Trang chủ / Triết học / Những Bài Học Của 7 Tổng Giám Đốc Thành Công Nhất Nước Mỹ

Những Bài Học Của 7 Tổng Giám Đốc Thành Công Nhất Nước Mỹ

1. THÔNG TIN SÁCH/EBOOK

Tác giả : Jeffrey A.Krames

Download sách Những Bài Học Của 7 Tổng Giám Đốc Thành Công Nhất Nước Mỹ ebook PDF/PRC/MOBI/EPUB. Tải miễn phí, đọc online trên điện thoại, máy tính, máy tính bảng.

Danh mục :  SÁCH TRIẾT HỌC

2. DOWNLOAD

Định dạng ebook                  

File ebook hiện chưa có hoặc gặp vấn đề bản quyền, Downloadsach sẽ cập nhật link tải ngay khi tìm kiếm được trên Internet.

Bạn có thể Đọc thử hoặc Xem giá bán.

Bạn không tải được sách ?  Xem hướng dẫn nhé : Hướng dẫn tải sách

3. GIỚI THIỆU / REVIEW SÁCH

KỶ NGUYÊN CỦA NHỮNG GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH ?

Giai đoạn cuối những năm 1990 đầu 2000 đã chứng kiến những chấn động mạnh mẽ trong giới doanh nghiệp và trên các thị trường tài chính ở nước Mỹ, làm lung lay niềm tin của công chúng đối với nhiều tập đoàn quan trọng của nước này.

Do phần lớn công việc nghiên cứu phục vụ cho cuốn sách này được thực hiện trong giai đoạn đầy biến động đó nên những sự kiện diễn ra trong thời kỳ này (chủ yếu từ năm 1998 đến giữa năm 2002) có ảnh hưởng rất lớn đến quy mô và nội dung của cuốn sách. Suy nghĩ đơn giản ban đầu của tôi là tổng hợp và miêu tả những thủ thuật và phương pháp kinh doanh của một số Tổng giám đốc thành đạt cuối cùng lại trở thành một công việc phức tạp và đầy thử thách.

Vào thời điểm khi tôi bắt tay vào viết cuốn sách, môi trường kinh doanh có vẻ như tốt đẹp hơn bao giờ hết. Giai đoạn cuối những năm 1990 tiếp tục chứng kiến mức tăng trưởng ấn tượng trên thị trường chứng khoán Mỹ, đánh dấu sự gia tăng liên tục trong gần hai thập kỷ. Nếu như tại thời điểm mở cửa thị trường vào năm 1982, chỉ số công nghiệp Dow Jones mới quanh quẩn ở mức 8000 điểm thì sau đó đã vượt qua các ngưỡng 10.000 và 11.000 điểm. (Khi đó, các chuyên gia thậm chí còn đưa ra dự báo trong một tương lai không xa, chỉ số này sẽ tăng lên tới mức 30.000 điểm!). Tuy nhiên, kỷ lục về mức tăng trưởng ngoạn mục lại thuộc về chỉ số công nghiệp nặng NASDAQ, với mức tăng chóng mặt lên tới 5.000 điểm. Và NASDAQ đã có phần hơi kiêu căng khi tự coi mình là chỉ số trên thị trường chứng khoán trong thế kỷ tới.

Sự tăng trưởng ấn tượng của thị trường chứng khoán đã ảnh hưởng sâu sắc tới hoạt động đầu tư của công chúng. Người ta đổ xô đi thay những khoản tiết kiệm hưu trí bằng những kế hoạch đầu tư sinh lợi khác. Và chính những hoạt động này lại góp thêm động lực thúc đẩy hơn nữa mức tăng trưởng nói trên. (Nếu cách đây vài thập kỷ, chỉ có một tỷ lệ phần trăm rất nhỏ người Mỹ mua chứng khoán hay cổ phiếu cá nhân thông qua các quỹ tương hỗ thì hiện tại có tới xấp xỉ 60% số hộ gia đình Mỹ tham gia vào trò chơi với những con số này). Giả sử ngày càng nhiều người dân có ngày càng nhiều tài sản trên thị trường chứng khoán thì mọi người đều được lợi. Theo lời Chủ tịch cục dự trữ liên bang Mỹ Alan Greenpan, chính “hiệu ứng giàu có” đã chi phối người dân Mỹ: Chúng ta (người dân Mỹ) cảm thấy mình giàu có hơn và do đó tiêu nhiều hơn, nhờ vậy nền kinh tế sẽ phát triển lên một tầm mức mới. Cái gọi là nền kinh tế mới hứa hẹn sẽ có nhiều người giàu hơn nữa trong những năm tiếp theo.

Nếu như nhà sử học nổi tiếng Frederick Lewis Allen từng ví những chấn động kinh tế trong những năm 1920 như một “cuộc nổi dậy của giới doanh nghiệp”, thì giai đoạn cuối những năm 1980 và 1990 có thể coi là “cuộc nổi dậy” lần thứ 2. Kinh doanh chiếm vị trí đầu bảng trong số các ngành nghề và những cái tên như Bill Gates, người đứng đầu Microsoft hay Jack Welch, ông trùm của GE đã trờ thành hình mẫu lý tưởng, đôi khi là thần tượng, trong mắt công chúng. Mùa hè năm 2000, một nhà xuất bản đã bỏ ra tới 7 triệu USD để được quyền xuất bản cuốn hồi ký của Jack Welch – số tiền kỷ lục để mua bản quyền một cuốn sách kinh doanh, và xấp xỉ số tiền thường dành cho loại sách hồi ký của những vĩ nhân (cho tới thời điểm đó, số tiền bản quyền của cuốn sách của Jack Welch chỉ đứng sau cuốn hồi ký của Giáo hoàng, trước khi kỷ lục này bị vượt qua bởi số tiền bản quyền trả cho hai cuốn cuốn hồi ký của vợ chồng cựu Tổng thống Mỹ Clinton.)

Đó là thời kỳ sôi động trong giới doanh nghiệp Mỹ và gần như ai cũng bị cuốn theo sức hút của thời cuộc. Hàng loạt tạp chí kinh doanh và tài chính mới ra đời và được bày bán nhan nhản trên các sạp báo. Những chương trình truyền hình cáp, thậm chí cả một kênh riêng chuyên về thông tin tài chính, ra đời (phải thừa nhận là chúng tôi đánh giá rất cao những chương trình này). Nếu như trước đây, những vị giám đốc các quỹ tương hỗ, dù rất thành đạt, chỉ biết miệt mài làm việc trong bốn bức tường văn phòng, hầu như không ai chú ý đến, thì giờ đây họ trở nên nổi tiếng chẳng khác gì những ngôi sao nhạc Pop. Tuy nhiên, vượt lên trên tất cả, những ngôi sao sáng nhất trên bầu trời kinh doanh chính là những vị Tổng giám đốc cao cấp. Chân dung của họ xuất hiện trên trang bìa hàng loạt cuốn sách, báo và tạp chí, với mỗi lời nói và cử chỉ đều mang một sức nặng, đôi khi có tính quyết định, đối với những biến động hàng ngày trên thị trường.

Phải thú thực rằng dù luôn phải đóng vai kẻ soi xét hoài nghi trong ngành xuất bản vốn có tiếng là khắt khe, tôi cũng không tránh được sự tôn trọng, thậm chí có một chút tôn sùng những vị Tổng Giám đốc tài năng đó.

Khi tờ Barron’s (một tờ báo chuyên về tài chính) đặt tôi viết một bài về Jack Welch, tôi đã lấy tiêu đề “Cái giá của Những Anh hùng”, với dòng phụ đề bên dưới “Biểu tượng của nước Mỹ”. Khi Tuần báo Newsweek đề nghị tôi bình luận số tiền mua bản quyền cuốn sách của Welch, tôi trả lời khoản tiền lớn như vậy trước kia thường thuộc về những ông chủ Phòng Bầu dục trong Tòa Bạch ốc, song giờ đây ta đã có thể thấy chúng đang dần chuyển đến tay những ông chủ ngồi tại văn phòng điều hành của các tập đoàn lớn.

ĐỌC THỬ

Chương 1. COI KHÁCH HÀNG LÀ TRỌNG TÂM TRONG MÔ HÌNH KINH DOANH

Ngay từ khi khởi nghiệp, việc kinh doanh của chúng ta – từ khâu thiết kế, sản xuất đến khâu bán hàng đều được định hướng theo ý kiến của khách hàng

Michael Dell – ngươì sáng lập và Giám đốc điều hành tập đoàn máy tính Dell.

Nắm bắt được nhu cầu của khách hàng luôn luôn là điều quan trọng. Nhưng có lẽ điều quan trọng hơn là khi những nhu cầu đó thay đổi, nhất là trong thời kỳ kinh tế đi xuống – bạn cần hiểu rõ sự thay đổi này hơn bất kỳ công ty nào khác.

MICHAEL DELL

Michael Dell sẽ làm gì?

Bạn đang ở cương vị là một Giám đốc điều hành (CEO) của một công ty sản xuất hàng gia dụng có số vốn 30 triệu đôla. Công ty được cha bạn thành lập vào năm 1960 và đi tiên phong trong lĩnh vực sản xuất máy làm sạch không khí gia đình. Hai năm trước, cha bạn nghỉ hưu và giao lại công việc kinh doanh cho bạn. Những việc làm đầu tiên của bạn là hiện đại hóa công ty bằng cách lắp đặt hệ thống máy tính (gồm cả việc lập trang web riêng cho công ty) cho các hoạt động điều hành và quy trình mua bán theo đơn đặt hàng. Kết quả là, ngày nay hơn một nửa số hợp đồng công ty nhận được đều thực hiện qua mạng Internet.

Trong 6 tháng đầu tiên, công việc kinh doanh diễn ra khá thuận buồm xuôi gió. Nhưng sau đó, mọi việc bắt đầu đi xuống. Mặc dù những sản phẩm đầu tiên của công ty là máy giữ ẩm và làm khô, nhưng sản phẩm mang lại nhiều lợi nhuận cho họ trong vòng 4 năm qua lại là máy lọc không khí (máy lọc không khí 4000 – AirPure 4000). Khi sản phẩm được tung ra thị trường, ngay tức thì nó trở nên rất được ưa chuộng. Nhưng có nhiều công ty mới thâm nhập thị trường và nhanh chóng lấn át thị phần của công ty bạn. Nếu mọi chuyện vẫn tiếp diễn như vậy, chỉ trong vòng 6 tháng nữa, bạn sẽ chỉ còn khoảng 1/4 thị phần so với một năm trước đây. Vấn đề trở nên tồi tệ hơn khi hàng của bạn tồn kho ngày càng nhiều trong khi nhu cầu trên thị trường giảm đáng kể. Nếu tình hình không thay đổi, bạn sẽ mất hơn nửa triệu đôla cho số hàng tồn kho quá mức quy định này.

Do sản phẩm không thay đổi, bạn không thể hiểu điều gì đang diễn ra. Để chống lại những đối thủ cạnh tranh, bạn sẽ nghe theo lời khuyên của cha bạn và tung ra chiến dịch quảng cáo trên các báo, đài cũng như gửi thư mời khuyến mại với những khoản chiết khấu cho khách hàng nhiều tới mức khó tin. Song kết quả lại hoàn toàn trái với mong muốn: tuy rất tốn kém và không hề khả thi.

Bạn ở thế bí, dù giá cả sản phẩm của bạn khá cạnh tranh và nhận được những đánh giá cao trong cuộc khảo sát về chất lượng. Thậm chí sản phẩm của bạn còn được bảo hành 100%. Bạn sẽ phải làm gì? Có cách nào để thay đổi tình hình. Bạn phải làm gì để ngăn lại sự trượt dốc về thị phần về sản phẩm tiềm năng của bạn?

Micheal Dell sẽ làm gì?

Khi Micheal Dell 12 tuổi, ông đã cho in tập catalog giới thiệu sản phẩm đầu tiên gọi là “Những con tem của Dell (Dell’s Stamps)” và cho đăng quảng cáo trên một tờ báo thương mại địa phương. Bằng cách tiếp cận trực tiếp với người tiêu dùng, nhà doanh nghiệp trẻ này đã có bài học đầu tiên về xây dựng mối quan hệ trực tiếp với khách hàng.

Sau khi dành một phần đáng kể thời gian học trung học vào máy tính và tiêu phí thời gian với Đài Radio Shack ở địa phương, vào năm 19 tuổi, Dell vào học tại một trường cao đẳng. Cũng chính tại đây, cuộc sống của Dell đã bước sang một ngã rẽ mới, khác hẳn với lối đi thông thường. Trong những tháng tại ký túc xá, Dell biến phòng ngủ thành phòng thí nghiệm máy vi tính. Ngay sau đó, Dell bán được máy tính cá nhân. Năm 1984, ông đăng kí thương hiệu Tập đoàn máy tính Dell và chính thức đi vào hoạt động.

Chỉ bốn năm sau, công ty Dell được niêm yết trên thị trường chứng khoán, và trong đợt phát hành đầu tiên đã thu về 30 triệu USD. Năm 27 tuổi, Micheal Dell là CEO trẻ nhất của một công ty nằm trong danh sách Fortune 500. Tập đoàn máy tính Dell nổi lên như là một hiện tượng thực sự. Trong thập kỉ 90, cổ phiếu của Dell luôn luôn là sự lựa chọn số một, với giá trị tăng tới 90.000%. Theo Micheal Dell chìa khoá để dẫn tới thành công đó chính là khách hàng:

Ngay từ khi khởi nghiệp, toàn bộ quá trình kinh doanh của chúng tôi – từ khâu thiết kế, sản xuất đến khâu bán hàng đều được định hướng quanh việc lắng nghe ý kiến của khách hàng, trả lời khách hàng và cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn.

Những câu nói của Dell nghe thật bình thường trong môi trường cạnh tranh hiện nay, song tại thời điểm đó, xây dựng một nền kinh doanh bằng cách đặt khách hàng là trung tâm là một cái gì đó rất chung chung. Mô hình trực tiếp của Dell dựa trên mối quan hệ trực tiếp một – một giữa công ty và khách hàng – không có trung gian hay môi giới. (Có lần, Dell thí nghiệm với mô hình gián tiếp –bán một sản phẩm qua các cửa hàng máy tính – nhưng nỗ lực đó không thành công và Dell đã thề sẽ không bao giờ từ bỏ suy nghĩ ban đầu của mình). Đây là trường hợp có sự hội tụ giữa triết lý và sự tất yếu:

Chúng tôi bắt đầu công việc kinh doanh bằng việc sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng. Có điều khá thú vị là chúng tôi đã không tiến hành sản xuất hàng loạt vì chúng tôi thấy trước mình sẽ trở thành một khối cồng kềnh và nặng nề trong tương lai, nhưng cơ bản là chúng tôi không có một chút vốn nào (để sản xuất hàng loạt).

Giống như những câu chuyện thành công khác, mô hình trực tiếp “sản xuất theo yêu cầu của khách hàng” mà Dell đề xuất không hề xuất phát từ tham vọng muốn cách mạng hóa toàn bộ ngành công nghiệp. Thay vào đó, nó đã được rèn giũa qua chiến lược “từ dưới lên trên” dựa trên nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Bài học ở đây là: Những nhà quản lý muốn tạo dựng những thương hiệu thành công sẽ không thể thực hiện được điều này nếu chỉ áp đặt cách nhìn của bản thân (hoặc tồi tệ hơn, là cách nhìn của cả ban lãnh đạo) vào thương trường. Bằng cách này hay cách kia, cần thiết phải thiết lập được một cơ chế để giúp công ty biết sản xuất những sản phẩm thực sự đáp ứng mong muốn của những đối tượng khách hàng công ty nhắm tới.

Dell cho biết các công ty khác phỏng đoán về mong muốn của khách hàng, còn công ty của ông lại biết rõ khách hàng muốn gì. Qua hàng trăm ngàn cú điện thoại, thư điện tử, và fax từ khách hàng, công ty đã thu được những thông tin cần thiết về những đặc tính của một máy tính mà khách hàng sẵn lòng bỏ tiền ra mua cũng như những tính năng mới mà họ mong muốn  ở một chiếc máy tính trong tương lai. Những thông tin này rất sát với chiến lược sản xuất của công ty: Không giống như những công ty cạnh tranh khác, Dell chỉ sản xuất sản phẩm khi có đơn đặt hàng. Ngoài việc loại trừ vấn đề hàng tồn kho và lưu chuyển tiền mặt, ưu thế của phương pháp này là đảm bảo yêu cầu của khách hàng được đáp ứng một cách chính xác. Trong một ngành công nghiệp máy tính cạnh tranh không khoan nhượng, ưu thế này đủ giúp công ty có được lợi thế quyết định.

Như một sự mở rộng giao tiếp tự nhiên với khách hàng, mô hình trực tiếp cho phép chúng ta ”bắt được mạch” mọi thị trường mà chúng ta thâm nhập và giúp cung cấp công nghệ cần thiết đến đúng đối tượng khách hàng. Mô hình trực tiếp trở thành xương sống của công ty chúng ta và là công cụ thúc đẩy tăng trưởng lớn nhất. Tất cả đều xuất phát từ ý tưởng cơ bản là loại bỏ cấp trung gian.

Không có sự tham gia của cấp trung gian, công ty có thể có được những nguồn thông tin liên tục không qua sàng lọc từ phía khách hàng. Bài học từ mô hình trực tiếp ở đây là rõ ràng: Để có thể lặp lại được thành công của Dell, các công ty khác phải tìm cách phát triển quan hệ với người sử dụng sản phẩm, ngay cả khi mô hình kinh doanh của họ không giống như Dell.

Dưới đây là ba việc các nhà quản lý có thể làm để tập trung xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với người sử dụng và thu thập những thông tin và phản hồi quan trọng về sản phẩm.

  • Dành thời gian nhiều hơn cho khách hàng. Dù bạn là một CEO, giám đốc kinh doanh hay một phụ trách bộ phận kế toán, không có phương pháp nào đơn giản hơn là thường xuyên gặp gỡ khách hàng. Những CEO hàng đầu cho biết, họ giành đến 50% thời gian cho khách hàng, và thông thường đó là phần quan trong nhất trong một ngày làm việc.
  • Mời những khách hàng quan trọng đến trao đối với nhứng bộ phận chủ chốt. Một lựa chọn khác cho việc đi thăm khách hàng là mời khách hàng đến thăm công ty của bạn. Hãy tạo một diễn đàn để khách hàng có thể thảo luận với nhân vật chủ chốt trong công ty, qua hình thức công khai hoặc trong phạm vi những nhóm nhỏ. Điều này không những giúp bạn có được những thông tin và ý kiến sâu sắc, mà còn gửi đến khách hàng thông điệp quan trọng về công ty của bạn.
  • Sử dụng internet và những phương tiện không qua trung gian để tạo mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Tuy không nên coi công nghệ là phương tiện duy nhất trong việc giữ liên lạc với khách hàng, thì việc gửi thư điện tử thông báo với khách hàng về sản phẩm mới, v.v… có thể đạt hiệu quả. Tuy nhiên, cần đảm bảo việc giao tiếp không mang tính chất một chiều cứng ngắc. Thu nhận phản hồi của khách hàng cũng là bước quan trọng trong quy trình này.

Cung cấp tận tay khách hàng chính xác những gì họ muốn là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của Dell. Ngoài ra, giá cả cũng là một nhân tố cần chú ý. Thành công của Dell không chỉ xuất phát từ việc đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng bằng những sản phẩm có chất lượng tốt nhất mà còn với mức giá hợp lý nhất … Do không phải chi trả hoa hồng cho các nhà phân phối trung gian nào, Dell hoàn toàn có thể gián tiếp chuyển khoản tiền này tới khách hàng của mình.

Chúng tôi đang trong quá trình cắt giảm mạnh chi phí công nghệ phân phối… Để làm được điều này, chúng tôi sẽ tiến về phía nhà cung cấp và khách hàng gần hơn nữa.

Đây thực sự là bài học bổ ích đối với các công ty đang hoạt động trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đồng thời cũng là một thị trường hết sức nhạy cảm với giá cả. Mỗi khi một tổ chức có được những ưu thế quan trọng về chi phí, thì tốt nhất là hãy chuyển một phần hợp lý ưu thế giá cả đó cho người tiêu dùng. Điều này không có nghĩa là công ty không nên duy trì tỉ suất lợi nhuận biên hợp lý, nhưng việc vắt kiệt từng đồng xu ra khỏi giao dịch có thể đưa công ty từ chỗ có lợi nhuận vững vàng tới chỗ vấp ngã.

GIA TĂNG THỊ PHẦN TRONG THỜI ĐIỂM KHÓ KHĂN

Thử nghiệm tốt đối với chiến lược của một công ty là xem nó hoạt động như thế nào trong những thời điểm khó khăn. Theo cách này, mô hình phân phối sản phẩm trực tiếp của Dell đã chứng tỏ được tính hữu hiệu một cách vững chắc. Vào những năm đầu của thiên niên kỷ mới, thời điểm ngành công nghiệp máy tính gặp nhiều khó khăn do tác động của suy thoái kinh tế, Dell tiếp tục tăng trưởng với tỷ lệ ổn định. Trong khi toàn ngành thực hiện cắt giảm chi tiêu và củng cố tổ chức, Dell vẫn tiếp tục đạt được, mà theo lời Micheal Dell, mức lợi nhuận “mạnh mẽ”. Tại sao vậy?

Quay trở lại vấn đề ưu thế chi phí cơ cấu, điểm gốc rễ để đảm bảo hệ thống phân phối hiệu quả trong mô hình kinh doanh của chúng tôi. Bỏ qua những nhà bán buôn, mối lái trung gian, tích trữ, và sử dụng Internet và tất cả những gì hữu hiệu mà chúng tôi đã đạt được qua quá trình miệt mài làm việc đã có hiệu ứng thúc đẩy mạnh mẽ, tương tự như những gì chúng ta thường thấy ở động cơ phản lực.

Việc tìm kiếm những bằng chứng khác chứng minh cho thành công của chiến lược này cũng không đến nỗi khó khăn lắm. Vào thời điểm toàn ngành công nghệ suy sụp năm 2001, Dell đã tiến hành giảm giá bán máy tính. Việc này khiến một số đối thủ cạnh tranh chỉ trích Dell đã kích động một cuộc chiến về giá cả – đó là một động thái “ngu xuẩn”. Nhún vai trước lời chỉ trích đó, Michael Dell tuyên bố: “Nếu các anh không có khả năng thực sự để phân biệt giữa hai hành động khôn ngoan và ngu xuẩn, thì với cách anh, cuộc chiến giá cả đúng là ngu xuẩn thật.” Theo Dell, điều này đã phản ánh chính xác vị thế của đối thủ cạnh tranh, và ông ta sẽ không ngạc nhiên nếu những đối thủ này đang tìm đường rút ra khỏi thị trường.

Michael Dell cũng tỏ ra không mấy quan tâm đến trào lưu hợp nhất thị trường ở mức độ nhanh chưa từng thấy trong ngành công nghiệp máy tính còn tương đối non trẻ. Thay vì gây ra mối đe dọa, những chuyện hợp nhất và khuấy động trên thị trường lại càng nâng cao hơn vị thế cạnh tranh của Dell.

Điều thiết yếu là chúng tôi đã đạt được vị trí số một về thị phần trên phạm vi toàn cầu. Tại Mỹ, thị phần của chúng tôi gia tăng ở mức 7% qua từng năm. Do vậy, chính thức mà nói thì trào lưu hợp nhất trên thị trường, trong vòng khoảng 4 quý, đã đẩy nhanh sự tăng trưởng trong thị phần của chúng tôi, bởi trước đây, thông thường chúng tôi mất khoảng 9-10 quý mới có được mức gia tăng như vậy.

Trong bối cảnh khách hàng, kể cả người tiêu dùng lẫn các công ty, bắt đầu chính sách thắt lưng buộc bụng, thành công sẽ chỉ đến với những công ty nào đưa ra được sản phẩm tốt nhất với giá cả hợp lý nhất. Do đó, việc Dell tiếp tục gia tăng thị phần vào những thời điểm khó khăn là vì công ty có khả năng xác định được nhu cầu, sản xuất ra những sản phẩm cao cấp và cuối cùng là đem lại cho khách hàng những giá trị cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh.

Kinh nghiệm rút ra trong giai đoạn này hoàn toàn rõ ràng. Những mảnh ghép trong trò chơi ghép hình phải khít với nhau và trợ lực cho nhau. Chuyện giá cả đơn thuần không đủ giúp bạn vượt lên các đối thủ cạnh tranh khác nếu như công ty của bạn không tạo được sự khác biệt qua chất lượng sản phẩm, giá cả hợp lý, dịch vụ cao cấp, sự tiện dụng … Mặt khác, nếu bạn thành công trong việc tạo dựng được sự khác biệt trong sản phẩm hay dịch vụ mà mình cung cấp, sau đó lại còn đưa ra một mức giá hợp lý hơn, bạn sẽ duy trì được ưu thế cạnh tranh bền vững của mình.

“KHÍA CẠNH NHU CẦU” TRONG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DELL

Rõ ràng mô hình kinh doanh trực tiếp đã mang lại một cách tiếp cận khác đối với vấn đề phân phối, và chưa chắc mô hình này sẽ thỏa mãn mọi yêu cầu của các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, điều này cũng không ngăn cản những tổ chức khác có thể áp dụng những yếu tố quan trọng trong mô hình kinh doanh của Dell vào hoạt động của mình. Ví dụ, Dell nhấn mạnh trong thời buổi kinh tế khó khăn, việc hiểu và thấy trước nhu cầu của khách hàng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, và là yếu tố sống còn trong lợi thế chiến lược của Dell. Theo Dell, vấn đề là hầu hết các công ty không biết làm cách nào để đoán biết được nhu cầu thực sự của khách hàng.

Đầu tiên, nếu bạn chỉ phân vân nên hoạt động theo mô hình trực tiếp hay gián tiếp và bạn chỉ nhìn vào cách thức vận hành trong kinh doanh … thì có cơ sở để giả định là bạn thật sự không nắm được khi nào khách hàng có nhu cầu và nhu cầu đó sẽ ra sao

Với một số công ty, việc xác định nhu cầu của khách hàng đã trở nên dễ dàng hơn trong bối cảnh công nghệ Internet đang tạo ra những biến đổi trong các giả định và mô hình kinh doanh. Tuy nhiên, với đa số các công ty khác, đây vẫn là một công việc không hề đơn giản. Trên thực tế, nếu có thể dễ dàng dự đoán được nhu cầu khách hàng, thì lượng tin tức về những đống hàng tồn khó quá mức và hàng tỷ đô la bị lãng phí phát đi thường ngày trên các chương trình thời sự kinh doanh sẽ ít hơn rất nhiều so với hiện nay.

Sự nhạy bén là yếu tố có ý nghĩa then chốt. Theo Dell, “các công ty bắt buộc phải luôn sẵn sàng trước mọi nhu cầu có thể của khách hàng, vào bất cứ khi nào và ở bất cứ nơi đâu.” Tất nhiên, đó là vấn đề khá dễ cho những công ty như Dell, với triết lý và mô hình “sản xuất theo đơn đặt hàng”. Tuy nhiên, Michael Dell cho rằng chìa khóa giúp nâng cao hiệu quả và lợi nhuận đối với các công ty không áp dụng mô hình kinh doanh trực tiếp chủ yếu nằm ở việc vận dụng công nghệ một cách đúng đắn, đặc biệt là sử dụng Internet.

Dell cũng thừa nhận Internet đóng vai trò quan trọng trong mọi hoạt động của Dell Computer, cho phép công ty dự đoán được nhu cầu của khách hàng với độ chính xác cao hơn nhiều so với trước kia. Đầu năm 2002, trung bình mỗi ngày công ty thu được khoảng 60 đến 70 triệu đô la từ việc bán hàng qua Internet, và Michael Dell không giấu hi vọng con số này sẽ gia tăng đáng kể trong vòng một vài năm tới. Thêm một lần nữa, phương cách mà ông lên kế hoạch để đạt được mục tiêu đó lại có tác động sâu sắc đến nhiều loại hình kinh doanh khác:

Mục tiêu đề ra là 100% việc bán hàng sẽ được tiến hành qua mạng … Đó là mục tiêu đúng đắn duy nhất mà chúng ta biết được cho đến nay … vì vậy chúng ta sẽ tiếp tục phát huy theo hướng đó. Để phát triển có thể có nhiều con đường khác nhau, một trong số đó là xây dựng mô hình giao tiếp giữa máy tính và máy tính.

Một phần khác của phương thức này là sự tự động hoá, đặc biệt là trong quy trình đặt hàng, với mục tiêu để máy móc giao tiếp với máy móc. Ví dụ, một máy tính ở một công ty khách hàng đặt hàng với một máy tính ở Công ty Dell. Điều này sẽ khởi động quy trình chế tạo theo đơn đặt hàng, vốn sẽ được tự động hóa phần nào vào thời điểm đó. “Trên 90% giao dịch trên dây chuyền cung cấp của chúng tôi được thực hiện giữa máy tính với máy tính”, Dell không dấu được sự thoả mãn khi tiết lộ điều này. Tất nhiên, phải có sự can thiệp của bàn tay con người ở một mức nào đó. Song trong trường hợp mọi giao dịch không được tiến hành thông qua Internet (ví dụ đặt hàng qua điện thoại), chi phí sẽ lớn hơn rất nhiều.

Dựa trên những kinh nghiệm của Michael Dell, có một vài điều mà bất kỳ tổ chức nào cũng có thể xem xét áp dụng nhằm tối đa hoá cơ hội kinh doanh, đồng thời giữ giá bán ở mức hợp lý:

  • Tìm ra những phương cách đúng đắn để đoán trước nhu cầu của khách hàng. Điều cơ bản trong mô hình kinh doanh của Dell là nắm bắt chính xác và chặt chẽ nhu cầu của khách hàng. Những công ty khác, bất kể quy mô như thế nào, đều có thể tự giúp mình bằng cách cải tiến công tác dự đoán nhu cầu của khách hàng và, theo như lời của Michael Dell, phải luôn “sẵn sàng trước mọi nhu cầu có thể của khách hàng, vào bất cứ khi nào và ở bất cứ nơi đâu”
  • Tăng cường công việc giao dịch trên internet càng nhiều càng tốt và gia tăng mô hình kinh doanh “máy tính với máy tính”. Có thể Dell sẽ không bao giờ đạt được mục tiêu 100% công việc bán hàng sẽ được thực hiện qua Internet. Nhưng hãy nhớ rằng 90% các giao dịch trên dây chuyền cung cấp là giữa máy tính với máy tính. Với một số công ty, điều này có thể phi thực tế, song hoạt động theo hướng này có thể giúp giảm đáng kể chi phí trong giao dịch, giải phóng và tạo điều kiện cho nhân viên của công ty tham gia vào các hoạt động có tính tri thức để đóng góp vào thành công chung theo những cách khác.

TRƯỚC TIÊN, KÉO KHÁCH HÀNG THAM GIA VÀO QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM ĐỂ TRÁNH NHỮNG HẬU QUẢ ĐÁNG TIẾC

Ngay cả những công ty lớn cũng không tránh khỏi sai lầm., và Michael Dell thừa nhận nhận công ty của ông không phải là một ngoại lệ. Vào năm 1989, Dell giới thiệu một dòng sản phẩm mới, với biệt danh Olimpic. Đây là một dây chuyền gồm máy tính để bàn và máy chủ, cho phép thao tác cùng lúc nhiều công việc khác nhau. Buổi giới thiệu sản phẩm hoành tráng nhất mà công ty từng tổ chức cho tới thời điểm đó dành cho sản phẩm Olympic lại trở thành thất bại nặng nề nhất của Dell. Nhìn từ góc độ công nghệ, sản phẩm thực sự rất ấn tượng. Tuy nhiên, khách hàng không cần đến một sản phẩm phức tạp với sức mạnh công nghệ cao đến như vậy. Thất bại của Olimpic đem lại cho những công ty có tuổi đời còn trẻ một bài học lớn, đồng thời đây cũng là thất bại mà Michael Dell sẽ không thể quên được trong một sớm một chiều.

Chúng ta đã đi đầu và chế tạo được một sản phẩm, với tất cả mục đích và mong muốn là để công nghệ đáp ứng nhu cầu của công nghệ thay vì nhu cầu của khách hàng. Nếu chúng ta tham khảo ý kiến khách hàng ngay từ đầu về những gì họ cần… có thể chúng ta đã không mắc sai lầm lớn như vậy.

Michael Dell kêu gọi tất cả các công ty nên sớm có ý kiến của khách hàng trong quá trình chế tạo sản phẩm hay dịch vụ. Với cảm nhận của mình, Dell cho rằng những sản phẩm thất bại thường là hệ quả của việc tung sản phẩm mới ra thị trường trong khi chưa có được đầy đủ thông tin về khách hàng. Ông tin rằng tổ chức cần có trách nhiệm cung cấp những thông tin hữu ích xuống dây chuyền cung cấp. Dell cũng cảnh báo những công ty bỏ qua lời khuyên này có thể đối mặt với nhiều rủi ro.

Nếu việc kinh doanh của bạn không dựa vào khách hàng và phía cung cấp không có nhiều thông tin cũng như thiếu khả năng tận dụng thông tin đó, bạn sẽ gặp rắc rối. Internet giống như một vũ khí đặt sẵn trên bàn,và hoặc là bạn, hoặc đối thủ của bạn sẽ cầm lên sử dụng nó..

ĐỂ TẤT CẢ MỌI NGƯỜI THAM GIA VÀO VIỆC TẠO RA GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG

Hiển nhiên, các công ty đã rút ra được những bài học quan trọng sau những lần vấp ngã. Sau Olimpic, Dell bắt đâù bàn về “công nghệ thích hợp”, nghĩa là chỉ có những công nghệ có ý nghĩa quan trọng đối với khách hàng. Một bài học khác mà Dell học được sau vụ Olimpic là tất cả cần tham gia phục vụ khách hàng, kể cả kĩ sư và thợ kỹ thuật. Có thể dễ dàng quy trách nhiệm cho các kĩ sư chế về thất bại của Olimpic, song Michael Dell cho rằng đó không phải là lỗi của họ.Tại sao vậy? Bởi theo cách tổ chức của công ty, những kỹ sư này không hề biết khách hàng của công ty là ai? Vậy thì phải làm gì? Dell Computer bắt đầu khuyến khích các kĩ sư dành thời gian trao đổi với đội ngũ bán hàng và tham gia nhiều hơn vào quá trình xây dựng kế hoạch sản xuất. Tuy có một số chống đối, song đại bộ phận kỹ sư đều hồ hởi trước cơ hội được đóng một vai trò quan trọng hơn trong quy trình sản xuất.

Để dạy những thợ kĩ thuật giỏi vượt ra khỏi lối tư duy công nghệ đơn thuần và suy nghĩ về những gì khách hàng thực sự mong muốn không phải là điều dễ dàng. Điều này có thể cần thời gian, nhưng có thể được thực hiện tốt nhất là bằng cách lôi kéo họ tham gia vào quá trình quyết định những gì sẽ đem lại giá trị cho khách hàng.

Những bài học mà Michael Dell đúc rút từ thất bại của Olimpic đều có ý nghĩa với phần lớn các tổ chức khác. Đó là:

  • Những tổ chức và những vị giám đốc sản xuất không nên áp đặt quan điểm của họ vào thương trường. Đừng cho rằng sản phẩm do bạn làm ra sẽ nhất định bán được, kể cả những sản phẩm mà bạn và các đồng sự đều cho rằng rất ngoạn mục. Khách hàng luôn luôn là người có tiếng nói cuối cùng, và họ luôn có cách để làm bạn bất ngờ.
  • Kéo khách hàng vào quá trình phát triển sản phẩm càng sớm càng tốt. Nếu như bạn bỏ qua khách hàng trong quá trình này, có khả năng bạn sẽ phải đối mặt với nhiều rủi ro. Lôi kéo khách hàng tham gia càng sớm càng tốt, cũng như duy trì sự tham gia của họ trong những công đoạn kế tiếp.
  • Khuyến khích nhân viên trong công ty tham gia quá trình đáp ứng nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng, càng nhiều càng tốt. Qua thời gian, trong từng tổ chức sẽ có xu hướng xuất hiện những bộ phận biệt lập. Những bộ phận như Nghiên cứu và Phát triển (R&D) và kĩ thuật thường có xu hướng ngày càng cô lập và cách ly khỏi các bộ phận khác. Thách thức đặt ra đối với các nhà quản lý là phải kéo được càng nhiều càng tốt các cá nhân, phòng, ban vào khâu xác định thị hiếu và nhu cầu của khách hàng chủ chốt.

SẮP XẾP CƠ CẤU TỔ CHỨC SAO CHO KHÁCH HÀNG LÀ TRUNG TÂM

(Bằng cách nào mà Dell, chỉ với những hành động nhỏ, vẫn phát triển ngày càng lớn mạnh?)

Trong những năm cuối thập kỉ 90, Michael Dell đưa nguyên lý “lấy khách hàng làm trung tâm” tiến thêm một bước xa hơn bằng cách sắp xếp tổ chức của công ty với trung tâm là khách hàng. Ông tin rằng nếu chỉ cơ cấu tổ chức của công ty theo sản phẩm, thì sẽ không bảo đảm được những mối quan hệ có chất lượng cao với khách hàng mà ông từng hi vọng có được (Theo quan điểm của Dell, nếu công ty chỉ được tổ chức theo sản phẩm, thì sẽ hình thành giả định là lãnh đạo các bộ phận này đã nắm được mọi thứ về đối tượng khách hàng của công ty – không chỉ ở thị trường nội địa mà trên toàn thế giới). Thay vào đó, Dell quyết định phân đoạn theo cả sản phẩm và khách hàng. Theo cách này, đội ngũ sản xuất sẽ có những thông tin họ cần để thoả mãn nhu cầu chính xác của khách hàng.

Đầu tiên, Dell tạo một vài tổ chức bán hàng chuyên biệt. Nhiệm vụ của mỗi một tổ chức là phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng đặc biệt. Cùng với sự lớn mạnh của công ty, Dell tiếp tục phân tách các nhóm khách hàng thành:

  • Công ty quy mô lớn và vừa
  • Tổ chức giáo dục và chính phủ
  • Người tiêu dùng và các doanh nghiệp nhỏ

Mức độ phân khúc này không chỉ tăng cường cam kết của Dell đối với việc đáp ứng những nhu cầu của khách hàng, mà còn đảm bảo trách nhiệm đáp ứng nhu cầu của từng đối tượng khách hàng được phân chia rõ ràng trong đội ngũ nhân viên của Dell. Nhưng Dell không dừng lại ở đó. Ông cho mở rộng hơn nữa mô hình phân khúc khách hàng, thành lập những đơn vị kinh doanh hoàn chỉnh được được sắp xếp riêng để hướng vào những đối tượng khách hàng khác nhau, mỗi đơn vị đều có bộ phận bán hàng, dịch vụ, tài chính và IT, hỗ trợ kĩ thuật và sản xuất của riêng mình. Dell tin rằng việc phân đoạn công ty sẽ hỗ trợ và củng cố mô hình trực tiếp:

Việc phân đoạn công ty tạo nên những chu trình phản hồi kín, đồng thời làm cho chu trình đó nhỏ hơn và chặt chẽ hơn. Điều này giúp nâng cao hơn nữa chất lượng quan hệ giữa công ty và khách hàng.

Cùng với quá trình phát triển, Dell đã biến những bộ phận chuyên tập trung vào từng phân đoạn khách hàng thành những công ty trên thực tế, với đội ngũ tổ chức riêng. Mô hình đó cho phép Dell, hiện đã trở thành một tập đoàn khổng lồ, hoạt động với tinh thần và sự nhanh nhạy của hàng tá các công ty con. Rõ ràng điều này đã mang lại cho Dell một ưu thế có tính quyết định trên thương trường.

Đâu là những điểm mà các công ty khác có thể học tập từ cách tổ chức của Dell? Dưới đây là một số ý tưởng có thể hữu ích với hầu hết các tổ chức:

  • Tổ chức bộ máy với khách hàng là trung tâm: Vấn đề chủ yếu là phải có được càng nhiều người tham gia vào việc đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Hãy rà soát lại bộ máy tổ chức với cách nhìn mới và xác định liệu cách tổ chức hiện tại trong công ty có giúp bạn đạt được mục tiêu quan trọng này không.
  • Nếu có thể, phân đoạn công ty theo cả sản phẩm và khách hàng hoặc tạo đội ngũ liên chức năng có khả năng làm được điều đó. Chìa khóa cho vấn đề này là đảm bảo được có càng nhiều người trong tổ chức của bạn hiểu rõ về khách hàng càng tốt, nhất là về nhu cầu, mong muốn, thị hiếu và v.v.…. Nếu vì một lí do nào đó mà bạn không thể tổ chức công ty theo cách này, hãy nghĩ đến việc thành lập những bộ phận liên chức năng hoặc bộ phận đặc trách tạm thời chuyên phục vụ những khách hàng hoặc các nhóm đặc biệt.
  • Để công ty của bạn hoạt động với sự nhanh nhạy của một công ty nhỏ. Hầu hết các công ty lớn không sớm thì muộn đều bị sa lầy trong một bộ máy hành chính quan liêu cồng kềnh. Trong những trường hợp như vậy, khách hàng là những người phải gánh chịu hậu quả. Một trong những chìa khóa quan trọng đưa đến phần thắng trên thương trường là phải đảm bảo công ty của bạn được tổ chức một cách gọn nhẹ và khách hàng sẽ không trở thành nạn nhân của những sai lầm do công ty gây ra. Nói theo cách khác, hãy khuyến khích mọi nhân viên trong công ty suy nghĩ và làm việc theo lối của một công ty nhỏ. Chuyển động nhanh hơn, phản ứng nhanh hơn, và đoán trước được nhu cầu của khách hàng một cách hiệu quả hơn. Hãy làm cho các nhân viên chủ động hơn, để sau này không phải chạy theo công việc.

ĐỪNG QUÊN NHỮNG KHÁCH HÀNG TIỀM NĂNG

Peter Drucker, một học giả nổi tiếng trong lĩnh vực quản lý, đã từng đưa ra một nhận xét đầy ý nghĩa về khách hàng. Ông lưu ý các công ty không nên quên những khách hàng hiện chưa sử dụng những sản phẩm của mình – nói cách khác, đó là những người có tiềm năng trở thành khách hàng. Theo Drucker, suy cho cùng thì ngay cả những công ty tốt nhất cũng không thể bao chiếm toàn bộ thị trường, và đang có quá nhiều công ty bỏ quên nguồn tiềm năng quan trọng này.

Lấy ví dụ về hậu quả của việc bỏ quên các khách hàng tiềm năng, Drucker trích dẫn một trường hợp khác xa so với lĩnh vực máy tính của Dell – sự suy vong của các cửa hàng tổng hợp tại các thành phố lớn:

Tiếp thị cần bắt đầu với việc nhắm tới tất cả khách hàng trên thị trường chứ không phải chỉ nhắm tới các khách hàng của riêng mình. Ngay cả một doanh nghiệp có tiềm lực cũng hiếm khi có thị phần lớn hơn 30%. Điều này có nghĩa là 70% khách hàng chọn mua sản phẩm của người khác. Tuy nhiên, hầu hết các doanh nghiệp lại không chú ý nhiều đến số 70% khách hàng này. Các cửa hàng tổng hợp cũng vậy.

Drucker cũng lưu ý các nhà quản lý cần chú ý đến những thay đổi về nhân khẩu học, bởi nó có thể làm biến đổi các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Không nên coi thay đổi này là những mối sự đe dọa, mà nên xem đó là khởi nguồn cho các thương vụ mới, do môi trường thay đổi đã làm thay đổi nguồn khách hàng của nhiều doanh nghiệp. Drucker cũng chỉ ra chính khách hàng là người xác định các thị trường, và chính những khách hàng tiềm năng mang lại cho các công ty những cơ hội tốt nhất với rủi ro ít nhất. Nếu kiến thức về thị trường có thể chỉ giúp một doanh nghiệp thu hút những khách hàng mới, thì chính hành động, như Drucker nhiều lần nhấn mạnh, sẽ quyết định sự thành bại của một công ty.

Michael Dell sẽ làm gì?

Bây giờ trở lại câu chuyện ở đầu chương – trong đó, bạn là CEO của một công ty sản xuất sản phẩm tiêu dùng trị giá 30 triệu đô-la, và công ty của bạn đang ở trong thời kỳ khó khăn. Tôi hy vọng rằng, dựa trên việc xem xét quá trình Michael Dell gây dựng công ty, chúng ta đã có câu trả lời tương đối rõ ràng cho vấn đề của bạn.

Trước tiên, bạn phải đồng ý rằng Michael Dell sẽ không để mình lại rơi vào tình thế kẹt như vậy. Tại sao vậy? Vì một khi trang web của công ty đã được xây dựng (hãy nhớ, bạn đã cho xây dựng trang web ngay sau khi nắm quyền quản lý), Dell sẽ tận dụng nó để thu thập càng nhiều thông tin càng tốt từ phía khách hàng.

Vấn đề chính của bạn là bạn không biết tại sao thị phần sản phẩm số một của công ty lại đang dần sụt giảm. Hãy trở lại 18 tháng trước, khi thị phần sản phẩm Air Pure 4000 bắt đầu sụt giảm. Trước tình hình này, Michael Dell sẽ sử dụng tất cả các biện pháp có thể để tìm ra nguyên do. Ông đã cho đăng trên trang web của công ty những câu hỏi thăm dò ý kiến khách hàng (và có lẽ dành một số phiếu giảm giá làm quà tặng cho những người trả lời). Nếu làm như vậy, Dell có khả năng phát hiện ra chìa khóa của toàn bộ vấn đề: Air Pure 4000 không có chức năng làm sạch các phần tử gây mốc trong không khí! Trong vòng 2 năm trở lại đây, những phần tử gây dị ứng và nấm mốc đã trở thành mối bận tâm chủ yếu của các khách hàng, nhưng bạn không hề biết về điều này. Đối thủ cạnh tranh hàng đầu của bạn đang lấy đi những khách hàng quan trọng của bạn bằng cách đưa tiện ích này vào sản phẩm của mình.

Tiếp đó, Dell sẽ tìm cách tạm ngừng sản xuất cho đến khi có đơn đặt hàng mới. Hiển nhiên, điều này giải tỏa phần nào vấn đề hàng tồn kho hiện đang làm trầm trọng thêm tình trạng nợ nần của công ty. Có lẽ ông đã tìm ra cách để khách hàng lựa chọn những tính năng của sản phẩm mà họ cho là cần thiết nhất. Ví dụ, có thể một vài người mua Air Pure 4000 chỉ quan tâm đến việc làm sạch những sợi lông của vật nuôi khỏi không khí, trong khi những người khác thì lại quan tâm đến tính năng loại bỏ khói.

Và cuối cùng, ông sẽ làm việc để tăng phần trăm lượng bán hàng thông qua mạng Internet. Hãy nhớ, mục tiêu của Michael Dell là phải đạt được 100% lượng hàng bán của công ty qua trang Web. (Cách bán hàng này tiết kiệm cho công ty rất nhiều!). Ngay bây giờ, bạn đạt được 50% – một kết quả không tồi, nhưng chắc chắn vẫn còn một chặng đường dài trước khi bạn đạt tới vị trí đáng ra đã thuộc về bạn nếu trước đó công ty dành thêm cho khách hàng những ưu đãi nào đó.

TỰ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM CEO CỦA BẢN THÂN

  1. Trong công ty của bạn, sự tích hợp nhu cầu và mong muốn của khách hàng vào hoạt động hàng ngày có hiệu quả đến mức nào?
  2. Những vị quản lý cao cấp trong công ty bạn có thường gặp gỡ khách hàng không?
  1. Bạn có cảm thấy rằng công ty của bạn nhận được những phản hồi đầy đủ trực tiếp từ khách hàng không? Bạn sẽ làm thế nào để có thể biết rõ hơn những nhu cầu và mong muốn cụ thể của khách hàng liên quan đến sản phẩm hay dịch vụ của bạn?
  2. Chiến lược phát triển sản phẩm của công ty có được xây dựng với trọng tâm hướng vào khách hàng hay không? Nếu không, hãy nghĩ đến việc làm thế nào để có thể đưa khách khách hàng tham gia ngay từ đầu vào quá trình phát triển sản phẩm.
  3. Công ty của bạn làm gì để đảm bảo rằng đội ngũ kỹ thuật (ví dụ các kỹ sư, nhà khoa học, lập trình viên máy tính) có thể hiểu rõ hơn những nhu cầu của khách hàng? Họ có tham gia vào quá trình phát triển sản phẩm không?
  4. Có phải việc thiếu quan tâm đến khách hàng trong kế hoạch chiến lược và/hoặc kế hoạch phát triển sản phẩm của bạn đã dẫn đến thất bại của sản phẩm trên thị trường không? Những sai lầm đó có thể tránh khỏi được không?
  5. Bạn đang làm gì để có thêm thông tin về các khách hàng tiềm năng? Làm thế nào để vận dụng những thông tin mới thu được về khách hàng vào việc chuyển các khách hàng tiềm năng thành các khách hàng thực sự?

NHỮNG BÀI HỌC THÊM TỪ CEO

Chiến lược trực tiếp của Dell là một mô hình kinh doanh phức tạp và rõ ràng là khó sao chép. Tuy nhiên, có nhiều cách để công ty của bạn có thể tập trung nhiều hơn vào khách hàng. Dưới đây là một vài ý kiến:

  1. Luôn cố gắng nâng cao hơn nữa sự hiểu biết về khách hàng của mình. Thường xuyên gặp gỡ với các khách hàng quan trọng, và đảm bảo rằng tất cả mọi người trong đơn vị của bạn đều làm như vậy. Đưa biện pháp này vào văn hoá thường xuyên của doanh nghiệp.
  2. Trong những buổi gặp gỡ với khách hàng, nên tận dụng thời gian một cách khôn ngoan bằng việc thu được những phản hồi cụ thể về nhu cầu, sở thích của họ… Chuẩn bị trước cho cuộc gặp bằng cách viết ra một danh sách ngắn những câu hỏi (Hãy nhớ là khách hàng sẽ đánh giá cao sự quan tâm của bạn, và sẽ còn đánh giá cao hơn nếu bạn tôn trọng thời gian của họ).
  3. Nếu công ty của bạn không làm như vậy, hãy lên kế hoạch thực hiện ít nhất mỗi năm một cuộc khảo sát khách hàng trong những lĩnh vực tại đó việc gia tăng hiểu biết về khách hàng sẽ đem lại lợi ích thiết thực. Sau khi có kết quả, hãy đảm bảo thông tin sẽ được sử dụng thông qua việc đưa những phản hồi này xuống những bộ phận phù hợp trong công ty. Chừng nào công ty bạn sử dụng Internet để thu thập ý kiến phản hồi, và nếu bạn tin rằng cách tiếp cận này vẽ lên một bức tranh tương đối chính xác về khách hàng, thì lúc đó đó các cuộc khảo sát hàng năm có thể không cần thiết nữa.
  4. Ghi nhớ mô hình của Dell trong đầu, tập trung vào những lĩnh vực tại đó việc gia tăng sự tham gia của khách hàng sẽ mang lại nhiều ích lợi nhất. Có thể kể đến một số lĩnh vực như xây dựng kế hoạch chiến lược, phát triển sản phẩm, và kế hoạch khuyến mãi sản phẩm. Tập trung vào những sản phẩm thiết yếu, nhóm khách hàng quan trọng… Ngoài ra, với những ý tưởng của Drucker, có thể bạn cũng muốn tập trung nguồn lực cho những khách hàng và nhóm khách hàng tiềm năng nhằm gia tăng thị phần trong những lĩnh vực mới.
  5. Sau khi đã xác định được những lĩnh vực bạn muốn tập trung, hãy soạn thảo một kế hoạch ngắn gọn tập hợp các ý tưởng liên quan đến việc gia tăng sự tham gia của khách hàng. Chia sẻ nó với người quản lý của bạn và các đồng nghiệp có liên quan, tranh thủ sự cam kết của họ đối với việc thực thi kế hoạch trong một khung thời gian cụ thể.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *