Air Asia – Câu Chuyện Thành Công

1: BÌNH MINH CỦA HÃNG HÀNG KHÔNG MÀU ĐỎ

Con người sinh ra đã có tính tò mò. Chúng ta cố gắng để hiểu và đạt được những điều mà có lẽ nếu bình thường sẽ nằm ngoài tầm với của chúng ta. Hãy lấy khả năng bay làm một ví dụ: chúng ta không thể bay. Tuy nhiên, điều đó đã không ngăn được Orville và Wilbur Wright theo đuổi giấc mơ bay của họ. Cuối cùng, họ đã thành công trong việc đưa con người lên bầu trời.

Hơn một thế kỷ sau, việc bay qua những quãng đường dài không còn là một điều xa vời nữa, thậm chí là công việc hàng ngày, đối với nhiều người. Tuy nhiên, đối với đa số, sự kỳ diệu khi được ngắm nhìn khung cảnh dưới mặt đất từ phía trên những đám mây vẫn là một giấc mơ. Với giá vé “trên trời”, đã đủ hợp lý để giữ chân họ chặt vào mặt đất. Thưởng thức và chia sẻ trải nghiệm bay qua màn hình vô tuyến là những việc duy nhất họ có thể làm.

May mắn cho những người này là Tony Fernandes lại nghĩ khác. Tony thích máy bay và thích bay. Từ rất lâu trước khi sân bay quốc tế Kuala Lumpur (Kuala Lumpur International Airport – KLIA) được xây dựng và thậm chí còn lâu hơn trước khi ông trở thành ông chủ của hãng hàng không giá rẻ lớn nhất, phát triển nhanh nhất và năng động nhất trong khu vực, Tony đã từng đứng tại sân bay Sultan Aziz ở Subang chỉ để ngắm nhìn những chiếc máy bay cất và hạ cánh.

Tuy nhiên, những ngày này, Tony, người mặc dù được phong tước Dato’(2) vào năm 2005, nhưng luôn thích giữ mọi thứ đơn giản và muốn được gọi mà không kèm theo tước hiệu đó, không có nhiều thời gian để xem những con chim lớn bay. Ông dành thời gian theo đuổi sự nghiệp kinh doanh thành công rực rỡ với cương vị là người điều hành cao nhất hãng hàng không giá rẻ đầu tiên của Malaysia, AirAsia.

Mô hình kinh doanh hàng không giá rẻ thành công do Rollin King và Herb Kelleher của Southwest Airlines ở Mỹ tiên phong đã truyền cảm hứng cho Tony áp dụng thử ở Malaysia. Thật không may là cơ hội của Tony lại đến từ một bi kịch – một vụ tai nạn máy bay trực thăng.

AirAsia, ban đầu vốn là một hãng hàng không của nhà nước, được DRB-Hicom thành lập vào cuối năm 1996. Nó ra đời cùng với một kế hoạch mở rộng đầy tham vọng nhưng những kế hoạch đó đã bị cướp đi một cách thô bạo khi Tan Sri Yahaya Ahmad, người chủ cũ của DRB-Hicom, chết trong một vụ tai nạn máy bay trực thăng vào tháng 3 năm 1997.

Tập đoàn này rơi vào một cuộc khủng hoảng quản lý và tình hình càng trở nên ảm đạm hơn khi cuộc khủng hoảng tài chính châu Á tràn vào khu vực này cùng lúc đó. AirAsia rơi vào thua lỗ và nợ nần.

DRB-Hicom bắt đầu nghiêm túc tìm kiếm một vị hiệp sỹ có khả năng cứu thoát nó ra khỏi thảm họa. Tony Fernandes xuất hiện, tươi mới cùng với thành công trong ngành công nghiệp âm nhạc và 1 triệu RM trong tay. Ông đã mua công ty vận tải này và cứu vãn tình thế.

AirAsia như chúng ta biết ngày nay đã ra đời.

Đó là bước ngoặt đối với công ty, với Tony và tất nhiên, với cả ngành hàng không quốc gia và khu vực.

Từ người đàn ông của âm nhạc đến người đàn ông của hàng không

Điều gì đã khiến Tony Fernandes từ bỏ sự nghiệp đang thăng hoa của mình trong ngành công nghiệp âm nhạc để nhảy vào một lĩnh vực quá khác biệt như hàng không?

Tất nhiên đó là tình yêu mà ông dành cho việc bay và máy bay. Cộng thêm sự căm ghét đối với nạn vi phạm bản quyền trong âm nhạc, đủ để ông cân nhắc nghiêm túc cơ hội mà AirAsia đã đem đến cũng như thách thức phải vực dậy nó.

Ông nhìn thấy một cách rõ ràng viễn cảnh về một tương lai tươi sáng của các công ty vận tải giá rẻ. Nếu sử dụng các chiến lược đúng đắn, đây sẽ là một cuộc phiêu lưu mạo hiểm mới đầy thú vị đối với Malaysia, giúp đem lại thu nhập cho đất nước cũng như quảng bá danh tiếng của nó.

Một ví dụ thành công về một hãng hàng không giá rẻ là Southwest Airlines của Mỹ, được mọi người công nhận là hãng hàng không giá rẻ thành công đầu tiên. Southwest Airlines thành lập ở Dallas vào ngày 18 tháng 6 năm 1971. Ngày nay, công ty là một trong những hãng hàng không Mỹ lớn nhất xét theo tiêu chí lưu lượng hành khách nội địa.

Kể từ năm 1973, tức là chỉ hai năm sau khi thành lập, hãng hàng không này đều đặn sinh lời, qua đó chứng minh giá trị của nó với tư cách là một mô hình kinh doanh sinh lời. Công thức thành công của Southwest nhanh chóng được các hãng hàng không châu Âu áp dụng sau khi có sự tự do hóa ngành công nghiệp hàng không.

Đến nay, Ryanair, có trụ sở ở Ireland và được thành lập năm 1991, cùng easyJet, đối thủ của nó có trụ sở ở London, thành lập vào năm 1995, đều hoạt động dựa trên mô hình kinh doanh của Southwest Airlines. Điều này chứng tỏ rằng mô hình này thực sự có hiệu quả. Ryanair và easyJet là hai hãng hàng không giá rẻ lớn nhất châu Âu.

Khi đưa ra quyết định thay đổi hướng đi, Tony Fernandes đang là phó chủ tịch của Times Warner Music Đông Nam Á. Khóa học cấp tốc đầu tiên của ông về cách điều hành một hãng hàng không giá rẻ diễn ra trong suốt chuyến dừng chân của ông ở London khi ông xem chương trình về nhà sáng lập của easyJet, Stelios Haji-Ioannou, trên ti-vi.

Khi lắng nghe làm thế nào mà easyJet xây dựng nên công việc kinh doanh của mình trong một thời gian rất ngắn, Tony đã có lòng tin vào ý tưởng dịch vụ hàng không giá-rẻ-không-diềm(3) và quyết định thực hiện một chuyến đi trong ngày đến trụ sở của easyJet ở sân bay Luton.

Ông đã nói chuyện với nhân viên và hành khách của easyJet và càng kiên quyết hơn dù cho những người xung quanh nói ông bị điên.

Tất nhiên, việc nói bạn định làm một điều gì đó luôn là phần dễ dàng. Việc thực hiện nó mới thực sự là thứ phá hủy hoặc làm nên bạn.

Là một người làm về âm nhạc, Tony gần như không biết gì về hàng không hay cách điều hành một công ty hàng không, vì vậy, không để mất phút giây nào, ông tìm đến một nhà điều hành tại Dịch vụ Hàng không của GE Capital để nhờ ông này nói vắn tắt cho ông về cách hoạt động của ngành công nghiệp hàng không.

Một công ty có giá 1 RM

Mối liên hệ đó dẫn chúng ta đến với một cuộc gặp với Conor McCarthy, cựu Giám đốc Tác nghiệp(COO – Chief Operating Officer) của Ryanair vào năm 2001.

Mặc dù ngày nay, chúng ta biết rằng AirAsia chạy các chuyến bay ngắn (không quá ba giờ bay) và là một hãng hàng không giá rẻ không diềm cung cấp các đường bay ở châu Á, nhưng chúng ta có thể sẽ ngạc nhiên khi biết rằng kế hoạch ban đầu của Tony là tạo ra một hãng hàng không giá rẻ không diềm đường dài liên kết với các hãng hàng không của châu Âu (tương tự như kế hoạch AirAsia X).

May mắn là McCarthy đã bác bỏ lời đề xuất; nếu không thì sẽ không có AirAsia của ngày hôm nay.

Tony cùng những nhà đầu tư của ông là McCarthy và các doanh nhân người Malaysia gồm Dato’ Pahamin Rajab, Dato’ Kamarudin Meranun và Aziz Bakar, đã phác thảo ra một kế hoạch mới dựa trên những hãng hàng không giá rẻ trên khắp thế giới và áp dụng một mô hình phù hợp với việc vận hành ở Malaysia. Sau đó, họ gặp Tun Dr Mahathir Mohamad, Thủ tướng Malaysia, để đề xuất dự án mạo hiểm mới đầy thú vị này.

Kết quả thu được rất khả quan, nhưng ngài Thủ tướng nói rõ rằng Tony sẽ phải mua lại một hãng hàng không đang tồn tại vì chính phủ sẽ không cấp phép cho một hãng mới.

Trong một thời gian, mọi thứ dường như rất ảm đạm, nhưng Tony vẫn luôn kiên trì.

Cuối cùng, Tony Air, một công ty do Tony và các nhà đầu tư của ông lập nên, đã mua lại AirAsia từ DRB-Hicom vào ngày 8 tháng 12 năm 2001 với giá 1 RM, cùng với hai chiếc Boeing 737-300, một mạng lưới đường bay tí hon và khoản nợ gần 40 triệu RM.

Đến lúc đó, Tony đã từ chức ở Times Warner và bán các quyền chọn cổ phiếu của ông với giá 70 đô-la Mỹ một cổ phiếu. Ông cũng đã thế chấp căn nhà của mình để tài trợ cho vụ mua lại AirAsia.

“Mọi người nghĩ chúng tôi mất trí nhưng tôi biết nó sẽ thành công,” Tony nói trong một cuộc phỏng vấn với Airline Business vào năm 2004. “Một trong những thực tế quan trọng nhất là chỉ có 6% người dân Malaysia bay (vào thời điểm đó). Tôi nghĩ con số này chỉ có thể tăng lên.”

“Tôi đã không hối hận dù chỉ một phút,” ông nói thêm.

Trong một cuộc phỏng vấn với China Press, Tony nêu rõ lý do ông hy sinh sự nghiệp âm nhạc nổi bật của mình vô cùng đơn giản, đó là “sự ngu ngốc và điên rồ.” Bạn bè và gia đình nghĩ ông bị điên nhưng họ vẫn tiếp tục ủng hộ và tin vào ông.

Lợi nhuận sau 7 tháng

AirAsia đã cất cánh, đúng như Tony nói. Tháng 1 năm 2002, hãng hàng không này hoạt động trở lại chỉ với 3 máy bay và chi phí vận tải trên mỗi ghế ngồi bằng một nửa so với hãng hàng không quốc gia Malaysia Airlines.

Giá vé bay từ Kuala Lumpur đến Penang chỉ 39 RM, thấp hơn cả giá vé xe buýt là 40 RM. Người Malaysia thích điều này! Và họ còn thích hơn khi AirAsia lao vào một chiến dịch thu hút hành khách mạnh mẽ bằng cách tặng vé miễn phí!

Chỉ sau 7 tháng hoạt động, hãng hàng không này đã công bố tin tức tuyệt vời vào tháng 12 năm 2002: 113 triệu RM doanh thu, 19,4 triệu RM lợi nhuận, 1,1 triệu hành khách và phần lớn khoản nợ đã được trả!

Như thể hãng hàng không này đã tự tìm ra một công thức thành công giúp nó tăng trưởng ổn định kể từ ngày đầu tiên đi vào hoạt động dựa trên khoản phí cổ động 1 RM.

Trong một cuộc phỏng vấn với Airline Business, Tony nói rằng điều làm nên thành công của hãng hàng không màu đỏ là năng suất làm việc của đội ngũ nhân viên và đạo đức nghề nghiệp.

“Những phi công của chúng tôi đã giảm mức tiêu thụ nhiên liệu đi 20% và tăng gấp đôi số lần hạ cánh mà chúng tôi có được từ những chiếc lốp,” ông công bố. Ông cũng tuyên bố rằng, tại AirAsia, an toàn được ưu tiên ngang với tiết kiệm chi phí và những vấn đề nổi lên sẽ được giải quyết trong vòng 24 giờ trong khi đã từng có lúc phải mất hàng tuần để giải quyết chúng.

Hiệu quả tài chính của AirAsia

Trong năm tài chính 2007, AirAsia có lợi nhuận ròng là 498 triệu RM – một sự tăng trưởng ngoạn mục hơn 290 lần so với lợi nhuận trong năm tài chính 2002.

Một cái nhìn sơ lược về đội ngũ các nhà đầu tư

Dato’ Tony Fernandes

Tony sinh ra tại Malaysia vào năm 1964. Ông vào học trường nội trú tại Anh vào năm 1977 và cuối cùng tiếp tục ở lại Anh trong 13 năm.

Là một người đam mê thể thao, Tony thích cricket, bóng đá và bóng quần. Ông đam mê cricket và khao khát trở thành một vận động viên cricket chuyên nghiệp nhưng không thành. Thay vào đó, ông học kế toán và trở thành một kiểm toán viên sau khi tốt nghiệp trường Kinh tế London (London School of Economics – LSE) vào năm 1987.

Tuy nhiên, nghề này quá buồn tẻ so với tinh thần thích phiêu lưu của ông và ông đã bỏ việc chỉ sau sáu tháng. Ông tìm kiếm một cái gì đó thú vị hơn một chút và nhắm đến ngành công nghiệp âm nhạc. Quả thật, Tony luôn yêu âm nhạc. Ông là một người chơi guitar nghiệp dư, ngoài ra còn thích chơi trống và keyboard.

Sau khi quay lưng lại với nghề kiểm toán, Tony gửi hồ sơ cho các công ty thu âm. Ông được nhận vào làm về mảng tài chính tại bộ phận truyền hình của Virgin. Ông ở đó trong hai năm, từ năm 1987 đến năm 1989, sau đó chuyển đến Warner Music International London làm Nhân viên Tư vấn Tài chính Cao cấp, vị trí mà ông nắm giữ đến năm 1992.

Tony được chuyển đến Malaysia làm Tổng Giám đốc của Warner Malaysia. Trong vòng sáu tháng, khi mới 28 tuổi, ông đã được bổ nhiệm làm Giám đốc Điều hành, trở thành ứng cử viên trẻ nhất giữ vị trí này trong lịch sử công ty.

Tháng 8 năm 1996, ông trở thành Giám đốc Điều hành Khu vực ASEAN. Đến tháng 12 năm 1999, ông đảm nhận đến vị trí Phó Chủ tịch Warner Music Đông Nam Á, và giữ vị trí này đến tháng 7 năm 2001.

Conor McCarthy

Conor McCarthy có kinh nghiệm phong phú trong ngành công nghiệp hàng không. Ông hiện đang là Giám đốc Điều hành của PlaneConsult, nhà cung cấp giải pháp kinh doanh hàng đầu trong ngành hàng không với khách hàng là những hãng hàng không giá rẻ, những hãng hàng không cung cấp đầy đủ dịch vụ và các sân bay.

Trong hơn bốn năm làm Trưởng phòng Hoạt động Nhóm (Director of Group Operations) cho Ryanair, Conor McCarthy đã thành công trong việc mở rộng các hoạt động không diềm của hãng hàng không này ra 7 quốc gia cũng như tăng gấp ba đội bay và lượng hành khách.

Trước Ryanair, McCarthy làm việc 18 năm cho Aer Lingus, một hãng hàng không giá rẻ hàng đầu của Ireland. Ông cũng nằm trong Hội đồng Quản trị của Galileo International, một hệ thống phân phối toàn cầu hàng đầu (Global Distribution System – GDS) và là chi nhánh của Cendant Corporation, một công ty niêm yết ở New York. McCarthy cũng là Chủ tịch của Galileo Ireland.

Dato’ Pahamin Rajab

Pahamin Rajab được bổ nhiệm làm Chủ tịch của AirAsia và giữ vị trí đó từ năm 2001. Ông còn là luật sư bào chữa và cố vấn pháp luật của Tòa án Tối cao Malaysia. Ông đã làm việc cho một vài bộ và cơ quan nhà nước ở Malaysia trong 30 năm và giữ nhiều vị trí chủ chốt khác nhau trước khi gia nhập AirAsia.

Dato’ Kamarudin Meranun

Về mặt tài chính và lập kế hoạch kinh doanh cho công ty, AirAsia có Kamarudin Meranun, Thành viên Hội đồng Quản trị Điều hành và phó CEO. Trước đây, Kamarudin làm quản lý danh mục đầu tư cho Ngân hàng Thương mại Ả Rập-Malaysia và làm Thành viên Hội đồng Quản trị Điều hành cho Công ty Quản lý Vốn Innosabah, một chi nhánh của Công ty Chứng khoán Innosabah. Trong thời gian đó, ông đã có cổ phần của Công ty Quản lý Vốn Innosabah, sau này được đổi tên là Intrinsic.

Raja Mohd Azmi

Raja Mohd Azmi là Giám đốc Tài chính cho AirAsia từ tháng 12 năm 2001 đến tháng 7 năm 2006 và là Phó Chủ tịch Điều hành từ tháng 6 năm 2004 đến tháng 7 năm 2006.

Ông có hơn 20 năm kinh nghiệm trong việc quản lý tài chính và công ty, từng làm việc với nhiều tổ chức quốc tế và đảm nhiệm nhiều vị trí khác nhau bao gồm Nhân viên Phân tích ở Esso từ năm 1983 đến năm 1988, Kế toán Trưởng tại Philips Malaysia từ năm 1989 đến năm 1995, Trưởng phòng Tài chính và Nhân sự tại Eveready Battery từ năm 1995 đến năm 1996.

Azmi gia nhập Tune Air vào tháng 10 năm 2001. Khi Fly Asian Express (FAX) được thành lập, ông nắm vị trí Thành viên Hội đồng Quản trị Điều hành và sau đó trở thành cựu CEO của công ty này. Từ tháng 7 năm 2007, CEO mới là Azran Osman Rani. Raja Mohd Azmi vẫn làm Thành viên Hội đồng Quản trị tại FAX.

Aziz Bakar

Một người đàn ông của âm nhạc khác ở AirAsia là Aziz Bakar. Ông gia nhập Hội đồng quản trị của AirAsia từ tháng 12 năm 2001. Giống như Tony, ông nhảy từ âm nhạc sang hàng không. Ông làm cho BMG Music từ năm 1989 và trở thành Giám đốc Điều hành từ năm 1997 đến năm 1999 trước khi tham gia với Tony và AirAsia. Vào tháng 6 năm 2007, ông gia nhập ngành dịch vụ IPTV(4) thông qua Công ty Truyền thông Kỹ thuật số Broadway mà ông là Chủ tịch.

John Francis Tierney

Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng là John Francis Tierney. Ông có hơn 20 năm kinh nghiệm trong ngành hàng không, từng là Giám đốc Tài chính và Thành viên Hội đồng Quản trị của GPA Group, một công ty cho thuê máy bay toàn cầu, từ năm 1981 đến năm 1987, Chủ tịch của Dataplex, công ty phần mềm hàng đầu của Ireland, từ năm 1998 đến năm 2001.

John là Thành viên Hội đồng Quản trị Không điều hành của American West Airlines từ năm 1993. Ông cũng điều hành một hãng tư vấn và đầu tư tư nhân có tên là Công ty Dịch vụ Tài chính Castletown từ năm 1997.

Vị trí vững chắc tại Thái Lan và Indonesia

Đầu tiên, AirAsia bắt đầu các đường bay mới từ KLIA, sau đó là từ sân bay Senai ở Johor Bahru vào năm 2003.

Bước tiến quan trọng hơn trong năm 2003 là liên doanh giữa AirAsia và Shin Corporation để tạo nên Thai AirAsia, chi nhánh đầu tiên của hãng hàng không này. Cùng năm đó, Thai AirAsia bay chuyến bay đầu tiên từ Bangkok đến Kuala Lumpur.

Bầu trời châu Á là khoảng không được kiểm soát cực kỳ chặt chẽ. Những điều luật hạn chế song phương do chính phủ của các quốc gia trong khu vực áp dụng đã quy định nghiêm ngặt việc ai có thể bay đi đâu và khi nào. Để lấy được một miếng trong chiếc bánh lớn này, AirAsia đã lách những điều luật đó bằng cách thành lập một công ty liên doanh, Thai AirAsia, với Shin Corporation, một công ty gây ra rất nhiều tranh cãi được thành lập bởi vị Thủ tướng Thái bị trục xuất, Thaksin Shinawatra,

AirAsia có 49% cổ phần ở Thai AirAsia. Vị Giám đốc Điều hành sở hữu 1% cổ phần công ty trong khi Shin Corp kiểm soát 50% cổ phần.

Sự sụp đổ của Thaksin vào tháng 9 năm 2006 không làm đổ vỡ cơ cấu cổ đông của Thai AirAsia và cũng không gây gián đoạn các hoạt động của nó. Điều thay đổi duy nhất trong kịch bản là Temasek Holdings, bộ phận đầu tư của chính phủ Singapore, giờ đây trở thành cổ đông lớn của Thai AirAsia. Vào tháng 6 năm 2007, ban quản lý của Thai AirAsia đã mua lại cổ phần do Shin Corp nắm giữ, tổng cộng là 50%, để tách công ty ra khỏi mâu thuẫn chính trị giữa chính phủ Thái Lan và chính phủ Singapore. Nhưng cuộc thảo luận giữa Singapore và AirAsia sẽ được nói đến ở các chương sau. Giờ chúng ta hãy cùng nhìn vào tầm quan trọng của việc thành lập Thai AirAsia.

Dân số Thái Lan có 70 triệu người; khi Thai AirAsia được thành lập, chỉ 3% số đó di chuyển bằng đường hàng không. Điều này có nghĩa là AirAsia khó có thể đi xa ở Thái Lan, căn cứ vào bản chất của nền kinh tế Thái là dựa trên những cánh đồng lúa. Tuy nhiên, may cho hãng hàng không này là vào thời điểm đó, Thái Lan cũng đang năng nổ xây dựng ngành công nghiệp du lịch của mình.

So với Malaysia thì Thái Lan gần với hai người khổng lồ châu Á là Ấn Độ và Trung Quốc hơn. Tất nhiên, quy mô dân số đều cho thấy rằng cả hai quốc gia là những thị trường sinh lời. Thông qua Thai AirAsia, hai thị trường này đã mở cửa đối với AirAsia. Những hãng hàng không đăng ký ở Thái được phép bay đến các quốc gia khác nhờ Thương quyền Thứ năm (Fifth Freedom Rights). AirAsia vẫn chưa thực hiện triệt để quyền này, nhưng khi thực hiện, chắc chắn nó sẽ mở rộng.

Tăng trưởng lợi nhuận không phải là lý do duy nhất dẫn đến việc thành lập Thai AirAsia. Đây thực sự là một chiến lược thông minh để quảng bá kế hoạch mở rộng ra toàn khu vực của AirAsia. Bản sao đầu tiên của Thai AirAsia là Indonesia AirAsia (trước đây được biết đến với tên gọi là AWAIR).

Một bản báo cáo của Ngân hàng Đầu Tư UBS về thành tích hoạt động của AirAsia trước khi công ty này niêm yết trên Sàn Chứng khoán Malaysia đã chỉ ra rõ ràng ý nghĩa của việc thành lập Thai AirAsia:

Khu vực châu Á Thái Bình Dương có đặc trưng là các chuyến bay đa phần đều đi quốc tế và các hãng hàng không nước ngoài bị giới hạn bởi những lý do song phương. Những lý do này nói chung đã loại bỏ bất kỳ dạng phạm vi nào mà nhằm ‘vượt quyền’ hoặc tìm cách đi nhờ qua một số quốc gia.

Việc AirAsia liên doanh với các doanh nghiệp địa phương và cho doanh nghiệp đó chiếm một nửa vốn chủ sở hữu của liên doanh đã giúp cho mảng kinh doanh ở Thái của nó trở thành một hãng hàng không của Thái và có thể cạnh tranh giành lấy những quyền mà các hãng hàng không của quốc gia đó được nhận. Điều này vô cùng quan trọng, vì nó chính là mô hình nhiều khả năng được thực hiện ở những quốc gia như Trung Quốc và Indonesia.

Thai AirAsia bắt đầu hoạt động từ tháng 2 năm 2004 và trung tâm của nó là Don Muang (sân bay quốc tế Bangkok cũ). Trong vòng 5 tháng, đến ngày 30 tháng 6 năm 2004, hãng hàng không này đã vận chuyển xấp xỉ 380.400 hành khách, trong số đó có 86,7% đi trong nội địa Thái Lan, còn 13,3% di chuyển qua lại giữa Thái Lan và Singapore.

AirAsia mua lại AWAIR, một hãng hàng không Indonesia đang ngập trong nợ nần, vào tháng 12 năm 2004 và nắm giữ 40% cổ phần của nó. Chiến lược của AirAsia đơn giản là mời các doanh nghiệp địa phương liên doanh, qua đó lách được các rào cản về không phận.

Một lần nữa, Tony mua lại AWAIR với cái giá “rẻ như bèo” là 2 đô-la Mỹ, đồng thời có cơ hội tận dụng được một thị trường hơn 200 triệu người.

Do bị hạn chế về việc di chuyển bằng sông và đường bộ nên gần như mọi người dân Indonesia đều đi nước ngoài bằng đường hàng không. Ngoài ra, quốc gia này còn có 17.000 đảo cách biệt lẫn nhau. AirAsia một lần nữa có khả năng thu được lợi nhuận lớn từ cấu trúc địa lý của Indonesia, đồng thời thúc đẩy tự do hóa các điều luật thương mại và du lịch của nó.

Sự mong chờ ngọt ngào

Hãng hàng không phát triển ổn định vào năm 2004. Quá trình niêm yết trên Sàn Chứng khoán Malaysia của AirAsia cũng được đẩy mạnh bởi thực tế rằng nó đã có 22 đường bay từ KLIA, thêm 5 đường bay nữa từ Senai và 10 từ Bangkok, cả nội địa và trong khu vực.

Vào ngày 22 tháng 11 năm 2004, AirAsia chính thức trở thành một công ty niêm yết. Nó đã đạt được một cột mốc nữa, 7 năm sau cuộc lội ngược dòng thần thánh.

“Việc AirAsia sắp được niêm yết là một trong những sự kiện được mong chờ nhất trong lịch năm nay của giới đầu tư,” viện nghiên cứu HLG nói trong báo cáo của nó vào ngày 2 tháng 8 năm 2004 sau khi bản cáo bạch của AirAsia được phát hành.

Nhờ phát hành 700,5 triệu cổ phần ra công chúng trong đợt IPO(5) này, hãng hàng không đã huy động được khoảng 864 triệu RM, một phần lớn trong số đó được dùng làm vốn lưu động.

Vào lúc đó, AirAsia gần 3 tuổi và sắp trở thành con cưng của nhà đầu tư cũng như các hành khách. Lý do duy nhất cho sự ngưỡng mộ này nằm ở khả năng của nó trong việc xoay chuyển thảm họa và tạo ra lợi nhuận lớn. Một vài sự kiện xảy ra vào thời điểm đó đã giúp AirAsia lấy được lòng của công chúng và khiến cả quốc gia tự hào về hãng hàng không này.

Vụ khủng bố ngày 11 tháng 9 tại New York đã phủ bóng đen lên ngành hàng không và nó vẫn còn đeo đẳng đến tận ngày nay. Bên cạnh đó, những vụ đánh bom ở Phuket và Bali, bệnh cúm gia cầm hay đại dịch SARS cũng tạo ra những ảnh hưởng vô cùng bất lợi. Các cuộc chiến tranh ở Afghanistan và Iraq khiến giá dầu tăng cao đến một mức không thể tin được, kèm theo đó là phí bảo hiểm cũng leo thang. Những khó khăn này đã khiến lưu lượng hành khách của nhiều hãng hàng không trên toàn thế giới giảm mạnh và AirAsia không phải là ngoại lệ.

Tuy nhiên, Tony Fernandes đã nhìn ra cơ hội cho ngành hàng không sau thảm kịch 11/9. Đoán trước được rằng sẽ có rất nhiều người bị sa thải trong ngành, Tony đã biết mình có thể tìm kiếm nguồn nhân lực chất lượng cao và sẵn có ở đâu. Chi phí cho thuê máy bay cũng giảm đi 40%, giúp AirAsia tiết kiệm được một khoản lớn.

AirAsia cũng phải bảo vệ bản thân trước sự cạnh tranh gay gắt trong nội địa đến từ hãng hàng không quốc gia Malaysia Airlines (MAS). MAS đã khởi động một thỏa thuận “siêu tiết kiệm” sau khi tái cấu trúc vào năm 2004 để cạnh tranh với AirAsia. AirAsia cũng bị buộc phải dời địa điểm đến KLIA đẳng cấp thế giới và đắt đỏ hơn ở vùng Sepang xa xôi sau khi sân bay Sultan Abdul Aziz Shah chuyển thành một trung tâm MRO(6).

Một vài năm sau, AirAsia không chỉ sống sót qua cuộc cạnh tranh này mà còn cho thấy rằng nó đến đây để trụ lại. Với tinh thần kiên cường, dám nghĩ dám làm đáng khâm phục, ban quản lý của Tony vẫn giữ vững và phát triển dù biết rõ rằng mình đã chọn một con đường chông gai.