Trang chủ / Hồi ký - danh nhân / Thuật Thúc Đẩy Nhân Viên

Thuật Thúc Đẩy Nhân Viên


Thuat thuc day nhan vien - Brian Tracy1. THÔNG TIN SÁCH/EBOOK THUẬT THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN

Tác giả : Brian Tracy

Download sách Thuật Thúc Đẩy Nhân Viên ebook PDF/PRC/MOBI/EPUB. Tải miễn phí, đọc online trên điện thoại, máy tính, máy tính bảng.

Danh mục : SÁCH KINH DOANH ĐẦU TƯ

2. DOWNLOAD

File ebook hiện chưa có hoặc gặp vấn đề bản quyền, Downloadsach sẽ cập nhật link tải ngay khi tìm kiếm được trên Internet.

Bạn có thể Đọc thử hoặc Xem giá bán.

Bạn không tải được sách ? Xem hướng dẫn nhé : Hướng dẫn tải sách

3. GIỚI THIỆU / REVIEW SÁCH

Giới thiệu

Trong bất cứ tổ chức nào, con người chính là nguồn tài nguyên chưa được khai thác lớn nhất và đắt đỏ nhất. Tiềm năng tăng trưởng, năng suất, hiệu quả, thành tích và lợi nhuận cao nhất của mỗi tổ chức hoặc doanh nghiệp nằm ở các kỹ năng và khả năng của những con người bình thường. Trong cuốn sách này, bạn sẽ biết đến một trong những chức năng quan trọng nhất về quản lý – khả năng thúc đẩy người khác để đạt được hiệu suất làm việc tối đa. Bạn sẽ học được cách sử dụng một số ý tưởng tuyệt vời – là thành quả được tích lũy bởi nhiều cá nhân giàu kinh nghiệm trong 50 năm qua nhằm khuyến khích nhân viên của bạn đóng góp tối đa sức lực của họ cho tổ chức. Chúng tôi biết bạn có thể không thúc đẩy được người khác, nhưng bạn có thể loại bỏ những trở ngại ngăn cản họ tự thúc đẩy chính mình. Tất cả các động lực đó được gọi là tự thúc đẩy. Với tư cách một nhà quản lý, bạn có thể tạo ra một môi trường làm việc sao cho tiềm năng tự thúc đẩy được giải phóng một cách tự nhiên và tự phát.

Theo Robert Half và các cộng sự, một người bình thường hay làm việc ở mức khoảng 50% năng lực. 50% còn lại bị lãng phí phần lớn trong suốt cả ngày vào các cuộc trò chuyện phiếm với đồng nghiệp hoặc Internet, thời gian đến muộn, về sớm, nghỉ giải lao, uống cà phê và ăn trưa cũng như xử lý các việc cá nhân. Các lý do gây lãng phí thời gian này là một trong những kẻ bòn rút tài chính lớn nhất ở bất kỳ tổ chức nào, là thứ khiến mọi người không có động lực và đủ sự tập trung vào công việc của họ; họ thiếu sự thôi thúc và hướng đi để hoàn thành công việc được giao. Đây là một thách thức mà người quản lý giỏi có thể giải quyết.

Khai thác 50% thời gian chưa được sử dụng thích đáng

Bạn phải khai thác 50% thời gian được công ty trả lương để phân phối thời gian và năng lượng cho công việc tốt và hiệu quả hơn.

Mục đích của một doanh nghiệp là đạt được lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) lớn nhất từ lượng vốn đầu tư vào công ty trong khi mục tiêu của ban quản lý là có được lợi nhuận trên năng lượng cao nhất từ các nhân viên của họ. Nguồn vốn tài chính được tính bằng tiền. Nguồn nhân lực được tính bằng năng lượng tinh thần, tình cảm và thể chất của mỗi cá nhân. Với tư cách một quản lý, hãy tối đa hóa nguồn nhân lực này và khiến họ tập trung đạt được những kết quả khả quan có giá trị và quan trọng nhất cho tổ chức.

Loại bỏ những tác nhân tước bỏ động lực

Có hai tác nhân lớn có khả năng tước bỏ động lực thúc đẩy trong cuộc sống và công việc. Cả hai đều bắt đầu từ thời thơ ấu và được duy trì đến khi ta trưởng thành. Chúng thường được biết đến như là các mô hình thói quen tiêu cực hoặc các phản ứng có điều kiện đối với các tác nhân kích thích. Tác nhân tước bỏ động lực thúc đẩy đầu tiên là nỗi sợ thất bại. Đây là trở ngại lớn nhất duy nhất cản trở thành công và thành tựu trong cuộc sống. Do những lời chỉ trích tiêu cực từ thời thơ ấu, một người sẽ sợ phạm sai lầm hay thất bại trong công việc. Nỗi sợ hãi này là một hình thức làm tê liệt và ngăn mọi người dám chấp nhận rủi ro, sẵn sàng xung phong đảm nhận những trách nhiệm mới hoặc mở rộng bản thân theo bất cứ cách nào. Nỗi sợ thất bại liên tục đưa ra các lý do bào chữa cho việc bạn thường xuyên không thực hiện việc cần làm. Tác nhân tước bỏ động lực lớn thứ hai là nỗi sợ bị từ chối. Trở ngại này bắt nguồn từ thời thơ ấu khi cha mẹ áp dụng quy tắc “tình yêu có điều kiện” lên con cái của họ. Họ biến tình yêu và sự ủng hộ trở thành yêu cầu có điều kiện đối với kết quả hành động của các con theo một tiêu chuẩn cao khó xác định nào đó. Sau đó, khi đứa trẻ lớn lên, nó thường quá nhạy cảm với các ý kiến, lời bình luận và phản hồi của những người khác, đặc biệt là ông chủ tại nơi làm việc. Sợ bị từ chối cũng là nỗi sợ những lời chỉ trích, lên án, hoặc phê phán – sợ phạm sai lầm và bị bẽ mặt về việc đó. Các nhà quản lý xuất sắc là những người thực hiện nguyên tắc “chấp nhận vô điều kiện” mỗi người lao động và khiến mọi nhân viên cảm thấy an toàn với sếp và công việc của họ.

Loại bỏ sự sợ hãi

Có rất nhiều lý do khác liên quan đến các tác nhân tước bỏ động lực và hiệu suất kém, nhưng đây là hai nỗi sợ hãi chính ngăn mọi người làm tốt nhất có thể công việc được giao. Các tổ chức và các nhà quản lý thành công là những người loại bỏ một cách có ý thức và chủ ý những rào cản này. Họ cho rằng việc thất bại hoặc sai lầm là điều đương nhiên. Họ làm rõ rằng không ai bị từ chối, đổ tội, chỉ trích hoặc bị đe dọa trả đũa khi mắc sai lầm. Các nhà quản lý tốt nhất tạo ra một môi trường làm việc sao cho mọi người đều được phép tự do thể hiện bản thân nhiều nhất có thể.

  1. Edwards Deming, cha đẻ của quản lý chất lượng tổng thể, cho biết một trong mười bốn chìa khóa để xây dựng một tổ chức hiệu suất cao là “loại bỏ sự sợ hãi”. Từ đó, mọi người có xu hướng làm việc và đạt được hiệu suất cao hơn bao giờ hết. Trong cuốn sách này, bạn sẽ biết được một loạt các phương pháp và kỹ thuật đã được kiểm chứng thực tế có khả năng giảm thiểu nỗi sợ hãi về thất bại và bị từ chối, tăng xu hướng trải nghiệm đồng thời khiến mọi người cảm thấy phấn chấn về bản thân khi làm việc cho bạn. Chỉ khi cảm thấy thoải mái về bản thân, mọi người mới có động lực để làm việc chăm chỉ và thành công hơn. Mỗi ý tưởng trong cuốn sách đều dựa trên các nghiên cứu diễn ra trong nhiều năm và được kiểm nghiệm thực tế. Đôi khi, việc thực hiện chỉ một trong những ý tưởng này có thể giúp biến một môi trường làm việc trung bình thành một môi trường làm việc tốt hơn gần như chỉ qua một đêm.

Yếu tố trọng tâm

Yếu tố trọng tâm giữa động lực và hiệu suất cao là mối liên hệ giữa người quản lý và nhân viên.

Những gì diễn ra tại thời điểm tương tác hoặc giao tiếp giữa quản lý và người lao động là yếu tố quyết định hiệu suất, hiệu quả, năng suất, sản lượng và lợi nhuận của một tổ chức. Điểm giao thoa đó, cho dù tích cực hay tiêu cực, là nơi mà hiệu suất trong quá khứ, hiện tại và tương lai của cá nhân và tổ chức được xác định. Khi mối liên hệ giữa ông chủ và cấp dưới mang tính tích cực và hỗ trợ lẫn nhau, thì hiệu suất, năng suất, sản lượng của cá nhân sẽ đạt mức cao nhất. Nếu điểm giao thoa này mang tính tiêu cực vì bất cứ lý do nào, hiệu suất và sản lượng sẽ suy giảm. Một mối quan hệ tiêu cực với sếp sẽ gây ra những nỗi sợ hãi về thất bại và bị từ chối. Những ý tưởng trong cuốn sách này đều tập trung vào việc nâng cao chất lượng mối quan hệ này hoặc làm thỏa mãn điểm giao thoa giữa quản lý và nhân viên. Mọi việc bạn làm để cải thiện điểm giao thoa hay mối liên hệ này sẽ giúp làm mới chất lượng cuộc sống công việc của bạn về tổng thể, bất kể bạn đang ở đâu trên nấc thang quản lý.

Như Einstein từng nói: “Không có gì xảy ra cho đến khi một thứ gì đó bị tác động.” Tương tự như vậy, không có gì xảy ra cho đến khi một người nào đó chịu “động tay”. Không có ý tưởng nào có giá trị trừ khi bạn hành động dựa trên nó – càng sớm càng tốt.

Các nhà quản lý hiệu quả là những người được định hướng hành động rất mạnh mẽ. Khi nghe thấy một ý tưởng hay, họ nhanh chóng biến nó thành hành động. Vì vậy, khi đọc cuốn sách này, nếu học được bất cứ điều gì mà bạn nghĩ rằng có thể giúp bạn thúc đẩy nhân viên của bạn đến một cấp độ cao hơn, đừng chậm trễ. Hãy thực hiện nó ngay lập tức, ngay hôm đó. Bạn sẽ vô cùng ngạc nhiên trước kết quả mà nó mang lại.

ĐỌC THỬ

Chương 01. Nhân tố bí ẩn

Có một số nghiên cứu được thực hiện bởi các chuyên gia tư vấn quản lý tại châu Âu vào cuối những năm 1940 và đầu những năm 1950 đã so sánh sản lượng của các nhà máy sản xuất ô tô tại Anh với các nhà máy cùng loại tại Tây Đức. Kết quả của nghiên cứu cho thấy các nhà máy sản xuất ô tô hiệu quả nhất của Đức đã vượt qua các nhà máy của Anh về hiệu suất với tỷ lệ 4:1. Ban đầu, các nhà nghiên cứu người Anh đổ lỗi sự chênh lệch này là do thực tế rằng các nhà máy của Đức đều mới, vừa được xây dựng lại sau Chiến tranh Thế giới II, trong khi hầu hết các nhà máy của Anh đã cũ và vẫn còn sử dụng máy móc từ những năm 1930. Để kiểm chứng giả thuyết này, họ đã so sánh các nhà máy mới của Anh với các nhà máy mới của Đức cùng sản xuất một loại xe, có cùng lực lượng lao động, với cùng công nghệ và vật liệu. Họ phát hiện ra rằng giữa các nhà máy được quản lý tốt nhất và tồi nhất trong cả nước, vẫn còn có sự chênh lệch về hiệu suất cách biệt, 4:1. Sự khác biệt về năng suất này, vốn không thể đổ lỗi cho các yếu tố vật chất, kỹ thuật, được gọi là các “nhân tố bí ẩn” hay nhân tố X. Việc phát hiện ra các nhân tố X, giờ đây được gọi là nhân tố tâm lý, dẫn đến một cuộc cách mạng trong quản lý, diễn ra trong 60 năm qua trên toàn thế giới.

Cho đến cuộc Đại suy thoái những năm 1930, hầu hết những tiến bộ trong quản lý là kết quả của những tiến bộ trong công nghệ, khoa học và quy trình sản xuất. Kể từ Thế chiến II, hầu hết các tiến bộ to lớn, về bản chất, đều thuộc về quản lý và tâm lý. Nhân tố X giải thích bất cứ điều gì ngoài lý do tại sao một số công ty thành công và số khác thất bại, lý do tại sao 20% các công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp kiếm được 80% lợi nhuận và tại sao những người tài năng nhất đều quy tụ về các công ty phát triển nhất. Bằng cách khai thác các yếu tố tâm lý để xác định hiệu suất và năng suất, bạn có thể tạo ra sự khác biệt đáng kể về hiệu quả với cương vị một người quản lý và khả năng thu được kết quả sau cùng.

Trung tâm chỉ huy

Yếu tố tâm lý thực sự chỉ là một điểm rất đơn giản: nhận thức về bản thân. Việc phát hiện ra nhận thức về bản thân có lẽ là bước đột phá quan trọng nhất trong quá trình phát triển tiềm năng con người trong thế kỷ XX và XXI. Nhận thức về bản thân là cấu trúc niềm tin hoặc hệ thống giá trị của mỗi cá nhân. Nó hình thành và phát triển từ thời thơ ấu và là sự pha trộn của cảm xúc, kinh nghiệm, quyết định, nền giáo dục và các sự kiện trong cuộc sống của một người cho đến ngày nay. Nhận thức về bản thân xác định cách một người nghĩ về bản thân, cảm nhận về bản thân và tự nhìn nhận mình trong mối tương quan với phần còn lại của thế giới. Nhận thức về bản thân giống như một trung tâm chỉ huy nằm ở cốt lõi của nhân cách và năng suất – những gì điều chỉnh hiệu suất cá nhân, hành vi và kết quả. Mọi thay đổi hoặc cải thiện hiệu suất bên ngoài và hành vi bắt đầu với những cải tiến về nhận thức về bản thân; hay nói cách khác, tất cả những thay đổi ở thế giới bên ngoài của mỗi cá nhân bắt đầu từ những thay đổi ở thế giới nội tâm của họ.

Nhận thức về bản thân và Hiệu suất

Nhận thức về bản thân được cấu thành từ ba thành phần: lý tưởng, hình ảnh tự thân và lòng tự trọng. Chúng ta hãy xét đến lần lượt các thành phần trên.

Lý tưởng của mỗi cá nhân là một hình ảnh tóm tắt những gì người đó mong muốn đạt được trong cuộc sống. Nó được tạo nên từ các mục tiêu, ước mơ, hy vọng và lý tưởng mà người đó kỳ vọng ở bản thân và khả năng anh ta đạt được chúng vào một thời điểm nào đó trong tương lai. Trong công việc, lý tưởng bị ảnh hưởng bởi các giá trị doanh nghiệp, các mô hình vai trò được đại diện bởi các nhân viên trong tổ chức và văn hóa doanh nghiệp xung quanh các nhân viên. Thành phần thứ hai của nhận thức về bản thân là hình ảnh tự thân. Đây là cách một người nghĩ cô ấy được những người khác nhìn nhận như thế nào. Những người tự coi mình là đáng yêu, tự tin và có quyền sẽ có xu hướng làm việc tốt hơn nhiều so với những người tự cho là mình không giỏi làm công việc của họ. Hình ảnh tự thân bị ảnh hưởng rất nhiều bởi cách mọi người đối xử với bạn hàng ngày. Khi mọi người được đối xử như thể họ có giá trị, quan trọng và được tôn trọng, họ nhìn nhận và suy nghĩ về bản thân một cách tích cực hơn. Do đó, họ làm việc với cường độ cao hơn và hiệu quả hơn. Thành phần thứ ba và cốt lõi của nhận thức về bản thân là lòng tự trọng của mỗi cá nhân. Lòng tự trọng có thể được định nghĩa là “mức độ bạn yêu quý bản thân”. Moi người càng thích và tôn trọng bản thân bao nhiêu, họ càng thể hiện tốt hơn trong công việc và cuộc sống bấy nhiêu: Họ đặt ra mục tiêu lớn hơn cho bản thân và các tiêu chuẩn cao hơn về chất lượng công việc; khi mọi người yêu quý bản thân, họ cũng yêu quý những người khác hơn và trở thành thành viên xuất sắc trong đội. Lòng tự trọng là “hạt nhân của lò phản ứng” nhân cách con người và chủ yếu xác định mức độ năng lượng, sự nhiệt tình, sức sống và sự tự tin của mỗi cá nhân. Chìa khóa để tạo ra một tổ chức đạt hiệu quả cao nhất là tạo ra một môi trường làm việc với lòng tự trọng cao bằng cách loại bỏ những nỗi sợ hãi thất bại và bị từ chối vốn gây ức chế hiệu suất cá nhân. Người quản lý tạo ra một môi trường làm việc tích cực, với lòng tự trọng cao ở mỗi cá nhân sẽ đạt được hiệu suất cao hơn, tần suất thay đổi nhân viên thấp hơn, năng suất cao hơn và ít sai sót hơn.

Vai trò của người quản lý

Có bảy cách mà người quản lý có thể xây dựng và củng cố nhận thức về bản thân tích cực trong mỗi nhân viên. Những thực tế dưới đây phù hợp với bảy động lực:

  1. Thách thức. Hãy giao cho mọi người công việc khiến họ phải nỗ lực hết sức. Càng trải nghiệm nhiều thách thức trong công việc, họ càng hăng say hơn và sẽ cảm thấy tích cực hơn về bản thân họ.
  2. Tự do. Hãy mang lại cho mọi người đủ tự chủ để làm việc mà không giám sát quá chặt chẽ. Càng được tự do làm việc nhiều hơn theo cách của họ, họ càng cảm thấy phấn chấn hơn.
  3. Kiểm soát. Thường xuyên dành thời gian để xem xét, phản hồi và thảo luận về công việc. Các nhân viên càng nhận được thông tin phản hồi thường xuyên về hiệu suất sẽ cảm thấy yêu đời và càng coi trọng công việc hơn.
  4. Tôn trọng. Khi bạn hỏi ý kiến mọi người và lắng nghe họ chăm chú khi họ muốn nói chuyện, họ sẽ cảm thấy được tôn trọng và quan trọng hơn. Bằng cách lắng nghe chăm chú và xem xét cẩn trọng những ý kiến của người khác – ngay cả khi bạn là người quản lý – bạn sẽ chứng tỏ rằng bạn tôn trọng sự độc đáo ở mỗi người.
  5. Ấm áp. Càng có nhiều nhân viên thấy bạn yêu quý và quan tâm đến họ, họ sẽ càng làm việc tốt hơn. Bằng cách đối xử với nhân viên của bạn như thể họ là những người bạn và là thành viên trong “gia đình” tổ chức của bạn, bạn càng khiến họ cảm thấy an toàn hơn, yên tâm hơn và quan trọng hơn.
  6. Trải nghiệm thành công. Một yếu tố quan trọng đối với lòng tự trọng và việc xây dựng nhận thức về bản thân là để mọi người được làm công việc mà họ có thể làm tốt nhất với kinh nghiệm và kỹ năng của họ. Khi họ hoàn thành nhiệm vụ, hãy công nhận và thừa nhận rằng thành tích, cả riêng tư và công khai, để mọi người cảm thấy họ như là “người chiến thắng”.
  7. Các kỳ vọng tích cực. Đây có lẽ là động lực mạnh mẽ nhất trong tất cả. Không có gì có thể thúc đẩy lòng tự trọng và cải thiện hiệu suất của một người khi họ cảm thấy rằng ông chủ tin họ làm tốt và có đủ năng lực để hoàn thành xuất sắc công việc được giao.

Các công ty thành công là những tổ chức có thể tạo ra một môi trường mà ở đó mọi nhân viên đều cảm thấy hài lòng về bản thân. Hiểu rõ vai trò của nhận thức về bản thân trong hành vi của mỗi người là điểm khởi đầu của sự hiệu quả trong quản lý và thúc đẩy nhân viên.

Bài tập thực hành

  1. Biến việc đối xử với mỗi nhân viên như thể họ có giá trị, quan trọng, thông minh và có năng lực trở thành thói quen của bạn. Tìm kiếm mọi cơ hội xây dựng lòng tự trọng và sự tự tin trong mọi tương tác với họ.
  2. Hãy liên tục nói với nhân viên của bạn rằng họ đang làm tốt như thế nào và bạn ấn tượng ra sao với chất lượng công việc của họ. Khi bạn tự tin kỳ vọng mọi người làm tốt nhất có thể, họ sẽ hiếm khi làm bạn thất vọng.

Chương 02. Chọn đúng người

Chọn đúng người là xuất phát điểm của sự xuất sắc trong quản lý. Có lẽ 95% thành công của bạn với tư cách một quản lý nằm ở khả năng chọn đúng người làm việc cho bạn ngay từ đầu. Nếu tuyển dụng sai người, dù bạn có làm gì đi chăng nữa, thì những kỹ thuật bạn sử dụng hoặc những nỗ lực bạn đặt vào đó đều không tạo ra nhiều khác biệt. Hầu hết mọi vấn đề của bạn ở cương vị một quản lý xuất phát từ việc lựa chọn sai người hoặc để người không phù hợp ngồi vào vị trí của bạn. Trong cuốn sách của mình, Từ tốt đến vĩ đại, tác giả Jim Collins cho rằng, về cơ bản, công việc đầu tiên liên quan đến quản lý là “chọn đúng người vào đội, chọn đúng người vào các vị trí trong đội và loại bỏ những người đang ngồi nhầm chỗ.” Khi Lee Iacocca được đưa về để phục hồi Chrysler Corporation, công ty này đang ở trên bờ vực phá sản. Sau khi bảo đảm được một khoản bảo lãnh vay vốn trị giá 350 triệu đô-la để duy trì hoạt động của Chrysler đến khi ông có thể vực dậy nó, Iacocca đã rà soát lại ban quản lý cấp cao của Chrysler một cách có hệ thống, thay thế 35/36 Phó tổng giám đốc trong vòng 3 năm. Trước khi thời hạn này kết thúc, ông đã hoàn toàn thay thế được ban lãnh đạo của Chrysler Corporation bằng các nhà điều hành giàu kinh nghiệm và có tay nghề cao từ khắp nơi trên toàn nước Mỹ và trên thế giới. Với đúng người vào đúng vị trí, Chrysler đã trải qua một sự thay đổi đầy ấn tượng, chuyển lỗ thành lãi. Trong vòng chưa đầy 3 năm, Iacocca đã hoàn trả được toàn bộ khoản bảo lãnh vay vốn 350 triệu đô-la và đưa Chrysler Corporation trở lại vị trí.

Hãy suy nghĩ kỹ về công việc

Thuê đúng người từ đầu là chìa khóa để thành công trong quản lý. Bắt đầu bằng cách suy nghĩ kỹ về công việc, tốt nhất hãy phác thảo ra giấy. Viết ra một danh sách các đặc điểm và phẩm chất mà bạn muốn có ở một nhân viên lý tưởng cho từng công việc cụ thể. Đầu tiên, hãy tập trung vào các kết quả cụ thể, có thể đo lường được và các kết quả mà bạn mong đợi nhân viên mới đạt được. Yếu tố thứ hai cần tìm kiếm là bộ kỹ năng cơ bản mà người đó phải có để đạt được những kết quả mà công việc đòi hỏi. Phỏng vấn một cách cẩn trọng để đảm bảo rằng các ứng viên sở hữu các kỹ năng bạn yêu cầu và chứng minh được chúng trong công việc trước đó. Như Peter Drucker nói: “Chỉ có thành quả trước đây mới dự báo chính xác nhất thành quả trong tương lai.” Cuối cùng, hãy chú ý nhiều đến thái độ, tính cách và nhân cách của người mới khi xét đến các kỹ năng làm việc. Hãy chắc chắn rằng họ sẽ thoải mái với văn hóa của công ty bạn và tự làm việc hoặc làm việc nhóm hiệu quả. Nếu chọn những người có thái độ, tính cách đúng đắn và phù hợp, bạn có thể đào tạo và quản lý họ làm tốt công việc được giao.

Luật số 3

Với Luật số 3, bạn sẽ tăng khả năng tuyển dụng được những nhân viên tốt. Thực tế, tỷ lệ thành công của bạn có thể lên tới 90%, dựa trên kinh nghiệm của tôi với hàng ngàn giám đốc điều hành và chủ doanh nghiệp. Dưới đây là cách thức hoạt động của quy luật này, theo sáu bước. Đầu tiên, phỏng vấn ít nhất ba ứng viên cho một công việc. Thực tế này buộc bạn phải tư duy chậm, so sánh và đối chiếu những phẩm chất và đặc điểm của nhiều người khác nhau. Thứ hai, phỏng vấn các ứng viên mà bạn hài lòng vào ba thời điểm khác nhau. Hãy nhớ rằng, một ứng viên sẽ luôn thể hiện mình tốt nhất trong cuộc phỏng vấn đầu tiên. Sau đó, có một sự suy giảm dần và con người thật của họ sẽ sớm lộ diện. Thứ ba, phỏng vấn người bạn hài lòng ở ba nơi khác nhau. Vì một lý do nào đó, nhiều người sở hữu thứ mà tôi gọi là “sự phức tạp của tắc kè hoa”. Họ xuất hiện theo một cách nào đó ở văn phòng của bạn trong cuộc phỏng vấn đầu tiên và sau đó có hành động và phản ứng khác khi bạn đưa họ đến các môi trường khác nhau. Thứ tư, để ba người khác nhau trong nhóm của bạn phỏng vấn bất kỳ ứng viên ấn tượng nào mà bạn đã phỏng vấn. Trong rất nhiều trường hợp, một ứng viên mà tôi coi là lý tưởng đã bị những người trong đội của tôi từ chối và hóa ra lý do của họ thật xác đáng.

Kiểm chứng những lời giới thiệu một cách thận trọng

Thứ năm, hãy kiểm chứng ít nhất ba lời giới thiệu của ứng viên. Do sợ các vụ kiện, nên hầu hết các nhà tuyển dụng sẽ chỉ cung cấp cho bạn ngày tuyển dụng ứng viên. Nhưng vẫn sẽ có những câu hỏi mà bạn có thể đặt ra để thu thập thông tin hữu ích. Khi gọi điện, hãy nói điều tương tự kiểu như, “Chúng tôi đang phỏng vấn người này cho vị trí này, làm những hoạt động cụ thể này và có những trách nhiệm cụ thể như thế này.” Bạn có thể hỏi những câu hỏi cụ thể như:

  1. Ông/bà có thể cho tôi biết một số điểm mạnh hay điểm yếu của ứng viên này trong quá trình làm công việc này không?
  2. Ông/bà có thể nói với tôi bất cứ điều gì để giúp tôi đưa ra quyết định tuyển dụng đúng đắn hơn không?
  3. Ông/bà có tuyển dụng người này nữa nếu họ ứng tuyển không?

Nếu người giới thiệu miễn cưỡng nhận xét về các ứng viên hoặc không trả lời câu hỏi 1 và 2, hãy đặt ra câu hỏi 3, đó là câu hỏi rất quan trọng. Nếu câu trả lời không phải là “Có” rõ ràng, bạn phải rất thận trọng về việc thuê ứng viên đó.

Mảnh ghép thứ sáu và cũng là cuối cùng được đưa ra là kiểm chứng nguồn tham khảo ba sâu. Đó là, đề nghị người được tham khảo cung cấp tên của những người khác mà ứng viên đã từng làm việc cùng để bạn có thể nói chuyện với họ. Khi phỏng vấn ba người khác không có tên trong hồ sơ của ứng viên, bạn có thể sẽ rất ngạc nhiên trước những gì biết được. Nhiều giám đốc điều hành đã nói với tôi rằng quy Luật số 3 này đã cải thiện đáng kể chất lượng của những người mà họ đã thuê và hiệu quả của toàn đội.

Công thức SWAN

Công thức SWAN đã được đưa ra vài năm trước đây bởi một nhà tuyển dụng điều hành John Swan. Nó là từ viết tắt hiệu quả mà bạn có thể sử dụng để cải thiện quá trình lựa chọn của mình. Nó gồm bốn chữ cái: S, W, A, N.

S là từ viết tắt của từ Smart (thông minh). Hãy thuê những người thông minh. Làm thế nào bạn biết được trí thông minh của một ứng viên? Câu trả lời rất đơn giản. Đặt câu hỏi! Những người thông minh có xu hướng tò mò nhiều hơn người bình thường.

Chữ W trong công thức viết tắt cho từ “Work hard” (làm việc chăm chỉ). Hãy tìm những người sẵn sàng làm việc chăm chỉ và những người có nền tảng cho thấy họ đã làm việc chăm chỉ trong nhiều giờ – cả tối lẫn cuối tuần – trong công việc trước đây.

A là viết tắt của từ Ambition (Tham vọng). Ứng viên thích hợp là người muốn tiến lên trong cuộc sống. Những người tham vọng sẵn sàng và háo hức được đào tạo hơn nữa; họ đã đọc, nghiên cứu và tìm kiếm cơ hội để phát triển, cả về cá nhân lẫn công việc.

Cuối cùng, N là từ viết tắt của Nice (tốt bụng). Sự đáng yêu của ứng viên là một yếu tố quan trọng và đặc điểm này đặc biệt quan trọng đối với những người phải thường xuyên tiếp xúc với công chúng hoặc khách hàng. Như Leona Helmsley đã từng nói trong quảng cáo cho chuỗi khách sạn của cô ấy, “Chúng tôi không thuê người, đào tạo để họ lịch thiệp; chúng tôi chỉ thuê những người lịch thiệp.”

Trong phân tích cuối cùng, khả năng bạn chọn được đúng người cho nhóm là chìa khóa cho động lực thúc đẩy nhân viên. Bạn không thể thuê sai người và sau đó hy vọng sẽ thúc đẩy họ trở thành những người làm việc hiệu quả. Tốt hơn bạn hãy cẩn thận và tỉ mỉ từ những khâu ban đầu để tuyển dụng được đúng người vào đúng vị trí.

Bài tập thực hành

  1. Xác định phẩm chất của những người giỏi nhất trong nhóm hiện tại của bạn. Bạn có thể làm những gì để chắc chắn thuê thêm được nhiều người như thế trong tương lai?
  2. Vào lần tới, khi thuê một ai đó, hãy áp dụng quy luật số 3 chính xác như được mô tả trong chương này. Sau khi đã áp dụng nó từ đầu đến cuối, hãy sử dụng kỹ thuật này lặp đi lặp lại trong tương lai.

 

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *