Những Cuộc Đối Đầu Quyết Định

MỞ ĐẦU

Một trong những vấn đề của tôi là:

Tiếp thu mọi điều.

Tôi không thể biểu lộ sự tức giận; và vì thế, tôi nuôi dưỡng một mối u hoài.

— WOODY ALLEN

Đối đầu quyết định là gì?

Những ai cần quan tâm?

Khi hai nhà nghiên cứu của Đại học Standford lên đến nhà máy sản xuất gỗ dán trên đồi Tây Bắc Washington, họ rất ngạc nhiên khi thấy một chiếc xe cấp cứu đang đậu trước cổng. Ánh sáng chói mắt của chiếc đèn cảnh báo đang xoay tròn như nói lên điềm xấu cho ngày đầu tiên của cuộc nghiên cứu sau này kéo dài thành vài tháng.

Hai chuyên gia là người của nhóm điều tra đang nghiên cứu cách giải quyết sự cam kết không thành và sự thất hứa tại nơi làm việc, ở gia đình và cả trong các cuộc vui chơi. Ví dụ, bạn nên làm thế nào để đối đầu với một nhân viên đi muộn kinh niên, một đồng nghiệp chuyên nói xấu sau lưng, hay đứa con gái tuổi teen của bạn khi nó vừa tuyên bố rằng sắp đi nghe hoà nhạc với một gã con trai mà bạn nghi ngờ là con cháu của quỷ Satăng?

Hôm đó, hai nhà nghiên cứu bắt đầu một cuộc thám hiểm vào thế giới u ám của sự chịu trách nhiệm của từng cá nhân trong một nhà máy. Đầu tiên, họ xem xét các nhà lãnh đạo thường giải quyết các cam kết không thành và không đáp ứng mong đợi như thế nào. Sau đó, họ sẽ nghiên cứu công việc của các nhà lãnh đạo nhằm vạch ra và hướng dẫn họ cách tốt nhất để đối đầu với những vấn đề đó. Họ sẽ học những gì để nói với một người lái xe nâng hàng lực lưỡng vi phạm quy định an toàn, một bà chủ luôn quản lý quá tiểu tiết với những người dưới quyền trực tiếp, hay một đồng sự thiếu năng lực?

Khi các nhà nghiên cứu bước vào văn phòng của nhà quản lý, một người lo lắng hỏi, “Xe cấp cứu đến làm gì vậy?” Bạn hãy tưởng tượng sự chán nản của nhà quản lý. Đây là hai nhà nghiên cứu ông ta thuê để tập huấn cho những người giám sát mới của nhà máy, và chiếc xe cấp cứu vừa ra khỏi cổng nhà máy chở một nhân viên bị đánh tơi bời… bởi một người giám sát.

“Anh hỏi buồn cười thật đấy”, ông ta lẩm bẩm. Hình như đó là Leo, người giám sát ca đêm của chúng tôi và tôi muốn chỉ ra rằng, mặc dù vậy, anh ta vẫn là một tay cự phách. Leo dây vào cuộc cãi vã với một công nhân đã không tuân theo quy trình chất lượng, và… các anh đã biết chuyện gì xảy ra rồi đấy.”

“Thực ra thì chưa”, nhà nghiên cứu trả lời. “Chúng tôi đến đây để nghiên cứu những cái đó mà.”

Khi vết máu trên mặt nhà quản lý đã khô, ông ta tiếp tục. “Tình trạng ở đây hơi hỗn loạn một chút. Hình như Leo đã đánh bị thương anh chàng đó, và bây giờ anh ta phải khâu vài mũi.”

Chúng ta hãy xem xét một kịch bản khác. Sarah, y tá trưởng của Trung tâm Y tế Pine Valley, đứng bất động khi các bác sĩ đang hội chẩn về phương pháp điều trị cho một bệnh nhân cao tuổi. Nhiều năm kinh nghiệm đã dạy cho Sarah hai điều: Thứ nhất, có lẽ bệnh nhân cần một liều kháng sinh mạnh ngay lập tức, và thứ hai, mặc dù các bác sĩ đang thảo luận một cách điều trị không dùng kháng sinh, Sarah vẫn phải giữ mồm giữ miệng.

Những năm trước đây, khi mới ra trường, Sarah đã bất đồng sâu sắc với ba bác sĩ mà cô phụ giúp. Họ đã làm một bệnh nhân chết ngay tại chỗ và nhìn cô như thể cô là một con ruồi đang bâu trên chiếc bánh trong tiệc cưới.

Các đồng nghiệp của cô nhìn cô lo sợ. Trong một thời điểm cay đắng mãi mãi hằn sâu trong tâm trí cô, các luật lệ trở nên rõ ràng với Sarah: Không bao giờ bất đồng ý kiến với một thầy thuốc. Bây giờ, sau gần hai thập kỷ và hàng trăm vụ việc được khẳng định, cô đứng đây và tự hỏi: Các bác sĩ nọ có làm điều mà họ tin là nên làm không, hay là họ sẽ đi đến một kết luận giống nhau khi đã quá muộn? Cô không tự hỏi mình có nên nói hay không. Sự mong đợi của Sarah không được đáp ứng, và sau đó, cô phải sử dụng đến sự im lặng.

BẠN GIẢI QUYẾT CÁC VẤN ĐỀ NHƯ THẾ NÀO?

Mặc dù Leo và Sarah làm những công việc hoàn toàn khác nhau, song họ đều đối mặt với một vấn đề giống nhau: Bạn sẽ làm gì khi người khác không làm những gì mà đáng lẽ họ phải làm? Bạn dàn xếp ra sao với những lần thất hứa, sự mong đợi không được đáp ứng và những hành vi tồi tệ?

Trong trường hợp của Leo, sự vi phạm đã quá rõ ràng: Một công nhân vận hành máy nhiều lần không tuân thủ quy trình chất lượng. Leo đã chỉ ra vấn đề, nhưng cái sảy nảy cái ung, và bây giờ anh chàng kia đang trên đường đến bệnh viện. Trường hợp của Sarah thì khó hiểu hơn. Hai thầy thuốc định làm cái gì đó không thật sự kém hiệu quả nhưng rất sai trái, hoặc cô đã nghĩ thế. Cô không hoàn toàn biết chắc chắn, nhưng cô biết khá chắc chắn. Và nếu cô đúng, thì bệnh nhân có thể chết. Cô nên đối đầu với hai vị bác sĩ nọ như thế nào? Và nếu thất bại, cô có thể tìm một công việc mới ở đâu?

Leo và Sarah không đơn độc. Còn bạn thường giải quyết vấn đề sau đây như thế nào?

• Một nhân viên nói với bạn bằng cái giọng xấc xược, nửa mỉa mai, nửa không chịu phục tùng. Làm gì bây giờ?
• Sếp vừa bắt bạn cam kết một thời hạn chót mà bạn biết rõ là không thể đáp ứng – và phảng phất một lời mách nước rằng ông ta không muốn nghe những lời phàn nàn về chuyện đó.
• Con trai bạn đi ngang qua cửa với bộ đồ thể dục nghệ thuật mới sặc sỡ đến quái dị khiến cho huyết áp của bạn tăng đột ngột.
• Một kế toán viên tự hỏi làm thế nào để nói chuyện với một khách hàng đang vi phạm quy định.
• Các thành viên trong gia đình tỏ ra bực bội khi phải nói với ông nội rằng ông cần giữ lời hứa không lái xe nữa.

Tất cả chúng ta đều phải đối mặt với sự đối đầu có tính quyết định. Chúng ta đặt ra những mong đợi, nhưng người khác không đáp ứng được, và do đó, chúng ta cảm thấy thất vọng. Các luật sư gọi vụ việc này là vi phạm hợp đồng. Trong công việc, chúng ta gọi đó là phá vỡ cam kết, với bạn bè đó là sự thất hứa, và với một đứa con trai tuổi teen, đó là sự vi phạm về tác phong.

Với bất kỳ thuật ngữ nào thì câu hỏi đều như nhau: Bạn sẽ làm gì khi có ai đó làm bạn thất vọng?

Leo đi đến lựa chọn số 1: bạo lực. Sarah chọn cách khác: im lặng. Chắc chắn còn có lựa chọn thứ ba. Chắc chắn còn có một phương pháp nằm ở đâu đó giữa thế giới ảm đạm và trái ngược của bản năng đối đầu và chạy trốn. Thực ra, đó chính là những gì mà cuốn sách này đề cập. Chúng ta sẽ xem xét những cách tốt hơn để giải quyết vấn đề thất hứa, thất vọng và sự sai lệch trong thực thi nhiệm vụ. Chúng ta sẽ khảo sát cách thức tiếp cận và làm chủ những cuộc đối đầu mang tính quyết định. Nhưng trước tiên, chúng ta hãy bắt đầu với một định nghĩa.

ĐỐI ĐẦU QUYẾT ĐỊNH NGHĨA LÀ GÌ?

Với từ “đối đầu”, chúng ta sử dụng nó theo nghĩa sau: Đối đầu nghĩa là khiến cho ai đó có trách nhiệm, mặt đối mặt. Thuật ngữ này có vẻ hơi sáo mòn. Thực tế, khi sự đối đầu được giải quyết đúng, cả hai bên sẽ nói chuyện một cách cởi mở và trung thực. Cả hai bên đều được tôn trọng và không có sự thiên vị. Kết quả sẽ là:

• Vấn đề được giải quyết
• Mối quan hệ mang lại lợi ích

Để biết được các tác giả đã tiếp cận sự thất hứa và làm việc với chúng theo cách mà cả hai bên cùng nhau giải quyết vấn đề và cứu vãn các mối quan hệ như thế nào, chúng ta hãy quay trở lại nhà máy sản xuất gỗ dán. Như bạn có thể đoán được, hai nhà nghiên cứu có mặt ở nhà máy là một trong số tác giả của cuốn sách này.

25.000 NGƯỜI ĐÃ DẠY CHÚNG TÔI VỀ CÁCH GÂY ẢNH HƯỞNG

Sau khi biết Leo đã đánh bị thương một nhân viên, chúng tôi hỏi người quản lý rằng chúng tôi có thể dành thời gian để nghiên cứu những người giám sát để xem những ai – trong những trường hợp như thế này là người kém tự tin. Sau cùng, công việc của chúng tôi là nghiên cứu những người lãnh đạo có năng lực nhất trong nhà máy. Chúng tôi đã được đề nghị thiết kế một khóa tập huấn về lãnh đạo dựa trên hoạt động thực tiễn của các lãnh đạo giỏi nhất, chứ không phải kém nhất.

Khi giám đốc nhà máy dẫn chúng tôi đến văn phòng giám sát để giới thiệu chúng tôi với những người thừa hành hàng đầu của ông, chúng tôi rất ngạc nhiên được biết rằng người giám sát tuyến đầu được đánh giá cao nhất là một nữ kỹ sư nặng 47 kg đang làm việc trên dây chuyền sản xuất. Không ai giỏi hơn Melissa trong việc quản lý trách nhiệm của nhân viên. Cùng với dăm bảy giám sát khác, cô thuộc về nhóm đối tượng nghiên cứu thứ nhất của chúng tôi. Chúng tôi chọn họ vì năng lực quản lý trách nhiệm của họ (họ không hề dễ tính) và làm việc đó theo cách được tôn trọng không giống như Leo.

Thực tế, Melissa và các đồng nghiệp của cô là những người đầu tiên trong số hơn 25.000 người mà chúng tôi nghiên cứu ở hàng chục tổ chức trong suốt hai thập kỷ qua. Khi sự việc trở nên rõ ràng với chúng tôi là người lãnh đạo không chỉ là người có ảnh hưởng, chúng tôi mở rộng đối tượng nghiên cứu nhằm thu thập ý kiến của tất cả các lãnh đạo. Một số lãnh đạo và một số khác không phải đối tượng nghiên cứu, nhưng họ đều được các đồng nghiệp xác nhận rằng họ là những người có quyền lực và làm việc hiệu quả nhất trong công ty. Chúng tôi nghiên cứu họ không phải vì họ là những người giao tiếp tốt nhất, những nhân viên nổi tiếng nhất, hoặc những người có chức danh; chúng tôi nghiên cứu họ vì họ là những người có tầm ảnh hưởng nhất, và chúng tôi muốn biết cái gì đã giúp họ có được điều đó.

Trải qua hơn 10.000 giờ làm việc, chúng tôi đã có phiếu ghi chép cho Melissa và những người lãnh đạo được đánh giá cao khác khi họ đối mặt với công việc hàng ngày của mình. Chúng tôi theo gót họ cho đến khi mệt nhoài. Chúng tôi quan sát họ điều khiển các cuộc họp. Chúng tôi ngồi im lặng khi họ ăn mừng thành công. Chúng tôi ghi chép cẩn thận cách họ giúp cho người khác biết tự chịu trách nhiệm.

Qua nghiên cứu hàng chục tổ chức, chúng tôi đã biết được cái gì đã làm nên những người lãnh đạo được đánh giá cao. Đó không phải là kỹ năng chuyên môn, chức danh hoặc thậm chí một cái gì đó vô hình như uy tín của họ chẳng hạn. Những người lãnh đạo được đánh giá cao có tầm ảnh hưởng vì họ là những người giỏi nhất trong việc tiếp cận đồng nghiệp, cộng sự, hoặc thậm chí các ông chủ, và giúp cho họ có trách nhiệm.

Melissa và những người giám sát như cô đã dạy chúng tôi ý nghĩa của từ “đối đầu”. Họ giữ cho người khác có trách nhiệm, mặt đối mặt và từng người, từng người một, nhiều khi ở những hoàn cảnh đầy thử thách. Họ có khả năng tiếp cận và giải quyết vấn đề rất nhanh, hơn nữa (điều khiến họ trở nên khác biệt) thật sự cải thiện được các mối quan hệ.

Sau khi biết rằng khả năng giữ cho người khác có trách nhiệm chính là tâm điểm của khả năng sử dụng ảnh hưởng của một con người, chúng tôi trở nên say mê với cách các nhà lãnh đạo có uy tín xử lý các chủ đề nhạy cảm như sự yếu kém về năng lực, không phục tùng và thái độ phân biệt chủng tộc. Chúng tôi vểnh tai nghe khi một người một lãnh đạo được đánh giá cao nói về sức mạnh của đối đầu, ví dụ như một người giám sát phải đối đầu với một vị phó chủ tịch hội đồng quản trị. Và nếu một người đã thất hứa có chút danh tiếng để bảo vệ hoặc thậm chí lạm dụng (có lần chúng tôi đã quan sát một kỹ thuật viên đối đầu với một anh chàng có cái nickname rõ khéo đặt “Vlad người đi xuyên tường”), chúng tôi không thể chờ xem điều gì sẽ xảy ra.

Và chúng tôi đã quan sát được. Chúng tôi đã quan sát một vị phó chủ tịch đối đầu với một kế toán trưởng mà ông tin rằng đã biển thủ công quỹ của công ty. Chúng tôi quan sát một bác sĩ nói với giám đốc trung tâm y tế rằng ông ta không đủ năng lực đến mức nguy hiểm không đủ năng lực đến nỗi để các bác sĩ khác lập ra các kế hoạch phẫu thuật đầy rủi ro ở những thời điểm không phải phiên trực của ông. Chúng tôi đã chứng kiến một người quản lý cấp trung đối đầu với một vị phó chủ tịch có thâm niên vì đã vi phạm quy định và đặt một hợp đồng nhiều triệu đô-la vào tình trạng rủi ro. Chúng tôi bất ngờ về tất cả những cuộc đối đầu đó không chỉ vì chúng diễn ra trôi chảy, mà cơ bản là khi chúng kết thúc thì vấn đề được giải quyết và quan hệ được cải thiện.

Tất nhiên, không phải tất cả những người quản lý được đánh giá cao luôn thành công. Chúng tôi không thể hứa rằng những kỹ năng họ đã dạy chúng tôi sẽ giúp bạn luôn đạt được những gì bạn muốn hoặc tạo ra phép màu để những người xung quanh bạn chuyển biến. Những gì chúng tôi thấy là những kỹ năng đối đầu tạo ra cơ hội tốt nhất để thành công, bất chấp mọi chủ đề, con người hay hoàn cảnh.

Tóm lược về đối đầu quyết định

Đến thời điểm này, bạn có thể rút ra kết luận là cuốn sách này nói về sự giao tiếp. Cuối cùng, trọng tâm sẽ là cách nói chuyện với người khác. Nhưng cuốn sách không phải nói về sự giao tiếp mà nói về kết quả của sự giao tiếp và các kết quả đó cũng mang tính quyết định. Để bạn có thể cảm nhận được những gì chúng tôi nói về kết quả mang tính quyết định, chúng ta hãy cùng nhớ lại một vài bản tin gần đây.

Khi sự lễ phép dẫn tới bi kịch

Sáng ngày 13 tháng giêng năm 1982, một chiếc máy bay phản lực lớn đã đâm vào cây cầu nối Washington với bang Virginia! Tất cả, chỉ trừ 5 người trong số 79 người, trên máy bay đều thiệt mạng. Điều gì đã gây nên thảm họa? Báo cáo tai nạn chính thức nói rằng thảm họa này là do lỗi của phi công. Phi công đã phải chờ đợi quá lâu trên mặt đất trước khi cất cánh nên có rất nhiều băng đọng trên cánh máy bay. Nhưng theo điều tra sâu hơn, đây lại là nguyên nhân của nguyên nhân.

Khi phi công chuẩn bị cất cánh, người phụ lái nhận thấy băng đã phủ kín động cơ và cánh máy bay rất nhanh trước mắt anh ta. Anh ta sợ rằng tình hình đang trở nên quá nguy hiểm, thậm chí cần xem xét lại việc có nên cất cánh ngay hay không. Nhưng thay vì đi ra ngay và nói rằng anh ta nghĩ người phi công đã thiếu thận trọng và không có trách nhiệm, thì người phụ lái chỉ đưa ra lời gợi ý. “Cậu có nhìn thấy các tảng băng kia không?” hoặc “Này, cậu sẽ thất bại nếu cố gắng chống lại những tảng băng kia, nó [cho] cậu một cảm giác sai về sự an toàn đấy, tai nạn có thể xảy ra.”

Khi phi công tiếp tục công việc cất cánh, chiếc máy bay đang lăn bánh trên đường băng, người lái phụ tiếp tục thể hiện sự quan tâm, nhưng cũng như lúc trước, anh ta chỉ nói quanh co. “Hình như điều đó không đúng cho lắm?” Người phụ lái không muốn đi ra ngay và đối đầu với phi công. Anh ta đã không muốn bước qua ranh giới. Anh ta đã không nói “Tôi nghĩ không an toàn nếu cất cánh. Tôi nghĩ tất cả chúng ta sẽ chết.” Anh ta nghĩ thế, nhưng lại không nói thế. Anh ta cảm thấy tốt hơn là phải lễ phép.

Vậy, cái gì thật sự là nguyên nhân của thảm họa? Người phụ lái không có phương pháp để đối đầu với viên phi công theo cách mà anh ta tin là vừa như vẻ ra lệnh mà vẫn tôn trọng. Với người lái, sẽ là không tưởng và thiếu lịch thiệp nếu đối đầu với viên phi công. Tóm lại, anh ta không biết tiếp cận sự đối đầu có tính quyết định và giải quyết nó một cách tốt nhất.

Khi mọi người không chất vấn người có thẩm quyền

Một người đàn ông trung tuổi đăng ký khám bệnh viêm tai nhẹ và bỏ ra ngoài, sau đó trở lại và rất bối rối về bệnh án ghi phẫu thuật thắt ống dẫn tinh kiểu mới. Sao lại xảy ra sự nhầm lẫn như vậy được? Đó không phải là lỗi in ấn. Sau đó, bác sĩ giải thích rằng bệnh nhân này hoàn toàn tỉnh táo khi các chuyên gia y tế yêu cầu ông ta làm công việc chuẩn bị cho cuộc phẫu thuật. Việc đó bao gồm cạo lông ở những chỗ hoàn toàn chẳng liên quan gì đến cái tai bị nhiễm trùng của ông ta. Nhưng ông ta chẳng nói gì cả. “Tôi không thể tưởng tượng nổi tại sao ông ta lại không hỏi điều gì đang xảy ra,” bác sĩ la lên. Người đàn ông này đã làm theo ý của bác sĩ − ông ta đã được dạy rằng không nên chất vấn người có thẩm quyền.

Khi việc nói ra suy nghĩ của bạn làm bạn bất lực

Thật đáng buồn khi nói về ví dụ tiếp theo đây. Nếu bạn xem chương trình tivi hôm thứ ba ngày 28 tháng giêng năm 1986, khi chiếc tàu vũ trụ con thoi tan ra từng mảnh, bạn sẽ không bao giờ quên được cảm giác về sự hãi hùng tột độ lan tràn trong dân chúng toàn thế giới khi bảy anh hùng người Mỹ biến mất trên bầu trời Florida. Điều này có thể xảy ra như thế nào? Ai ai cũng tự hỏi như vậy. Làm thế nào mà những bộ óc giỏi nhất thế giới lại mắc một sai lầm khủng khiếp như vậy?

Mười bảy năm sau, tàu vũ trụ con thoi Columbia nổ tung thì lại không phải do nguyên nhân vòng chữ O. Do vậy, mọi thất bại đều có nguyên nhân gốc rễ giống nhau: Con người sợ biểu lộ mối quan tâm của mình một cách cởi mở. Tại sao con người lại sợ nói ra mối quan tâm của mình? Các nhà nghiên cứu thảm họa tàu con thoi thứ hai nói rằng môi trường làm việc ở NASA đã trở nên ức chế đến mức các cá nhân duy trì các vấn đề về an toàn không nhiệt tình làm việc, nhưng các nhiệm vụ trong công việc của họ đã thay đổi, mọi người không lắng nghe họ, và họ đã bị “làm cho trở nên không hiệu quả.” Bạn tiến hành một cuộc đối đầu mang tính quyết định như thế nào, nếu không làm tốt, nó có thể hủy hoại nghề nghiệp của bạn không?

Đối đầu quyết định trong đời sống hàng ngày

Chúng ta hãy quay lại mục tóm lược về Đối đầu quyết định và nhìn vào những kịch bản điển hình hơn. Không có năng lực thực hiện những cuộc đối đầu có tính quyết định sẽ ảnh hưởng đến gia đình hoặc tổ chức như thế nào? Khi được phát hiện ra, các cuộc đối đầu có tính quyết định nằm ở gốc rễ của mọi vấn đề kinh niên của gia đình và tổ chức. Con người cũng đang đối mặt với sự thất hứa và đơn giản là không giải quyết chúng hoặc giải quyết hời hợt.

Đĩa ăn của bạn đã đầy rồi

Ví dụ, bạn vừa được giao một nhiệm vụ mới mặc dù công việc của bạn đã ngập đầu. Sếp chẳng nhắc gì đến việc điều chỉnh những ưu tiên của bạn để giải quyết sự quá tải mới. Thực ra, thông điệp không nói ra là “Tôi không quan tâm phải làm gì. Hãy thực hiện nhiệm vụ!” Khi bạn nói là nhiệm vụ này hình như không thực tế, sếp của bạn bảo bạn rằng, bạn “là một cầu thủ trong đội”. Tất nhiên, không phải là một cầu thủ trong đội là một phiên bản tổng hợp của sự làm ngược lại cam kết. Những ai biết cách giải quyết cuộc đối đầu có tính quyết định này?

Tôi đã thay đổi tư duy về con cái

Bây giờ là một ví dụ trong gia đình. Sau 5 năm kết hôn, Charley quyết định đã đến lúc vợ anh, Brandy, sinh đứa con đầu tiên. Khi hai người lập kế hoạch hôn nhân, họ nhất trí rằng họ sẽ không bao giờ sinh con, nhưng hình như Charley đã thay đổi ý định. Anh tuyên bố kế hoạch mới của mình với Brandy như thể đó là quyết định của một mình anh. Anh đưa ra nó như một mệnh lệnh.

Brandy cảm thấy ngỡ ngàng. Khi cô bắt đầu nói lên mối quan tâm của mình, Charley tuyên bố rằng cuộc hôn nhân của họ sẽ kết thúc nếu họ không có con. Thế là hết cãi nhau. Bạn sẽ nói gì khi vợ/chồng bạn dọa sẽ kết thúc một chủ đề có tầm quan trọng to lớn như vậy? Bạn chuẩn bị cho sự đối đầu mang tính quyết định này như thế nào?

Vấn đề: Tóm tắt

Đằng sau mọi thảm họa quốc gia, sự thất bại của tổ chức, và sự đổ vỡ trong gia đình, bạn đều tìm thấy nguyên nhân gốc rễ như nhau. Người ta bắt đầu tham gia vào một cuộc đối đầu quan trọng, và họ không biết chắc chắn sẽ nói những gì. Trong phần này, họ sẽ biết: Trước hết, họ cần nói chuyện trực tiếp về vấn đề quan trọng nhất. Thứ hai, nếu họ thất bại khi giải quyết vấn đề đó, đơn giản là các vấn đề sẽ lớn dần lên và trở thành các vấn đề nan giải kinh niên.

Khi họ nhìn thấy một thảm họa có thể xảy ra, một số người bị vướng vào sự im lặng khổ sở. Thay vì nói thẳng, nói thật về vấn đề, họ chỉ dám đưa ra những gợi ý, thay đổi chủ đề, hoặc rút lui hẳn khỏi sự tương tác. Nỗi sợ hãi làm cho họ im lặng theo một kiểu nào đó, và quan điểm của họ không bao giờ được lắng nghe, ngoại trừ có thể ở dạng lời đồn đại hoặc lời bông đùa.

Những người khác rút ra khỏi tình trạng không hành động chỉ để chuyển sang tình trạng bạo lực. Bị đe dọa với ý nghĩ không được lắng nghe, họ cố gắng áp đặt ý kiến của mình lên người khác. Họ xa lánh mọi người, cường điệu các lập luận, công kích ý tưởng, sử dụng các thủ thuật tranh luận gay gắt, và cuối cùng trông cậy vào sự lăng mạ hay đe dọa. Nỗi sợ hãi khiến họ sử dụng bạo lực để thảo luận, và ý kiến của họ thường bị phản bác.

GIA NHẬP HÀNG NGŨ NHỮNG NGƯỜI LÀM VIỆC HIỆU QUẢ

Tất cả những điều này có thể thay đổi. Chúng tôi đã tập huấn cho 20.000 người, từ Nairobi cho đến New Jersey, và họ đã thay đổi. Họ đã học được những kỹ năng giống nhau mà Melissa và những người dẫn dắt ý kiến khác mà chúng tôi nghiên cứu đã từng sử dụng để đối mặt với những cuộc đối đầu đầy thách thức nhất mà chúng ta có thể tưởng tượng. Bạn cũng có thể học được những kỹ năng như vậy. Và khi đó, bạn có thể bước ra khỏi bóng tối u ám và giải quyết được nỗi thất vọng. Trên tất cả, bạn sẽ học được cách tránh rơi vào sự im lặng vụng về thành sự quá khích đến lúng túng. Thực ra, khi bạn đã làm chủ được các cuộc đối đầu quan trọng, bạn sẽ không bao giờ còn rơi vào tình trạng sợ hãi và phải thoát khỏi một vấn đề. Đó là những tin tốt lành.

Còn đây là những tin xấu. Nếu bạn không thể tiến bước và làm chủ các cuộc đối đầu quan trọng, không có có điều tốt đẹp nào xảy ra cả. Hãy nghĩ về điều đó. Có ai đã từng giải quyết được các vấn đề thực thi bằng cách thay đổi hệ thống đánh giá việc thực thi, hoặc bất kỳ hệ thống nào gây ra vấn đề đó chưa? Chưa có ai trong số những người chúng tôi gặp gỡ. Ví dụ, bạn đã thay đổi các chính sách của bạn, viết ra những hướng dẫn mới, và tổ chức các lớp học về xóa bỏ quấy rối tình dục. Tính thiếu nhạy cảm giữa các cá nhân có mất đi không?

Khi vấn đề nảy sinh trong các công ty kém cỏi nhất, mọi người sẽ rút vào im lặng. Ở công ty trung bình, mọi người chắc sẽ nói một điều gì đó, nhưng chỉ nói với những người có thẩm quyền. Trong các công ty tốt nhất, mọi người sẽ chấp nhận một cuộc đối đầu có tính quyết định, mặt đối mặt và ngay lập tức. Và họ sẽ giải quyết tốt mọi chuyện. Tất nhiên là điều này đòi hỏi phải có đủ kỹ năng.

Chúng ta hay cùng làm rõ điểm này: Đó là một tập hợp các kỹ năng, không phải là một chính sách giúp mọi người giải quyết những vấn đề bức xúc của họ. Điều này áp dụng cho những vi phạm về chất lượng, an toàn, sai lầm trong giảm chi phí, lỗi lầm trong y học, những đứa trẻ mới lớn hay cãi lại bố mẹ, và những người tình phụ bạc. Đừng để ý đến những quy tắc cụ thể mới, hay những hệ thống mới, những chính sách mới dẫn tới những thay đổi mà bạn muốn có. Không phải bởi chính họ, ít nhất là: Bạn phải kết hợp chúng với một tập hợp kỹ năng.

Chẳng hạn, một công ty chế tạo nổi tiếng vừa đầu tư hàng triệu đô-la vào việc, đầu tiên là nghiên cứu, và sau đó là sao chép toàn bộ hệ thống sản xuất mới của một đối thủ cạnh tranh. (Nếu bạn không thể chiến thắng họ thì hãy sáp nhập với họ.) Đương nhiên, đối với sự thay đổi để làm việc, nhân viên cần phải sử dụng các phương pháp mới, và sau đó, thúc giục những người cộng sự đã thất bại cũng làm như thế. Hai năm nỗ lực thay đổi, những người quản lý đã phải quay về với hệ thống cũ bởi vì cách làm việc mới không hiệu quả. Nó không hiệu quả không phải vì nó không tốt hơn nó tốt hơn nhiều nhưng vì, theo lời các nhà quản lý, “Mọi người không biết làm thế nào để đối đầu với những cá nhân đã thất bại với chương trình này.”

Các chính sách, hệ thống, chương trình bất kỳ phương pháp khuyến khích sự thay đổi nào sẽ không bao giờ được thực hiện đầy đủ cho đến khi con người biết cách nói chuyện với người khác về những sai lầm và thất vọng. Sự sống còn của tổ chức kêu gọi sự thay đổi liên tục. Sự thay đổi kêu gọi những mong đợi mới, và giống như nó hoặc không, những mong đợi mới cuối cùng sẽ bị vi phạm. Nếu bạn không thể đối đầu với những người không có khả năng thực hiện những lời hứa hẹn, không giữ lời, không chính sách, không hệ thống thì sẽ chỉ làm nên một cái gì đó không đầy đủ.

Quay trở lại với những tin tốt lành. Những kỹ năng học được có thể giúp bạn để làm chủ những cuộc đối đầu quyết định. Với sự giúp đỡ đúng đắn, ai cũng có thể học và áp dụng các kỹ năng đối đầu.

Tự đánh giá

Trước khi đi xa hơn, đây là một số đánh giá giúp bạn hiểu được cấp độ thực thi điển hình của bạn khi đối mặt với một cuộc đối đầu có tính quyết định. Hãy đánh dấu “x” vào câu trả lời bạn chọn.

Cho điểm

Cộng các dấu “x” ở hộp “Có” mà bạn đã đánh dấu. Tổng số điểm sẽ có ý nghĩa như sau:

6-7 điểm: Đừng đặt cuốn sách này xuống!

4-5 điểm: Bạn có thể sử dụng một số hướng dẫn trong cuốn sách này.

2-3 điểm: Bạn có khả năng và chắc chắn sẽ thành công.

0-1 điểm: Bạn có thể dạy chúng tôi một vài điều rồi đấy!

Phiên bản đầy đủ của cuộc khảo sát này được trình bày trong Phụ lục A. Bạn cũng có thể vào trang web: www.crucialconfrontation.com để có được phiên bản tự cho điểm của cuộc khảo sát này kèm theo những đoạn video minh họa cho cả phương pháp tốt và phương pháp chưa tốt về giải quyết những cuộc đối đầu có tính quyết định.

LỢI ÍCH TO LỚN CỦA VIỆC ĐỐI ĐẦU VÀ THIỆT HẠI TO LỚN KHI BỎ QUA NHỮNG CUỘC ĐỐI ĐẦU QUYẾT ĐỊNH

Chúng ta hãy dành chút thời gian để hình dung rằng mọi người có thể học cách phản ứng bằng những cách thức lành mạnh hơn, hiệu quả hơn. Tất nhiên, điều đó có nghĩa là, họ phải thực hành những kỹ năng này hàng ngày được đúc kết từ Melissa và hàng trăm lãnh đạo đánh giá khác mà chúng tôi đã nghiên cứu. Họ phải biết cách làm chủ cảm xúc của mình, mô tả những vấn đề theo những cách thức không gây ra sự đề phòng, làm cho các nhiệm vụ vừa mang tính khích lệ vừa dễ dàng, và giải quyết bất cứ điều gì xảy ra.

Sau đây là câu hỏi chính: Nỗ lực bỏ ra có xứng đáng không? Những người học cách làm chủ những cuộc đối đầu quyết định sẽ chỉ cảm thấy họ vừa tốt nghiệp một “trường học phép thuật”? Thế giới sẽ thay đổi theo những cách thức to lớn và lâu dài hay không? Mang lại lợi ích to lớn như thế nào?

Nâng cao trách nhiệm và đạo đức

Để trả lời những câu hỏi này, mời các bạn cùng chúng tôi trở lại nhà máy sản xuất gỗ dán. Bạn còn nhớ Leo chứ? Chúng tôi đã hướng dẫn anh ấy (và các đồng nghiệp của anh) cách nói chuyện với người dưới quyền trực tiếp những người làm việc dựa trên sự cam kết. Mọi lợi ích, năng suất và tinh thần đều được cải thiện. Có lẽ, những tiến bộ này là nhờ một cái gì đó mơ hồ như sự cải thiện kỹ năng giám sát chăng? Hoàn toàn chính xác. Dự án đặc biệt này bao gồm năm nhà máy mà những người giám sát ở đó đã được tập huấn về cách giải quyết các cuộc đối đầu quyết định, và năm nhà máy không được tập huấn (không có sự thay đổi trong cách vận hành ở những nhà máy này). Chỉ những nhà máy mà những người giám sát được tập huấn mới có sự thay đổi.

Sự cải thiện khác về tổ chức

Chúng ta hãy mở rộng lời hứa mà chúng ta đã hứa: Những người có thể học kỹ năng đối đầu, và khi họ thực hiện, tổ chức sẽ có lợi. Và bây giờ là lúc mở rộng: Không chỉ tổ chức có lợi, họ cũng có lợi ích rất lớn, lớn hơn cả mong đợi.

Kết quả tự nói lên mọi điều

Sau đây là những nghiên cứu trường hợp của Trung tâm Vital Smarts:

• Sau khi tập huấn kỹ năng đối đầu cho nhân viên của một công ty viễn thông lớn, chúng tôi nhận thấy có sự tăng trưởng 18% về việc sử dụng những kỹ năng này tương ứng với 40% cải thiện về năng suất.
• Khi một nhóm IT cải thiện việc thực hành những kỹ năng đối đầu 22%, chất lượng tăng 30%, năng suất tăng tới 40%, chi phí giảm xuống 50%, và sự hài lòng của nhân viên tăng 20%.
• Một dự án với doanh nghiệp quốc phòng lớn cho biết, với mỗi phần trăm tăng sử dụng kỹ năng đối đầu thì đạt được 1.500.000 đô-la về năng suất. Chín tháng sau khi tập huấn, các nhân viên cải thiện được 13%. Bạn có thể tự nhẩm các phép tính.
• Sau khi khảo sát về kỹ năng của nhân viên trong một công ty lớn, chúng tôi huấn luyện những nhân viên này về kỹ năng đối đầu. Chỉ trong bốn tháng, mọi người đã cải thiện 10% về thói quen đối đầu với những vấn đề hóc búa. Sự hài lòng của khách hàng và nhân viên, năng suất và chất lượng cũng được cải thiện.

Tạo ra sự cải thiện từ 25-50%

Làm thế nào mà các tổ chức có những nỗ lực thay đổi phức tạp chỉ thêm vào có nửa phần trăm nhỏ bé bỗng nhiên có sự nhảy vọt về chất lượng và năng suất lên tới 25-50%? Thứ nhất, cần phải có môi trường lớn cho sự cải thiện. Thứ hai, những người lãnh đạo phải tìm được cách thức khuyến khích nó và tạo ra sự cải thiện.

Để có một cảm giác về kết quả đạt được, chúng ta hãy đến chỗ Leo. Chúng tôi nhận thấy rằng nhiều người trong số các bạn nghĩ rằng mình làm việc cho một công ty lành mạnh hơn rất nhiều so với nơi mà những người lãnh đạo thật sự gây khó chịu cho nhân viên. Bạn hãy dừng lại ở đó với chúng tôi một thời gian và bạn sẽ thấy ví dụ này liên quan đến hầu hết mọi người như thế nào.

Sau khi biết rằng Leo đã đánh một công nhân vận hành máy, chúng tôi rất muốn nghe xem các công nhân nói gì, do đó chúng tôi đã nói chuyện với người công nhân vận hành máy và một số đồng sự của anh ta nữa. Thật ngạc nhiên, các công nhân đều thừa nhận thực tế dùng vũ lực một cách quá đáng là một phần trong công việc hàng ngày của họ. Những người giám sát luôn la hét, xúc phạm và dọa dẫm, và thỉnh thoảng còn đánh họ. Thế nhưng không có ai bảo vệ họ.

Có lẽ nguyên nhân các nhân viên này bình tĩnh là họ đã tìm ra cách chịu đựng. Khi bị những người giám sát xúc phạm, họ trả đũa bằng cách ngấm ngầm cắt những tấm gỗ tốt thành những mảnh vụn. Điều này đặt những người giám sát vào sự rủi ro sẽ bị cấp trên phạt. Những người giám sát biết về sự phá hoại ngầm đó và nghĩ ra kế hoạch trèo lên xà nhà để do thám công nhân. Sau đó, nếu họ thấy một điều gì đó mà họ không thích, họ sẽ tụt xuống từ nơi ẩn nấp và đối đầu với người công nhân. Còn công nhân lại thay nhau canh gác để đảm bảo họ có thể xử sự với hành vi tốt nhất khi họ đang bị do thám. Bạn có nghĩ là công việc của bạn rất vất vả không?

Sau đây là quan điểm của chúng tôi. Sự phản công này chính là cái giá phải trả. Cái giá phả trả cho việc ghi lại và xử lý những lời phàn nàn, ngừng trệ vì những người lãnh đạo xấu miệng, hủy hoại nguyên vật liệu, phá máy móc, và liên quan đến rất nhiều nhiệm vụ không tính được giá trị là rất lớn. Cuối cùng, khi những người giám sát biết cách làm cho mọi người có trách nhiệm, thì những cải thiện đáng kể đã xảy ra. Tinh thần xuống rất thấp và chi phí lại rất cao, nhưng chỉ cần một sự thay đổi nhỏ về hành vi quản lý cũng có thể mang lại những thay đổi to lớn về kết quả.

Cải thiện những nỗ lực tự quyết

Đoán xem điều gì đã xảy ra: Nhà máy sản xuất gỗ dán không phải là trường hợp duy nhất. Một hôm, sau khi bước vào một phân xưởng sản xuất lớn, chúng tôi hỏi người quản lý, “Có bao nhiêu người làm việc ở đây?” Không có một nụ cười, người quản lý uể oải rút chiếc tăm ra khỏi miệng rồi trả lời với cái giọng lè nhè, “Khoảng 40%”. Anh ta có quyền thiếu tế nhị thế đấy.

Một cuộc trưng cầu ý kiến công nhân của Mỹ cho thấy 44% nói rằng họ rất ít nỗ lực để tránh bị sa thải.

Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy, đa số các tổ chức hiện đang bị mất từ 20-80% tiềm năng thực thi công việc vì lãnh đạo và nhân viên thiếu khả năng làm chủ các cuộc đối đầu quyết định. Ví dụ, chúng tôi đã đề nghị những người lãnh đạo ở nhiều ngành công nghiệp ước tính tỉ lệ đóng góp của những người thực thi công việc cao nhất so với người thực thi công việc thấp nhất. Tỉ lệ chênh lệch điển hình là 8 trên 1. Ở một hãng công nghệ cao, chúng tôi biết rằng những người lập trình hàng đầu thực thi công việc tốt hơn những người hàng cuối với hệ số 10:1. Và bạn có thể đoán được điều này: Sự đóng góp của những người thực thi công việc thấp hơn thường có mức lương cũng gần tương đương. Họ là những người điển hình cho việc không chịu đối đầu, được gọi là “khúc gỗ mục” và luôn uể oải trong khi những người thực thi công việc hàng đầu quá tải vì nhiều việc. Hơi lạ một chút là bằng cách huấn luyện mọi người về cách cải thiện kỹ năng để có những cuộc đối đầu quyết định, chúng tôi thường đạt được sự cải thiện 20-40%. Những kết quả này chỉ là cái phần nổi của tảng băng trôi.

Còn bạn thì thế nào? Bạn thực thi công việc tốt hơn những người khác bao nhiêu lần? Các gia đình và các tổ chức dân sự cũng chẳng khác nhau. Những người thực thi công việc hàng đầu luôn làm nhiều hơn nhiệm vụ mà họ được phân công. Và 20% những người làm việc hàng cuối lại thường chiếm đến 80% thời gian của những người ở vị trí có trách nhiệm. Sự bất bình đẳng và khoảng cách thực thi này có thể và nên được giảm bớt. Nhưng chúng sẽ được giảm bớt chỉ khi nhưng người lãnh đạo, cha mẹ, và đồng sự biết được cách dẫn dắt và làm cho những người khác có trách nhiệm.

Chúng ta hãy chuyển sang lĩnh vực hành chính công. Bạn còn nhớ Sarah, y tá trưởng ở Trung tâm Y tế Pine Valley không? Cô không phải một chuyên gia y tế duy nhất không tin chắc là có thể đối đầu với người khác.

Năm ngoái, 41 triệu ca cảm cúm đã được điều trị sai bằng thuốc kháng sinh vì các bác sĩ không muốn đối đầu với những bệnh nhân yêu cầu được dùng thuốc. Bệnh nhân có triệu chứng cảm cúm không thích được nghe rằng bệnh của họ chỉ là bệnh thông thường. Họ đã yêu cầu được dùng kháng sinh, và đã dùng kháng sinh mặc dù thuốc kháng sinh chẳng giúp ích gì cho họ. Tại sao vậy? Tại vì các bác sĩ không thể “chỉ nói không” với thuốc men.

Trong một nghiên cứu đáng chú ý, các nhà nghiên cứu giả đò là bác sĩ và gọi điện thoại cho các y tá, yêu cầu họ điều trị cho một bệnh nhân. Yêu cầu này đã vi phạm bốn quy định của bệnh viện. Thứ nhất, người y tá không hề biết bác sĩ này. Thứ hai, lời yêu cầu qua đường điện thoại. Thứ ba, sự điều trị chưa được phê duyệt. Thứ tư, liều dùng quá nguy hiểm so với liều lượng cho phép. Và đây là điểm nút của câu chuyện: 95% y tá cố gắng tuân theo yêu cầu (họ được ngăn chặn lại trước khi có thể làm điều đó).

Nghiên cứu này ngụ ý điều gì? Điều gì sẽ xảy ra nếu các y tá không tiện nói ra? Theo một nghiên cứu khác, họ và các chuyên gia y tế khác đã không nói ra khi các đồng nghiệp quên rửa tay đúng cách. Hai triệu ca nhiễm trùng mỗi năm trong các bệnh viện nước Mỹ, và các chuyên gia tin rằng nguyên nhân phần lớn là do tiếp xúc với các nhân viên y tế.

Nếu bạn có thể tìm ra cách khuyến khích mọi người rửa tay đủ thời gian cần thiết mà không phải đối mặt với một cuộc đối đầu quan trọng thì sao? Với tư duy này, Trung tâm Phòng chống Bệnh tật đã đề nghị các bệnh viện lắp đặt thêm nhiều bồn rửa tay. Bạn có thể ngờ vực rằng bồn rửa được lắp thêm nhưng sẽ chẳng có gì thay đổi. Một lần nữa, những thay đổi cơ học về chính sách thường không đủ để có được sự cải thiện. Nếu các nhà chuyên môn không thể nói chuyện về sự điều trị còn phải bàn cãi hoặc các thủ tục không đầy đủ, vấn đề sẽ vẫn tiếp tục tồn tại. Những gì mà Trung tâm Phòng chống Bệnh tật cần phải yêu cầu là một tập hợp kỹ năng mới.

Và bây giờ đến lĩnh vực cuối cùng: trong gia đình. Điều gì xảy ra khi một cặp vợ chồng không thể dung hòa được sự khác biệt theo những cách lành mạnh? Mất mát đã quá rõ ràng. Khi cặp vợ chồng đó biết cách giải quyết những vấn đề hóc búa, tiến tới một cuộc đối đầu quyết định và giải quyết ổn thỏa, họ nhất định sẽ ở lại với nhau. Những cặp đôi biểu hiện bằng vẻ mặt khinh khỉnh, cái nhìn thù địch và sự đe dọa úp úp mở mở sẽ không thể ở lại với nhau. Làm sao chúng ta biết được như thế?

Những nghiên cứu tương tự sau đây do Markman, Notarius, Gs. James Murray và nhà tâm ý học John Gottman tiến hành đã ghi hình 700 cặp vợ chồng khi họ cố gắng giải quyết các vấn đề điển hình. 10 người đã được tập huấn sẽ đánh giá những gì họ quan sát được. Những cặp đôi nói chuyện theo cách thức có thể duy trì sự tôn trọng lẫn nhau và giải quyết vấn đề được đưa vào một khu cắm trại. Những cặp đôi giải quyết vấn đề dựa trên các phương pháp tiêu cực được bố trí ở chỗ khác. Khi các nhà nghiên cứu theo dõi những cặp đôi này trong nhiều thập kỷ sau đó, cách thức các cặp đôi cư xử với nhau trong các cuộc đối thoại đã được ghi hình cho biết những ai sẽ ở lại với nhau 94% thời gian. Những cặp đôi có khả năng dung hòa sự khác biệt bằng cách nói lên quan điểm của họ một cách trung thực và tôn trọng lẫn nhau sẽ ở lại với nhau.

Điều đó thật sự gây sửng sốt. Ai có thể đoán trước được 94% hành vi của con người là gì? Điều làm cho phát hiện này trở nên kỳ lạ hơn là các nhà nghiên cứu chỉ được quan sát các cặp vợ chồng trong 15 phút rồi đưa ra dự đoán về thành công trong hôn nhân của họ. Điều gì sẽ xảy ra nếu sau một cuộc xem xét ngắn ngủi, những cặp đôi “có rủi ro” biết thu xếp các cuộc đối đầu quyết định? Hãy hình dung những đau khổ họ có thể tránh được.

Chúng ta có dám đi vào lĩnh vực nuôi dạy con cái không? Dù có thích hay không thì các bậc cha mẹ và người giám hộ vẫn là những hình mẫu về vai trò chủ yếu trong việc hình thành những kỹ năng xã hội. Có một điều lạ là khi trẻ em đi học, bọn con trai thường hay bắt nạt các bạn khác và bọn con gái thường đối xử lạnh nhạt với bạn cùng lứa. Đó không phải là vì bọn trẻ vừa ra đời đã có khả năng dung hòa những khác biệt. Chúi mặt vào màn hình tivi, đến khi 18 tuổi, chúng có thể đã xem 16.000 cảnh giết người và 200.000 hành động bạo lực, chúng thường lén nhìn trộm cha mẹ chúng cãi nhau (một nửa số cha mẹ thường cãi nhau to), và chẳng ai ngạc nhiên là khi chúng đi học, chúng cũng thường đối xử như vậy với bạn bè.

Khi sinh viên tốt nghiệp bắt đầu đi làm thì sao? Bạn thử đoán xem. Họ không thể tiết ra một loại hoóc-môn mới để cải thiện khả năng xã hội của mình. Và đương nhiên, các nhà quản lý nhân lực sẽ lọc ra những người thực thi kém. Những nhân viên mới có thể sử dụng một chiếc máy phát hiện kim loại để tìm ra ra vũ khí, nhưng họ không thể sử dụng một chiếc máy phát hiện kỹ năng xã hội để xác định xem mình có biết cách để thực hiện một cuộc đối đầu quyết định đạt hiệu quả hay không.

Vậy rốt cục sẽ ra sao? Nếu bạn không thể đối đầu một cách hiệu quả với việc làm người khác thất vọng, cuối cùng bạn sẽ phải gánh chịu các hậu quả rất lớn về mặt cá nhân, xã hội và tổ chức; bạn sẽ không bao giờ khá hơn, và bạn cũng không thể bỏ chạy được. Các chuyên gia y tế sẽ tiếp tục giữ im lặng khi đồng nghiệp không tuân thủ những hướng dẫn tiêu chuẩn. Năng suất sẽ tiếp tục giảm một nửa nếu không làm những gì nên làm. Tỉ lệ ly hôn sẽ tiếp tục tăng chóng mặt, lên tới 50%.

Tuy nhiên, nếu bạn biết làm cho mọi người có trách nhiệm theo cách có thể giải quyết vấn đề mà không gây ra vấn đề mới, thì bạn có thể hy vọng vào sự thay đổi to lớn và bền vững. Trên thực tế, hãy học cách tiến hành những cuộc đối đầu có tính quyết định và bạn sẽ không bao giờ phải đối mặt với sự xung đột nữa.