1. THÔNG TIN SÁCH/EBOOK 

Tác giả : Đức Minh Biên soạn

Download sách Những Điều Hay Trong Quản Trị Hiện Đại ebook PDF/PRC/MOBI/EPUB. Tải miễn phí, đọc online trên điện thoại, máy tính, máy tính bảng.

Danh mục : KINH TẾ

2. DOWNLOAD

Định dạng ebook                  

Bạn không tải được sách ? Xem hướng dẫn nhé : Hướng dẫn tải sách

3. GIỚI THIỆU / REVIEW SÁCH

Lời giới thiệu

NHỮNG NGUYÊN TẮC CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP

Quản lý có hiệu quả

Hàng ngày nhà quản lý phải ra nhiều quyết định liên quan tới mọi vấn đề hoạt động của doanh nghiệp. Thực chất, quản lý là quá trình ra quyết định. Việc ra một quyết định quản lý có liên quan chặt chẽ đến việc giải quyết vấn đề và đóng một vai trò quan trọng trong công tác quản lý.

Quản lý là quá trình làm việc cùng với và thông qua các cá nhân, các nhóm và các nguồn lực khác (thiết bị, vốn, công nghệ) để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Quản lý được thử thách và đánh giá qua việc đạt được các mục tiêu thông qua sự tổ chức và thực hiện các kỹ năng khác nhau.

Thuật ngữ “lãnh đạo” đang được sử dụng ngày càng nhiều hơn khi nhắc đến vai trò của người quản lý vì chức năng của lãnh đạo là xử lý thay đổi. Người quản lý cần phải lãnh đạo giỏi để thay đổi sản phẩm, hệ thống và con người một cách năng động. Để đi tiên phong trong việc thay đổi, người quản lý cần có những kỹ năng để tạo ra một viễn cảnh tương lai hấp dẫn và làm cho viễn cảnh đó trở thành hiện thực.

Lãnh đạo giỏi được thử thách qua sự thành công trong việc thay đổi hệ thống và con người. Trong thực tế có sự khác biệt khá rõ giữa hiệu quả và hiệu suất. Theo định nghĩa của Kathryn Bartol thì “Nếu hiệu quả là làm đúng việc phải làm thì hiệu suất lại có nghĩa là phải làm đúng cách để đạt được mục tiêu đã đề ra trong hoàn cảnh, điều kiện thực tế”.

Nghe có vẻ đơn giản, nhưng để làm được việc này, người quản lý phải thể hiện khả năng xây dựng mục tiêu và lập kế hoạch của mình. Khi kế hoạch được hoàn thành thì chuyển tải thông tin kế hoạch đến cấp trên và cấp dưới. Trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch, người quản lý sẽ cần đến các công cụ giải quyết vấn đề và khi cần thiết phải ra và thực thi các quyết định trong phạm vi quyền hạn của mình.

Người quản lý phải đạt được các mục tiêu của tổ chức cùng với hoặc thông qua các cá nhân, do vậy để tạo ra chất lượng công việc cao, người quản lý cần tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, tìm hiểu và thoả mãn các nhu cầu của người lao động.

Vậy cần phải có những kỹ năng gì để trở thành người quản lý có hiệu quả?

Trong số những kỹ năng quan trọng nhất, phải kể tới việc lập kế hoạch, giao tiếp tốt, giải quyết vấn đề, ra và thực thi quyết định, tạo động lực cho nhân viên để khẳng định rằng sự trung thành và cam kết của người lao động không thể có được chỉ bằng việc trả lương cao. Thực tế là mức lương cao và một văn phòng tiện nghi chỉ là điều kiện cần chứ không phải là điều kiện đủ để nhà quản lý có thể giữ được một nhân viên tốt.

Một chuyên gia nhân sự đã từng kết luận rằng tiền có thể mua được thời gian chứ không thể mua được sự sáng tạo hay lòng say mê công việc. Mà mức độ sáng tạo hay lòng say mê công việc lại phụ thuộc vào khả năng tạo động lực cho nhân viên của nhà quản lý. Và một kỹ năng không thể thiếu đối với người quản lý có hiệu quả là kỹ năng lãnh đạo. Người quản lý có nên “chỉ đạo” không khi nhân viên có đủ khả năng và tự tin làm việc được giao lại cũng sẵn sàng làm việc đó? Chắc chắn là không vì trong trường hợp này, hành vi phù hợp nhất lại là “giao quyền” .

Tóm lại, để trở thành người quản lý có hiệu quả, chúng ta cần xác định được công việc một người quản lý phải làm để đạt được các mục tiêu của tổ chức (làm đúng việc), cùng với và thông qua các cá nhân (làm đúng cách).

Ken Blanchard đã từng đưa ra kết luận: “Làm một người quản lý thì thước đo quan trọng không phải là điều gì sẽ xảy đến khi anh ta có mặt mà là điều gì sẽ xảy ra khi anh ta vắng mặt”.

Ngồi đúng ghế, làm đúng việc

Là nhà quản lý, có bao giờ bạn hình dung “tầm phủ sóng” của chiếc ghế bạn đang ngồi? Liệu nó có cần “phủ sóng” quá mức cần thiết hay chỉ nên phát huy công suất đúng với vị trí của mình?

Ngồi đúng ghế để làm đúng việc

Câu chuyện bắt đầu từ “chiếc ghế” của Thịnh – Giám đốc một công ty TNHH sản xuất bánh kẹo. Ở vị trí quản lý, lẽ ra anh chỉ quán xuyến những công việc có tầm “vĩ mô” như hoạch định chiến lược sản xuất, kinh doanh, lên kế hoạch hành động cho các bộ phận đầu não khác trong doanh nghiệp của mình.

Thế nhưng, mỗi khi công ty có sản phẩm mới tung ra thị trường, người ta thấy anh cũng “nai nịt chỉnh tề” cùng bộ phận kinh doanh trong các cuộc hội nghị giới thiệu sản phẩm, các buổi họp tiếp thị và bán hàng, một phần việc chuyên môn của bộ phận kinh doanh.

Ngồi “đúng ghế” mà làm không đúng việc và “lấn sân” quá nhiều khiến Thịnh trở thành “giám đốc phủ sóng” toàn công ty và từ đó mọi việc bắt đầu rối lên. Ở vị trí của nhà quản lý, lẽ ra Thịnh chỉ nên đưa ra chỉ tiêu kinh doanh và theo dõi hoạt động của phòng bán hàng chứ không thể là người bán hàng cho công ty.

Đã là nhà quản lý, dù ở cấp thấp, cấp trung hay cấp cao, yêu cầu về năng lực quản lý là như nhau: đó là hoạch định chiến lược, quản lý nhân sự, và chuyên môn. Tuy nhiên, ở mỗi cấp độ quản lý khác nhau, quỹ thời gian nhà quản lý dành cho mỗi việc là khác nhau.

Cụ thể là vị trí quản lý càng cao, việc hoạch định chiến lược sẽ càng chiếm nhiều thời gian, trong khi đó thời gian dành cho cập nhật chuyên môn ngày càng ít dần, và thời gian dành cho quản lý nhân sự là không đổi.

Làm đúng việc hay làm việc đúng?

Phần đông các nhà quản lý được đề bạt, cất nhắc nhờ giỏi chuyên môn nghiệp vụ, làm việc lâu năm và có nhiều “kinh nghiệm chiến trường”. Đó là những tiêu chuẩn cần có để giúp họ điều binh khiển tướng. Thế nhưng khi đã ngồi vào chiếc ghế quản lý, nhiều người lại quên mất ở vị trí của mình việc gì nên làm và việc gì có thể giao cho người khác.

Nói đơn giản, nhà quản lý phải làm đúng việc, còn nhân viên là làm việc đúng (Xem bảng so sánh).

Hình ảnh một nhà quản lý bận rộn “tối tăm mặt mũi” vì điều hành công việc một cách quá ôm đồm hiện nay không phải là chuyện hiếm. Đơn giản vì họ không chịu chia sẻ hay đúng hơn là không biết cách chia sẻ gánh nặng cho các nhân viên dưới quyền.

Ôm đồm công việc theo kiểu “phủ sóng toàn vùng” nếu để lâu ngày sẽ trở thành một căn bệnh mãn tính đối với nhiều nhà quản lý. Hệ quả trong những trường hợp này là bản thân nhà quản lý thì bị áp lực quá tải, trong khi công việc điều hành doanh nghiệp lại rối… như canh hẹ! Đó là một nghịch lý hoàn toàn không đáng có.

* Nhà quản lý

Làm đúng việc = 5 Ws

What: Quyết định phải làm việc gì

Why: Phân tích được vì sao phải làm việc này

When: Xác định thời điểm thực hiện

Where: Biết rõ địa điểm tiến hành công việc

Who: Chọn người có khả năng thực hiện công việc.

* Nhân viên

Làm việc đúng = 1 H

How : Cách thức thực hiện công việc (Nhà quản lý chỉ dành một ít thời gian cho việc này để hướng dẫn nhân viên chưa thạo việc).

Lớn – nhỏ hay quan trọng – khẩn cấp?

Trong điều hành doanh nghiệp, các nhà quản lý phải thường xuyên đối mặt với nhiều công việc phát sinh hàng ngày. Một cách tự nhiên, người ta thường chia chúng thành “việc lớn” và “việc nhỏ”.

“Việc lớn” là những việc quan trọng (liên quan tới một số tiền lớn hoặc sự an nguy của doanh nghiệp); còn “việc nhỏ” thì ngược lại. Thoạt nghe không có gì lạ nhưng nếu đi sâu, sẽ thấy có một số vấn đề.

Vô tình, tôi đọc được một câu trong một tập binh pháp của Trung Quốc, đại ý: “Tướng lâm trận có thể chết chỉ vì người đóng móng ngựa”. Ý câu này muốn nói, nếu coi cái móng ngựa là nhỏ và theo đó, người đóng móng ngựa và công việc của anh ta là không quan trọng, không đáng quan tâm thì chính người chỉ huy rất dễ bị lâm nguy khi xung trận.

Trong thực tế, tôi cũng đã từng chứng kiến nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn không phải do các “chuyện lớn” gây ra (dù rằng chúng chính là những ngòi nổ) mà do nhiều “chuyện nhỏ” đã không được giải quyết triệt để một cách tốt nhất.

Trong các sách viết về quản lý chuyên nghiệp của Âu Mỹ cũng không thấy người ta phân việc thành “lớn” và “nhỏ” mà thường phân theo mức độ “quan trọng” và “khẩn cấp”. Theo đó, có thể chia việc ra bốn loại sau (những ví dụ là theo cách chia của tôi, còn thực tế mỗi người có cách chia khác nhau):

Đa phần các nhà quản lý, điều hành thường tập trung vào loại 1. Điều này xem ra là đương nhiên nhưng nó cũng chính là nguyên nhân khiến cho giới doanh nhân mắc rất nhiều bệnh, ảnh hưởng trực tiếp tới sức khỏe và tính mạng (stress, huyết áp cao, trầm uất, tiểu đường…) và cả cuộc sống tình cảm gia đình do thiếu thời gian, thiếu chu đáo hoặc lơ đãng.

Đó là lý do vào khoảng năm 1996 – 1997, nhà tâm lý học S. Covey đã đưa ra một lời khuyên (đúng hơn là một nguyên lý) mà ngày nay đã được cộng đồng doanh nghiệp quốc tế công nhận và truyền bá một cách rộng rãi qua cuốn “7 thói quen của những người thành đạt”. Nguyên lý này nghe qua khá đơn giản: nhà quản lý hãy tập trung vào công việc loại 2.

Chúng ta đang sống trong một thế giới luôn biến đổi với tốc độ cao chưa từng thấy mà một nhà kinh tế học từng nói rằng “vấn đề sống còn của một doanh nghiệp là đối phó với sự thay đổi”. Vấn đề của các nhà quản lý là cần phải nhận thức được sự biến đổi trong chính doanh nghiệp của mình. Nói nôm na là phải biết “lo xa” bởi không khéo sẽ có “họa gần”.

Nhưng lo là lo thế nào? Có lẽ là lo sao đừng để những việc loại 2, 3 hoặc 4 thường xuyên chuyển thành loại 1 khiến ta luôn phải quay cuồng, tất bật mà vẫn không giải quyết ổn thỏa. Các triệu phú, tỉ phú ở một số nước phát triển có một điểm chung là không gây cho ta cảm giác là họ luôn bận rộn; ngược lại họ có vẻ rất chậm rãi và bình thản nhưng họ luôn điều hành công việc với hiệu quả cao.

Các nhà nghiên cứu đã tổng kết được một điều là những người thành đạt như vậy, nói chung là đều tập trung vào những công việc loại 2 – quan trọng nhưng không khẩn cấp. Họ luôn biết quan tâm tới sức khỏe của mình, họ tránh uống nhiều rượu, họ luôn quan tâm tới quan hệ với từng nhân viên sao cho công bằng, thích đáng, họ biết cách làm thỏa mãn những khách hàng nhỏ nhất nhưng cũng biết từ chối những hợp đồng lớn nếu xét thấy không thể thực hiện tốt, họ không tự ý vi phạm hoặc tùy tiện sửa đổi những quy chế do chính họ đặt ra cho doanh nghiệp và bản thân dù họ hoàn toàn có quyền làm vậy.

Chính nhờ nguyên lý này mà họ ít phải đối đầu với các loại việc “khẩn cấp và quan trọng”. Họ biết cách tối thiểu hóa số lượng loại việc này.

Còn ở Việt Nam thì sao? Có thể thấy vấn đề ngay từ phòng bảo vệ, phòng tiếp tân. Khi được góp ý, mấy ông bạn doanh nhân của tôi thường có hai loại thái độ: coi người góp ý là một người quá khó tính hay để ý chuyện vặt hoặc viện lý do “Dạo này bận quá, hôm nào rỗi rãi tôi sẽ chấn chỉnh lại”…

Và khi khách hàng bất mãn với cách đón tiếp, chăm sóc của mấy nhân viên kia phản ánh lên và dọa sẽ “cắt hợp đồng” thì họ tuyên bố sẽ sa thải mấy nhân viên đó để làm đẹp lòng khách hàng… Đây là ví dụ rất cụ thể của việc để những chuyện “quan trọng nhưng không khẩn cấp” biến thành “khẩn cấp và quan trọng”.

Không tôn trọng nguyên tắc “quan trọng và không khẩn cấp” còn dễ đưa người ta vào trạng thái phân đôi khá tai hại: khi đi làm chỉ tập trung vào việc khẩn cấp và quan trọng; hết giờ làm (hoặc xong việc) lập tức quay ngay sang việc loại 4 “không khẩn cũng chẳng quan trọng” như nhậu nhẹt xả láng…

10 lời khuyên cho ban giám đốc

Điều hành một doanh nghiệp luôn luôn là một vấn đề khó với giới quản trị. Theo các chuyên gia, ban giám đốc doanh nghiệp có thể cân bằng được quyền lực điều hành với những cách sau:

Ban giám đốc cũng có thể kiểm soát được công việc thông qua.

Học cách ủy thác công việc hiệu quả

Trong “đồ nghề” của nhà quản lý, “uỷ thác công việc” là một trong những kỹ năng thiết yếu. Ủy thác thành công, nhà quản lý đã tự giải phóng mình để đầu tư thời gian một cách hiệu quả hơn.

“Tôi muốn mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Tôi muốn tham gia vào những dự án mới. Tôi muốn dành nhiều thời gian hơn cho các hoạt động xây dựng chiến lược. Tôi muốn dành thời gian nhiều hơn cho gia đình. Tôi muốn có thêm thời gian để “nâng cấp” bản thân. Tôi muốn mở rộng kinh doanh song làm như thế nào để duy trì các hoạt động đang có?

Nếu tôi tham gia vào những dự án mới, các công việc hiện tại sẽ bị trì hoãn bởi không ai có khả năng đảm nhiệm. Khi rút ra để đầu tư thời gian nhiều hơn cho các hoạt động chiến lược, tôi sẽ chọn ai thay thế mình trong các hoạt động điều hành? Tôi muốn dành thêm thời gian cho gia đình song tôi cũng muốn hiệu quả làm việc được duy trì, thậm chí phải được cải thiện”.

Ngay lập tức, chúng ta thấy những bức bối đòi hỏi nhà quản lý phải chứng minh bản lĩnh thực sự của mình. Hay nói cách khác, họ cần thiết phải có đủ kỹ năng của một nhà quản lý chuyên nghiệp. Thực tế nghiệt ngã và tính khốc liệt trong cạnh tranh trên thị trường khiến nhà quản lý không chỉ đơn thuần hành xử theo cách thấy những người khác làm mình cũng làm.

Hay nói cách khác, khi chúng ta không hiểu được cách thức quản lý thì tất cả những nỗ lực của chúng ta sẽ chỉ đem lại một hệ thống không xương sống sẵn sàng sụp đổ bất kỳ lúc nào.

Uỷ thác công việc hiệu quả có khả năng giúp nhà quản lý giải quyết một phần những vấn đề tương tự như đã mô tả phía trên. Tuy nhiên, cho dù biết được những lợi ích của uỷ thác công việc, nhà quản lý vẫn luôn trăn trở với nỗi lo, kiểu như: “Tôi rất muốn uỷ thác công việc tôi đã từng làm nhưng sợ rằng nhân viên mà tôi tin tưởng uỷ thác sau này có thể tách ra thành lập công ty riêng cạnh tranh trực tiếp với tôi; hoặc một số khác bỏ sang làm cho công ty đối thủ cạnh tranh đem theo toàn bộ khách hàng; một số lợi dụng việc được uỷ thác để mưu đồ lợi ích cá nhân…”.

Kinh nghiệm xấu trong quá khứ khiến nhà quản lý ngày càng còng lưng xuống dưới sức nặng của khối lượng công việc. Làm sao để có thể thoát khỏi gánh nặng đó? Một trong những giải pháp là cần thiết phải nắm rõ và thuần thục trong kỹ năng uỷ thác công việc chứ không đơn thuần coi việc uỷ thác giống như một kỹ năng “từ bỏ công việc”.

Để làm được điều này, đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu và thành thạo trong sử dụng qui trình uỷ thác công việc. Công việc, nhiệm vụ nào cần uỷ thác? Việc đó sẽ được uỷ thác cho ai? Khi nào sẽ uỷ thác và lúc đó sẽ phải làm những gì? Sau khi uỷ thác nhà quản lý phải làm những gì, làm như thế nào?…

Để bắt đầu, nhà quản lý cần phải thuần thục các bước trong qui trình uỷ thác. Công việc gồm 7 bước chia làm 3 phần như sau:

Phần 1: Chuẩn bị cho việc uỷ thác hiệu quả

Bước 1: Xác định công việc, nhiệm vụ cần uỷ thác, lý do tại sao cần uỷ thác. Uỷ thác để giảm tải cho nhà quản lý, củng cố niềm tin phát triển nhân viên cấp dưới hay cải thiện các mối quan hệ trong tổ chức.

Bước 2: Xác định phạm vi quyền hạn trách nhiệm uỷ thác, mức độ quyền hạn và trách nhiệm được giao sẽ như thế nào.

Bước 3: Lựa chọn người có thể uỷ thác. Các tiêu chí cần được cân nhắc khi chọn người uỷ thác là gì? Ưu tiên năng lực, định hướng phát triển, kinh nghiệm hay thời gian…?

Phần 2: Thực hiện công việc uỷ thác

Bước 4: Thực hiện việc ủy thác công việc cho người được lựa chọn (nếu thất bại quay trở lại bước 3). Trong bước này nhà quản lý cần chỉ cho nhân viên thấy được tầm quan trọng của công việc được uỷ thác, xác định với họ các kết quả mong đợi, chỉ rõ quyền hạn và trách nhiệm được giao, thoả thuận các qui trình báo cáo phản hồi đánh giá.

Bước 5: Thông báo cho những cá nhân, bộ phận có liên quan. Để đảm bảo điều kiện giúp người được uỷ thác thực hiện công việc, nhà quản lý phải thông báo công việc, nhiệm vụ uỷ thác và mức độ quyền hạn, trách nhiệm tới những nơi có liên quan cùng với các yêu cầu giúp đỡ hỗ trợ.

Phần 3: Phản hồi thông tin

Bước 6: Theo dõi hỗ trợ người được uỷ thác. Để đảm bảo công việc được thực hiện tốt cần có hệ thống thông tin phản hồi hiệu quả từ phía nhà quản lý tới nhân viên được uỷ thác.

Bước 7: Đánh giá rút kinh nghiệm cho những hoạt động tiếp theo.

Nhà quản lý luôn phải đối đầu với những lựa chọn, để có thêm thời gian mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh họ phải thành công trong uỷ thác công việc. Uỷ thác công việc ngược trở lại đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng và không ngừng nâng cao kỹ năng của chính mình.

8 nguyên tắc cho một giám đốc điều hành giỏi

Các giám đốc điều hành giỏi có thể là những người có tính cách, thái độ, quan niệm về giá trị, điểm mạnh và điểm yếu khác nhau. Tuy nhiên, để trở thành một giám đốc điều hành có sức thuyết phục, họ thường phải tuân thủ 8 nguyên tắc sau:

Đặt câu hỏi “Cần phải làm điều gì?”

Đây là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công của nhà quản trị doanh nghiệp. Nếu không đặt ra được câu hỏi này, một giám đốc điều hành (GĐĐH) có nhiều quyền lực và tầm ảnh hưởng nhất cũng có thể trở thành một người làm việc không có hiệu quả.

Trả lời được cho câu hỏi “Cần phải làm điều gì?”, thường nhiều nhiệm vụ khẩn cấp sẽ được đặt ra. Tuy nhiên, những GĐĐH làm việc có hiệu quả không tự “chia mình” ra để thực hiện tất cả mà chỉ tập trung vào một nhiệm vụ có tính khả thi nhất.

Sau khi đặt câu hỏi cần phải làm điều gì, bạn cần phải đặt ra thứ tự ưu tiên giải quyết những nhiệm vụ này và tuân thủ theo thứ tự đó. Những nhiệm vụ khác, dù có quan trọng hay khẩn cấp đến đâu, cũng sẽ được hoãn lại.

Đặt câu hỏi “Điều gì là đúng đắn cho doanh nghiệp?”

Nguyên tắc này đặc biệt quan trọng đối với các GĐĐH ở các doanh nghiệp gia đình, nhất là khi họ phải ra những quyết định về vấn đề nhân sự. Trong một công ty gia đình thành công, một người thân trong gia đình chỉ được thăng chức nếu anh ta, cô ta vượt trội hơn những người không thuộc gia đình ở cùng một cấp bậc và điều này phải thông qua một sự đánh giá rõ ràng.

Việc đặt câu hỏi “Điều gì là đúng đắn cho doanh nghiệp?” không đảm bảo rằng bạn sẽ có một quyết định đúng đắn. Bởi vì ngay cả một GĐĐH tài giỏi nhất cũng là một con người và cũng có lúc mắc phải sai lầm và chịu ít nhiều thành kiến. Nhưng nếu bạn không đặt ra câu hỏi này, điều gần như chắc chắn là bạn sẽ có một quyết định sai.

Xây dựng kế hoạch hành động

Nếu bạn không chuyển những hiểu biết của mình thành hành động, những khi bắt tay vào hành động, bạn cần phải lên kế hoạch.

Bạn cần phải nghĩ đến những kết quả mong muốn, những hạn chế, khó khăn có thể xảy ra, những điều cần xem xét, điều chỉnh lại trong tương lai, những điểm cần kiểm tra; kế hoạch phân bổ thời gian để thực hiện kế hoạch hành động đó.

Một kế hoạch hành động là một bản tường trình những dự định chứ không phải là một bản cam kết, một sự ràng buộc cứng nhắc. Kế hoạch hành động cần phải được xem xét lại thường xuyên dựa trên những thay đổi về môi trường kinh doanh, thị trường và nhất là nhân sự trong doanh nghiệp.

Chịu trách nhiệm về các quyết định

Bạn chỉ nên ra quyết định khi mọi người đã thông suốt những vấn đề sau:

– Tên của người chịu trách nhiệm thực hiện các kế hoạch hành động;

– Thời hạn thực hiện;

– Tên của những người sẽ bị tác động bởi quyết định và do đó cần phải biết, hiểu và tán đồng với quyết định đó – hay ít nhất là không chống đối mạnh mẽ;

– Tên của những người cần được thông báo về quyết định, ngay cả khi quyết định đó không trực tiếp ảnh hưởng đến họ.

Xem xét lại quyết định một cách có hệ thống cũng là một công cụ đắc lực giúp bạn tự phát triển. Qua việc kiểm tra kết quả của một quyết định với những điều mong đợi, các GĐĐH sẽ biết được đâu là điểm mạnh, điểm yếu của mình, đâu là nơi họ đang thiếu kiến thức hay thông tin.

Thông thường, quá trình này sẽ cho họ biết quyết định của mình không mang lại kết quả như mong đợi vì họ đã không bố trí đúng người, đúng việc.

Bố trí những người giỏi nhất vào đúng việc là một công việc khá quan trọng nhưng nhiều GĐĐH lại ít để ý đến, bởi những người giỏi thường rất bận rộn. Những GĐĐH thông minh thường không tự mình quyết định hay hành động trong những lĩnh vực họ còn yếu mà giao phó cho người khác làm điều này.

Người ta cũng thường cho rằng chỉ có những GĐĐH cấp cao mới ra quyết định và chỉ có quyết định của họ mới có ý nghĩa. Đây chính là một sai lầm nguy hiểm. Việc ra quyết định phải được thực hiện ở tất cả các cấp của tổ chức. Bởi vì các nhân viên cấp dưới thường biết rõ về lĩnh vực chuyên môn của mình hơn cấp trên nên quyết định của họ thường có một tầm ảnh hưởng sâu rộng đến toàn công ty.

Chịu trách nhiệm trong việc truyền đạt thông tin

Những GDĐH có hiệu quả thường phải bảo đảm rằng mọi người trong công ty hiểu được các kế hoạch hành động của họ cũng như những thông tin gì họ cần. Điều này cũng có nghĩa là họ chia sẻ các kế hoạch của mình với tất cả các đồng nghiệp – cấp trên, cấp dưới, cũng như đồng sự – và mong muốn họ đưa ra những lời bình luận.

Mặt khác, họ cũng cho các nhân viên biết họ cần thông tin gì để thực hiện các kế hoạch đó. Thông tin từ cấp dưới lên cấp trên thường được chú trọng nhất. Tuy nhiên, bạn cũng cần phải chú ý đến các nhu cầu thông tin của cấp trên và những người cùng chức vụ.

Tập trung vào các cơ hội

Những GĐĐH giỏi thường tập trung vào các cơ hội nhiều hơn những khó khăn. Dĩ nhiên, họ cũng cần quan tâm đến việc giải quyết khó khăn. Tuy nhiên, điều này chỉ ngăn ngừa thiệt hại mà không đem đến kết quả. Chỉ có việc khai thác cơ hội mới đem lại kết quả.

Trên tinh thần đó, các GĐĐH hiệu quả xem mỗi sự thay đổi là một cơ hội chứ không phải là mối đe dọa. Họ thường nhìn vào những thay đổi bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp và tự hỏi: “Làm thế nào để chúng ta có thể biến sự thay đổi này thành một cơ hội cho doanh nghiệp?”.

Các GĐĐH hiệu quả còn phải bảo đảm rằng những khó khăn không lấn át các cơ hội. Trong hầu hết các công ty, trang đầu tiên của bản báo cáo quản trị hàng tháng thường là những vấn đề khó khăn. Nếu là một GĐĐH khôn ngoan, bạn nên để những cơ hội lên trước và đưa những khó khăn ra sau. Chỉ khi đã phân tích xong các cơ hội, bạn mới quay sang thảo luận những khó khăn.

Tổ chức những cuộc họp có hiệu quả

Bí quyết để tổ chức một cuộc họp có hiệu quả là xác định trước đó là cuộc họp về vấn đề gì. Các loại cuộc họp khác nhau đòi hỏi các hình thức chuẩn bị khác nhau và sẽ đi đến những kết quả khác nhau.

Sau khi đã xác định nội dung và hình thức của cuộc họp, bạn nên bám theo chúng và nên dừng cuộc họp lại ngay sau khi đã đạt được mục đích chính. Bạn không nên đưa ra một vấn đề khác để thảo luận mà nên tóm tắt lại những vấn đề đã bàn bạc để theo dõi tiếp.

Việc theo dõi, triển khai những kết luận của cuộc họp cũng quan trọng không kém bản thân cuộc họp.

Dùng từ “chúng tôi” trong suy nghĩ và lời nói

Các GĐĐH có hiệu quả hiểu rằng họ là người chịu trách nhiệm cuối cùng trong tổ chức và điều này không thể chia sẻ hay giao phó cho ai. Tuy nhiên, họ có được quyền lực chỉ vì họ được tổ chức tin tưởng. Điều này có nghĩa là họ nghĩ đến nhu cầu và cơ hội của tổ chức trước khi họ nghĩ đến nhu cầu và cơ hội của bản thân.

Để có được sự tin tưởng của các nhân viên và trở thành một người có tính thuyết phục, bạn không nên dùng từ ”tôi” trong suy nghĩ và hành động của mình mà thay vào đó bạn nên dùng từ ”chúng tôi”.

6 tác phong lãnh đạo mẫu

Nghiên cứu của Công ty Tư vấn Hay/McBer (Mỹ) trên 3.871 doanh nhân khắp thế giới đã định lượng được 6 tác phong lãnh đạo mẫu của lãnh đạo doanh nghiệp.

Đó là:

– Đòi hỏi cấp dưới tuân thủ không suy nghĩ, ngay tức khắc mệnh lệnh.

– “Làm như tôi đã cho chỉ thị”.

– Ham muốn thực hiện, tự tin, tự chủ.

– Rất hữu hiệu trong tình thế khủng hoảng.

– Huy động được cấp dưới xoay quanh một định hướng chiến lược.

– “Hãy theo tôi”.

– Tự tin, hiểu cấp dưới, tác nhân trực tiếp của thay đổi lớn.

– Rất hữu hiệu cho đổi mới, cần một một mục tiêu lớn và rõ ràng.

– Tạo ra sự hài hòa cho cấp dưới.

– “Lo cho nhân viên trước đã”.

– Khả năng thông cảm lớn, tạo nên một không khí cởi mở.

– Rất hữu hiệu trong việc tạo một tinh thần gắn bó, động viên trong những lúc khó khăn.

– Nhắm tới sự đồng lòng thông qua sự tham gia tích cực của cấp dưới.

– “Mọi người nghĩ thế nào?”

– Hợp lực, hợp tác với cấp dưới, dựa vào sự trao đổi.

– Rất hữu hiệu để cấp dưới mạnh dạn hợp tác tích cực.

– Ấn định những tiêu chí thành công cao.

– “Hãy làm như tôi”.

– Ý thức, ham muốn thực hiện, đầy sáng kiến.

– Rất hữu hiệu để đạt được những thành quả nhanh, với một tinh thần cao của cấp dưới.

– Phát triển nhân tài cho tương lai.

– “Cứ thử làm đi”.

– Phát triển năng lực cấp dưới, cảm thông và ý thức rõ về vai trò lãnh đạo của mình.

– Rất hữu hiệu để sửa soạn tương lai, đội ngũ lãnh đạo kế thừa.

Thật ra, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thường có kỹ năng và phong cách áp dụng nhiều cách lãnh đạo nêu trên tùy theo từng thời điểm, môi trường và văn hóa…

Và phải chăng, một lãnh đạo doanh nghiệp xuất chúng vừa tạo ra sự đột phá, vừa tạo ra sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, là người sử dụng đầy nghệ thuật 6 tác phong lãnh đạo trên?

11 tố chất của nhà quản trị

Khó có thể đưa ra định nghĩa về một người lãnh đạo tài ba tốt hơn David Glass, Chủ tịch Hội đồng quản trị (CEO – Chief Executive Officer) của Wal-Mart.

Và các nhà lãnh đạo hiếm khi thoả mãn. Họ nhận ra rằng, có thể có cách khác tốt hơn để thực hiện một việc nào đó và rằng phải thêm những cơ hội mới.

Tôi không thể nghĩ là một công ty có vấn đề chỉ vì họ mong đợi quá nhiều. Những người có đức tính của một nhà lãnh đạo xuất chúng là người mà tôi cho rằng phải biết đặt hy vọng lớn vào nhân viên của họ.

Ở Wal-Mart, chúng tôi không có những siêu sao. Chúng tôi là công ty của những con người bình thường, làm việc trong một môi trường đầy kích thích và luôn được thử thách phải vượt qua khả năng của chính mình.

Tăng thêm sự sáng tạo trong quản lý

Là chủ doanh nghiệp hay người đứng đầu một đơn vị, tại sao bạn lúc nào cũng “đầu tắt mặt tối” trong khi không ít người ngồi chờ việc? Để trả lời câu hỏi này, bạn sẽ phải giải bài toán quản lý thời gian mà mỗi người đảm nhiệm trong tổ chức.

Thông thường mỗi ngày chúng ta dành thời gian cho ba loại công việc: công việc do cấp trên trực tiếp chỉ đạo phải làm; công việc của hệ thống, trong đó, các phòng ban, đội hay tổ phải phối hợp nhau để thực hiện; công việc cá nhân tự đề xướng thực hiện.

Như vậy, nếu là trưởng một đơn vị và muốn kiểm soát thời gian của mình sao cho hiệu quả để thực hiện một số công việc do bạn tự đề xướng, bạn chỉ có hai lựa chọn, hoặc là làm sao để cấp dưới phối hợp với nhau thực hiện công việc cho tốt hoặc giao việc cho nhân viên thực hiện theo chỉ đạo của mình, kèm theo là các biện pháp khen thưởng và kỷ luật.

William Oncken, Jr. và Donald L. Wass trong bài viết Ai nhận con khỉ? ví công việc giữa các cấp quản lý trong tổ chức giống như con khỉ chuyền cây. Chẳng hạn, trong một công ty, nếu không có những biện pháp ngăn chặn, ”con khỉ” sẽ chuyền từ các cấp quản lý sang bản thân giám đốc. Hai ông đề ra năm nguyên tắc ”nuôi và săn sóc khỉ” để giúp chủ doanh nghiệp tăng thêm khoảng thời gian dành cho mình.

– Nguyên tắc l: Bắn chết hay cho ăn. Theo nguyên tắc này, nếu cấp dưới đùn đẩy công việc lên cấp trên, lãnh đạo hãy quyết định hoặc là yêu cầu cấp dưới phải tự giải quyết (bắn chết) hoặc giúp đỡ họ giải quyết vấn đề (cho ăn).

– Nguyên tắc 2: Nếu quyết định giải quyết một vấn đề cụ thể nào đó giúp cho cấp dưới, cần phải xác định một khoảng thời gian cụ thể cho nó.

– Nguyên tắc 3: Khi nhận giải quyết vấn đề cho cấp dưới, hãy làm một cuộc hẹn, không tiện đâu làm đó.

– Nguyên tắc 4: Hãy giải quyết vấn đề với cấp dưới bằng tiếp xúc trực tiếp hay qua điện thoại, tránh viết văn bản.

– Nguyên tắc 5: Đối chiếu vấn đề cần giải quyết với năm cấp độ trao quyền dưới đây và ấn định thời gian dành cho lần sau.

Năm cấp độ trao quyền có thể kể ra dưới đây: Cấp l: Hãy đợi đến khi yêu cầu mới được làm; Cấp 2: Xin chỉ đạo trước khi làm; Cấp 3: Đề xuất ý kiến và chứng tỏ bằng kết quả công việc; Cấp 4: Hãy tiến hành công việc nhưng phải thông báo ngay sau mỗi lần triển khai; Cấp 5: Hãy tự làm và báo cáo đều đặn theo định kỳ.

Phân loại công việc ở trong tổ chức thành năm nhóm như trên, bạn sẽ tiết kiệm khá nhiều thời gian bằng cách trao quyền cho cấp dưới thực hiện công việc (từ cấp độ 3 đến 5). Không những thế, nhân viên cấp dưới cũng được chủ động trong giải quyết công việc.

Ở nhiều doanh nghiệp trong nước, các giám đốc, chủ doanh nghiệp khao khát có nhiều thời gian để dành cho bản thân và gia đình nhưng phần lớn khi được hỏi vẫn cho rằng, quá khó hay quá rủi ro khi trao quyền cho cấp dưới. Mặt khác, khi trao quyền vẫn còn câu hỏi về khả năng giải quyết công việc và sự sẵn sàng nhận trách nhiệm của cấp dưới. Không ít doanh nghiệp đổ vỡ vì giám đốc trao quyền cho cấp dưới để rồi mất luôn cả quyền kiểm soát công ty vì cấp dưới làm bậy. Một số doanh nghiệp nhà nước kinh doanh xuất nhập khẩu còn có tình trạng giám đốc không giỏi chuyên môn, ngoại ngữ nên quyền điều hành thực tế nằm trong tay trưởng phòng hay phó giám đốc. Trong tình thế này, giám đốc không những trao quyền mà lại mất quyền điều hành doanh nghiệp.

Để khắc phục những khó khăn trên và ứng dụng những kinh nghiệm quản lý tiên tiến, thiết nghĩ trưởng các đơn vị phát triển năng lực giải quyết công việc và tinh thần gắn bó của nhân viên với tổ chức. Văn hóa tổ chức, trong đó mọi người có tinh thần hợp tác, chia sẻ công việc với nhau là nền tảng cho sự ủy quyền. Vì vậy, để có sự thảnh thơi cho bản thân – nền tảng của sự sáng tạo trong quản lý – trước hết, bạn phải dành thời gian để phát triển nhân viên và có chính sách khen thưởng, kỷ luật thích đáng. Stephen R. Covey, một giám đốc công ty chuyên huấn luyện về lãnh đạo cho các doanh nghiệp trên thế giới phát hiện rằng, bản thân trưởng các đơn vị nếu thiếu chuyên môn nhưng biết tôn trọng các nguyên tắc đối xử trong cuộc sống và có hành vi lương thiện cũng có thể thành công trong việc trao quyền.

Ngoài ra, theo Covey, trưởng các đơn vị nên chia công việc hằng ngày theo mức độ khẩn trương và quan trọng và cố gắng tạo thói quen dành nhiều thời gian cho những loại công việc này.

Giao phó trách nhiệm để vận dụng tri thức tập thể

Ở cương vị giám đốc, một trong những nhiệm vụ quan trọng của bạn là giúp đỡ nhân viên phát triển kỹ năng chuyên môn – trong đó có việc chuyển giao cho họ quyền giải quyết vấn đề và ra quyết định.

Tuy nhiên, để làm được điều đó, bạn phải nhận thức được tất cả những rắc rối, hậu quả mà họ có thể gây ra nếu để họ tự giải quyết mọi việc. Vấn đề càng khó khăn hơn khi bạn đang phải chịu áp lực về thời gian. Khi đó, bạn có thể suy nghĩ rằng thà chấp nhận những sai lầm do cấp dưới gây ra và khắc phục nó, còn hơn là mất thời gian để huấn luyện họ tự giải quyết vấn đề. Suy nghĩ này khiến bạn không muốn giao phó hết quyền lực cho cấp dưới. Những giám đốc trẻ, vốn được thăng chức do có thành tích cá nhân nổi bật, lại càng dễ nghi ngờ vào khả năng của cấp dưới (vì họ luôn lấy bản thân ra làm ”chuẩn”), vì thế có khuynh hướng “ôm” việc nhiều hơn.

Theo các nhà nghiên cứu, nếu như trước đây tri thức chỉ chiếm 30% giá trị sản phẩm và dịch vụ thì hiện nay tỉ lệ này đã lên đến 80%. Trong bối cảnh đó, các nhà quản trị học cho rằng, để tăng tính cạnh tranh và tồn tại các công ty phải tăng cường vận dụng tri thức của tập thể. Nói cách khác, các giám đốc cần phải cho nhân viên nhiều quyền lực hơn, cho phép họ tự suy nghĩ, hành động và tự chịu trách nhiệm, dựa trên kinh nghiệm và kiến thức của bản thân. Theo các chuyên gia về quản trị, để việc giao phó trách nhiệm trở nên dễ dàng hơn, bạn cần phải tuân thủ những nguyên tắc sau:

Con đường đi đến việc giao phó công việc cho nhân viên bắt đầu bằng việc xem xét lại hai giả định cơ bản về vai trò của người giám đốc. Thứ nhất, nhiều vị cho rằng nếu họ đứng ra giải quyết vấn đề do cấp dưới gây ra thì sẽ có hiệu quả hơn việc phải đi dạy nhân viên tự giải quyết vấn đề. Thứ hai, rất nhiều vị tin rằng mình hiểu biết hơn nhân viên nhiều!

Các chuyên gia cho rằng, cả hai giả định trên đều dẫn đến tình trạng các giám đốc cứ ”khư khư” thẩm quyền giải quyết vấn đề và ra quyết định thay vì ủy thác cho cấp dưới. Để hạn chế điều này, bạn nên nghĩ rằng mình là một nhà lãnh đạo hơn là một giám đốc. Giám đốc có khuynh hướng chỉ “quản lý các công việc chi tiết”, còn nhà lãnh đạo quản lý con người bằng cách khuyến khích họ tự làm chủ và tự chịu trách nhiệm. Khi xem mình như những nhà lãnh đạo, các giám đốc sẽ cảm thấy thoải mái hơn và sẵn sàng giao phó nhiệm vụ cho nhân viên ngay từ đầu và để cho họ tự chịu trách nhiệm về kết quả công việc.

Cách thức giao phó công việc cũng quan trọng không kém giao phó công việc. Những giám đốc có kỹ năng giao phó công việc tốt là những người biết cách đặt câu hỏi hơn là ra lệnh cho cấp dưới. Chẳng hạn, khi đặt câu hỏi: “Anh/chị nghĩ rằng nên làm điều gì?” cho cấp dưới, bạn sẽ giúp họ hình thành thói quen phải tự nghĩ ra và đề xuất một số giải pháp khi họ báo cáo với bạn một vấn đề nào đó. Những câu hỏi gợi mở như “Anh/chị nghĩ rằng nguyên nhân nào đã làm phát sinh vấn đề này?”, Chúng ta nên xem xét điều gì nếu thực hiện theo giải pháp mà anh/chị đề xuất?” hoặc ”Chúng ta đã xử lý tình huống với khách hàng A như thế nào?”… sẽ giúp bạn hiểu được các nhân viên đã suy nghĩ ở mức độ nào về những vấn đề của họ. Tuy nhiên, bạn cũng nên lưu ý rằng không nên phản ứng ngay sau khi nghe câu trả lời. Hãy để cho nhân viên có đủ thời gian để giải thích, đồng thời cũng để bạn có đủ thời gian đánh giá ý kiến đề xuất giải quyết vấn đề của họ.

Để tránh những sai sót, rắc rối do nhân viên gây ra sau khi bạn giao phó công việc cho họ, bạn phải tuân thủ nguyên tắc này. Có nghĩa là giao phó công việc phải dựa trên sự đánh giá năng lực, nguyện vọng và mục tiêu phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Nếu làm được điều này, bạn sẽ giúp cho nhân viên phát huy tối đa điểm mạnh của họ và họ sẽ làm việc một cách tích cực, chủ động (điều đó cũng có nghĩa là bạn sẽ không phải mất nhiều thời gian để giám sát họ). Các chuyên gia tư vấn quản trị cũng khuyên rằng, bạn hãy xem những sai lầm của nhân viên là những cơ hội giúp họ phát triển. Bạn cũng nên giải thích cho nhân viên biết về đánh giá của bạn đối với năng lực của họ để họ hiểu tại sao bạn lại giao phó cho họ một số nhiệm vụ nào đó.

Khi nhân viên càng suy nghĩ độc lập và càng có ý thức chủ động trong công việc, họ sẽ càng ít “quấy rầy” cấp trên. Trong việc giải quyết vấn đề và ra quyết định, thường có bốn mức độ: l) Giám đốc phải giải quyết vấn đề; 2) Giám đốc hướng dẫn nhân viên cách giải quyết vấn đề và nhân viên là người trực tiếp làm điều này; 3) Nhân viên đề xuất một giải pháp cho vấn đề và yêu cầu giám đốc thông qua; 4) Nhân viên tự giải quyết vấn đề và báo cáo kết quả cho giám đốc. Để tạo cho nhân viên ý thức tự làm chủ công việc, bạn phải khuyến khích họ hành động theo mức độ (4) càng nhiều càng tốt. Để làm điều này, bạn phải trả lời được ba câu hỏi: Những nhiệm vụ thực tế của nhân viên là gì? Bạn mong muốn họ có những kiến thức nào? Và họ có được thẩm quyền ở mức độ nào? Bạn không thể mong đợi một nhân viên có thể tự giải quyết một vấn đề nếu anh ta/cô ta không biết rõ rằng mình có thẩm quyền để làm điều đó hay không.

Việc làm này sẽ giúp bạn hạn chế những hậu quả, rắc rối mà các nhân viên có thể đem lại cho bạn khi họ thực hiện những công việc đã được bạn giao phó. Những nguồn lực mà bạn cần trang bị cho nhân viên để họ tự giải quyết vấn đề có thể là con người, các công cụ, thông tin và các cơ hội phát triển. Chẳng hạn, bạn có thể chỉ cho họ biết khi cần một thông tin nào đó thì liên hệ với ai, ở bộ phận nào. Một số công ty còn tổ chức một bộ phận tư vấn, đào tạo để giúp đỡ các giám đốc trẻ rèn luyện kỹ năng giao phó nhiệm vụ.

Lối rẽ trái trên đường mòn tư duy

Con người vốn bản chất là luôn bảo vệ những gì mình đã cho là đúng. Hãy tập đừng nói “không” khi nghe được các ý kiến “trái” với suy nghĩ của mình.

Hằng ngày, nhà quản lý phải thường xuyên xử lý các sự cố, vấn đề xảy ra trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Để giải quyết vấn đề, trước tiên cần thu thập thông tin, phân tích, tìm nguyên nhân, đưa ra các giải pháp; sau đó là lựa chọn, thực hiện và đánh giá. Trong các quá trình này, theo kinh nghiệm thực tiễn, việc đưa ra được nhiều giải pháp theo nhiều hướng khác nhau là rất quan trọng. Khi đó, nhà quản lý sẽ có nhiều phương án để lựa chọn. Thế nhưng thực tế khi đi tìm giải pháp, chúng ta thường dễ bị cuốn theo các lối mòn tư duy thông thường, do đó sẽ mất đi cơ hội có được các giải pháp đột phá. Và ngay cả khi sử dụng phương pháp họp nhóm, cùng thảo luận cũng hiếm khi có được một giải pháp độc đáo…

Đa phần khi đã có một giải pháp trong đầu, rất khó tìm thêm được một giải pháp khác độc lập với nó. Đó hoàn toàn là tâm lý bình thường của con người. Vậy, phải làm thế nào đây? Trong trường hợp này, lời khuyên của nhà phát minh thiên tài Edison, về nguyên nhân của thành công vẫn còn nguyên giá trị. “Chỉ có 1% là do khả năng thiên phú, còn 99% là do rèn luyện”. Vậy phải rèn luyện việc suy nghĩ và sáng tạo như thế nào? Bạn hãy bắt đầu bằng những câu hỏi cho những việc đơn giản nhất trong sinh hoạt hằng ngày. Tại sao phải làm cách này? Còn có cách nào khác không? Nếu làm cách khác thì sao…? Hãy tìm ra thật nhiều giải pháp khác nhau trước khi phân tích và lựa chọn.

Là nhà quản lý, chúng ta không chỉ suy nghĩ một mình, phải làm sao để mọi người nghĩ, cùng lo thì mới thành công và đạt hiệu quả cao trong công việc. “Hai cái đầu vẫn hơn một cái đầu”, thế nhưng nếu cái đầu kia hay những cái đầu khác trong công ty đều nghĩ theo hướng của sếp thì lúc đó chẳng khác gì một dàn hợp xướng mà bạn là giọng hát chính, còn lại là dàn đồng ca phụ hoạ. Ở đây, bạn hãy hình dung mình phải là một nhạc trưởng chỉ huy dàn nhạc với nhiều loại nhạc cụ khác nhau. Bản thân tâm lý nhân viên đã không muốn trái ý sếp, phần thì tự ti sợ sai, phần thì sợ sếp phật lòng vì dám nói khác ý. Kinh nghiệm cho thấy các lời giải tốt nhất thường xuất phát từ các ý tưởng của cấp dưới, từ những người trực tiếp thực hiện công việc, vì đơn giản chính họ là người nắm bắt công việc tốt nhất. Vâng, trong lúc này, khả năng suy nghĩ, tư duy sáng tạo theo các hướng độc lập mà chúng ta đã luyện tập sẽ phát huy tác dụng. Con người vốn bản chất là luôn bảo vệ những gì mình đã cho là đúng. Khi chúng ta đã coi một điều gì đó là đúng, những điều ngược lại đều sẽ bị phản đối ngay từ trong tiềm thức. Hãy tập đừng nói “không” ngay khi nghe được các ý kiến “trái” với suy nghĩ của mình. Hãy tập nghĩ rằng điều đó là có thể và nghĩ cách để thực hiện nó. Ở đây, hãy áp dụng lối suy nghĩ theo quan điểm đánh giá hệ thống ISO là “đi tìm sự phù hợp, chứ không phải cố tình tìm sự không phù hợp”. Nếu rèn luyện được cách suy nghĩ theo các hướng khác nhau, thậm chí hoàn toàn độc lập với nhau và cộng với khả năng cổ vũ, khuyến khích đội ngũ của mình nói ra các ý tưởng, các giải pháp, nhất định sẽ có lúc tìm được giải pháp mang tính đột phá, sáng tạo. Ngoài ra, có một điểm rất quan trọng: các ý tưởng khi nhân viên đưa ra mới chỉ là các ý tưởng “thô” chưa hoàn chỉnh, nhà lãnh đạo cần phải cùng mọi người phát triển thêm mới có thể trở thành giải pháp (nếu phù hợp). Nếu phản bác các ý tưởng này ngay từ đầu, làm sao có thể có cơ hội phát triển thành giải pháp được. Đừng tự làm mất các cơ hội có được những giải pháp mang tính sáng tạo.

Khi đã có một ý tưởng hay một phương án mà đa phần hay theo logic thông thường cho là đúng, với tư cách là người dẫn dắt, bạn hãy hướng mọi người gạt ngay giải pháp này ra khỏi đầu, thậm chí không bàn đến nữa. Cố gắng tìm kiếm những khả năng có thể khác, càng nhiều càng tốt. Cũng đừng vội so sánh các phương án mới này với cái đã cho là đúng ban đầu. Cần khuyến khích mọi người tự do nói, đừng bỏ qua một ý tưởng nào, thậm chí ý tưởng có thể hơi “điên rồ”. Như vậy, sẽ có được nhiều giải pháp khác nhau và các thành viên trong cuộc họp đều thấy rằng mình có quyền tỏ bày và được mọi người lắng nghe. Khi đó, họ sẽ mạnh dạn và tự tin hơn, không ngại đưa ra những ý tưởng thoạt đầu có thể là “rất kỳ quái”. Hoàn toàn có thể, một lúc nào đó chính từ những ý tưởng khác biệt, không giống ai này sẽ giúp tạo được một bước ngoặt trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình.

Ngoài ra, một ý tưởng khác người được sếp và mọi người chú ý lắng nghe, cùng phát triển trở thành giải pháp hoàn chỉnh, đưa vào áp dụng và mang lại hiệu quả cho công ty, đó chính là sự động viên mang lại niềm phấn khích rất lớn cho đội ngũ nhân viên. Khi đó, mọi người sẽ có được cái cảm giác đóng góp thực sự, cụ thể cho sự phát triển và thành công của công ty. Niềm hạnh phúc có lẽ là lớn nhất đối với một nhà quản lý là xây dựng được một đội ngũ không chỉ làm thay được cho mình mà còn nghĩ thay được cho mình, thậm chí còn giỏi hơn mình, cừ khôi hơn mình.

Tất nhiên, mọi việc sẽ không có gì là dễ dàng, cần phải luôn rèn luyện để không bị phản ứng ngay từ trong suy nghĩ. Vì nếu ngược lại, sẽ làm thui chột các ý tưởng từ trong trứng nước, chỉ còn một mình tự suy nghĩ và tự nói với các giải pháp theo lối mòn; còn đội ngũ cộng sự chỉ là những người thực thi. Làm được điều này và giúp cho những đồng sự cùng làm được tức là chúng ta đang sở hữu một tư duy tập thể tuyệt vời. Và một điều nữa, không phải lần nào những giải pháp “ngược đời”, những suy nghĩ độc lập cũng mang lại hiệu quả. Trong 10 trường hợp, đúng được vài lần đã là rất thành công. Còn lại bạn sẽ cảm thấy mất thời gian vì phải nghe những chuyện “vớ vẩn”. Nhưng đừng nản chí, vì ngoài việc sẽ có lúc tìm được những lời giải độc đáo, tuyệt vời đạt hiệu quả vượt trội, cái được lớn nhất là sẽ có được một đội ngũ luôn sẵn sàng cùng làm việc và đó chính là phần thưởng cho sự nỗ lực của chính chúng ta.

Quản trị thời gian

Thời gian không bay đi, nhưng cứ trôi đi theo quy luật tự nhiên. Thời gian là điều mỗi người không phải mong đợi, nó sẽ tự đến và tự đi một cách nhẹ nhàng. Điều quan trọng hơn, bạn luôn phải coi trọng thực hành những điều mà bạn mong muốn theo đúng thời gian đã định.

Quản trị thời gian là một phương pháp hữu ích cho tất cả mọi người trong cuộc sống, và đặc biệt quan trọng đối với những nhà quản lý của một tổ chức hay doanh nghiệp. Quản trị thời gian là phương pháp giúp bạn sử dụng thời gian chứ không phải là tiêu tốn thời gian. Hay nói cách khác, thời gian có thể ví như tiền bạc, bạn phải học cách đầu tư thời gian chứ không học cách tiêu tốn thời gian. Đầu tư thời gian sẽ sinh lời, ngược lại, tiêu tốn thời gian sẽ mất đi.

Vậy học cách quản trị thời gian như thế nào?

Câu trả lời là học rèn luyện trí óc của bạn biết tuân lệnh, học cách làm chủ trí óc, và vì vậy quản trị thời gian, chính là quản trị trí óc của bạn. Học cách tư duy một cách logic và rõ ràng, dứt khoát, với những tư tưởng và suy nghĩ đúng đắn, chính xác, và tích cực. Lưu ý rằng không nên suy nghĩ quá nhanh hoặc suy nghĩ quá nhiều dễ gây ra rối loạn, mệt mỏi, hoặc nhầm lẫn.

Phương pháp quản trị thời gian như thế nào?

Dưới đây là 7 bước cơ bản để quản trị thời gian một cách hiệu quả và sinh lợi:

Bước 1: Tập trung vào công việc mà bạn đang có trong tay.

Tại một thời điểm nhất định, khi đang làm một việc cụ thể, bạn chỉ nên tập trung hết sức vào làm việc đó. Làm một việc tại một thời điểm. Sau khi hoàn thành mới chuyển sang việc khác theo danh sách công việc bạn dự định làm.

Bước 2: Đầu tư chứ không tiêu tốn thời gian:

Người khôn ngoan và nhạy cảm thường biết cách sử dụng thời gian chính là đầu tư thời gian, chứ không tiêu tốn thời gian một cách lãng phí. Xin được nhắc lại, biết đầu tư sẽ sinh lời, ngược lại, tiêu tốn thời gian thì sẽ mất đi. Trong tiếng Anh người ta hay dùng cụm từ “spend time”, nhưng thực chất người khôn ngoan phải biết “invest time” (đầu tư thời gian). Chẳng hạn, bạn chia 24 giờ thành 3 phần: 8 giờ giành cho ngủ, 8 giờ cho việc nghiên cứu, và 8 giờ còn lại dành để đầu tư cho công việc.

Bước 3: Liệt kê các Công việc theo thứ tự ưu tiên:

Bạn phải xác định được tất cả các công việc và dự định làm trong năm, tháng, ngày và giờ. Sau đó liệt kê mức độ quan trọng của từng công việc theo thứ tự ưu tiên. Hãy nên làm việc quan trọng nhất vào buổi sáng vì khi đó là thời điểm bạn thông minh nhất. Nhiều người không làm việc, mà chỉ nghĩ nhiều. Điều này cũng không tốt, phương châm của quản trị thời gian là: Làm nhiều, nghĩ ít. (Do more, think less!). Khi bạn đã suy nghĩ và lập ra một danh sách công việc cần làm, hãy bắt tay thực hiện ngay và cứ theo thứ tự trong danh sách đó mà làm.

Bước 4: Phải biết nói “Không”

Hàng ngày có rất nhiều yếu tố bên ngoài tác động đến bạn, có những điều làm bạn không hài lòng. Chẳng hạn bạn mất 30 phút thời gian nói chuyện phiếm trên điện thoại, thật tốn tiền và lãng phí thời gian!. Vì vậy, bạn phải cố gắng tránh những khoảng thời gian làm nhiễu bạn. Hãy dũng cảm nói “không” với những điều phiền toái mà làm mất thời gian qúy báu của bạn.

Bước 5: Tận dụng sự giúp đỡ của mọi người.

Có một số công việc bạn làm rất tốt, ngược lại có nhiều việc bạn cần người khác giúp đỡ. Đừng ngần ngại hỏi mọi người những điều bạn chưa biết rõ, nên nhờ người khác giúp bạn những việc quá khả năng của bạn. Làm như vậy, sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian cho bạn đối với những việc khó.

Bước 6: Làm việc theo nhóm và vui vẻ trong nhóm.

Bạn đừng nghĩ rằng bạn có thể làm được tất cả mọi thứ. Do vậy bạn nên kết hợp với mọi người trong nhóm, thực hiện tốt cơ chế giao quyền và phân quyền phù hợp với mỗi người. Mỗi người hoàn thành tốt nhiệm vụ của họ thì sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian.

Bước 7: Đừng lười biếng.

Lười biếng là gì?

– Là luôn luôn trì hoãn công việc

– Là lười biếng để đưa ra quyết định

– Là không làm bây giờ, để lúc khác

– Là không phải việc của tôi, là việc của người khác

– Là giải thích rất nhiều, mất thời gian

Vậy bạn đừng lười biếng và hãy làm việc cẩn thận (Don’t be lazy and do accurate). Vạch ra một lịch công việc chi tiết. Làm việc đúng thời gian, đúng nơi, đúng việc. Đừng đẩy công việc cho người khác.

Giá trị của thời gian như thế nào?

Nếu bạn muốn biết giá trị thời gian của một năm, hãy hỏi những sinh viên bị đình chỉ thi một năm.

Nếu bạn muốn biết giá trị thời gian của một tháng, hãy hỏi những người mẹ mới bị mất con.

Nếu bạn muốn biết giá trị thời gian của một tuần, hãy hỏi ông tổng biên tập một tờ báo.

Nếu bạn muốn biết giá trị thời gian của một ngày, hãy hỏi những người mới đi xa quê hương.

Nếu bạn muốn biết giá trị thời gian của một giờ, hãy hỏi những người đang yêu phải chờ đợi người bạn của mình.

Nếu bạn muốn biết giá trị thời gian của một phút, xin hỏi những người bị lỡ một chuyến tàu.

Nếu bạn muốn biết giá trị thời gian của một giây, xin hỏi những người vừa tránh được tai nạn hay hiểm hoạ.

Nếu bạn muốn biết giá trị thời gian của một phần trăm của giây, xin hỏi những vận động viên vừa để tuột mất chiếc huy chương vàng.

Thay cho lời kết, dưới đây là những nguyên tắc vàng của quản trị thời gian:

Quản lý theo chế độ thời gian thực

Những công nghệ thời gian thực sẽ thay đổi các doanh nghiệp và các công ty như thế nào? Công nghệ thông tin sẽ không khiến các công ty lớn sụp đổ, như dự báo. Tuy nhiên, công nghệ thời gian thực sẽ có ảnh hưởng lớn tới hoạt động nội bộ của các công ty. Nó cũng sẽ khiến nền kinh tế hoạt động trơn tru hơn nhưng cũng có thể gây nhiều biến động hơn…

Những lợi ích “tức thời”

Một doanh nghiệp “thời gian thực” là một bảng tính khổng lồ gồm nhiều mảng, trong đó thông tin mới (ví dụ như một đơn hàng) được tự động xử lý và lọc qua các hệ thống máy tính của công ty và của những nhà cung cấp của nó. Khi đó, một câu hỏi đơn giản như “Đơn hàng này sẽ được xuất khi nào?” có thể được trả lời ngay lập tức chứ không mất tới 6 cú điện thoại và thời gian là 3 ngày. Nhiều khách hàng thực tế đã làm việc với những doanh nghiệp “thời gian thực” mà không nhận thấy, chẳng hạn khi họ đặt hàng máy tính của Dell. Website của công ty cho phép khách hàng kiểm tra tiến độ thực hiện đơn hàng của họ vào bất kỳ lúc nào. Tuy nhiên, doanh nghiệp “thời gian thực” không chỉ đơn giản là thúc đẩy tốc độ luồng thông tin. Nó cũng có thể kiểm soát doanh nghiệp mọi lúc và đưa ra phản ứng khi có sự thay đổi. Ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp đang điều hành mà không nắm rõ mọi thứ. Công nghệ “thời gian thực” sẽ giúp các công ty có cái nhìn rõ ràng hơn trước đây. Lợi ích thứ ba của một doanh nghiệp “thời gian thực” là sử dụng những thông tin mới để đưa ra những sản phẩm và dịch vụ mới. Ví dụ, cơ sở kinh doanh đồ gia dụng của GE đã thiết lập một ki-ốt trên mạng tại một số chi nhánh phát triển nhanh nhất của mình. Khách hàng có thể đặt hàng, chọn ngày, giờ giao hàng và được thông báo ngay lập tức là yêu cầu của họ có được đáp ứng hay không.

Nền kinh tế “thời gian thực” hoạt động thế nào?

Trước hết là phải có công nghệ nền. Trong quá khứ, các công ty phải đắn đo trước sự đánh đổi giữa việc gắn kết và linh hoạt. Công nghệ phần mềm mới hứa hẹn giảm bớt sự đánh đổi này, hoặc thậm chí xoá bỏ cả hai. Cùng lúc này, các phần cứng mới, như bộ phận cảm ứng không dây, sẽ cho phép tập hợp thêm thông tin về thế giới thực và nhập vào hệ thống máy tính của công ty. Các tuốc-bin do GE sản xuất có những thiết bị cảm ứng cho phép công ty trao đổi trực tuyến với khách hàng về mức độ hiệu quả hoạt động của sản phẩm. Tương tự, các công ty giờ đây có thu thập dữ liệu về nhân lực, hay thậm chí có thể theo dõi về vị trí của họ. Dĩ nhiên là những dữ liệu này sẽ khiến dòng thông tin trở nên quá tải. Tuy nhiên, chúng tạo ra một cơ hội kinh doanh mới: Phát triển phần mềm để xử lý thông tin và đưa ra những cách thức để tối đa hoá những chuỗi cung cấp, hay tự động hoá những phản hồi với những loại thông tin mới. Điều này đã xảy ra với các thị trường tài chính: Yêu cầu phải có những thông tin theo hình thức “thời gian thực” đã giúp hàng chục công ty bán được những chương trình tự động hoá việc giao dịch và giúp nó trở nên hiệu qủa hơn.

Thay lời kết

Những công nghệ thời gian thực sẽ thay đổi các doanh nghiệp và các công ty như thế nào? Công nghệ thông tin sẽ không khiến các công ty lớn sụp đổ, như dự báo. Tuy nhiên, công nghệ thời gian thực sẽ có ảnh hưởng lớn tới hoạt động nội bộ của các công ty. Nó cũng sẽ khiến nền kinh tế hoạt động trơn tru hơn nhưng cũng có thể gây nhiều biến động hơn. Các thị trường tài chính đã cho thấy, việc đưa một phần nền kinh tế lên một chiếc máy bay tự lái cũng có thể dẫn tới tai nạn. Thảm hoạ năm 1987 phần lớn là do việc giao dịch tự động gây ra. Có lẽ một ngày nào đó, nền kinh tế “tức thời” sẽ phải lắp đặt thêm thiết bị hãm phanh.

Mô hình chữ V

Điều hành doanh nghiệp của mình theo một trật tự có khoa học. Quản lý nhân viên của mình với tinh thần cùng chung sức vươn tới thành công và chiến đấu với các đối thủ của mình trên thương trường phải bằng “tốc độ” công việc. Michael Eskew – Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc United Parcel Service đã sử dụng phương châm đó để đưa Công ty chuyển phát nhanh của mình thành một trong những Công ty dẫn đầu thế giới.

Michael Eskew cho rằng, ngày nay doanh nghiệp nào có “tốc độ” (đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng, nhanh chóng bắt kịp xu thế của thời đại, nhanh chóng chuyển sửa Công ty cho phù hợp với yêu cầu của thị trường) thì doanh nghiệp đó sẽ có “tốc độ” tiến đến thành công nhanh hơn các đối thủ của họ. Vào tháng 10 vừa qua, ông đã tới Hồng Kông đặt trụ sở dịch vụ chuyển phát nhanh trực tiếp từ Hồng Kông sang châu Âu. Ông nhớ lại: “Khi United Parcel Service mới mở đường chuyển phát trực tiếp từ Hồng Kông sang châu Âu thì trước đó có một số Công ty đã hoạt động tại Hồng Kông. Như bạn biết đấy, Hồng Kông là một nơi mà mọi hoạt động đều hối hả, nếu bạn không nhanh chân và không có gì mới mẻ thì chắc chắn là bạn sẽ tụt hậu. Ngay khi mới thành lập, chúng tôi đã đưa ra những chào mời rất hấp dẫn đối với khách hàng. Đến với chúng tôi, mọi bưu phẩm, bưu kiện sẽ được chuyển phát đi trong một thời gian ngắn nhất với sự an toàn tuyệt đối. Thời gian vận chuyển và cước phí đã được chúng tôi đưa ra một cách hợp lý.” Tuy nhiên, để làm được điều này không phải dễ, bởi theo Michael Eskew, thu hút khách hàng bằng những lời mời chào thì dễ, nhưng để thực hiện một cách chính xác những gì mình nói thì không dễ chút nào vì trong vận chuyển phát nhanh không thể tránh được những rủi ro khách quan như lý do thời tiết làm chậm hoặc trì hoãn chuyến bay. “Vì vậy mọi hoạt động từ trên Tổng Công ty xuống đến dưới từng bộ phận phải được nhất quán triệt để” – Michael Eskew nhận định và ông ví việc quản lý kinh doanh theo “Định dạng V” như cách bay của một đàn chim. “Đàn chim bay hình chữ V như một mũi tên, có một con chim dẫn đầu, những con bay theo sau đều bay theo một trật tự sắp xếp nhất định, không có sự hỗn loạn. Có như vậy đàn chim mới tạo ra được một tốc độ nhanh nhất, con đằng trước không che tầm nhìn của con đằng sau. Nhưng con bay sau vẫn luôn quan sát được đường dẫn của con bay đầu đàn. Quản lý kinh doanh cũng phải theo công thức như vậy” – Michael Eskew đúc kết kinh nghiệm quản lý của mình. Vì vậy, mặc dù không điều hành Công ty trực tiếp tại Hồng Kông, mà từ Tổng Công ty tại Mỹ, nhưng Michael Eskew vẫn nắm rõ mọi chi tiết hoạt động của Công ty.

Ông luôn trực tiếp trả lời điện thoại bằng máy di động của mình mà không nối qua máy bàn của thư ký. Ông cũng ra tận cửa Công ty để đón khách chứ không phải chờ họ đến cửa văn phòng của mình. Với cách làm việc như vậy, năm 2002 United Parcel Service đã thu về hơn 31,3 tỷ USD và Michael Eskew cho rằng Công ty sẽ còn tiến xa hơn nữa: “Chúng tôi đang phát triển rất nhanh và mạnh ra thị trường thế giới, mặc dù con đường đó còn rất dài, nhưng chúng tôi luôn tăng “tốc độ” theo hệ thống định dạng chữ V để tiến nhanh nhất đến mục tiêu nhưng vẫn nằm trong một trật tự nhất quán.”.

Một số lỗi thương thảo hợp đồng

Bạn nên tự soạn thảo bản dự thảo đầu tiên của hợp đồng, bởi như vậy bạn sẽ có nhiều lợi thế trong khi đàm phán, đồng thời còn có thể đưa ra những điều khoản có lợi nhất cho mình. Hơn nữa, tự mình soạn thảo hợp đồng thường có hiệu quả về mặt chi phí tốt hơn so với việc nghiên cứu, chỉnh sửa hợp đồng khi thuê luật sư soạn thảo.

Hầu hết mọi người đều hiểu rằng các điều khoản thanh toán là phần không thể thiếu trong hợp đồng và không được phép bỏ qua hay để tới tận khi ký kết hợp đồng mới xem xét. Một hợp đồng chặt chẽ thì các điều khoản thanh toán phải được quy định rõ ràng, như tránh những quy định tối nghĩa về số tiền sẽ được nợ, hay phải có công thức rõ ràng để xác định số nợ; đưa ra các điều khoản quy định rõ ràng số tiền được nợ là bao nhiêu và nợ tới khi nào; các hình thức chế tài nếu một bên không thanh toán hay thanh toán chậm; quy định phân chia trách nhiệm thanh toán các khoản thuế liên quan tới hợp đồng.

Hợp đồng phải có các điều khoản chung. Đó không chỉ là các căn cứ pháp luật mà còn là những vấn đề cơ bản quyết định việc tham gia vào hợp đồng, bao gồm:

– Lý do ký kết hợp đồng với đối tác là gì?

– Đối tác có kinh nghiệm tham gia hoạt động lĩnh vực kinh doanh này không?

– Đối tác cam kết sẽ làm gì cho bạn và bạn cam kết làm gì cho đối tác?

– Khi nào các bên đồng ý thực hiện hợp đồng?

– Có những chi tiết đặc biệt nào được thảo luận trong quá trình đàm phán hợp đồng để đi đến quyết định ký kết hợp đồng?

– Có thời hạn cụ thể trong việc giao nhận hàng hoá hay dịch vụ không?

– Có sự việc hay điều kiện nào diễn ra trước khi bạn phải thực hiện các nghĩa vụ của mình không?

Đừng suy diễn khi soạn thảo hợp đồng. Như vậy có nghĩa là bạn phải quy định rõ ràng tất cả các nghĩa vụ và các tình huống giả định trong hợp đồng. Ví dụ:

Nếu bạn mua của đối tác một thiết bị nào đó thì đừng nghĩ rằng họ sẽ phải giao kèm theo những phần mềm hay phụ tùng liên quan. Hãy quy định rõ ràng.

– Đối tác không cần biết bạn sẽ thiệt hại như thế nào nếu như họ giao hàng chậm. Quy định thời hạn rõ ràng là điều khoản không thể thiếu trong hợp đồng.

– Nếu các bên đồng ý vận chuyển và giao hàng tại một địa điểm nhất định, nên có quy định rõ ràng về địa điểm giao hàng và chi phí vận chuyển do bên nào chịu.

Trong giai đoạn đàm phán, nếu chưa hiểu rõ điều khoản nào của hợp đồng, hãy hỏi lại cho kỹ và ngược lại, nếu đối tác chưa hiểu điều nào, bạn hãy giải thích cho rõ. Đừng cho rằng đối tác hiểu tất cả những gì bạn nói. Sau đó hãy quy định rõ trong hợp đồng.

– Trong trường hợp tranh chấp, bên thua kiện phải trả chi phí thuê luật sư của bên thắng kiện.

– Tất cả những sửa đổi của hợp đồng phải được lập thành văn bản.

– Không được chuyển nhượng hợp đồng cho bên thứ ba.

Nên nhớ rằng không có điều gì là không thể đàm phán. Mọi thứ, thậm chí cả những điều mà đối tác khẳng định không thể thì vẫn có thể đàm phán. Với bạn, một số phần của hợp đồng có thể quan trọng hơn các phần khác, nhưng nên nhớ là tất cả các phần đều trở nên quan trọng nếu có tranh chấp xảy ra. Do vậy, trong giai đoạn đàm phán nên xác định trước những vấn đề nào không thể chấp nhận và những vấn đề nào có thể chấp nhận.

Mối đe dọa nhấn chìm các doanh nghiệp

Các công ty ngày nay thường xuyên phải đối mặt với nhiều mối đe doạ tới sự sống còn của công ty. Dưới đây là 5 mối đe doạ phổ biến nhất đang ngày một gia tăng và có tác động xấu tới sự phát triển của các doanh nghiệp: Sở hữu trí tuệ, vấn đề trách nhiệm pháp lý đối với sản phẩm của công ty. Bạo lực nơi công sở, vấn đề liên quan đến hệ thống phân phối và kế hoạch bổ nhiệm người kế vị.

“Để đề phòng mối đe doạ từ việc vi phạm quyền sở hữu trí tuệ, các nhà lãnh đạo nên triệt để thực hiện theo phương châm tự bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ và sản phẩm của riêng công ty mình đồng thời không vi phạm quyền sở hữu trí tuệ của các công ty khác”.

Khi làm việc với các công ty nước ngoài, các doanh nghiệp nên kiên quyết yêu cầu đăng ký bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ cho sản phẩm của mình tại nước ngoài và phải có sự điều tra, tìm hiểu kỹ lưỡng về khách hàng trước khi thiết lập mối quan hệ làm ăn.

Khi đã trở thành nạn nhân của các vụ vi phạm bản quyền sở hữu trí tuệ, công ty sẽ gặp phải tổn thất về doanh thu cũng như phải tiêu tốn mọi nỗ lực, thời gian và tiền bạc để dàn xếp, kiện cáo các công ty vi phạm bản quyền. Nếu công ty ăn cắp bản quyền sản phẩm của các công ty khác thì công ty vẫn phải đối mặt với sự sụt giảm doanh thu khi bị lôi ra trước pháp luật, chưa kể phải trả tiền bồi thường thiệt hại do vi phạm quyền sở hữu trí tuệ.

Trách nhiệm pháp lý đối với sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải có nghĩa vụ và trách nhiệm sản xuất ra sản phẩm không bị khuyết tật, cũng như phải chịu các “trách nhiệm hậu bán hàng”. “Trách nhiệm hậu bán hàng” là trách nhiệm thông báo cho khách hàng khi công ty có sự nâng cấp hoặc phát hiện khuyết tật về sản phẩm dịch vụ đã bán ra thông qua việc thu hồi lại sản phẩm, bổ sung thêm thiết bị, bộ phận cho sản phẩm. Để làm được điều này đòi hỏi công ty phải có sự lưu trữ và lập cơ sở dữ liệu thông tin về các khách hàng.

Phương cách tốt nhất để tránh gặp phải rắc rối liên quan đến trách nhiệm pháp lý về sản phẩm là công ty phải tránh đưa các sản phẩm có khuyết tật ra thị trường. Một phương cách nữa cũng rất hữu ích là tuân thủ quy tắc: thiết kế – bảo vệ – cảnh báo. Nếu bạn có thể nhìn thấy trước được nguy cơ đối với sản phẩm, hãy đảm bảo rằng nguy cơ đó được loại trừ khỏi thiết kế sản phẩm; nếu không thể đảm bảo được điều này, hãy tìm ra biện pháp bảo vệ cho sản phẩm khỏi nguy cơ đó; khi không thể tìm ra biện pháp bảo vệ cho sản phẩm, hãy liệt kê các cảnh báo về nguy cơ đó trên sản phẩm.

Nguy cơ này đòi hỏi các giám đốc phải có biện pháp bảo vệ nhân viên và bảo vệ bản thân mình. Hãy chú ý đến 3 giai đoạn sau để có thể bảo vệ tốt nhất công ty và nhân viên của bạn, đó là giai đoạn tiền tuyển dụng, giai đoạn đã tuyển nhân viên vào làm và giai đoạn sa thải nhân viên.

Trong giai đoạn tiền tuyển dụng, các giám đốc cần kiểm tra tiểu sử của nhân viên một cách kỹ càng, cần tránh các nhân viên có tiền án, tiền sự. Khi đã tuyển dụng nhân viên vào làm, công ty cần đặt ra các quy định, chính sách bạo lực. Chính sách bạo lực phải quy định rõ các hình phạt đối với bạo lực trong công ty, đặc biệt phải có quy định sa thải nhân viên nếu có biểu hiện vũ lực trong môi trường làm việc.

“Chuỗi nhà cung cấp là sự phân phối sản phẩm từ nơi sản xuất của công ty tới tay người tiêu dùng cuối cùng và bất cứ một sự gián đoạn nào trong chuỗi nhà cung cấp này cũng khiến cho công ty gặp khó khăn”.

Để giải quyết vấn đề này các công ty thường cố gắng tăng lượng hàng tồn kho song đây không phải là một giải pháp duy nhất. Ngoài ra, công ty nên chú ý đến những sửa đổi trong các quy định hải quan để có thể luôn đáp ứng được các yêu cầu thủ tục hải quan và phải phát triển một mạng lưới phân phối khác để tránh bị lệ thuộc vào một chuỗi phân phối duy nhất.

Để đảm bảo sự phát triển liên tục, không gián đoạn, công ty phải luôn có kế hoạch bổ nhiệm người lãnh đạo kế vị bởi người lãnh đạo của công ty sẽ ra đi bất cứ lúc nào, có thể là do nghỉ hưu hoặc do tử nạn bất ngờ. Kế hoạch bổ nhiệm người kế vị này phải được viết bằng văn bản và phải được xem xét lại ít nhất 2 lần một năm thì kế hoạch mới chính xác, đồng thời theo sát được sự phát triển của công ty. Cũng cần lưu ý rằng kế hoạch bổ nhiệm không những phải chỉ ra người sẽ thay thế các vị lãnh đạo cấp cao mà phải chỉ rõ những ai sẽ tiếp tục công việc của những vị lãnh đạo ở cấp trung và cấp thấp, thậm chí cả các kỹ sư, các nhân viên kỹ thuật chủ chốt trong công ty.

Quản lý kinh doanh kiểu mới

Những vị lãnh đạo các công ty từ lâu đã phải gánh một trách nhiệm to lớn trong việc giải quyết tất cả những rắc rối, khó khăn mà công ty gặp phải, tìm kiếm và đầu tư vào dự án mới, cơ hội mới và chèo lái công ty qua mọi cơn sóng gió của thương trường. Nhưng khi công nghệ thông tin ngày càng phát triển và hiện diện ngày càng nhiều hơn trong đời sống kinh doanh, thì các giám đốc còn phải gánh thêm nhiều trách nhiệm nữa ngoài những bổn phận cố hữu khác. Đòi hỏi đặt ra với họ là phải có một phương pháp làm việc và quản lý hiện đại hơn.

Yêu cầu đặt ra với những giám đốc kiểu cũ:

– Tuyển dụng đúng người và lựa chọn đúng đắn những người phụ trách từng dự án.

– Đề ra mục tiêu, phương hướng cho công ty phát triển và vạch ra phương pháp để đạt được mục tiêu.

– Tạo ra phong cách và văn hoá doanh nghiệp.

– Giúp doanh nghiệp và các nhân viên vượt qua những thời khắc khó khăn nhất.

– Trong những thời điểm đen tối nhất vẫn phải nêu gương sáng và nâng cao tinh thần, nhuệ khí cho tập thể.

Còn đối với những giám đốc trong thời đại ngày nay, thì ngoài những nhiệm vụ kể trên, họ còn phải:

– Là người tinh thông về chuyên môn nhưng phải biết cách diễn đạt các ý tưởng và các vấn đề phức tạp một cách đơn giản, dễ hiểu.

– Thân thiện và công bằng.

– Có óc quản lý toàn diện. Các công ty lớn đã đạt đến quy mô thế giới, và vì thế phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt hơn, đòi hỏi công nghệ phải đạt đến một tiêu chuẩn nhất định để có thể đứng vững.

Người quản lý CNTT giỏi phải kết hợp được cả những yếu tố cũ và mới. Công nghệ đóng vai trò ngày càng thiết yếu trong kinh doanh hiện đại, người ta đang phải nỗ lực hết sức để rút ngắn thời gian dành cho R&D (nghiên cứu và phát triển), điều này càng chứng tỏ các công ty cần có một đường lối lãnh đạo hoàn toàn mới.

Để khởi nghiệp thành công

Người ta thường ví một công ty mới thành lập như một con tàu chưa hoàn thiện. Trong đó, người giám đốc đóng vai trò của một thuyền trưởng, đa phần là chưa dạn dày sương gió, và đội ngũ nhân viên thì giống một đoàn thủy thủ thiếu kinh nghiệm. Các yếu tố của môi trường, đặc biệt là đối thủ cạnh tranh có thể được xem như là những con cá mập hung hãn vây quanh con tàu, chỉ chờ nó sơ sẩy là nuốt chửng.

Nói như vậy để thấy rằng khởi sự kinh doanh không phải là việc dễ dàng mà cần phải có một quá trình học hỏi và tích lũy kinh nghiệm, thậm chí thất bại rất nhiều lần mới có thể thành công. Trong bài viết này, chúng tôi đề cập đến 4 nguyên tắc giúp bạn xây dựng thành công doanh nghiệp của riêng mình.

Tuy nhiên, trước khi đi vào từng nguyên tắc cụ thể, chúng tôi muốn nhấn mạnh đến một yếu tố còn quan trọng hơn 4 nguyên tắc nói ở trên mà bạn cần nhận thức được trước khi thành lập doanh nghiệp. Khi bạn bắt đầu bước đi trên một con đường, bạn phải định hình được là bạn sẽ đi đâu; cũng như vậy khi bạn định kinh doanh, bạn phải xác định được bạn sẽ kinh doanh trong lĩnh vực nào. Lĩnh vực kinh doanh liên quan đến sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp dự định sẽ cung cấp ra thị trường. Nó là cơ sở của các chiến lược phát triển công ty đề ra, cũng như của nét đăc trưng mà công ty theo đuổi. Thách thức đặt ra ở đây là chủ doanh nghiệp phải bao quát được lĩnh vực hoạt động của mình, nó phải phù hợp với nguồn lực và tiềm năng của doanh nghiệp; phải đảm bảo không quá rộng để tối ưu hóa hiệu quả của các chiến lược kinh doanh và cũng không hẹp quá để nó không trở thành yếu tố cản trở sự tăng trưởng trong tương lai.

Và sau đây là 4 nguyên tắc cơ bản bạn có thể tham khảo:

“Một Giám đốc thông minh sẽ hiểu rằng, ngày nay không chỉ cạnh tranh bằng sản phẩm và dịch vụ mà họ còn sử dụng một vũ khí cạnh tranh mới, đó chính là VHDN.”

10 mẹo trong đàm phán

Một trong những kỹ năng chủ chốt không thể thiếu được trong lĩnh vực kinh doanh là khả năng đàm phán của những nhà lãnh đạo. Đàm phán có thể hiểu một cách đơn giản là sự cố gắng đưa ra những ý kiến nhằm bảo vệ quan điểm của mình đến cùng.

Nhưng trên thực tế khi vấp phải những vấn đề về đàm phán thì những nhà quản lý lại đổ lỗi cho sự khác biệt văn hoá mà không nhận ra được nguyên nhân lại chính là kỹ năng yếu kém trong đàm phán. Nhằm giúp cải thiện đáng kể vấn đề này, sau đây là một số mẹo nhỏ để bạn tham khảo.

Nêu rõ quan điểm

Để đạt được hiệu quả trong đàm phán điều quan trọng là mọi thứ đều phải rõ ràng. Vì thế bạn nên nói rõ ra được những yêu cầu của mình một cách dứt khoát. Đồng thời, cũng nên khuyến khích phía đối phương nhận rõ yêu cầu của bạn, mà qua đó bất cứ sự không nhất quán nào cũng sẽ được giải quyết.

Trao đổi thẳng thắn

Trong khi đàm phán kinh doanh, việc trao đổi thẳng thắn để đạt được những điều mình muốn là một điều khuyến khích. Thêm đó, những cử chỉ tỏ ý thiện chí trong đàm phán cũng rất cần thiết và bạn không nên bỏ qua.

Hiểu rõ giá trị vấn đề

Điều không thể tránh khỏi trong đàm phán là sự bất đồng về ý kiến đánh giá của bạn và của đối phương nhưng điều quan trọng hơn cả là bạn nên hiểu được giá trị của từng vấn đề mà bạn đang trao đổi.

Chuẩn bị kỹ càng

Cổ nhân đã có câu: “Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”, mọi bước chuẩn bị cho cuộc đàm phán như: nắm rõ được những vấn đề sắp trao đổi, biết được những gì mình đã trang bị được và hiểu rõ những hạn chế của mình, đều không thừa một chút nào. Vì vậy, việc chuẩn bị càng nên sớm được tiến hành.

Thận trọng trước yêu sách của đối phương

Chấp nhận những yêu sách từ phía đối phương chưa bao giờ là ý kiến hay vì nó có thể dẫn tới việc đi chệch hướng. Bạn nên cân nhắc xem có chấp nhận được hay không bằng cách đặt ra những câu hỏi phù hợp. Việc này sẽ làm đối phương thành thực bày tỏ những điều quan tâm của họ.

Làm chủ được mình

Điều chắc chắn vô cùng cần thiết trong đàm phán là làm chủ được hành vi của mình. Cho dù hành vi của đối phương như thế nào đi nữa thì bạn cũng nên cố gắng tập trung vào lý do bạn đang đàm phán. Cố gắng không để hành vi đối phương làm bạn xao nhãng càng nhiều càng tốt.

Bởi lẽ các mối quan hệ đều cần thiết cho những mối làm ăn dài lâu, vì thế cố gắng duy trì thái độ thân thiện và thông cảm từ đầu đến cuối.

Đừng nên lùi bước

Nếu trong khi đàm phán bạn có vẻ yếu thế thì bạn cũng đừng nên biểu hiện ra cho đối phương biết vì rất có thể đối phương sẽ đòi hỏi thêm. Hãy tin rằng đối phương không phải lúc nào cũng mạnh như vẻ bề ngoài của họ. Vì thế bạn đừng lùi bước mà hãy khéo léo xem xét lại những yếu tố mà đối phương tác động tiêu cực đến quan điểm của bạn.

Tìm hiểu văn hoá

Cách biệt về văn hoá thường dẫn đến những khác biệt dễ gây hiểu nhầm trong hành vi ứng xử. Để thu hẹp khoảng cách đó trong đàm phán, bạn nên chuẩn bị cho mình thật nhiều kiến thức về văn hoá. Điều này đòi hỏi ở bạn tinh thần học hỏi và sự kiên nhẫn cần thiết.

Tiếp cận vấn đề rộng hơn

Trên thực tế trong quá trình đàm phán, bạn có thể nhận thấy có nhiều cơ hội để đề cập đến vấn đề khác hơn là cứ mãi tranh luận về những quan điểm đã chắc chắn. Những nhà đàm phán cần sáng tạo trong việc nhận ra những giải pháp thay thế để tái giải quyết vấn đề.

Không ngừng sáng tạo

Luôn luôn sáng tạo và cân nhắc những hướng giải quyết khác nhau vì rất có thể ý kiến của bạn không hoàn toàn được đối phương chấp thuận. Cố gắng phát huy dựa trên những ý kiến có sức thu hút sự quan tâm từ phía đối phương, đồng thời bạn cũng nên loại bỏ những vấn đề không thật cần thiết và đừng ngại đề xuất ý kiến mà dường như có thể không ăn nhập với vấn đề tranh luận.

Để thành công trên vị trí mới

Suốt 10 tháng trời ròng rã phấn đấu để ngồi ghế phó giám đốc marketing nhưng chưa đầy 3 tháng sau anh ta bị sa thải. Vì sao vậy? Ở một vị trí mới ta phải học nhiều điều để có thể thành công.

Đó là câu chuyện của một vị phó giám đốc marketing đầy năng lực của một doanh nghiệp có tiếng. Sau khi bị sa thải, anh này đã vô cùng ngạc nhiên, giận dữ và cho rằng cấp trên thiếu năng lực, không chịu công nhận hay đánh giá cao trí tuệ và chuyên môn xuất sắc mà anh ta đã thể hiện trong quá trình làm việc dù ngắn ngủi của mình.

Thực tế, cú ngã đau này xuất phát từ một nguyên nhân mà không ít những người có khả năng làm việc tốt lại rất hay vấp phải là anh ta đã vạch ra không ít những sai lầm và thiếu sót trong chiến lược kinh doanh, công tác hạch toán, cũng như đội ngũ nhân viên của công ty. Đồng thời, anh cũng luôn quả quyết rằng việc công ty làm ăn có lãi không có nghĩa là lãnh đạo công ty làm việc gì cũng đúng.

Tập đi trước khi tập chạy

Trong khi phê phán công ty mới của mình, anh ta đã mắc phải một sai lầm chết người. Anh ta không nhận thức được rằng, những người mới đến cần có thời gian để thích nghi với môi trường làm việc trước khi cố gắng tạo ra một thay đổi nào đó. Điều này cũng không có nghĩa là khi đã thích nghi, ta có thể làm bất kỳ điều gì mà bạn muốn. Có thể đến một lúc nào đó, ta sẽ đạt được mục tiêu của mình, nhưng cần nhớ rằng, ta nên tập đi trước khi tập chạy, nếu không chắc chắn sẽ ngã đau.

6 tháng sau, vị phó giám đốc nói trên vẫn tiếp tục phàn nàn rằng “công ty ngớ ngẩn” đó vẫn ăn nên làm ra trong khi một người đầy năng lực như anh ta vẫn phải xoay sở để kiếm việc làm.

Yếu điểm của người giỏi… thất nghiệp lâu

Cũng từ câu chuyện trên và liên hệ với nhiều câu chuyện trong lĩnh vực nhân sự khác, chúng ta có thể nhận thấy rằng, không ít người được thừa nhận có năng lực khi được nhận công việc mới, đặc biệt là trên một vị trí lãnh đạo thường tỏ ra rất sốt sắng. Những nỗ lực nhằm chứng tỏ bản thân này một phần xuất phát từ nguyên nhân anh ta đã không có việc làm trong một thời gian khá dài.

Một khi những người có năng lực và trình độ gặp khó khăn trong công việc, họ thường muốn chứng tỏ với người khác và cả chính họ rằng họ là người tài. Bởi thế, họ cố gắng làm việc một cách nhiều nhất, nhanh nhất và chính điều này thường phản tác dụng và làm trầm trọng thêm những vấn đề mà họ đang phải đối mặt.

Các chuyên gia cho rằng, những người thất nghiệp lâu ngày một khi có việc làm thường cố gắng làm thật nhiều để bù đắp lại khoảng thời gian đó. Cho nên, họ không đủ sáng suốt để nhận thức được vai trò và vị trí thực sự của họ đến đâu.

Học cách thích nghi

Giới phân tích khẳng định rằng, đối với các nền kinh tế phát triển hoặc các thành phố lớn, nơi thị trường nhân sự, đặc biệt là nhân sự cao cấp phải có đến gần 2/3 số quản lý thuê ngoài không thành công trong công việc mới của họ vì lý do họ coi thường những thách thức mà họ phải đương đầu ở một môi trường làm việc hoàn toàn mới.

Thách thức ở đây chính là nề nếp và lề lối làm việc của công ty vừa tiếp nhận họ. Thất bại của vị phó giám đốc marketing ở phần đầu bài viết một phần do anh ta đã không chịu dành thời gian để nghiên cứu cách thức làm việc ở công ty mới và xây dựng những mối quan hệ tốt với đồng nghiệp.

Một nữ giám đốc kinh doanh 52 tuổi sau khi mất việc ở một công ty tư vấn danh tiếng muốn tìm ngay một công việc khác. Trong hoàn cảnh đó, bà chấp nhận làm việc cho một công ty tư vấn khác mà trước đây bà vốn không mấy tôn trọng, thậm chí từng là đối thủ. Sau đó, chính bà cũng mắc phải một sai lầm nghiêm trọng ngay trong 3 tháng đầu tiên bắt đầu công việc mới này.

Một lần, sau khi bà trình bày với một khách hàng mới đầy tiềm năng một kế hoạch kinh doanh hiệu quả, giám đốc điều hành hỏi ý kiến của bà về cuộc gặp gỡ đó. Mặc dù cuộc tiếp xúc diễn ra tốt đẹp, bà đã bốc đồng nói rằng dịch vụ của công ty không đủ sức cạnh tranh trên thị trường.

Nghe xong, vị giám đốc điều hành, một người rất tâm huyết với công ty, đã cảm thấy bị xúc phạm và giận dữ. Ông nói rằng bà không phải là một người phù hợp với công ty.

Tất nhiên sau đó, vị nữ giám đốc kinh doanh này trở thành một người thất nghiệp cho đến khi bà tìm được một công việc mới.

Tranh thủ sự ủng hộ của đồng nghiệp

Xây dựng mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp là một vấn đề vô cùng quan trọng đối với những người làm công tác quản lý khi họ mới nhậm chức.

Nguyễn Thắng Anh được nhận vào vị trí trưởng phòng của một công ty quảng cáo, việc đầu tiên mà anh bắt tay vào làm là xây dựng một ê kíp làm việc đoàn kết và hiệu quả.

Để đạt được mục tiêu đó, anh đã gặp gỡ từng người trong công ty trong suốt những tuần làm việc đầu tiên. Anh bày tỏ sự tin tưởng rằng mọi hoạt động của công ty đều trôi chảy và khen ngợi cấp dưới của mình. Tuy nhiên, trong thâm tâm, anh lại không hài lòng. Anh luôn nghĩ việc mở rộng dịch vụ, tăng doanh thu, và cải thiện uy tín mới là những mục tiêu quan trọng mà công ty cần phải đạt được.

Điều quan trọng là anh biết bản thân anh không thể làm những việc đó một mình và anh cũng không có tham vọng trở thành một nhân vật kiệt xuất trong công ty. Thay vào đó, anh luôn tâm niệm rằng bên cạnh mình cần phải có đồng nghiệp. Bởi thế, thay vì chỉ trích lề lối làm việc của công ty, anh cố gắng cải thiện tình hình bằng cách thông qua cấp dưới, những người mà chính họ đã tạo ra lề lối đó trước khi anh đến.

Học cách kiềm chế bản thân

Hiểu mình và biết cách kiểm soát bản thân là một trong những vấn đề quan trọng nhất khi bạn bắt đầu công việc mới. Người nữ giám đốc kinh doanh trong câu chuyện đã nói ở trên lẽ ra nên biết cách kiềm chế để có thể trình bày những suy nghĩ của mình về công ty một cách tế nhị hơn.

Thay vì đề cập đến điểm yếu của công ty quá thẳng thắn như vậy, bà ta nên bình tĩnh và tập trung vào tính hiệu quả của cuộc gặp khách hàng mà bà vừa thực hiện. Nếu bà có thể làm được điều đó, chắc chắn kết cục tồi tệ kia đã không xảy ra.

Blaze Konkol, một chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự ở Mỹ có lần nói: “Đôi khi, điều khó nhất trong công việc là học cách để làm sao nói cho thật đúng lúc, đúng chỗ”. Quả thật, đối với nhiều người, kiềm chế bản thân không phải là một việc làm dễ dàng.

Việc bạn có những người mà bạn luôn tin tưởng ở bên cũng rất quan trọng, họ có thể là một chuyên viên tư vấn nghề nghiệp hoặc một người bạn thân, những người không hề biết đến công việc của bạn ở công ty.

Với những người này, bạn có thể giãi bày mọi tức giận và bất mãn của bạn trong công việc một cách an toàn nhất. Và khi đến công ty, bạn cần phải cư xử cho đúng với tư cách một nhà lãnh đạo. Bạn không nhất thiết phải trở thành một lãnh đạo được cấp dưới tung hô nhưng điều bạn nên làm là quan tâm nhiều đến việc giúp công ty của bạn đạt được những mục tiêu đề ra.

Nếu bạn không làm được những điều này thì có lẽ bạn đang đi nhầm đường và đang huỷ hoại sự nghiệp của chính mình. Một khi đồng nghiệp của bạn, cấp dưới của bạn chống lại bạn, khả năng thất bại của bạn sẽ trở nên lớn hơn bao giờ hết.

Các chuyên gia cho rằng, việc vạch lỗi của người khác quá nhanh và cách xử sự đó sẽ gây nên những xung đột không cần thiết. Do đó, đôi khi chúng ta cần phải biết bỏ qua và vạch lỗi của người khác là một việc không nên làm.

Theo Blaze Konkol, khi bước vào một công ty mới, bạn đừng bao giờ quên mục tiêu nghề nghiệp của mình. Bạn không nên để tâm quá nhiều đến những gì mà bạn không thích ở công ty mới mà hãy nhắc nhở bản thân về lý do tại sao bạn chấp nhận công việc này cũng như những mục tiêu mà bạn muốn đạt được.

Cần nhớ những gì khi thương lượng?

Điều nên nhớ trong mỗi cuộc thương lượng là: “Bạn không thể luôn luôn nhận được những gì bạn muốn. Nhưng nếu bạn cố gắng thì đôi khi, bạn cũng sẽ tìm được những gì bạn cần”.

Bạn cần chuyển sự đối lập thành sự cộng tác trong thời gian quá trình thương lượng. Mục tiêu là những thoả thuận mà cả hai bên đều chấp nhận được, do đó bạn phải hiểu các nhu cầu của mỗi bên là gì, để dễ dàng được thoả mãn.

Dù bạn đang giao dịch với các công ty hay các khách hàng, các ông chủ hay là những nhà cung cấp, thì thương lượng hiệu quả cũng nằm trong bốn nguyên tắc:

Tránh nói “không” khi không thật cần thiết

Triết lý “vâng” hiện nay đã được tán thành rộng rãi. Phần lớn những người thương lượng đều nói họ sẵn sàng trong suy nghĩ rằng hai bên đều thắng.

Tuy nhiên, trong các cuộc thương lượng ngày nay, đến khi ngồi vào bàn thương lượng thì tư tưởng “đánh bại” đối phương lại nổi lên, làm cho cuộc thương lượng không còn là một cuộc hành trình được chia sẻ. Hãy thận trọng, nếu bạn chơi trò chơi đó. Nên nhớ sự trung thực và tôn trọng các đối thủ của bạn là những điều kiện tiên quyết để có được những thoả thuận chắc chắn nhất.

Nên suy nghĩ thông qua những hậu quả của một phong cách thương lượng như thế. Phần lớn các doanh nghiệp thương lượng lặp lại nhiều lần với những người bán hoặc những khách hàng. “Đừng quên rằng phần lớn các cuộc thương lượng diễn ra trong một mối quan hệ sẽ còn được tiếp tục”, vì cuộc sống còn dài, “thắng một trận chẳng là gì nếu như những hành động của bạn đã làm bạn thua trong một cuộc chiến!”.

Thời thế đã đổi thay theo những cách khác nhau. Các cuộc thương lượng ngày nay diễn biến theo nhiều mầu sắc. Các đối thủ và những đại diện của họ đối đầu nhau qua những lối sống khác nhau, những nền tảng văn hoá, những giá trị, tôn giáo, ngôn ngữ hoặc những thực tiễn kinh doanh hoặc đạo đức có một cuộc thương lượng thuộc tri giác hoặc ngấm ngầm, có thể là những động cơ thúc đẩy thực sự tốt cho các vấn đề.

Phần lớn người ta nghĩ các vấn đề cần được quyết định trong một phạm vi kinh doanh, cụ thể là những mục như: giá cả, thời hạn giao, những cải tiến, sự đúng lúc, số lượng hoặc chất lượng,vv… Đó là thực chất của thương lượng, thế nhưng không ai có đủ thời gian nghiên cứu sự năng động giữa các cá nhân

Điều đó có nghĩa những tính cách của ai đó ngồi bên bàn, là người thương lượng có tác dụng của đòn bẩy, điều khiển được sự chú ý, và được người ta nghe theo, và ai đó hành động như người lãnh đạo.

Nhiều nghiên cứu cho biết, trong một cuộc thương lượng, nếu chú ý bạn có thể sẽ phát hiện những sự thừa nhận được che giấu, những mong đợi, hoặc những việc phải làm có thể đang trượt ra khỏi các cuộc thương lượng, dù cho những người tham gia nói họ muốn gì, không thành vấn đề.

Mục tiêu là thúc đẩy về phía trước

Một giáo sư về quản lý tại Trường Quản lý Simmons, Đại học Boston, đã nhận diện những đòn bẩy chiến lược có thể giúp cho những người chủ doanh nghiệp nhỏ, và các nhà thương lượng không giỏi vẫn có thể dịch chuyển được các cuộc thương lượng về phía trước.

Khi những khách hàng giao dịch lớn chậm trễ trong các cuộc họp hoặc không gọi để yêu cầu thêm thời gian, thì lúc đó, bạn cần tạo nên những khuyến khích để gợi ý khách hàng nói rõ lý do. Điều này có thể làm tăng thêm giá trị cho giao dịch, hoặc tìm được những đồng minh là những người có thể thuyết phục khách hàng hành động theo một chương trình về thời gian, địa điểm, ngày giờ cho các cuộc thảo luận.

Bạn cũng có thể phát đi sớm các dấu hiệu báo trước về những thay đổi hay những giải pháp cho các vấn đề, khi các cuộc thương lượng không dịch chuyển. Các chủ doanh nghiệp nhỏ có xu hướng vạch một đường kẻ trên cát vào giữa thời gian quá trình bán hàng kết thúc, và quá trình thương lượng bắt đầu. Nhưng nếu bạn hỏi đủ các câu hỏi ngay từ đầu trong quá trình bán hàng, thì bạn có thể giúp nhiều trong giai đoạn thương lượng cuối cùng.

Ví dụ bạn hỏi một khách hàng từ ban đầu, rằng theo ông thì điều gì là quan trọng nhất, hoặc gây lo lắng đối với giao dịch mà ông đã đề xuất. Ông ta trả lời rằng: “Điều làm tôi không yên tâm đó là người cung cấp sẽ biến mất hoặc sẽ không giao hàng kịp thời vào tối nay”.

Đó là một tín hiệu rõ ràng, rằng cuộc họp thương lượng của bạn cần xây dựng trên những bảo đảm mạnh và những khuyến khích về độ tin cậy bước tiến hành tế nhị, cho phép các đối thủ giữ được thể diện. Ngoài ra nó còn duy trì được những đường truyền thông mở và để cho các đối thủ biết rằng bạn hiểu vị thế của họ hoặc những mâu thuẫn có thể xảy ra.

Sáu bước để trở thành nhà quản lý quyết đoán

Có nhiều ý kiến cho rằng làm lãnh đạo là khả năng bẩm sinh; khả năng đó không thể rèn luyện hay học hỏi mà có được. Thật ra, thuật lãnh đạo tùy thuộc vào sự kết hợp nhiều nhân tố…

Phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo rất quan trọng. Có những loại người thường thành công trong vai trò lãnh đạo hơn một số người khác. Tuy nhiên, người ta có thể học kỹ năng lãnh đạo và có thể phát triển những phẩm chất cá nhân cần thiết để trở thành một người lãnh đạo giỏi.

Tính quyết đoán là một trong những chiếc chìa khóa mở cánh cửa thành công trong vai trò lãnh đạo, kết hợp với sự nhạy bén và sự hiểu biết thấu đáo về các khả năng giải quyết vấn đề.

Bước 1: Hiểu rõ các kiểu lãnh đạo

Có nhiều kiểu lãnh đạo khác nhau. Ví dụ, có ba anh chàng chăn cừu. Người thứ nhất mở cửa trại, bước ra rồi cho đàn cừu theo sau, đây là làm theo kiểu lãnh đạo đi đầu. Người thứ hai thì đứng ở cuối đàn cừu, đẩy hoặc dẫn dắt chúng ra, kiểu này được gọi là lãnh đạo hỗ trợ. Người thứ ba thì đi từ đầu xuống cuối bầy và thỉnh thoảng lại chen vào giữa đàn cừu, anh ta theo kiểu lãnh đạo tương tác. Biết cách áp dụng các kiểu lãnh đạo khác nhau sẽ giúp bạn phản ứng hiệu quả trong nhiều tình huống.

Lại có quan niệm khác cho rằng có bốn kiểu lãnh đạo: chỉ huy, theo quy trình, sáng tạo và tạo điều kiện (sơ đồ). Mỗi kiểu có liên quan đến tính cách riêng.

Mỗi kiểu lãnh đạo thích hợp cho một hoàn cảnh đặc thù nào đó. Một người lãnh đạo theo kiểu cấu trúc thường thành công ở những nơi xem quy trình là quan trọng. Kiểu lãnh đạo thoải mái hoặc tạo điều kiện có thể thích hợp trong việc quản lý một nhóm người có chuyên môn. Những ông sếp theo kiểu thống trị có thể tốt cho những tổ chức đang cần phải thay đổi thực sự. Một người lãnh đạo theo kiểu trực giác mạnh luôn có thể đối phó với mọi tình huống trong tầm ngắn hạn.

Có thể học các kiểu quản lý khác – thêm một chút kiểu thống trị, trực giác hay cấu trúc – khi bạn trở nên tự tin và có kinh nghiệm trong công việc lãnh đạo. Cố gắng làm theo kiểu mà bạn thích cho đến khi nào thoải mái mở rộng ra các kiểu khác.

Lời khuyên vàng: Nếu cấp trên đặt vấn đề về kỹ năng lãnh đạo của bạn, còn người lao động thuộc quyền quản lý của bạn tỏ ra thiếu động lực hoặc kém năng suất thì chìa khóa để thay đổi tình hình là: hãy bớt nghĩ về việc bạn đang làm gì và dành nhiều thời gian lên kế hoạch xem nên làm như thế nào.

Bước 2: Học lý thuyết lãnh đạo

Các khóa học thuật lãnh đạo của các trường quản trị kinh doanh thường cung cấp các nguyên tắc nền tảng tổ chức doanh nghiệp. Hãy chọn khóa học thích hợp với bạn. Các chủ đề từ lý thuyết kinh doanh đến kế hoạch chiến lược, nhận thức rủi ro. Cũng nên học về ứng xử trong tổ chức, marketing, phân tích thị trường và đánh giá đối thủ cạnh tranh.

Có cảm thức công việc tốt và kiến thức quản trị kinh doanh qua đào tạo kỹ càng không chỉ đem lại cho bạn sự tự tin mà còn giúp bạn khiến người khác phải kính trọng.

Lời khuyên vàng: Nếu bạn đang ở vị trí quản lý cấp trung, một khi đã học lý thuyết lãnh đạo, bạn cần tìm ra cơ hội để vận dụng vào thực tế. Hãy nói với cấp trên rằng bạn sẵn sàng nhận lãnh trách nhiệm nhiều hơn. Hãy thể hiện sự sẵn sàng bằng cách đề xuất làm lãnh đạo một dự án cụ thể nào đó hoặc nhận trách nhiệm ở một lĩnh vực mới, nơi bạn có thể kiểm tra kỹ năng lãnh đạo của mình.

Bước 3: Tự nhận thức bản thân

Bạn nhận thức càng rõ về bản thân thì nhận thức đó càng đem lại hiệu quả.

Tự nhận thức bản thân nghĩa là hiểu mình và biết mình, đó là:

– Bạn là gì?

– Sở thích của bạn là gì?

– Mục tiêu của bạn là gì?

– Nhận thức của người khác về bạn và mục tiêu của bạn ra sao?

– Bạn có động lực như thế nào để đạt mục tiêu?

Bước 4: Học hỏi từ kinh nghiệm của người khác

Có câu “tri thức là sức mạnh”. Hiển nhiên, một trình độ hiểu biết tốt hơn sẽ cho bạn một lợi thế so với đồng nghiệp, khiến bạn trở nên thích hợp với vị trí lãnh đạo hơn. Do vậy, bạn phải luôn tìm cơ hội học hỏi cái hay của người khác. Một trong những cơ hội rõ ràng mà bạn có thể tranh thủ lợi thế từ đó nếu có thể là:

– Tham gia tập huấn: sẽ có ích trong những tình huống thể hiện được sự cách biệt trong ứng xử, kỹ năng hay sự tự tin.

– Các chương trình đào tạo: bất luận trong hay ngoài tổ chức của bạn, các chương trình đào tạo có thể cho bạn một hiểu biết thấu đáo về năng lực của bạn cũng như mở rộng các khả năng cho bạn.

– Làm việc theo hệ thống: thể hiện cho cấp trên thấy rằng bạn khâm phục hoặc chia sẻ tuyệt đối kinh nghiệm của mình với người khác, sẽ giúp bạn được thừa nhận các tố chất cần phải có ở người lãnh đạo nhiều hơn.

Bước 5: Mở rộng kinh nghiệm cá nhân

Có nhiều chiến thuật mà bạn có thể khai thác để làm cho kiến thức, sự tự tin và khả năng lãnh đạo của bạn tăng lên.

– “Đòi” giao thêm việc. Là những việc mở thêm những đường chân trời cho bạn mà không có hậu quả xấu nếu thất bại. Cách này đặc biệt tốt cho những người thích học hỏi qua công việc.

– Thuyên chuyển sang lĩnh vực lân cận. Bạn có thể phát triển kỹ năng lãnh đạo rõ rệt hơn bằng cách làm việc ở nhiều bộ phận khác nhau trong tổ chức. Như vậy, bạn sẽ được biết rõ hơn về cách thức hoạt động của công ty.

– Tranh đua với những người ngang cấp ở các công ty khác. Bằng cách thu thập thông tin và lời tư vấn từ những người làm việc trong các tổ chức khác, bạn có thể lợi dụng được kinh nghiệm của họ và đánh giá sự tiến bộ của bạn.

– Làm công việc ngoài lĩnh vực thuận tay. Bạn không thể học hỏi nếu luôn cố thủ bên trong vành đai an toàn với những gì bạn đã biết. Hãy nhận lãnh một dự án nào làm bạn sợ hãi, dự án có tính thử thách bạn, và cung cấp những kinh nghiệm mới.

Bước 6: Áp dụng các kỹ năng lãnh đạo

Những cơ hội thăng tiến thường bất ngờ đến với chúng ta. Nếu bạn làm theo những bước sau và chuẩn bị mình một cách thích hợp, bạn sẽ ở vào vị trí tốt để tận dụng được cơ hội.

– Trong hầu hết trường hợp, cách đặt cược hay nhất là phân tích tình thế. Quyết định công ty cần gì và làm thế nào để bạn xuất sắc đạt được điều đó.

– Một số vị trí lãnh đạo cần đóng vai trò trung gian giữa hai nhóm – nhóm muốn kết quả (ví dụ, ban quản lý điều hành) và nhóm sẽ làm ra kết quả đó. Trong trường hợp này, bạn cần thiết lập những kênh truyền đạt tốt với cả hai nhóm.

– Cố gắng chọn được những ê-kíp làm việc có sự cân bằng tốt đẹp giữa nhà quản lý giỏi với các thành viên giàu năng lực và trung thành. Điều cốt tử là chọn ê-kíp làm việc dựa vào sự kết hợp những tài năng cần thiết chứ không phải dựa vào quan hệ bạn bè hay phe cánh.

– Nếu bạn đang thử nghiệm một hệ thống mới hay một phương pháp mới, hãy tập hợp xung quanh bạn những con người thích hợp, tạo thành bộ khung hỗ trợ, và ghi lại tư liệu về quy trình để sau này bạn có thể đánh giá điều bạn đã làm được.

Lời khuyên vàng: Nghệ thuật lãnh đạo không bao giờ là một thành phẩm. Không thể trong một sớm một chiều có được khả năng lãnh đạo vượt trội, mà đó là một quá trình tiếp diễn cần được nuôi dưỡng và hoàn thiện không ngừng. Cần có thời gian và đòi hỏi sự tập luyện. Một phần của quá trình này đòi hỏi bạn hiểu chính mình và hiểu phản ứng của bạn trong những tình huống cần sự lãnh đạo. Hãy sử dụng kiến thức này để thẩm định xem điều gì hiệu quả và điều gì chưa hiệu quả nhằm vạch kế hoạch cho phương pháp xử lý của bạn ở lần sau.

Đàm phán trong kinh doanh

Đã có nhiều doanh nghiệp thua ngay trên sân nhà ở ngay khâu đầu tiên trong các thỏa thuận hợp tác kinh doanh, đó chính là thất bại trong quá trình đàm phán…

Công tác chuẩn bị còn yếu

Phần lớn các doanh nghiệp thường bước vào cuộc đàm phán với tư thế khá bị động, thiếu sự chuẩn bị về con người và thiếu thông tin về đối tác. Trong khi các doanh nghiệp nước ngoài không chỉ thu thập thông tin về đối tác mà còn tìm hiểu cả phong tục tập quán và văn hóa, thì các doanh nghiệp Việt Nam thường coi nhẹ vấn đề này.

Nhiều doanh nghiệp khi sắp đàm phán mới gõ cửa các cơ quan xúc tiến thương mại để nhờ dò hỏi thông tin về đối tác. Trong khi để có thể phân tích kỹ lưỡng các thông tin như thế đòi hỏi phải có một khoảng thời gian nhất định. Chính vì vậy, chúng ta thường không hiểu được tâm lý và các hành vi cư xử của đối tác.

Đó là chưa kể việc lựa chọn người tham gia đàm phán cũng chưa được thực hiện một cách kỹ càng và không thật sự xuất phát từ yêu cầu thực tế của quá trình thương thuyết, mà còn mang tính chiếu lệ, cho đầy đủ ban bệ.

Việc thay đổi trưởng nhóm thương thuyết một cách bất ngờ, không có lý do chính đáng cũng có thể gây tâm lý không thoải mái, nghi ngại cho phía đối tác nước ngoài trong suốt thời gian còn lại của quá trình đàm phán.

Người viết bài này đã có dịp làm việc cho chủ tịch một công ty nước ngoài khi ông đến Việt Nam để đàm phán với ba đối tác. Qua trò chuyện, ông cho biết là đã tìm hiểu khá kỹ về phong tục, tập quán của người Việt Nam thông qua báo chí, cộng đồng người Việt Nam ở nước ngoài và Đại sứ quán Việt Nam tại nước ông. Nhờ chuẩn bị kỹ lưỡng, ông đã tạo được thiện cảm với phía đối tác Việt Nam.

Chưa được trang bị đầy đủ các kỹ năng đàm phán

Một trong những điểm yếu của doanh nghiệp Việt Nam, đó là các đàm phán viên chưa được trang bị đầy đủ các kỹ năng đàm phán. Họ thường thiếu linh hoạt trong việc tìm kiếm các giải pháp mới và thường quá tập trung vào vấn đề đang được đàm phán mà quên đi một phần rất quan trọng của quá trình đàm phán là tạo dựng được một bầu không khí mang tính hợp tác và chia sẻ, cảm thông.

Do không chuẩn bị kỹ lưỡng, các doanh nghiệp thường không có chiến lược đàm phán hiệu quả cũng như các kịch bản tình huống dự phòng.

Trong các cuộc đàm phán với ba đối tác Việt Nam, ông chủ tịch công ty nói trên đã chuẩn bị rất nhiều phương án tình huống khác nhau cho từng đối tác. Cách ông đặt vấn đề và tiếp cận từng đối tác cũng không giống nhau. Trong khi đó, các đối tác Việt Nam hoàn toàn không có các kịch bản dự phòng.

Một công ty tham dự đàm phán với thái độ cứng nhắc và những điều kiện của họ gần như là bất di bất dịch, ngay cả với những điểm ít quan trọng có thể thỏa hiệp được. Họ luôn có thái độ e ngại khi phía đối tác nước ngoài đưa ra các yêu cầu mới. Điều này đã gây cho phía đối tác nước ngoài ấn tượng không tốt về tính chuyên nghiệp và khả năng thích ứng trong kinh doanh.

Trong khi ấy, một doanh nghiệp khác đã dễ dàng chấp nhận điều kiện của ông đưa ra sau khi mặc cả… lấy lệ. Sau buổi đàm phán, ông chủ tịch cho biết kết quả đạt được vượt xa mọi dự kiến của ông, vì ông nghĩ sẽ phải mất nhiều thời gian để “kì kèo mặc cả” về các điều kiện.

Phân tán vì lợi ích cá nhân

Trong một vài cuộc đàm phán khác, các thành viên của phía đối tác Việt Nam cũng thường bị phân tán bởi lợi ích cá nhân như các chuyến đi khảo sát, phần trăm hoa hồng của các hợp đồng hoặc vị trí trong liên doanh.

Chính vì những lợi ích cá nhân này mà đôi khi các nhà đàm phán đã đặt bút ký vào những hợp đồng với các điều khoản có lợi cho phía đối tác nước ngoài. Thường tình huống này hay xảy ra với các doanh nghiệp nhà nước hơn là các doanh nghiệp tư nhân hay cổ phần.

Với triển vọng gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới trong một tương lai gần, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có nhiều cơ hội mở rộng các quan hệ hợp tác kinh doanh quốc tế. Tuy nhiên, để tận dụng các cơ hội, doanh nghiệp cần phải nâng cao năng lực, trong đó có việc nâng cao hiệu quả của các cuộc đàm phán kinh doanh. Cần có thái độ nhìn nhận nghiêm túc về tầm quan trọng của các cuộc đàm phán, phải xem đàm phán như là mắt xích quan trọng trong các hoạt động kinh doanh, cần chuẩn bị tốt về nhân lực và thu thập các thông tin cần thiết phục vụ cho cuộc đàm phán.

Trong quá trình đàm phán phải tranh thủ để tạo dựng mối quan hệ tốt với đối tác, phải linh hoạt và có các kịch bản tình huống dự phòng. Nên đề ra các mục tiêu cần đạt được theo thứ tự ưu tiên để khi cần thiết có những bước nhân nhượng hợp lý mà vẫn không bị rơi vào thế bị động.

Công tác chuẩn bị tốt với các mục tiêu được xác định rõ ràng sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu được tình trạng tiêu cực có thể phát sinh trong quá trình đàm phán. Một cuộc đàm phán được coi là thành công nếu như cả hai phía đều cảm thấy mình được nhiều hơn mất, hai bên cùng tạo dựng được một sự thông cảm, tin tưởng lẫn nhau và quyết tâm hợp tác vì lợi ích chung.

Đội và tinh thần đồng đội

Hình thức quản lý theo đội không xa lạ với các doanh nghiệp. Khái niệm “đội, đồng đội” gần như xuất hiện trong câu chuyện hàng ngày của quản lý và nhân viên ở hầu hết mọi tổ chức.

Tuy nhiên, là câu nói cửa miệng nhưng không phải ai cũng thật sự hiểu và vận dụng tốt khái niệm này vào thực tiễn kinh doanh.

Nhiều doanh nhân sau khi qua các khóa đào tạo về quản lý đã hồ hởi áp dụng khái niệm “Đội và tinh thần đồng đội” vào thực tế kinh doanh. Tuy nhiên, kết quả mang lại không mấy thuyết phục. Nhiều người sinh ra ngờ vực, thậm chí còn kết luận, “Tinh thần đồng đội của nhân viên người Việt rất kém!” hoặc có người cho rằng “Nguyên tắc đa số không còn phù hợp trong quản lý doanh nghiệp”.

Vậy, làm thế nào áp dụng hình thức quản lý tiên tiến này vào thực tiễn kinh doanh?

Thay đổi tư duy lãnh đạo

Quản lý cần thay đổi tư duy. Với hình thức quản lý theo đội, lãnh đạo không chỉ là “sếp” mà còn là nhà vạch kế hoạch, điều phối viên, chuyên viên điều tra và phân bổ nguồn lực, chuyên viên thẩm định và giám sát, là thành viên thực hiện công việc, nhà ngoại giao, nhà cố vấn, chuyên gia và huấn luyện viên của đội.

Vun đắp lòng tin của tập thể

Mọi tổ chức dù lớn hay nhỏ đều phải hoạt động trên nguyên tắc tin tưởng lẫn nhau. Quản lý theo đội, lãnh đạo cần nắm rõ một số kỹ thuật để phát triển lòng tin của các thành viên để họ cùng làm việc với nhau. Đây là phần khó nhất.

Tính cách trước sau như một rất dễ tạo lòng tin của tập thể. Môi trường làm việc hữu nghị và hỗ trợ, những cảm nhận được thể hiện một cách thoải mái, tự nhiên làm tăng tính thân thiện, vì thế dễ tạo niềm tin. Càu nhàu, châm biếm, theo dõi sơ hở để phê bình người khác dễ làm mất niềm tin.

Lắng nghe một cách chân thành, tích cực, nhiệt tình, dám đương đầu với rủi ro, sẵn lòng giúp đỡ người khác, cung cấp thông tin chính xác, bình tĩnh khi căng thẳng, tiếp thu ý kiến của mọi thành viên một cách tôn trọng… là những tính cách tạo dựng niềm tin của tập thể.

Tìm cách tiếp nhận thông tin phản hồi

Nhận ra khuyết điểm của mình là chuyện không dễ dàng. Để quản lý theo đội một cách hiệu quả, nhu cầu có được thông tin phản hồi từ tập thể là rất quan trọng.

Tuy vậy, đa số quản lý chưa tạo được một cơ chế để tiếp thu phản hồi từ các thành viên trong đội. Một bài nghiên cứu của Dyer, đăng trong tập san Đại học Brigham Young cách nay gần 30 năm đề nghị một số kỹ thuật sau đây:

– Đưa cho mỗi thành viên một bức thư và yêu cầu bố trí thời gian để bạn gặp riêng, trực tiếp lắng nghe phản hồi. (Phương pháp này chỉ có ý nghĩa nếu bạn có quan hệ gần gũi với thành viên trong đội).

– Thay vì mặt đối mặt, bạn có thể viết thư cho từng thành viên, nêu rõ bạn muốn lắng nghe phản hồi để nâng cao hiệu quả quản lý và hoan nghênh mọi ý kiến đóng góp dù tốt dù xấu. (Bạn có thể không nhận được phản hồi vì nhân viên ngại phê bình cấp trên).

– Kỹ thuật mồi nước cho máy bơm. Bạn có thể sử dụng một số thông tin mà tập thể đã biết về bạn để khuyến khích thành viên nêu phản hồi. Chẳng hạn, “Tôi nghe người ta nói tôi hay phớt lờ sự có mặt của khách bằng cách cúi đầu ký giấy tờ hay ngắt lời người khác trong khi tranh luận, anh có thấy như thế không?”.

– Chia đội ra thành từng nhóm nhỏ, yêu cầu nhóm thảo luận một số việc họ trải nghiệm hay quan sát mà theo họ đã làm giảm hiệu quả hoạt động của đội. Bạn hướng dẫn họ viết ra giấy, không ghi tên và không có mặt trong cuộc họp. Tất cả các nhận xét được nộp cho thư ký. Khi thu lại các phản hồi, nên xem xét cẩn thận và có thái độ tiếp nhận hợp lý.

Sau đó, tại cuộc họp, nên chia sẻ và hỏi thêm cho rõ khi cần thiết, nêu rõ điểm nào bạn tin rằng mình có thể thay đổi và cảm ơn đồng đội đã giúp đỡ mình.

Cung cấp huấn luyện

Không chỉ quản lý mà toàn đội rất cần được huấn luyện kỹ năng hoạt động theo đội. Nhiều đơn vị yêu cầu các thành viên thảo luận khi trở lại công việc xoay quanh những đề tài: Mục đích của chương trình huấn luyện là gì? Những áp dụng nào có thể đưa vào thực tế công việc của đội và ở trong những hoàn cảnh nào?

Ngoài ra, thông qua tương tác và nỗ lực cùng nhau thực hiện các bài tập nhóm, các trò chơi trong huấn luyện, các thành viên cũng sẽ thật sự phát triển theo hướng trở thành một đội hoạt động hiệu quả.