Thế Lưỡng Nan Của Các Nhà Sáng Lập Doanh nghiệp

1. Giới thiệu

Nếu quá trình sáng lập công ty là một cuộc chiến thì phần lớn thương vong đều do chính các doanh nhân hoặc đồng đội của họ gây ra. Khoảng bốn thập kỷ trước, nhà xã hội học Arthur Stinchcombe cho rằng phần lớn “rủi ro tiềm ẩn của sự mới mẻ” – cụ thể là tỷ lệ thất bại rất cao của các tổ chức mới thành lập – đều là kết quả của những vấn đề trong nội bộ đội ngũ sáng lập của công ty mới khởi nghiệp. Gần đây, các nhà đầu tư mạo hiểm trong một nghiên cứu đã cho rằng khoảng 65% thất bại của các công ty thuộc danh mục đầu tư của họ là kết quả của những vấn đề từ sâu bên trong đội ngũ sáng lập của công ty đó. Một nghiên cứu khác đã đề nghị các nhà đầu tư làm rõ các vấn đề mà họ cho là có thể xảy ra trong các công ty thuộc danh mục đầu tư của họ và nhận được kết quả là 61% các vấn đề như vậy liên quan hoặc phát sinh từ nội bộ đội ngũ quản lý.

Các học giả đã thực hiện nhiều nghiên cứu rộng rãi về tỷ lệ thất bại được Stinchcombe đưa ra. Đáng tiếc, họ phần lớn chỉ tập trung vào các nguyên nhân khách quan thay vì rất nhiều các vấn đề chủ quan như Stinchcombe đã làm rõ. Đáng kinh ngạc hơn, chúng tôi hầu như không biết gì về những cạm bẫy chính đang ngáng đường các hoạt động kinh doanh vốn được tung hô như là trái tim và linh hồn của nền kinh tế. Bởi như nhà nghiên cứu Amar Bhide từng nói, “các doanh nhân vừa mới khởi nghiệp và gây dựng các công ty mới được tán dương nhiều hơn là được phân tích đúng mức.”

Cuốn sách này tập trung nghiên cứu kỹ lưỡng “các vấn đề quan trọng nhất liên quan đến con người” đã làm điêu đứng các nhà sáng lập và các công ty mới thành lập của họ. Những vấn đề này đương nhiên thường xuất phát từ những cạm bẫy phổ biến mà bất cứ doanh nghiệp mới thành lập nào đều phải đối mặt như một quá trình phát triển tất yếu, mà tôi vẫn gọi đó là “các cạm bẫy khởi nghiệp.” Không chỉ xuất hiện trong giai đoạn đầu, những cạm bẫy như thế tái diễn trong suốt các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp, ví dụ như quyết định lựa chọn giữa lợi nhuận và quyền kiểm soát, giữa việc tạo nên giá trị kinh tế và việc duy trì sự ổn định của bộ máy doanh nghiệp…. Bổ sung vào sự phức tạp này, một số lựa chọn ban đầu của nhà sáng lập xuất phát từ khuynh hướng tự nhiên như niềm đam mê, sự lạc quan và tâm lý né tránh các xung đột cũng có thể dẫn đến những quyết định nông cạn, gây ảnh hưởng bất ngờ, lâu dài hoặc có tác động trực tiếp đến sự suy vong của doanh nghiệp. Cuốn sách này đi sâu vào tìm hiểu những thử thách mà mỗi người trong “nhóm các nhân vật quan trọng”của một công ty mới khởi nghiệp điển hình nào đó gây ra hoặc phải đối mặt, bắt đầu từ nhà sáng lập cốt lõi, đến các đồng sáng lập, các nhân viên và thậm chí cả các nhà đầu tư.

Tôi đã dành hơn 10 năm làm việc với hàng trăm các nhà sáng lập cũng như nhà sáng lập tiềm năng, đã thu thập và phân tích các số liệu về gần 10.000 nhà sáng lập trong lĩnh vực khoa học đời sống và công nghệ. Trong số đó, tôi đặc biệt khám phá ra những trải nghiệm của Evan Williams, một doanh nhân trẻ từng chuyển từ vùng nông thôn Nebraska đến San Francisco vào giữa những năm 1990, mang theo niềm hy vọng có thể bắt kịp được làn sóng bùng nổ Internet sau khi làm việc ở một công ty khởi nghiệp thất bại. Là một người tự học lập trình và thiết kế web, Evan phát hiện ra tiềm năng của các ứng dụng Internet, cụ thể là trong lĩnh vực tự xuất bản mang tính bùng nổ và tạo ra Blogger, một trong những công cụ viết blog tiên phong và phổ biến nhất. Sau đó, Evan đã phát triển ý tưởng podcast đầu tiên – Odeo – mà anh tin rằng sự ra đời của nó có thể khuyến khích những người không phải dân công nghệ tạo ra, xuất bản và chia sẻ các nội dung âm thanh, như Blogger đã làm cho hàng triệu người bình dân bằng ngôn ngữ văn bản.

Ở cả hai công ty mới thành lập này, và sau này là Twitter – công ty do anh tự tay sáng lập và điều hành, Evan đã phải đối mặt với rất nhiều cạm bẫy cốt lõi – các quyết định khó khăn ở những ngã ba quan trọng trên suốt hành trình kinh doanh và đặt những bước đi đầu tiên trong quá trình hình thành tương lai cho doanh nghiệp, đồng thời xác lập mức độ kiểm soát của anh trong tổ chức. Với Blogger, Evan chọn bạn gái cũ của mình làm người đồng sáng lập, đấu tranh để duy trì vị trí CEO và giữ phần lớn số cổ phần. Anh đã tự cấp vốn thành lập công ty và kêu gọi đầu tư từ bạn bè, người thân và các nhà đầu tư thiên thần khác thay vì các nhà đầu tư mạo hiểm. Anh thuê bạn bè (và sau đó là các tình nguyện viên) để phát triển công nghệ với chi phí thấp. Khi bong bóng dot-com bùng nổ cũng là lúc Blogger phải hoạt động với khoản tiền mặt ít ỏi, anh nhận được lời đề nghị mua lại nhưng đã từ chối bán công ty – một quyết định khiến nhà đồng sáng lập và các nhân viên của anh cuống cuồng tìm lối thoát, bỏ lại anh một mình với nỗ lực thu hút các khoản tài trợ để Blogger có thể tiếp tục hoạt động.

Cuối cùng, Evan quyết định bán Blogger cho Google và chuyển sang phát triển Odeo bằng việc kết hợp với một người quen đã có kinh nghiệm về âm thanh trực tuyến. Sử dụng một phần khoản hoa lợi có được từ việc bán Blogger, Evan đã đầu tư vốn ươm mầm cho Odeo và để nhà đồng sáng lập với mình lúc đó đảm nhiệm vị trí CEO. Khi Evan nhận ra tiềm năng lớn của podcast, anh một lần nữa đảm nhận vị trí CEO và kêu gọi được 5 triệu đô-la vốn từ các nhà đầu tư mạo hiểm, những người bước chân vào công ty để hỗ trợ cho các quyết định quan trọng. Với số tiền đầu tư mạo hiểm, Evan đã tuyển dụng một đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm và trả lương cao cho họ với hy vọng có thể phát triển Odeo đủ nhanh chóng để đón đầu các đối thủ đáng gờm khác như Apple và Yahoo!.

Evan thực sự gây ấn tượng mạnh với tất cả chúng ta bởi những cách tiếp cận đa dạng trong quá trình thành lập – điều hành Blogger và Odeo, khẳng định tiềm năng sáng tạo không bao giờ cạn trong các nhà sáng lập. Nhưng vấn đề của Evan chính là tính không nhất quán: Anh chấp nhận sự hỗ trợ của quỹ đầu tư mạo hiểm trong trường hợp này đồng thời từ chối thẳng thừng trong trường hợp khác. Anh nhờ bạn bè giúp đỡ trong trường hợp này nhưng lại trả rất “hậu” cho những người giàu kinh nghiệm ở trường hợp kia. Anh đấu tranh với chính bạn gái cũ của mình để giữ được vị trí CEO và “đuổi” cô ấy khỏi công ty nhưng sau đó sẵn sàng trao toàn bộ quyền kiểm soát vào tay một người quen ở công ty thứ hai. Đi sâu hơn vào tìm hiểu câu chuyện của Evan, tôi phát hiện có những kiên định ẩn sâu trong các quyết định, những động lực mạnh mẽ cũng như các yếu tố tình huống ở nơi làm việc đã trở thành yếu tố kích thích nhà sáng lập này đi đến những hành động mấu chốt, và suy rộng ra mở khóa bí ẩn cho các động lực và các cạm bẫy của chính các nhà sáng lập khi họ bước chân vào cuộc chiến mang tên “khởi nghiệp”.

NHỮNG KHÁI NIỆM VÀ LUẬN ĐIỂM CỐT LÕI

Việc thành lập công ty giống như một hành trình gồm nhiều giai đoạn đôi khi khá rời rạc và thậm chí hỗn độn đến phức tạp. Có lẽ không sự nghiệp kinh doanh nào hỗn loạn bằng việc gây dựng một doanh nghiệp từ hai bàn tay trắng. Nhận thức được điều đó, Thế lưỡng nan của nhà sáng lập cố gắng làm rõ các mô hình hệ thống một cách mạch lạc và nhất quán, giúp các nhà sáng lập căn cơ trong những quyết định then chốt nhất, từ việc có nên thành lập công ty cho đến quyết định cân nhắc thoái vốn.

Trước khi bắt đầu, tôi muốn làm rõ một vài khái niệm và luận điểm cốt lõi. Trong cuốn sách này, tôi muốn tập trung thảo luận về quá trình thành lập các công ty có tiềm năng lớn (thường là các công ty thuộc lĩnh vực công nghệ hoặc khoa học đời sống), thậm chí người sáng lập của những công ty này sau đó phải đưa ra các quyết định để kiềm chế tốc độ phát triển của nó. Khi cần thiết, tôi kết nối mọi phát hiện thú vị từ nghiên cứu về các công ty mới khởi nghiệp có tiềm năng lớn vào bức tranh tổng thể về quá trình thành lập các doanh nghiệp nói chung, cẩn trọng ghi chú lại những sự khác biệt giữa việc thành lập các công ty tiềm năng lớn và các công ty với quy mô nhỏ hoạt động chủ yếu theo ý muốn chủ quan của chủ sở hữu.

Như tôi đã đề cập, các nhà sáng lập là những cá nhân gây dựng các tổ chức mới để theo đuổi các cơ hội kinh doanh, cho dù họ đang sở hữu nguồn lực nào đi chăng nữa. Họ đưa ra các quyết định ban đầu hình thành nên công ty mới và sự phát triển của nó – một tầm ảnh hưởng được nhen nhóm thậm chí trước cả khi công ty đi vào hoạt động và lan tỏa trong mọi giai đoạn phát triển của công ty. Cuốn sách này mang đến một thông điệp chính là những quyết định thành lập công ty cần được đưa ra có chủ ý thay vì theo mặc định. Mỗi quyết định đòi hỏi nhà sáng lập phải đánh giá nhiều sự lựa chọn khác nhau; và chắc chắn số lượng các quyết định quan trọng cũng như số lựa chọn cho mỗi quyết định nhiều hơn rất nhiều so với tưởng tượng của họ trước đó. Quyết định “đúng đắn” thường không hiển hiện ngay trước mắt, thậm chí còn phản trực giác. Ngoài ra, nó có thể đi kèm với sự phiền toái, tâm lý đau đớn nặng nề và buộc nhà sáng lập phải đối mặt với những lựa chọn khắc nghiệt. Điều đó có nghĩa là, những quyết định phổ biến, dễ chấp nhận như đồng sáng lập với bạn bè, phân chia quyền sở hữu công bằng giữa các cổ đông thường ẩn chứa đầy rẫy những rủi ro. Đó là lý do tôi ám chỉ những quyết định được thảo luận trong cuốn sách này là cạm bẫy.

Các phần chính trong cuốn sách này tập trung vào khám phá các cạm bẫy mà nhiều nhà sáng lập phải đối mặt bằng việc dần giới thiệu “những người chơi” mà sự tham gia của họ vào công ty mới thành lập thường kéo theo những quyết định khó khăn ảnh hưởng đến hướng đi và thành quả của công ty. Cuộc hành trình sẽ bắt đầu với nhà sáng lập chính, tiếp đến bổ sung các đồng sáng lập và kết thúc bằng các nhân viên và nhà đầu tư. Trong mỗi phần, chúng tôi kiểm chứng tầm ảnh hưởng của những người chơi này đối với lợi nhuận của công ty – quan trọng nhất là sự ổn định của đội ngũ sáng lập, giá trị của công ty và khả năng của nhà sáng lập để giữ được quyền kiểm soát Hội đồng Quản trị (HĐQT) và vị trí CEO. Cuốn sách này đề cập đến các cạm bẫy cơ bản khi thành lập công ty và các vấn đề mà nhà sáng lập tiềm năng nên biết, bao gồm:

1. Trước khi thành lập: Cạm bẫy sự nghiệp: Tôi nên thành lập công ty ở giai đoạn nào trong sự nghiệp? Nếu tôi có ý tưởng hấp dẫn nhưng vẫn chưa tích lũy được kinh nghiệm cần thiết, ý tưởng của tôi chưa phù hợp với thị trường, hay hoàn cảnh cá nhân không cho phép, liệu tôi có nên bất chấp để thực hiện bước nhảy này không?
2. Cạm bẫy đội ngũ sáng lập: Quyết định thành lập công ty mới mang lại nhiều cạm bẫy cho dù đội ngũ sáng lập của công ty là ai.
3. Thành lập công ty độc lập hay lập đội ngũ đồng sáng lập: Tôi nên tự thành lập công ty hay thu hút các nhà đồng sáng lập?
4. Mối quan hệ: Các nhà đồng sáng lập nên là ai: Bạn bè, gia đình, người quen, người lạ hay các đồng nghiệp cũ?
5. Vai trò: Mỗi người trong số chúng tôi nên đảm nhận vị trí nào trong công ty mới? Quyết định nào chúng tôi có thể tự ý đưa ra và quyết định nào cần sự đồng thuận của cả đội? Chúng tôi đưa ra những quyết định này bằng cách nào?
6. Lợi nhuận: Chúng tôi nên phân chia quyền sở hữu và lợi nhuận kinh tế khác giữa các thành viên sáng lập như thế nào?
7. Cạm bẫy ngoài đội ngũ sáng lập: Căn cứ vào khả năng tăng trưởng của công ty lẫn năng lực có hạn của đội ngũ sáng lập, yêu cầu tất yếu đối với các nhà sáng lập là phải cân nhắc việc bổ sung nhân sự – những nguồn lực mới không đóng vai trò sáng lập vào doanh nghiệp. Việc này cũng làm nảy sinh thêm các cạm bẫy.
8. Tuyển dụng: Chúng ta nên thuê những người như thế nào ở mỗi giai đoạn phát triển khác nhau của công ty? Các nhân viên ban đầu sẽ phải đối mặt với những thách thức nào khi công ty phát triển? Liệu tôi có nên sử dụng chính sách đãi ngộ cho các nhân viên ban đầu khác với các nhân viên ở các giai đoạn sau không?
9. Nhà đầu tư: Chúng tôi nên đặt mục tiêu thu hút đầu tư như thế nào ở mỗi giai đoạn khác nhau trong quá trình phát triển? Các nhà đầu tư này sẽ mang đến những thách thức nào?
10. Thay thế nhà sáng lập bằng một CEO chuyên nghiệp: Tại sao và làm thế nào thay thế các nhà sáng lập bằng những giám đốc điều hành chuyên nghiệp? Làm sao để các nhà sáng lập vẫn có thể kiểm soát quy trình kinh doanh sau khi quá trình chuyển đổi diễn ra? Chuyện gì sẽ xảy ra đối với nhà sáng lập và công ty sau khi họ bị thay thế bởi một “CEO chuyên nghiệp”?

Những cạm bẫy này không phải lúc nào cũng diễn ra theo một trình tự rõ ràng chuẩn mực như trong cuốn sách này bởi quy trình thành lập công ty thường lộn xộn và không theo bất cứ trình tự nào. Các nhà sáng lập cần tùy cơ ứng biến theo hoàn cảnh thay vì bám sát một kịch bản có sẵn nào đó trong quá trình xây dựng doanh nghiệp. Ví dụ, các nhà sáng lập chính thường đưa ra ý tưởng và sau đó đối mặt với câu hỏi về việc liệu nên thành lập công ty độc lập hay mời thêm các nhà đồng sáng lập khác? Đây là cách tiếp cận “ý tưởng-trước-con người” như trường hợp của Tim Westergren (Pandora Radio) và một số cá nhân khác được minh họa trong cuốn sách này. Nhưng cũng có thể xảy ra tình huống, một nhóm quyết định bắt tay xây dựng doanh nghiệp sau đó mới tìm kiếm ý tưởng. Đó là cách tiếp cận “con người-trước-ý tưởng”, như Janet Kraus và Kathy Sherbrooke gặp nhau ở Đại học Kinh doanh Stanford, hình thành mối quan hệ công việc thân thiết thông qua những vai trò lãnh đạo hợp tác cùng nhau và quyết định bắt tay tìm ra ý tưởng để thành lập công ty. Công ty mới thành lập của họ mang tên Circle, một công ty chăm sóc khách hàng tổ chức. Dựa trên những khác biệt đó, tôi đã bắt tay vào viết cuốn sách này để những ai muốn biết về các cạm bẫy trong suốt quá trình thành lập công ty có thể đọc lần lượt các chương của cuốn sách hoặc chọn lọc những chương mà họ thấy hấp dẫn nhất.

Quan trọng nhất là các cạm bẫy này đều có điểm chung: Chúng đều là những thời điểm ra quyết định rất cần thiết nhưng vô cùng khó khăn, hơn thế, mỗi quyết định lại có rất nhiều lựa chọn khó nhận biết đồng thời có ảnh hưởng nghiêm trọng đến nhà sáng lập và công ty mới thành lập. Mỗi quyết định đó đều cần cân nhắc cẩn thận và đưa ra vào thời điểm thích hợp – có lúc đó chỉ là quyết định của riêng nhà sáng lập nhưng cũng có khi chúng đòi hỏi quan điểm thống nhất của cả đội. Cuối cùng, các cạm bẫy được kiểm chứng trong cuốn sách này đều tập trung vào 3 chủ đề chính sau:

Kết quả ngắn hạn so với dài hạn

Một quyết định ngắn hạn “dễ dàng” có thể mang lại những vấn đề về lâu dài; một quyết định ngắn hạn “khó khăn” có thể mang lại kết quả tốt hơn về lâu dài. Việc né tránh xung đột thường khiến các nhà sáng lập đưa ra những quyết định ngắn hạn dễ dàng; họ không thể chống lại sự cám dỗ: né tránh hoặc trì hoãn giải quyết – những cạm bẫy này, đặc biệt nếu việc phải đưa ra quyết định đòi hỏi những buổi trao đổi gay gắt về hậu quả tiềm tàng. Giả sử bạn thành lập công ty và để em trai mình đảm nhận vị trí giám đốc tài chính (CFO) như một trong các nhà sáng lập mà chúng ta sẽ tìm hiểu trong phần sau. Điều rắc rối và khủng khiếp hơn đó là việc phải đối mặt với tình huống khi nó xảy ra chứ không phải đã được đề cập trước đó. Việc thành lập công ty gần giống một cuộc hôn nhân với lời tuyên bố “sống bên nhau trọn đời”.Việc lên kế hoạch cho sự đổ vỡ có vẻ không hợp lý thậm chí còn phản tác dụng. Nhưng trong kinh doanh, lường trước thất bại sẽ giúp hậu quả bớt thảm khốc.

Tồi tệ hơn, các nhà sáng lập thường thấy việc tháo gỡ sai lầm sau khi nó đã diễn ra còn khó khăn và tốn kém hơn nhiều so với việc đưa ra quyết định đúng đắn ngay từ đầu. Cuốn sách sẽ kiểm chứng những sai lầm tốn kém nên tránh và nếu có thể, sẽ khám phá ra những cách sớm tháo gỡ những sai lầm này.

Các thành viên của cộng đồng doanh nhân thường nói rằng quy trình thành lập công ty là một “cuộc chạy tiếp sức được tạo nên từ hàng loạt những cuộc chạy đua ngắn cự ly 100m.” Cứ mỗi 100m, vận động viên kiêm nhà sáng lập phải đối mặt với một quyết định quan trọng đi kèm với những hậu quả về lâu dài. Trừ khi họ sở hữu tầm nhìn bao quát rõ ràng về hành trình tiếp sức, nếu không, những quyết định được thực hiện trong bất cứ chặng đua cụ thể nào đều có thể quăng bạn ra khỏi cuộc đua hoặc kéo bạn đi chệch hướng.

Các thiên hướng tự nhiên: Rủi ro tiềm tàng đi kèm với niềm đam mê, sự lạc quan và bản năng

Các nhà sáng lập thường tự hào bản thân mình là người ưa hoạt động và lạc quan – thực sự, đó cũng là những đặc điểm tiêu biểu cần thiết. Niềm đam mê của một nhà sáng lập cũng là một yếu tố không thể thiếu trong quá trình thành lập doanh nghiệp, nhưng nó có thể là yếu tố gây chết người ở hầu hết các giai đoạn.

Tương tự vậy, những thiên hướng tự nhiên của nhà sáng lập – liên quan đến sự lạc quan thái quá so với thực tế; bản năng thay vì kế hoạch hệ thống; sự gắn bó mạnh mẽ với ý tưởng, công ty và nhân viên thay vì những phân tích sáng suốt – chính là nơi ẩn giấu những cạm bẫy khôn lường.

Sự lạc quan và tự tin thái quá về tiềm năng của công ty mới thành lập có thể khiến doanh nhân lôi kéo người thân, bạn bè trở thành nhân viên, nhà đầu tư của họ, đẩy cả công ty và các mối quan hệ của mình vào tình thế rủi ro lớn. Sự lạc quan khiến các nhà sáng lập “vẽ” ra những phán đoán “màu hồng” về cơ hội thành công của chính họ so với các đối thủ, đánh giá quá cao khả năng và kiến thức của bản thân, đánh giá quá thấp những nhu cầu về nguồn lực ban đầu, đồng thời thất bại trong quá trình hoạch định nhằm đề phòng các rủi ro có thể dự báo trước. Cuối cùng, các doanh nhân này thường thất bại trong việc thu hút nguồn lực thực sự cần thiết và gia tăng khả năng thất bại. Sự kiêu ngạo, tự tin và đam mê thái quá có thể ngăn cản nhà sáng lập khám phá ra những cách tiếp cận thay thế và đưa ra những đánh giá cần thiết. Nhiều doanh nhân làm việc trong những môi trường “ồn ào”, thiếu chắc chắn và rủi ro cao, nơi những phản hồi thường nhập nhằng và dựa trên những bằng chứng mơ hồ. Những môi trường như thế dường như là một “lực truyền” khá rõ ràng khiến mọi người dễ bị ảnh hưởng bởi những sai lầm liên quan đến nhận thức, bao gồm sự tự tin thái quá, làm việc theo bản năng.

Như chúng ta sẽ thấy trong mỗi chương, các nhà sáng lập cần nhìn thấu bản năng và thiên hướng tư duy tự nhiên của bản thân để nắm rõ những quyền chọn và tiên đoán các kết quả tiềm năng trên suốt hành trình. Họ cần kỳ vọng đạt được những kết quả tốt nhất và chuẩn bị cho những tình huống tồi tệ nhất bên cạnh việc đưa ra các quyết định chiến lược thay vì phản ứng tình thế. Các nhà sáng lập có thể liên tục thấy rằng việc chỉ đơn giản làm theo bản năng khiến họ không thể suy nghĩ đủ “chín” về các quyết định cũng như kết quả của các bước hành động cụ thể.

Những bất đồng giữa có thể làm, làm và nên làm

Bởi muốn né tránh xung đột, dựa dẫm vào quy trình hoạt động của công ty, đề cao những thành kiến cố hữu và phớt lờ những hậu quả về lâu dài do những quyết định của chính họ mang lại, các nhà sáng lập thường hành động đi ngược lại với những gì họ nên làm. Trong mỗi chương của cuốn sách này, chúng ta sẽ cùng khám phá hàng loạt những lựa chọn có sẵn (nhà sáng lập có thể làm gì) và mức độ thường xuyên mà nhà sáng lập lựa chọn cho mỗi phương án (nhà sáng lập làm gì). Bất cứ khi nào có thể, chúng tôi sẽ kiểm chứng xem những quyết định đó ảnh hưởng như thế nào đến các kết quả quan trọng như tỷ lệ tăng trưởng của công ty, sự ổn định của đội ngũ sáng lập và quyền kiểm soát lâu dài của nhà sáng lập; điều này sẽ mang lại tầm nhìn về những gì nhà sáng lập nên làm. Mỗi chương sẽ kết thúc bằng những gợi ý theo quy tắc: Các nhà sáng lập có thể đưa ra những quyết định tốt hơn bằng cách nào.

Các nhà sáng lập lần đầu có thể không biết về các cạm bẫy mà chúng tôi đưa ra. Họ có thể không hiểu hết những lựa chọn có sẵn dành cho họ và không đánh giá cao mức độ ảnh hưởng về lâu dài cũng như những hậu quả tích lũy thường xuyên – kết quả của những quyết định họ đưa ra. (Họ thậm chí còn không nhận thức được rằng mình đang đưa ra một quyết định quan trọng!). Nhưng chính những nhà sáng lập giàu kinh nghiệm cũng có thể vấp ngã, đặc biệt nếu những trải nghiệm của họ có được từ một lĩnh vực đa dạng nhưng thiếu trải nghiệm về những cạm bẫy khởi nghiệp.

LỢI NHUẬN SO VỚI QUYỀN KIỂM SOÁT: MỘT CÁI NHÌN CẬN CẢNH HƠN

Chúng tôi vừa mới đưa ra những quan điểm và phản biện quan trọng liên quan đến các cạm bẫy của nhà sáng lập, giờ đây hãy cùng nghiên cứu sâu hơn vào cạm bẫy phổ biến và tréo ngoe nhất trong số đó. Các nhà sáng lập có thể không chỉ hiểu nhầm các quy tắc hay bước tiến của cuộc chơi mà còn không nắm rõ mục tiêu tham gia cuộc chơi. Rất nhiều người ngưỡng mộ các nhà sáng lập đã xây dựng và vẫn tiếp tục dẫn dắt doanh nghiệp của họ cũng như những nhà sáng lập từ khi khởi nghiệp trở thành các CEO giàu có và quyền lực. Họ nhớ đến Bill Gates, cậu thanh niên ham mê công nghệ, trở thành vị CEO đáng gờm nhất của một trong những tập đoàn lớn nhất và hùng mạnh nhất thế giới, nếu không muốn nói là người giàu nhất thế giới. Thế nhưng, đó là nhà sáng lập hiếm hoi sở hữu ý tưởng kinh doanh, thành lập doanh nghiệp, điều hành và làm giàu nhờ nó. Thực tế, một bí mật có phần “đen tối” về kinh doanh đó là rất nhiều quyết định trong suốt hành trình kinh doanh – thậm chí là những quyết định hoàn toàn “đúng đắn” – có khả năng bị loại bỏ ngay từ ý tưởng bởi nó buộc nhà điều hành phải lựa chọn giữa việc xây dựng giá trị của doanh nghiệp hay duy trì quyền kiểm soát của chính họ trong công ty. Evan Williams đã đối mặt với những lựa chọn này trong mỗi giai đoạn của quá trình xây dựng Blogger và Odeo. Những quyết định khác nhau mà anh đưa ra trong mỗi tình huống mang về những kết quả hoàn toàn khác nhau bởi anh đã phải đứng giữa rất nhiều lựa chọn.

Mặc dù mong muốn đạt được lợi nhuận và quyền kiểm soát có vẻ bổ sung cho nhau nhưng thực tế giữa chúng luôn tồn tại một mâu thuẫn. Mâu thuẫn khác thường này là kết quả của thách thức trọng tâm mà các doanh nhân phải đối mặt – thách thức về sự phụ thuộc vào nguồn lực. Các nhà sáng lập cần thu hút những nguồn lực từ bên ngoài – nhân lực, thông tin và tiền bạc – để theo đuổi các cơ hội và xây dựng nên giá trị tốt đẹp nhất. Nhưng việc thu hút thêm những nguồn lực này sẽ làm giảm quyền kiểm soát của người sáng lập. Các nhà đầu tư và nhân viên chủ chốt cũng muốn có cổ phần. Các nhân viên có kinh nghiệm và kỹ năng muốn có quyền sở hữu dựa trên những đóng góp của họ. Các nhà đầu tư muốn bảo vệ các khoản đầu tư của họ, điển hình bằng việc có mặt trong HĐQT của công ty mới thành lập và bằng một số điều khoản thỏa thuận khác.

Với hàng loạt những lựa chọn như vậy, làm sao các doanh nhân có thể đưa ra quyết định tốt nhất? Chìa khóa của vấn đề là họ cần xác định điều họ thực sự muốn theo đuổi dù với bất cứ quyết định nào đi chăng nữa. Tương tự như vậy, khi nhà sáng lập phải chọn đi chọn lại giữa việc thu về lợi nhuận do công sức mà họ đã bỏ ra hay giữ quyền kiểm soát “đứa con” của họ, cách tốt nhất là nắm rõ những động lực của chính mình – tại sao họ lại tham gia vào cuộc chơi ngay từ đầu? Các động lực của mỗi cá nhân lúc nào cũng phức tạp và hiếm khi rõ ràng với bất cứ ai – bao gồm cả bản thân họ. Ngoài ra, có nghiên cứu chỉ ra rằng hai động lực phổ biến nhất của các nhà sáng lập đó là (a) tạo ra lợi nhuận và (b) thúc đẩy và kiểm soát sự tăng trưởng của công ty. Tôi gọi các nhà sáng lập lựa chọn tạo ra lợi nhuận thay vì quyền kiểm soát là “nhóm tiền bạc” (lợi nhuận lớn hơn, quyền kiểm soát ít hơn), còn các nhà sáng lập đưa ra những quyết định tăng cường quyền kiểm soát công ty thay vì chú trọng vào lợi nhuận được gọi là “nhóm quyền lực” (quyền kiểm soát lớn hơn, lợi nhuận nhỏ hơn).

Theo nghiên cứu của Kauffman Foundation về 549 nhà sáng lập trong các công ty công nghệ của Mỹ, 75% số người tham gia nói rằng việc tạo ra lợi nhuận là một động lực quan trọng đối với việc trở thành một doanh nhân và 64% số người trong đó cho rằng quyền kiểm soát là động lực quan trọng hơn để họ sở hữu chính doanh nghiệp của mình. Ngoài ra Nghiên cứu Panel về Động lực Kinh doanh đã hỏi 1.214 người tham gia về các động lực của họ khi thành lập công ty. 6 động lực hàng đầu đó là các động lực về quyền kiểm soát, như quyền tự do kiểm soát công việc và thỏa mãn tầm nhìn cá nhân; các động lực tạo ra lợi nhuận, như tích lũy sự đảm bảo về tài chính và tạo ra sự vững chắc về quyền lợi kinh tế. Số liệu của CareerLeader, bao gồm hơn 2.000 nhà sáng lập (và 27.000 các nhà điều hành) trên toàn thế giới, cho thấy các nam doanh nhân ở độ tuổi 20+ và 30+ có 4 động lực hàng đầu đều ở các dạng quyền kiểm soát hoặc lợi nhuận. Các động lực khác, như thách thức về tri thức, hành động vị tha và uy tín có thể quan trọng nhưng đối với hầu hết các doanh nhân thì động lực về lợi nhuận và quyền kiểm soát mới thực sự lớn và cũng là hai động lực liên tục xung đột với nhau.

Một nhà sáng lập biết rõ động lực ưu tiên của bản thân thiên về lợi nhuận hay quyền kiểm soát sẽ dễ dàng đưa ra những quyết định phù hợp nhằm gia tăng cơ hội đạt được những kết quả mà họ mơ ước – Tiền bạc hay Quyền lực. Hình 1.2 tổng kết lại các cạm bẫy cốt lõi liên quan đến quyền kiểm soát và lợi nhuận mà chúng tôi sẽ kiểm chứng trong suốt phần II và phần III cũng như chương cuối cùng của cuốn sách này. (Trong chương 11, chúng tôi cũng sẽ khám phá ra những lợi thế và rủi ro tiềm tàng của việc ra những quyết định không phù hợp và việc cố gắng sở hữu cả quyền kiểm soát lẫn lợi nhuận một cách tối đa). Tuy nhiên, các động lực không nhất thiết phải cố định. Bản thân các nhà sáng lập đôi khi cũng thay đổi sự ưu tiên trong các động lực. Bởi vậy chúng tôi sẽ phân tích các yếu tố tạo ra những sự thay đổi đó và cách chúng ảnh hưởng đến các quyết định tiếp theo của một nhà sáng lập.