airlines khác, một Swiffer(3) khác, một công cụ tìm kiếm Google(4) khác, một nhãn hiệu Gatorade(5) khác.

Đó là xét trên khía cạnh tiêu dùng. Về phía nhà sản xuất, các công ty Mỹ giới thiệu rất nhiều các sản phẩm và dịch vụ mới tương ứng với các cơ hội để giới thiệu thêm một Adobe, một FedEx, một Gulfstream(6), một Oracle khác.

Hầu hết các sản phẩm và dịch vụ mới (đi liền với chúng là những nhãn hiệu mới) không tận dụng được cơ hội để trở thành nhãn hiệu lớn bởi vì chúng được tạo ra để phục vụ thị trường hơn là để tạo dựng một thị trường mới.

Làm thế nào để gia tăng cơ hội thành công trong cuộc chiến sản phẩm này? Rất đơn giản. Bạn chỉ cần đoán trước tương lai. Đó là tất cả những gì liên quan đến việc giới

thiệu sản phẩm mới. Bạn phải đem đánh cược khả năng tiên đoán những gì sẽ xảy ra với sản phẩm hay dịch vụ mới của bạn trong tương lai.

Đôi khi tiên đoán không chính xác

Một nghiên cứu vừa qua của Nielsen BASES và Ernst&Young cho thấy tỉ lệ thất bại của các sản phẩm tiêu dùng của Mỹ là 95%, còn của châu Âu là 90%.

Một phân tích cách đây vài năm đã phát hiện ra rằng chưa tới 200 trong tổng số hàng trăm nghìn sản phẩm được giới thiệu trong khoảng thời gian mười năm vừa qua có doanh thu trên 15 triệu đô la một năm, chỉ một vài sản phẩm đạt mức doanh thu trên 100 triệu đô la mỗi năm.

Chúng ta cần làm tốt hơn. Chúng ta cần một phương thức tiên đoán tương lai hiệu quả hơn.

Buồn thay, không có cách nào tiên đoán tương lai cả. Cơ hội duy nhất để tăng cường lợi thế của bạn là tìm hiểu quá khứ. Và bạn có thể tìm thấy gì khi so sánh những nhãn hiệu của ngày hôm qua với hôm nay?

Bùng nổ lựa chọn

Năm mươi năm trước, một cửa hàng bách hóa có thể chỉ dự trữ khoảng bốn nghìn chủng loại hàng. Ngày nay, một siêu thị trung bình dự trữ hơn bốn mươi nghìn chủng loại hàng. Điều này xảy ra với cửa hàng tạp phẩm thì cũng đã xảy ra với hiệu thuốc, cửa hàng quần áo, hàng gia dụng, tiệm rượu hay với một cửa hàng tổng hợp.

Khách hàng có thể phàn nàn bởi họ bối rối khi phải lựa chọn trong quá nhiều sản phẩm, nhưng về cơ bản, họ thích được chọn lựa. Thử mở một siêu thị với hai mươi nghìn sản phẩm so với một siêu thị khác có bốn mươi nghìn sản phẩm ở bên kia đường xem, bạn sẽ biết. Dưới nước, cá lớn nuốt cá bé. Trong bán lẻ, cửa hàng lớn sẽ tiêu diệt cửa hàng nhỏ.

Bất cứ khi nào để ý quan sát, bạn đều có thể thấy hiện tượng tương tự. Một chủng loại hàng ban đầu có thể chỉ có một sản phẩm đơn lẻ với một nhãn hiệu duy nhất. Dần dần, chúng bùng nổ thành những loại hàng khác nhau và phát triển những nhãn hiệu khác nhau.

Hãy lấy truyền hình làm ví dụ. Không chỉ có trong lĩnh vực phát hình mới có sản phẩm phong phú, ngay cả trong lĩnh vực thu nhận hình ảnh cũng bùng nổ rất nhiều chủng loại hàng. Để mua vô tuyến, bạn có thể chọn loại CRT (ống tia điện cực), LCD (màn hình tinh thể lỏng), LCD chiếu hậu, LCOS (tinh thể lỏng silicon) chiếu hậu, DLP (xử lý ánh sáng kỹ thuật số) và ti vi plasma. Có thể trong tương lai gần, bạn còn được xem ti vi OLED (diod phát sáng hữu cơ).

Và còn nhiều chủng loại hàng khác nữa.

Một chủng loại hàng mới cần một cái tên mới

Mỗi chủng loại hàng mới tạo cơ hội cho một nhãn hiệu mới. Buồn thay, hầu hết các công ty lại thường “kéo dài” một sản phẩm để biến chúng thành chủng loại hàng mới.

Đó là sai lầm lớn nhất trong marketing.

Hãy xem xét sản phẩm máy tính. Ban đầu, tất cả các máy tính đều là máy chủ mainframe, một chủng loại hàng do Remington Rand thống trị đầu tiên rồi sau đó tới IBM. Sau đó chủng loại hàng này phát triển và chúng ta có máy tính mi ni (Digital Equipment), máy tính cá nhân dùng trong gia đình (Apple), máy trạm (Sun Microsystems), máy trạm 3D (Silicon Graphics), máy tính xách tay (Toshiba), máy tính cá nhân dùng trong kinh doanh (Compaq) và máy tính cá nhân được bán trực tiếp (Dell).

Điều đã xảy ra với máy chủ mainframe cũng đã xảy ra với rất nhiều chủng loại hàng khác. Những công ty lớn thường cố gắng giành thị phần của đối thủ cạnh tranh bằng các nhãn hiệu của mình, trong khi các doanh nghiệp mới đi tiên phong trong việc phát triển các chủng loại hàng mới và trở thành những doanh nghiệp bạc tỷ.

Trong lĩnh vực máy chủ mainframe, các hãng General Electric, RCA, Motorola và Xerox, tất cả đều là những công ty lớn, đều cố gắng chiếm lĩnh lãnh địa của IBM. Nhưng tất cả đều thất bại.

Trong khi đó, hai doanh nhân Kenneth Olsen và Harlan Anderson khởi nghiệp với một công ty sản xuất máy tính cá nhân tên là Digital Equipment và họ kiếm được cả một gia tài. Tương tự, Steve Jobs và Steve Wozniak thành công với Apple còn Andreas Bechtolsheim, Scott McNealy, Vinod Khosla và William Joy bội thu với Sun Microsystems. James Clark thành công với Silicon Graphics, doanh nhân Rod Canion, James Harris và William Murto với Compaq Computer, Michael Dell thành công với sản phẩm mang tên mình – Dell Computer.

Trong lĩnh vực máy tính, điều duy nhất nằm ngoài quy luật (rằng các doanh nghiệp mới đưa ra nhãn hiệu mới sẽ đánh bại những công ty lớn kéo dài dòng sản phẩm cũ) là trường hợp máy tính xách tay do hãng Toshiba thống trị.

Một bài học rất thú vị là, hãng máy tính Compaq khởi sự như một hãng chuyên về máy tính xách tay (vì thế hãng mới có tên là Compaq) trước khi phát triển sang lĩnh vực máy tính để bàn, vì thế hãng này đã mất hướng tập trung và cơ hội chiếm lĩnh chủng loại hàng đang phát triển này.

Điều gì sẽ xảy ra nếu Compaq vẫn là công ty sản xuất máy tính xách tay? Liệu hãng này có thành công hơn Dell không?

Chúng tôi nghĩ là có. Minh chứng là năm ngoái, lượng máy tính xách tay bán được nhiều hơn so với máy tính để bàn.

 Chương 3: Chia tách và thống trị

Dung lượng thị trường là bao nhiêu?

Đó là câu hỏi đầu tiên được đặt ra khi bắt đầu một chương trình xây dựng nhãn hiệu. Đó cũng là câu hỏi không nên hỏi!

Các cơ hội xây dựng nhãn hiệu không tồn tại trong việc theo đuổi những thị trường hiện tại mà là trong việc tạo ra các thị trường mới.

Một nhãn hiệu mới cũng giống như một loài mới. Một loài mới không tiến hóa từ một loài hiện tại. Nếu coi “sư tử” là một nhãn hiệu thì bạn không thể tạo một nhãn hiệu mới bằng việc tiến hóa con sư tử được. Dù bạn có tăng cường chế độ ăn uống thế nào thì một con sư tử vẫn chỉ là một con sư tử!

Những loài mới được tạo ra bằng cách biến triển từ một loài hiện tại. Ở một nơi nào đó trong quá khứ xa xôi, tổ tiên của sư tử (loài báo-panther) đã biến thể và một loài mới được tạo ra gọi là báo Leopard. Cũng theo cách ấy, loài panther đã tiến hóa, biến thể thành các loài mới là báo đốm, hổ và sư tử. Đó là nguyên tắc hoạt động của thiên nhiên.

Đó cũng chính là nguyên tắc hoạt động của nhãn hiệu

Nếu bạn muốn xây dựng một nhãn hiệu mạnh, bạn nên tìm cách sao cho sản phẩm hay dịch vụ của bạn khác với những chủng loại hàng hiện tại. Nói cách khác, cách tốt nhất để xây dựng nhãn hiệu không phải chạy theo một chủng loại hàng hiện tại mà là tạo ra một chủng loại hàng mới mà bạn là người đầu tiên cung cấp cho thị trường.

Chia tách và thống trị là cách để bạn xây dựng một nhãn hiệu mạnh.

Dung lượng thị trường là bao nhiêu? Câu trả lời tốt nhất, theo quan điểm nhãn hiệu, là bằng 0.

Để xây dựng một nhãn hiệu mới, bạn phải vượt qua những quan niệm thông thường về phục vụ một thị trường. Thay vì thế, bạn phải tập trung tạo dựng thị trường mới.

Hãy xem xét mười nhãn hiệu có giá trị nhất thế giới và giá trị dự tính của họ, theo xếp hạng của Interbrand, công ty định giá nhãn hiệu hàng đầu thế giới.

Số 1: Coca-Cola (67 tỷ đô la, số liệu năm 2006)

Đây là một con số đáng kinh ngạc vì nó gấp tới gần ba lần giá trị tài sản hữu hình của công ty, trên sổ sách là 24,5 tỷ đô la.

Làm thế nào mà nhãn hiệu Coca-Cola có thể đạt giá trị cao như thế? Chắc chắn không phải vì nhãn hiệu này được tung ra để thâm nhập một thị trường hiện hữu. Thị trường nước giải khát thời kỳ đó có bia tươi, nước thổ phục linh, nước gừng, nước chanh, nước cam và các loại nước pha chế khác. Coca-Cola trở thành một nhãn hiệu lớn vì nó đã tạo dựng được một thị trường mới là nước cola.

Coca-Cola đã tạo nên một con hổ trên một thị trường vốn đã đầy rẫy báo, sư tử và báo đốm. Những nhãn hiệu mạnh luôn được tạo ra theo cách này, bằng cách phát triển một chủng loại hàng khác so với những chủng loại hàng hiện tại chứ không phải bằng cách cải tiến một chủng loại hàng hiện tại hay kết hợp hai hay ba chủng loại hàng cũ.

Số 2: Microsoft (56,926 tỷ đô la, số liệu năm 2006)

Làm thế nào Microsoft có thể xây dựng một nhãn hiệu mạnh như thế chỉ trong khoảng thời gian tương đối ngắn? (Công ty này chỉ mới thành lập được 29 năm so với 118 năm tuổi của Coca-Cola).

Microsoft đã không phát triển bằng cách xây dựng một hệ điều hành tốt hơn dành cho máy tính cá nhân. Hầu hết các chuyên gia sẽ hài lòng với Macintosh vì kiểu dáng và chức năng ưu việt của nó. Microsoft đã giành chiến thắng bởi là người tiên phong. Với một hệ thống hoạt động 16 bít thay thế cho hệ thống 8 bít như của Apple OS hay CP/M của Digital Research, nhờ có IBM, Microsoft là công ty đầu tiên thiết lập được vị trí là nhãn hiệu đầu tiên trong hệ 16 bít.

Vào tháng 8 năm 1981, IBM giới thiệu máy tính cá nhân kèm với hệ điều hành Microsoft. Mãi đến tháng 1 năm 1984, nhãn hiệu Macintosh của Apple mới được tung ra.

Bạn không thể dành hai năm rưỡi đi trước và hy vọng giành chiến thắng cho một đối thủ mạnh như IBM. Khi Macintosh xuất hiện, máy tính cá nhân của IBM và những dòng tương tự đang vững bước trên đường chiếm lĩnh ngành này.

Số 3: IBM (56,201 tỷ đô la, số liệu năm 2006)

Điều gì đã giúp tạo dựng nên nhãn hiệu IBM như ngày nay(1). Có thể dùng một từ ngắn gọn, đó là máy chủ mainframe. IBM không phải là công ty đầu tiên giới thiệu máy tính dùng trong kinh doanh. (Chính Remington là công ty đầu tiên với nhãn hiệu Univac, được giới thiệu năm 1951)

Ở thời điểm đó, Remington Rand là một tập đoàn đa ngành khổng lồ còn IBM tập trung tất cả nỗ lực vào các phương tiện thông tin phục vụ cho kinh doanh.

Mặc dù vậy, Remington Rand có thể đã thắng thế với nhãn hiệu Univac nếu như không có sự phát triển mau lẹ của sản phẩm máy chủ mainframe. Chiếc máy tính đầu tiên của IBM, máy 701, được giới thiệu vào năm 1953. Chưa đầy một năm sau, IBM giới thiệu máy 702, với tốc độ xử lý thông tin nhanh gấp hai lần máy tính Univac.

Cần phải lưu ý rằng những gì mang lại thành công cho IBM ở dòng máy chủ mainframe lại không mang tới thành công cho họ trong lĩnh vực máy tính cá nhân. IBM là công ty đầu tiên giới thiệu máy tính cá nhân 16 bít (nhãn hiệu IBM), nhưng vẫn thua trong trận chiến máy tính cá nhân với các đối thủ đi sau như Compaq, Hewlett-Packard và Dell. Tại sao lại như vậy? Phải chăng việc sử dụng tên IBM làm nhãn hiệu cho sản phẩm này là sai lầm. Cái tên IBM đối với người tiêu dùng nghĩa là máy chủ mainframe, chứ không phải máy tính xách tay. Nghịch lý này sẽ được chúng tôi lý giải kỹ càng hơn trong chương 6, chương “Giới thiệu nhãn hiệu”.

Số 4: General Electric (48,907 tỷ đô la, số liệu năm 2006)

Lịch sử của GE có thể trở lại thời của Thomas Edison, khi ông phát minh ra đèn điện vào năm 1879. Công ty của ông (Công ty điện Edison) sau này trở thành Công ty điện Electric.

Cũng giống như Internet ngày nay, đèn điện là sản phẩm có tính cách mạng đã cơ bản làm thay đổi cả xã hội, biến một ngày 12 tiếng thành một ngày có 24 tiếng.

Số 5: Intel (32,319 tỷ đô la, số liệu năm 2006)

Giống như hầu hết các nhãn hiệu có giá trị khác của thế giới, nhãn hiệu Intel ra đời nhờ một phát kiến duy nhất. Đó là vi mạch điện tử. Intel là công ty đầu tiên giới thiệu bộ vi xử lý Intel 4004.

Hơn thế nữa, Intel đã rất khôn ngoan khi từ bỏ việc kinh doanh chip nhớ để tập trung vào dòng vi xử lý mới. Một ví dụ điển hình cho hiệu quả của việc cắt giảm. (Xem Chương 13)

Số 6: Nokia (30,131 tỷ đô la, số liệu năm 2006)

Điều gì đã làm nên nhãn hiệu Nokia? Nếu diễn đạt bằng một từ thì đó chính là điện thoại di động.

Chân thực mà nói, vị trí số 6 trong bảng xếp hạng này lẽ ra phải thuộc về Motorola, công ty đầu tiên giới thiệu điện thoại di động. Tuy nhiên, Motorola đã để mất vị trí này cũng giống như cách IBM đã để thua Compaq, Hewlett-Packard và Dell trong lĩnh vực máy tính cá nhân. Nokia nghĩa là “di động” còn Motorola nghĩa là một loạt sản phẩm từ các thiết bị viễn thông cho tới hệ thống vệ tinh toàn cầu.

Nokia đã làm ngược lại. Công ty này đã từ bỏ mọi lĩnh vực khác (giấy, sản phẩm cao su (gồm cả ủng và lốp), thiết bị điện, máy móc và máy tính) để chỉ tập trung vào điện thoại di động. Lại một lần nữa ta thấy sức mạnh của việc cắt giảm.

Số 7: Disney(2) (27,848 tỷ đô la, số liệu năm 2006)

Điều gì đã làm nên nhãn hiệu Disney. Nói bằng một từ thì đó là chuột Mickey.

Disney là nhãn hiệu đầu tiên thâm nhập thế giới phim hoạt hình. Nàng Bạch Tuyết và bảy chú lùn, vịt Donald, chó Pluto và những nhân vật khác đã giúp tạo dựng nên nhãn hiệu Disney.

Số 8: McDonald’s (27,501 tỷ đô la, số liệu năm 2006)

Điều gì đã làm nên nhãn hiệu Big Mac? Đó là hàng triệu, hàng triệu chiếc bánh hamburger.

Chính xác thì cửa hàng McDonald’s đầu tiên có 11 món trên thực đơn, tính tất cả các hương vị và kích thước khác nhau của mỗi loại. Nếu bạn không định đặt một món hamburger hay một loại bánh kẹp pho-mát tương tự thế thì chẳng có lý do gì phải tới cửa hàng McDonald’s cả. Mọi thứ khác trên thực đơn đều bổ sung cho món bánh mì kẹp.

Tất nhiên, ngày nay một cửa hàng McDonald’s thông thường có khoảng 50 món trên thực đơn (nếu tính mọi cỡ và hương vị thì có tới hơn 100 món), còn nhãn hiệu này thì đang gặp khó khăn. Liệu có ai nghĩ tới việc cắt giảm?

Số 9: Marlboro (22 tỷ đô la)(3) (21,35 tỷ đô la, số liệu năm 2006)

Chúng tôi không lấy làm vui mừng khi chào đón những thành công trong marketing của ngành sản xuất thuốc lá, nhưng không còn nghi ngờ gì cả, Marlboro đã trở thành một trong những nhãn hiệu mạnh nhất trên thế giới. Làm thế nào mà Marlboro đạt được điều đó? Đó là cả một chặng đường dài trước khi trở thành nhãn hiệu thuốc lá hàng đầu.

Những phỏng đoán thông thường cho thấy quảng cáo là yếu tố cốt yếu trong thành công của Marlboro. Nhưng quảng cáo cũng chỉ là một công cụ. Bạn có thể xây nhà chỉ với một chiếc búa, nhưng bạn cần đến một kiến trúc sư nếu muốn có một ngôi nhà đẹp.

Marlboro là minh chứng cho việc áp dụng chủ nghĩa Darwin trong công việc. Cho tới thời của Marlboro, tất cả các nhãn hiệu thuốc lá đều dành cho cả hai phái với lối suy nghĩ rằng chúng có sức cuốn hút cả nam giới lẫn phụ nữ. Marlboro đã tạo nên một loại thuốc lá khác hẳn với các loại thuốc lá thông thường bằng cách sử dụng hình ảnh một chàng cao bồi để xây dựng một nhãn hiệu đầy nam tính.

Hãy bỏ qua việc số lượng phụ nữ hút thuốc Marlboro gần bằng với số nam giới. Marketing không phải chỉ về thị trường, marketing là về tâm trí khách hàng. Và trong tâm trí mọi người, Marlboro là thuốc lá dành cho phái mạnh, đó là lý do tại sao phụ nữ lại thích nhãn hiệu này để thể hiện khía cạnh nam tính của họ.

Số 10: Mercedes-Benz (21,795 tỷ đô la, số liệu năm 2006)

Karl Benz phát minh ra ô tô vào năm 1885 (có 3 bánh) tiếp sau là Gottieb Daimler, người giới thiệu loại ô tô 4 bánh năm 1886. Sau này, hai công ty khai sinh bởi những nhà tiên phong trong lĩnh vực này đã sáphập với nhau hình thành nên Daimler-Benz AG.

Mercedes-Benz là nhãn hiệu do Công ty Daimler-Benz xây dựng nên. Ngày nay, Mercedes là một trong những nhãn hiệu ô tô uy tín nhất trên thế giới, dẫu rằng công ty này đang làm nhiều việc huỷ hoại thanh danh của mình, đầu tiên là việc sáp nhập với một công ty ít tên tuổi Chrysler, sau đó là việc giới thiệu một loạt mẫu xe Mercedes bình dân.

Sự không cần thiết của dung lượng thị trường

Dung lượng thị trường nước uống cola là bao nhiêu khi Coca-Cola được giới thiệu?

Dung lượng thị trường của hệ thống điều hành máy tính cá nhân 16 bít là bao nhiêu khi sản phẩm MS/DOS của Microsoft bắt đầu thâm nhập thị trường?

Dung lượng thị trường đèn điện ở thời kỳ Thomas Edison giới thiệu phát minh mang tính lịch sử của ông là bao nhiêu?

Dung lượng thị trường vi xử lý là bao nhiêu khi sản phẩm Intel 4004 mới được tung ra?

Dung lượng thị trường phim hoạt hình thời kỳ chuột Mickey của Walt Disney xuất hiện lần đầu tiên là bao nhiêu?

Dung lượng thị trường bánh hamburger là bao nhiêu khi anh em nhà McDonald mở cửa hàng thức ăn nhanh đầu tiên của mình?

Dung lượng thị trường thuốc lá dành cho phái mạnh là bao nhiêu ở thời kỳ thuốc lá Marlboro được tái định vị là nhãn hiệu dành cho nam giới?

Dung lượng thị trường ô tô thời kỳ Karl Benz giới thiệu chiếc xe đầu tiên của mình là bao nhiêu?

Trong cả tám trường hợp trên, dung lượng thị trường trong thực tế đều bằng 0. Tám trong tổng số mười nhãn hiệu có giá trị nhất thế giới đều được tạo dựng bằng những sản phẩm khác những gì đang hiện hữu trên thị trường.

Sức mạnh của việc tập trung vào trọng tâm

Hai trường hợp còn lại, IBM và Nokia, là những ngoại lệ của quy luật chung là các nhãn hiệu được tạo dựng bởi một hướng khác đi so với sản phẩm hiện tại. Nhưng hai trường hợp này lại thể hiện một nguyên tắc khác trong xây dựng nhãn hiệu. Bạn có thể chiến thắng khi làm một điều đúng đắn hay khi đối thủ có một bước đi sai lầm.

Trong trường hợp của IBM và Nokia, các đối thủ của họ đã có những việc làm sai lầm.

Lấy Remington Rand làm ví dụ. Công ty này sản xuất một loạt sản phẩm gồm máy cạo râu điện, hệ thống truyền hình công nghiệp, máy đục lỗ và máy tính. Công ty này đã không thể bắt kịp với những phát triển nhanh chóng trong lĩnh vực máy tính.

Bốn năm sau khi nhãn hiệu Univac(4) được giới thiệu, IBM đã đuổi kịp ngôi vị hàng đầu trong dòng máy chủ mainframe lớn và cho tới nay vẫn chưa hề để mất.

Một ví dụ khác là công ty Motorola. Công ty này đã mắc một sai lầm muôn thuở khi phát triển dòng sản phẩm, lấy tên Motorola để đặt cho một chủng loại hàng mới đang phát triển là điện thoại di động.

Nhưng liệu những gì mà IBM làm có giống với Motorola? Đó là việc lấy tên IBM để đặt cho các máy chủ mainframe dẫu rằng công ty này đã sản xuất các sản phẩm khác, trong đó đáng chú ý là các máy bấm thẻ. Điều này đúng, nhưng việc IBM tập trung toàn diện vào máy tính đã biến IBM trở thành một nhãn hiệu “máy chủ mainframe”.

Điều này chưa bao giờ xảy ra với Motorola. Nhãn hiệu Motorola chưa bao giờ đứng đơn lẻ như một nhãn hiệu điện thoại di động. Nó đã từng, và ngay cả bây giờ cũng vậy, là một nhãn hiệu đa ngành tượng trưng cho thiết bị bán dẫn, thiết bị truyền hình, các thiết bị viễn thông toàn cầu, modem cáp, các thiết bị rạp hát gia đình, radio cứu hộ, và các thiết bị điện tử không gian và quân sự bên cạnh nhãn hiệu điện thoại di động.

Motorola thậm chí còn có những bước lấn sân không thành sang lĩnh vực máy chủ mainframe máy tính cá nhân. Tất nhiên, vẫn với cái tên Motorola.

Thị trường và tâm trí khách hàng

Để ra quyết định đúng đắn về xây dựng nhãn hiệu, điều cốt yếu là khả năng phân biệt thị trường và tâm trí.

Mục tiêu ban đầu của một chương trình xây dựng nhãn hiệu không phải là thị trường cho một loại sản phẩm hay dịch vụ nào cả mà là đưa sản phẩm đó vào tâm trí mọi người. Cần phải xác định tâm lý khách hàng trước và sau đó thị trường sẽ được tập trung vào những khu vực đã định.

Rất nhiều nhà quản lý cố gắng rút ngắn quá trình này. Họ nghĩ theo quan điểm thị trường và phớt lờ sự cần thiết của việc tác động tới tâm trí. Lối suy nghĩ này có thể là nguồn gốc gây nên những hiểu nhầm về định nghĩa thị trường và về định vị.

Hãy lấy Marlboro làm ví dụ. Người ta có thể lập luận rằng thị trường mục tiêu cho nhãn hiệu Marlboro là toàn bộ chủng loại hàng thuốc lá. Và rằng, chàng cao bồi có thể là hình ảnh lý tưởng để thu hút thị trường này.

Đây là hướng tiếp cận thúc đẩy ngành công nghiệp quảng cáo. Marlboro đã rất may mắn với hình ảnh chàng cao bồi. Vì thế cuộc khảo sát của chúng tôi tiếp tục với những hình ảnh khác có thể tiếp thị cho các nhãn hiệu thuốc lá, các con vật (hãng Camel), những bể bơi (hãng Parliament), những tay đua xe (Winston) và còn nhiều hơn nữa.

Tâm trí không hướng về thị trường. Tâm trí hướng tới các chủng loại hàng. Ở khía cạnh này, hình ảnh chỉ là một phương tiện dẫn tới kết cục. Trong trường hợp của Marlboro, kết thúc là một chủng loại hàng mà tâm trí ta xem như loại thuốc lá của “phái mạnh”.

Chắc chắn là cuối cùng bạn muốn nhãn hiệu của mình sẽ thống trị toàn bộ thị trường, giống như Marlboro đã làm được. Nhưng cách họ bắt đầu lại rất bình thường, không phải chuyện gì hoành tráng.

Câu hỏi đầu tiên được đặt ra là liệu có loại thuốc lá nào đã tồn tại mặc định trong tâm trí như loại thuốc lá dành cho nam giới. Câu hỏi thứ hai là liệu bạn có thể tạo ra một nhãn hiệu khởi đầu từ sự khác biệt so với tất cả các sản phẩm cùng loại trên thị trường? Sự khác biệt mà sau cùng sẽ tạo nên một loại thuốc lá “đầy nam tính”.

Quá trình không phụ thuộc vào thị trường

Có thể ngày mà Marlboro được tái giới thiệu như một nhãn hiệu của phái mạnh thì trên thị trường lúc đó đã có hàng tá các nhãn hiệu của phái mạnh khác. Điều quan trọng không phải những gì đã có trên thị trường mà là những gì đã có trong tâm trí. Liệu còn chỗ trống nào cho chủng loại hàng đó không?

Hàng tá các nhãn hiệu đồng hồ đắt tiền đã có trên thị trường vào ngày 2 tháng 7 năm 1908, ngày mà Hans Wilsdorf đăng ký nhãn hiệu Rolex. (Ngành sản xuất đồng hồ ở Geneva đã bắt đầu từ giữa thế kỷ XVI.) Nhưng ở thời điểm đó, trong tâm trí mọi người, không hề có khái niệm “đồng hồ cao cấp” và tất nhiên không có bất cứ nhãn hiệu nào của chủng loại hàng này, ngay cả khi một khách hàng bình dân cũng ý thức được rằng bạn có thể phải mua một chiếc đồng hồ với giá 55.000 đô la.

Giống như Marlboro, việc giới thiệu Rolex đã tạo ra quan niệm về một chủng loại hàng mới (đồng hồ cao cấp), xác lập chủng loại hàng này với một nhãn hiệu mới (Rolex) và lái thị trường đi theo hướng đó. Trước Rolex, thị phần của đồng hồ cao cấp là không đáng kể, nhưng ngày nay nó chiếm một phần quan trọng trên thị trường đồng hồ. Dung lượng thị trường là bao nhiêu? Bằng 0. Thật tuyệt vời. Đó chính là thị trường mà chúng ta muốn hướng tới.