Kotler Bàn Về Tiếp Thị

1. THÔNG TIN SÁCH/EBOOK

Tác giả : Philip Kotler

Download sách Kotler Bàn Về Tiếp Thị ebook PDF/PRC/EPUB/MOBI. Tải miễn phí, đọc online trên điện thoại, máy tính, máy tính bảng.

Danh mục : SÁCH MARKETING

2. DOWNLOAD

Download ebook                      

Bạn không tải được sách ? Xem hướng dẫn nhé : Hướng dẫn tải sách

3. GIỚI THIỆU / REVIEW SÁCH

” Mình nghĩ ai học kinh tế, đặc biệt là chuyên ngành Marketing cũng đều biết đến P.Kotler, một nhà khoa học, nhà nghiên cứu chuyên sâu về lĩnh vực này. Tò mò qua những lời giới thiệu của thầy cô trên lớp, mình quyết định mua sách. Đây có thể xem là một cuốn sách kinh điển, chứa tất tần tật mọi thứ mà chúng ta muốn tìm hiểu về tiếp thị. Phải nói Kotler là một người vô cùng tài năng, suy luận sâu sắc và có nhiều trải nghiệm trong cuộc sống. Sách ông viết nhiều hơn những lý thuyết suôn, đó là những chia sẻ, những kinh nghiệm mà ông thu thập được trong quá trình nghiên cứu về tiếp thị. So với những bài viết mình đã đọc thì quyển sách này chuyên sâu hơn nên mặc dù có nhiều vấn đề chưa hiểu lắm trong sách, mình vẫn đánh giá cao sự hữu ích của quyển sách này ^^ ”

” Đây là một cuốn sách thuộc hàng kinh điển, dành cho tất ca những ai đam mê marketing, muốn tìm hiểu về marketing; cho những ai mới bắt đầu vào ngành marketing, và cũng là cuốn sách “gối đầu giường” cho những CMO nhiều năm kinh nghiệm.

Các mục kiến thức được trình bày trong cuốn sách này rất rõ ràng, bao quát toàn bộ kiến thức marketing căn bản, từ việc phân tích thị trường và khách hàng, cho đến việc chọn lựa kênh phân phối, chính sách giá,… Song song với từng mục nội dung là các ví dụ minh họa dễ hiểu, giúp độc giả có thể đối chiếu những lý thuyết đã đề cập vào thực tế.

Hiện nay, cho dù đang có rất nhiều xu hướng về marketing, tất cả những xu hướng đó đều bắt nguồn từ những điều rất cơ bản. Một điều đáng buồn là mọi người thường chạy theo các xu hướng và không biết rõ nguồn gốc của chúng, từ đó không thể dự đoán các hướng phát triển của marketing trong tương lai.

Một lời khuyên nhỏ dành cho bạn: Cuốn sách này không phải chỉ để đọc trong một tuần hay vài tháng. Hãy đọc từng mục một, và áp dụng chúng vào công việc marketing của bạn. Hãy để cuốn sách này đi theo chặng đường học và làm marketing của bạn, bởi nó xứng đáng là một cuốn cẩm nang vàng không thể thiếu trong thời buổi hiện nay…. ”

Vài chương tóm tắt :

TRONG NHIỀU NĂM QUA, Robert Wallace, biên tập viên cao cấp đáng kính của The Free Press, đã yêu cầu tôi viết một cuốn sách về tiếp thị dành cho các nhà quản lý, trình bày tư duy tiếp thị mới nhất mà không phải là cuốn sách quá dày, như loại 700 trang! Ông không muốn tôi chỉ đơn giản là viết rút gọn lại cuốn sách giáo khoa dành cho sinh viên cao học của tôi, Marketing Management (Quản trị tiếp thị), mà là viết một cuốn sách mới hoàn toàn. Bob biết rằng tôi đã và đang tham gia thuyết trình tại các cuộc hội thảo kéo dài một hai ngày được tổ chức khắp nơi trên thế giới trong suốt 20 năm qua và ông cũng đã xem các tập tài liệu hội thảo của tôi. Ông nói rằng chỉ riêng nội dung trong các tập tài liệu này cũng đủ để làm thành một cuốn sách mới.

Tôi đã trì hoãn nhiều lần đề nghị của ông do bận rộn với việc giảng dạy, nghiên cứu khoa học, và các hoạt động tư vấn. Tôi đã học được nhiều điều mới mẻ trong khi tư vấn cho các công ty như AT&T, IBM, Michelin, Shell, Merck, và nhiều ngân hàng khác. Tôi cũng đã cố gắng suy nghĩ về tác động có tính cách mạng của các công nghệ mới – Internet, e-mail, máy fax, các phần mềm tự động hóa bán hàng – và phương tiện truyền thông mới – truyền hình cáp, hội nghị qua video, CD, các báo điện tử – đến thị trường và cách làm tiếp thị. Với tình hình thị trường đang thay đổi rất nhanh chóng thì có vẻ như chưa phải lúc để viết.

Nhưng cuối cùng tôi nhận ra rằng thị trường vẫn sẽ tiếp tục diễn ra sự thay đổi triệt để. Và do đó, lý do để trì hoãn viết cuốn sách này của tôi không còn đứng vững nữa.

Tôi đã có 38 năm gắn bó với ngành tiếp thị mà vẫn tiếp tục bị nó quyến rũ. Khi chúng ta nghĩ rằng, rốt cuộc chúng ta cũng hiểu được tiếp thị, thì nó lại bắt đầu một điệu nhảy mới và chúng ta lại phải cố hết sức để nhảy theo nó.

Lần đầu tiên khi đến với tiếp thị vào đầu những năm 1960, các sách báo nói về tiếp thị cơ bản nghiêng về mô tả. Vào lúc đó có ba cách tiếp cận khác nhau. Cách tiếp cận hàng hóa mô tả tính khác nhau của các loại hàng hóa và hành vi của người mua các hàng hóa đó. Cách tiếp cận định chế mô tả cách thức hoạt động của các tổ chức làm tiếp thị, như là cách bán buôn và cách bán lẻ như thế nào. Cách tiếp cận chức năng mô tả các hoạt động khác nhau về tiếp thị – quảng cáo, đội ngũ bán hàng, cách định giá – được thực hiện như thế nào trên thị trường.

Do được đào tạo chính về kinh tế học và các khoa học quyết định, nên cách tiếp cận của tôi về tiếp thị là xuất phát từ góc độ quản lý. Các nhà quản lý tiếp thị ở khắp mọi nơi đều phải đương đầu với số lượng các quyết định khó khăn; họ phải lựa chọn các thị trường mục tiêu một cách thận trọng, phát triển các đặc tính tối ưu của sản phẩm và các lợi thế, thiết lập giá cả hợp lý, và có quyết định đúng về quy mô và phân bổ đội ngũ bán hàng cũng như ngân sách dành cho tiếp thị. Và họ phải đưa ra các quyết định trên trong tình trạng thiếu thông tin và các động lực của thị trường thay đổi chưa từng có.

Tôi cho rằng để đưa ra các quyết định tốt hơn, các nhà quản lý tiếp thị cần phải phân tích thị trường và sự cạnh tranh theo quan điểm hệ thống, giải thích tỉ mỉ các lực lượng chi phối và mối tương quan giữa chúng. Điều này đã kích thích sự quan tâm của tôi trong việc xây dựng các mô hình thị trường và hành vi tiếp thị, và đến năm 1971 tôi đã tập hợp các ý tưởng này lại rồi viết thành cuốn Marketing Decision-Making: A Model-building Approach (Ra quyết định tiếp thị: Cách tiếp cận xây dựng mô hình). Cuốn sách dày 700 trang, mở đầu bằng một bức tranh về một thị trường đơn giản nhất bao gồm một công ty hoạt động trong một thị trường bán một sản phẩm và sử dụng một công cụ tiếp thị nhằm tối đa hóa lợi nhuận của mình. Các chương tiếp theo giới thiệu những vấn đề phức tạp hơn, chẳng hạn có hai đối thủ cạnh tranh hoặc nhiều hơn, hai công cụ tiếp thị hoặc nhiều hơn, hai lãnh thổ hoặc nhiều hơn, hai sản phẩm hoặc nhiều hơn, các phản ứng bị trì hoãn, đa mục tiêu, và các mức độ cao hơn về sự rủi ro và không chắc chắn. Thách thức được lấy làm mẫu ở đây là nắm bắt các hiệu ứng của tiếp thị mà thường là phi tuyến tính, ngẫu nhiên, tác động qua lại, và cực kỳ khó khăn.

Ý định của tôi là muốn đặt việc ra quyết định về tiếp thị trên một cơ sở khoa học hơn. Những năm sau đó điều may mắn là được chứng kiến những tiến bộ quan trọng trong lĩnh vực sách báo khoa học nói về tiếp thị – cả về khía cạnh giải thích lẫn sự chuẩn hóa – do một thế hệ các học giả tiếp thị tài năng đóng góp nhằm nâng cao sự hiểu biết về cách vận hành của các thị trường.

Hầu hết các lý thuyết về tiếp thị có trước năm 1970 đều nói về việc các công ty vì lợi nhuận tìm cách bán cho được các sản phẩm hay dịch vụ của mình để kiếm lời. Nhưng các tổ chức khác – phi lợi nhuận và thuộc chính phủ – cũng gặp phải các vấn đề về tiếp thị, như tôi đã mô tả trong cuốn Strategic Marketing for Nonprofit Organization (Tiếp thị chiến lược cho các tổ chức phi lợi nhuận). Các trường đại học cạnh tranh nhau để tuyển sinh; các viện bảo tàng tìm cách thu hút khách đến tham quan; các tổ chức biểu diễn nghệ thuật muốn tăng số lượng khán giả; các nhà thờ tìm kiếm những con chiên ngoan đạo; và tất cả các tổ chức này đều tìm kiếm nguồn tài trợ. Đối với các cá nhân cũng vậy, họ cũng tiến hành các hoạt động tiếp thị: các nhà chính trị tìm kiếm lá phiếu bầu; các bác sĩ tìm kiếm bệnh nhân; và các nghệ sĩ tìm kiếm sự nổi tiếng. Tất cả các trường hợp này đều có chung một điểm là đều xuất phát từ ý muốn của ai đó muốn tạo ra sự hưởng ứng hay thu hút nguồn lực của người khác: sự chú ý, mối quan tâm, ý muốn, việc mua sắm, lời nói tốt đẹp. Nhưng để có được sự hưởng ứng này, người ta phải đưa ra các gì đó mời chào mà người được mời chào cảm thấy có giá trị, đáng để họ tự nguyện đáp lại bằng sự hưởng ứng hay bằng nguồn lực của mình. Như vậy, ở đây xuất hiện sự trao đổi và đó chính là khái niệm cốt lõi chi phối hoạt động tiếp thị.

Tôi cũng cho rằng các đối tượng có thể tiếp thị được không phải chỉ bao gồm sản phẩm và dịch vụ; người ta còn có thể tiếp thị về con người, địa điểm, ý tưởng, kinh nghiệm và các tổ chức. Mong muốn của tôi muốn hiểu rõ những ứng dụng tiếp thị ít thông thường này đã dẫn tôi đến việc nghiên cứu và xuất bản các cuốn sách: High Visibility (Tầm nhìn cao) (tiếp thị cá nhân), Marketing Places (Tiếp thị địa điểm) và Marketing of Nations (Tiếp thị quốc gia) (Tiếp thị ý tưởng), cùng với một số bài báo khác đã được xuất bản về tiếp thị kinh nghiệm và tiếp thị tổ chức.

Hơn nữa, tiếp thị đòi hỏi phải có cách nhìn rộng hơn, không chỉ coi nhiệm vụ duy nhất của tiếp thị là làm sao tăng cầu đối với sản phẩm hay dịch vụ mà thôi. Nếu giả sử nhu cầu hiện thời đối với một sản phẩm nào đó là quá lớn thì sao? Chẳng lẽ nhà tiếp thị không được nâng giá, cắt giảm quảng cáo và chi phí khuyến mại, hay áp dụng các biện pháp khác để làm cho cầu phù hợp hơn với cung? Các biện pháp này được gọi bằng cái tên phản tiếp thị (demarketing), một khái niệm được áp dụng trong nhiều tình huống. Nếu có nhóm người cải cách muốn xóa bỏ nhu cầu đối với những sản phẩm được coi là có hại cho sức khỏe hay không an toàn, chẳng hạn các độc dược, thuốc lá, thức ăn có nhiều chất béo, súng đạn, và các sản phẩm đáng nghi vấn khác thì sao? Nhiệm vụ của tiếp thị trong trường hợp này được gọi là phi khuyến mại (unselling). Những nhiệm vụ khác của tiếp thị bao gồm nỗ lực nhằm làm thay đổi hình ảnh bất lợi của sản phẩm và cố gắng làm tăng nhu cầu bất thường. Tất cả những hiện tượng này đem đến cho tôi một nhận thức rằng mục đích trung tâm của tiếp thị là quản trị nhu cầu (demand management), những kỹ năng cần thiết để điều tiết mức độ, thời điểm, và thành phần của nhu cầu.

Sự mở rộng phạm vi của tiếp thị không phải là trận chiến dễ dàng. Nó lôi cuốn các nhà phê phán tiếp thị chỉ bám vào một việc là tìm cách làm thế nào để bán được nhiều sản phẩm hơn như là kem đánh răng, tủ lạnh và máy vi tính. Nhưng tôi nghĩ rằng đã xuất hiện những tầm nhìn mới trong các ý tưởng thị trường, và cũng như đối với mọi thị trường, những tầm nhìn nào có giá trị sử dụng thì sẽ tồn tại. Tôi rất hài lòng khi thấy đa số các học giả và những nhà thực hành đều thừa nhận tính chất xác thực của khái niệm tiếp thị mở rộng này.

Một trong những đóng góp chính của tiếp thị hiện đại là giúp cho các công ty nhận thấy tầm quan trọng của việc chuyển đổi tổ chức của họ, từ chỗ tập trung vào sản phẩm sang tập trung vào thị trường và khách hàng. Bài viết kinh điển của Ted Levitt “Cách nhìn thiển cận về tiếp thị” (Marketing Myopia), cùng với năm câu hỏi nổi tiếng của Peter Drucker mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần phải tự đặt ra cho mình, đã đóng vai trò rất quan trọng trong việc hình thành tư duy mới. Nhưng phải mất thêm nhiều năm sau đó trước khi có nhiều công ty thực sự bắt đầu tiến hành sự chuyển đổi từ lối tư duy “từ trong ra ngoài” sang tư duy “từ ngoài vào trong”. Thậm chí hiện nay vẫn còn quá nhiều công ty hoạt động tập trung và việc bán sản phẩm thay vì tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Mặc dù cho đến nay sự thay đổi về tư duy tiếp thị đã là rất lớn, nhưng trong tương lai sự thay đổi về tư duy và thực hành tiếp thị sẽ còn lớn hơn nữa. Các học giả ngày nay vẫn còn đang tranh luận với nhau liệu khái niệm tiếp thị cốt lõi nào sẽ chi phối: sự trao đổi hay là các mối quan hệ hay là các mạng lưới. Đã có nhiều thay đổi trong tư duy của chúng ta về tiếp thị dịch vụ và tiếp thị kinh doanh. Và tác động lớn nhất của công nghệ và toàn cầu hóa đến tiếp thị vẫn chưa diễn ra, khi mà các lực lượng này đang chuyển động rất nhanh. Máy vi tính và Internet sẽ đem đến sự thay đổi to lớn về hành vi mua và bán. Tôi đã cố gắng mô tả và đưa ra dự đoán những thay đổi có tính cách mạng này ở chương cuối của cuốn sách.

Tôi mong rằng cuốn sách này sẽ làm phong phú thêm tư duy về tiếp thị cho các nhà quản lý đang phải đối mặt với các vấn đề tiếp thị diễn ra hàng ngày. Tôi cũng đưa thêm “các câu hỏi để suy nghĩ” vào phần cuối của mỗi chương để các nhà quản lý có thể suy ngẫm về nội dung của từng chương và áp dụng chúng vào tình hình cụ thể của công ty. Các nhóm nhà quản lý trong cùng công ty có thể định kỳ gặp nhau để thảo luận từng chương và rút ra các bài học tiếp thị cho công việc kinh doanh của mình.

PHẦN MỘT

TIẾP THỊ CHIẾN LƯỢC

1. Xây dựng các doanh nghiệp có lãi thông qua tiếp thị đẳng cấp thế giới

Có ba loại công ty: những công ty làm cho sự việc xảy ra; những công ty đứng nhìn sự việc xảy ra; và những công ty tự hỏi điều gì đã xảy ra. – Vô danh

Nếu chúng ta không thay đổi hướng đi của mình, thì chắc là chúng ta sẽ đi đến nơi chúng ta thường đến. – Tục ngữ cổ Trung Hoa.

Khi Thế giới bước sang thiên niên kỷ mới, thì các công dân lẫn doanh nghiệp đều có cùng băn khoăn là cái gì đang nằm ở phía trước. Không chỉ có sự thay đổi, mà tốc độ thay đổi cũng đang tăng tốc. Một cô bé 12 tuổi nói về em gái 9 tuổi của mình như sau: “Nó thuộc về một thế hệ khác”. Em gái của cô bé đó nghe một thứ nhạc khác, chơi trò chơi điện tử khác, biết nhiều ngôi sao điện ảnh khác, và tôn thờ các thần tượng khác.

Các công ty thường không nhận thấy rằng thị trường của họ thay đổi chỉ sau một vài năm. Cuốn Value Migration (Sự di trú của giá trị) cung cấp tư liệu về các yêu cầu của khách hàng và các lực lượng cạnh tranh đã thay đổi lớn như thế nào sau thời gian một vài năm trong các ngành công nghiệp như là thép, viễn thông, y tế và giải trí. Một chiến lược thành công của năm ngóai không thể trở thành chiến lược thất bại của ngày hôm nay. Như nhận xét của ai đó, có hai loại công ty: một loại có sự thay đổi và một loại biến mất.

Toàn cảnh kinh tế ngày nay đang được định hình bởi hai động lực rất mạnh – công nghệ và toàn cầu hóa. Toàn cảnh công nghệ ngày nay được đánh dấu bằng những sản phẩm mà Tổng thống John Kennedy ở đầu những năm 1960 chưa hề nhìn thấy, như là các vệ tinh nhân tạo, đầu máy video (VCR), máy quay phim xách tay, máy photocopy, máy fax, máy trả lời điện thoại, đồng hồ kỹ thuật số, thư điện tử, điện thoại di động và máy tính xách tay. Công nghệ trở thành nhân tố định hình tối thượng không chỉ về cấu trúc hạ tầng vật chất của xã hội mà còn đối với khuôn mẫu tư duy của con người. Như Marshall McLuhan đã nhận xét, “Phương tiện truyền thông chính là thông điệp.”[1]

Một động lực công nghệ có tính cách mạng là kỹ thuật số hóa (digitalization), trong đó thông tin được mã hóa thành các “bit”, tức là các dãy số 0 và số 1. Các bit này được các máy tính xử lý, mã hóa thành bản nhạc và đoạn băng video, và chuyển qua đường điện thoại với tốc độ khó tin. Nicholas Negroponte, người lãnh đạo Media Lab nổi tiếng của MIT, coi các “bit” này như đang thay thế các “nguyên tử”. Các công ty phần mềm không cần phải sản xuất các bộ đĩa mềm, rồi cho vào bao bì có nhãn in, và vận chuyển bằng xe tải đến các đại lý ở khắp nơi, tại đó các khách hàng sẽ đến mua nữa. Thay vào đó người ta chỉ cần gửi phần mềm qua Internet rồi từ đó nó sẽ được tải xuống máy vi tính của khách hàng.

Chính công nghệ lại thúc đẩy động lực lớn thứ hai: toàn cầu hóa. Viễn cảnh của McLuhan về một “Ngôi làng toàn cầu” nay đã trở thành hiện thực. Một nhà quản lý tại Bangkok muốn mua cuốn sách này chỉ cần gõ lên bàn phím máy tính dòng chữ “www.amazon.com”, rồi nhập số thẻ tín dụng của anh ta vào, và thế là chỉ sau vài ngày là nhận được sách thông qua dịch vụ chuyển phát nhanh Federal Express. Một nhà bán sỉ hoa tại Cologne (Đức) thiếu loại hoa hồng đỏ thì có thể đặt hàng và nhận được hoa hồng bằng đường hàng không gửi từ Tel Aviv vào sáng hôm sau.

Ngoài công nghệ và toàn cầu hóa, còn có các động lực khác đang định hình nền kinh tế. Sự nới lỏng luật lệ đang diễn ra ở nhiều nền kinh tế. Các công ty được bảo hộ, thường là các công ty độc quyền, nay bỗng chốc phải đương đầu với các đối thủ cạnh tranh mới. Tại Mỹ, các công ty điện thoại đường dài như AT&T bây giờ có thể thâm nhập vào các thị trường địa phương; và các công ty điện thoại khu vực Bell cũng có quyền tương tự để thâm nhập vào thị trường điện thoại đường dài. Và các công ty cung cấp hiện nay có thể bán điện và tải điện năng đến các cộng đồng dân cư khác ngoài lãnh thổ của mình.

Một động lực có sức mạnh khác là tư nhân hóa, ở những khu vực mà trước đây do các công ty nhà nước nắm giữ nay được chuyển sang sở hữu tư nhân và do tư nhân quản lý, với niềm tin rằng chúng sẽ được quản lý tốt hơn và có hiệu quả hơn. Điều này đã diễn ra khi Hãng hàng không Anh British Airways và Hãng viễn thông Anh British Telecom được tư nhân hóa. Ngày nay nhiều sản phẩm và dịch vụ công được chuyển ra ngoài cho các công ty tư nhân thực hiện, kể cả xây dựng và quản lý các nhà tù, hệ thống các trường học, v.v…

Yogi Berra, cầu thủ bắt bóng huyền thoại của đội bóng Yankee, đã khái quát xu hướng này bằng những lời sau, “Tương lai không còn giống với cái đã từng có”. Nhẽ ra anh ta phải nói thêm rằng: “Bạn có cảm thấy công ty của bạn đang bị các thú dữ rượt đuổi? Nếu chưa, thì nên có cảm giác đó!” Thị trường thì tàn nhẫn. Jack Welch, chủ tịch tập đoàn General Electric, thường bắt đầu các cuộc họp lãnh đạo công ty bằng lời cảnh báo, “Thay đổi hay là chết.” Richard Love của Hãng Hewlett-Packard thì nhận xét rằng: “Nhịp điệu của sự thay đổi diễn ra nhanh chóng đến nỗi ngày nay khả năng thay đổi đã trở thành một lợi thế cạnh tranh.” Muốn có khả năng thay đổi đòi hỏi phải có khả năng học tập. Peter Senge và một số người khác đã phổ biến một khái niệm gọi là “tổ chức học tập”. Không có gì ngạc nhiên khi các công ty như là Coca-Cola, General Electric, và Skandia đã cử các phó chủ tịch công ty phụ trách về tri thức, về việc học tập, hay về nguồn vốn trí tuệ. Nhiệm vụ của các phó chủ tịch này là thiết kế các hệ thống quản trị tri thức giúp công ty nhanh chóng học tập được các xu thế và những sự phát triển có ảnh hưởng đến khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, các nhà phân phối, và các nhà cung cấp.

Khi mà nhịp điệu của sự thay đổi tăng tốc, các công ty không còn có thể dựa vào các kinh nghiệm kinh doanh trước kia để duy trì được sự hưng thịnh của mình nữa. Bảng 1-1 so sánh các giả định và kinh nghiệm thực tiễn đã từng được áp dụng trước kia với các giả định và thực tiễn đang ngày càng phổ biến hiện nay. Những điều nêu ở cột bên phải được coi là cách tiếp cận hiện đại có hiệu quả hơn nhằm đem lại lợi nhuận. Để biết được công ty của bạn đã áp dụng các kinh nghiệm kinh doanh thực tế hiện nay đến mức độ nào bạn hãy đánh dấu lựa chọn vào từng hàng ở cột bên trái hay cột bên phải của bảng. Nếu hầu hết các dấu lựa chọn của bạn nằm ở cột bên trái, thì chứng tỏ công ty của bạn vẫn còn bám giữ các kinh nghiệm cũ.

Bảng 1-1 Các doanh nghiệp kinh doanh trong thời kỳ chuyển đổi

1. Liệu có các phương pháp tiếp thị thành công?

Bên cạnh các phương thức kinh doanh thành công, liệu có các phương thức tiếp thị thành công? Người ta thường nghe nói về các công thức ngắn gọn chỉ có mấy chữ hứa hẹn về sự thành công trong tiếp thị. Dưới đây là tập hợp chín công thức tiếp thị nổi bật nhất:

1)       Chiến thắng bằng chất lượng cao hơn

Ai cũng đồng ý rằng chất lượng kém là thất sách trong kinh doanh. Khách hàng nào đã bị tổn thất do mua phải hàng chất lượng kém sẽ không quay lại và còn nói xấu về công ty nữa. Nhưng chiến thắng bằng chất lượng tốt thì sao? Ở đây có bốn vấn đề.

Thứ nhất, nói đến chất lượng thì có rất nhiều nghĩa. Nếu một công ty sản xuất ô-tô nói rằng chất lượng sản phẩm của họ tốt, điều đó có nghĩa là gì? Có phải ô-tô của công ty làm ra có độ tin cậy khi khởi động máy tốt hơn? Có phải nó tăng tốc nhanh hơn? Hay thân xe bền lâu hơn? Khách hàng quan tâm đến rất nhiều yếu tố khác nhau, do đó việc nói là sản phẩm có chất lượng mà không nêu rõ định nghĩa cụ thể là gì thì điều đó chẳng có ý nghĩa bao nhiêu.

Thứ hai, người ta thường không thể biết được chất lượng của sản phẩm ra sao chỉ bằng mắt nhìn. Chẳng hạn, bạn muốn mua một chiếc ti-vi. Bạn đi đến cửa hàng Circuit City (chuỗi cửa hàng chuyên bán đồ điện tử gia dụng tại Hoa Kỳ – người dịch chú thích) và thấy ở đó đang bày bán hàng trăm chiếc ti-vi khác nhau, mỗi chiếc đều có hình ảnh trên màn hình và âm thanh rộn rã. Rồi bạn chú ý xem một vài cái có thương hiệu nổi tiếng mà bạn thích. Đối với hầu hết các loại ti-vi, thì chất lượng hình ảnh là tương tự nhau. Các vỏ hộp có thể khác nhau, nhưng chỉ qua đó thôi, bạn khó có thể biết được về độ tin cậy của chiếc ti-vi. Bạn cũng không thể yêu cầu người bán hàng mở nắp sau chiếc ti-vi ra để kiểm tra chất lượng của các linh kiện bên trong. Cuối cùng, thì cùng lắm bạn cũng chỉ có được một hình ảnh chung chung về chất lượng sản phẩm mà bạn chẳng có bằng chứng nào trong tay để chứng minh cho chất lượng của nó.

Thứ ba, hầu hết các công ty đều có thể bắt kịp nhau về mặt chất lượng ở hầu hết các thị trường. Khi điều này xảy ra, thì chất lượng không còn là nhân tố quyết định để bạn lựa chọn thương hiệu nữa.

Thứ tư, một số công ty được biết đến là có chất lượng cao nhất, chẳng hạn như Motorola khi nó cố gắng thực hiện quy trình chất lượng sản phẩm 6 sigma. Nhưng liệu công ty có đủ số lượng khách hàng cần đến mức độ chất lượng cao như thế để sẵn sàng mua với giá cao? Và chi phí mà Motorola bỏ ra để có được chất lượng 6 sigma là bao nhiêu? điều thường xảy ra là để có được chất lượng cao nhất thì đòi hỏi phải tốn kém quá nhiều.

2)       Chiến thắng bằng dịch vụ tốt hơn

Tất cả chúng ta đều muốn có dịch vụ tốt. Nhưng khách hàng lại có sở thích khác nhau. Lấy ví dụ, dịch vụ tại nhà hàng. Một số khách hàng muốn người phục vụ bàn phải có mặt ngay, ghi thực đơn chính xác, và nhanh chóng đưa các món ăn đến. Một số khách hàng khác lại cảm thấy cách phục vụ như vậy là hối thúc họ trong khi họ muốn có một bữa ăn tối khoan thai thoải mái. Bất cứ dịch vụ nào cũng có thể được chia nhỏ thành một loạt các thuộc tính như: tốc độ phục vụ, sự thân tình, hiểu biết của người phục vụ, hiệu quả giải quyết vấn đề, v.v… Mỗi khách hàng đặt trọng tâm khác nhau ở thời điểm khác nhau và hoàn cảnh khác nhau đối với mỗi thuộc tính dịch vụ này. Do đó, nếu chỉ nói chung là dịch vụ tốt hơn là không đủ.

3)       Chiến thắng bằng giá cả thấp hơn

Chiến lược giá cả thấp đã đem lại thành công cho nhiều công ty, trong đó có công ty bán lẻ đồ gỗ lớn nhất thế giới, IKEA; công ty bách hóa tổng hợp lớn nhất thế giới, Wal-Mart; và một trong những hãng hàng không có lãi nhất của Hoa Kỳ, Southwest. Tuy nhiên những công ty đi đầu về giá cả thấp cũng phải cẩn thận. Bởi vì có thể một công ty với giá cả thấp hơn bất thình lình xuất hiện trên thị trường. Sears đã thực hiện chiến lược giá cả thấp trong nhiều năm cho đến khi Wal-Mart đánh bại nó bằng chiến lược giá thấp hơn. Chỉ bằng giá cả thấp thôi thì không đủ để xây dựng một doanh nghiệp kinh doanh có sức sống lâu dài. Loại xe ô-tô Yugo có giá cả rất thấp; và chất lượng của nó cũng là thấp nhất và do đó nó đã biến mất khỏi thị trường. Cần phải có thước đo cả về chất lượng và dịch vụ để làm cho khách hàng cảm thấy yên tâm là họ đã mua hàng theo đúng giá trị của nó, chứ không phải chỉ chạy theo giá cả thuần túy.

4)       Chiến thắng bằng thị phần lớn

Nói chung, những công ty dẫn đầu về thị phần sẽ có doanh thu lớn hơn các đối thủ cạnh tranh kém hơn. Những công ty đó lợi thế là nhờ tiết kiệm được do quy mô sản xuất và nhờ uy tín về thương hiệu cao hơn. Ngoài ra họ còn nhờ vào “hiệu ứng mua theo” (bandwagon effect) của đám đông, và tâm lý của các khách hàng mua lần đầu tin tưởng hơn khi lựa chọn sản phẩm của các công ty này. Nhưng thực tế có nhiều công ty dẫn đầu về thị phần lớn lại không phải là công ty có lợi nhuận cao. A&P là chuỗi các cửa hàng siêu thị lớn nhất nước Mỹ trong nhiều năm nhưng lợi nhuận thu được thì cỏn con. Hãy lưu ý đến tình huống trong những năm 1980 của các công ty khổng lồ như là IBM, Sears, và General Motors, khi mà các công ty này làm ăn thua kém hơn rất nhiều so với nhiều đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn.

5)       Chiến thắng bằng cách thích nghi và đáp ứng yêu cầu riêng của khách hàng (customization)

Nhiều người mua hàng muốn người bán hàng phải bổ sung, điều chỉnh đặc tính sản phẩm hay dịch vụ theo yêu cầu riêng của họ. Ví dụ, một doanh nghiệp muốn hãng Federal Express hàng ngày cử người đến nhận văn thư vào lúc 7 giờ tối thay vì 5 giờ chiều như bình thường. Hay có khách muốn thuê phòng tại khách sạn không trọn ngày, hoặc theo giờ. Những nhu cầu riêng của khách hàng như vậy có thể là những cơ hội cho người bán hàng. Tuy nhiên, đối với nhiều người bán hàng, chi phí bỏ ra để thích ứng các yêu cầu riêng của khách hàng có thể là quá cao. Sự đáp ứng yêu cầu riêng của khách hàng một cách đại trà có thể đem lại kết quả cho một số công ty, nhưng đối với nhiều công ty khác thì đó lại là một chiến lược không sinh lợi.

6)       Chiến thắng bằng cách không ngừng hoàn thiện sản phẩm

Không ngừng hoàn thiện sản phẩm là một chiến lược đúng đắn, đặc biệt đối với công ty có khả năng dẫn đầu đối với quá trình hoàn thiện sản phẩm. Nhưng không phải mọi quá trình hoàn thiện sản phẩm đều được đánh giá cao. Liệu khách hàng có chịu trả thêm tiền để mua loại bột giặt được quảng cáo là tốt hơn, lưỡi dao cạo râu sắc hơn hay chiếc ô-tô chạy nhanh hơn? Một số sản phẩm đã đạt đến giới hạn của khả năng hoàn thiện và sự hoàn thiện ở mức cuối cùng thường không có ý nghĩa bao nhiêu.

7)       Chiến thắng bằng cách đưa ra sản phẩm mới

Lời cảnh báo thường nghe là “Đổi mới hay là Biến mất”. Đúng vậy, một số công ty sáng tạo hàng đầu, như Sony hay 3M, đã thu được lợi nhuận lớn nhờ đưa ra những sản phẩm mới siêu hạng. Nhưng một công ty loại trung bình lại làm ăn không được khấm khá lắm khi đưa ra sản phẩm mới của mình. Tỷ lệ thất bại của sản phẩm mới đối với hàng tiêu dùng đóng gói và có thương hiệu chiếm tới 80%; đối với hàng hóa công nghiệp thì tỷ lệ này là 30%. Sự tiến thoái lưỡng nan của các công ty là ở chỗ nếu không đưa ra các sản phẩm mới thì họ có thể sẽ “biến mất”; còn nếu đưa ra các sản phẩm mới, họ có thể tiêu tốn rất nhiều tiền.

8)       Chiến thắng bằng cách thâm nhập vào các thị trường tăng trưởng cao

Các thị trường tăng trưởng cao như là điện tử bán dẫn, công nghệ sinh học, người máy, và viễn thông đang rất hấp dẫn. Một số công ty dẫn đầu trên các thị trường này đã kiếm được những món lợi kếch sù. Nhưng nhiều công ty loại trung bình đi vào các thị trường tăng trưởng cao lại gặp phải thất bại. Cứ một trăm công ty phần mềm mới ra đời trong lĩnh vực này, chẳng hạn về đồ họa vi tính, thì chỉ có một vài công ty là sống sót. Một khi thị trường chấp nhận thương hiệu của một công ty nào đó làm tiêu chuẩn, thì công ty đó bắt đầu tăng trưởng sản lượng và lợi nhuận. Chẳng hạn, khi phần mềm Microsoft’s Office trở thành tiêu chuẩn, thì các phầm mềm tốt khác bị gạt ra rìa. Một vấn đề khác nữa là trong các ngành công nghiệp đang tăng trưởng nhanh này các sản phẩm trở nên lạc hậu rất nhanh, và mỗi công ty phải không ngừng đầu tư liên tục để bắt kịp xu thế. Họ khó có thể gặt hái được lợi nhuận từ sản phẩm mới nhất của mình trước khi họ phải đầu tư vào việc phát triển sản phẩm thay thế nó.

9)       Chiến thắng bằng cách đáp ứng vượt quá mong đợi của khách hàng

Một trong những sáo ngữ tiếp thị phổ biến nhất thời nay là chiến thắng sẽ thuộc về công ty nào luôn đáp ứng vượt quá mong đợi của khách hàng. Đáp ứng đúng mong đợi của khách hàng mới chỉ làm cho họ hài lòng; đáp ứng vượt quá mong đợi của họ sẽ làm cho họ thích thú. Những nhà cung cấp nào làm cho khách hàng của họ thích thú thì sẽ có nhiều khả năng giữ chân được khách hàng đó.

Vấn đề là ở chỗ khi đáp ứng vượt quá mong đợi của khách hàng thì kỳ vọng của họ sẽ cao hơn ở lần sau. Nhiệm vụ đáp ứng vượt quá kỳ vọng cao hơn của khách hàng sẽ trở nên khó khăn hơn và tốn kém hơn. Cuối cùng thì công ty đành phải dừng lại ở mức độ đáp ứng mong đợi của khách hàng theo khả năng của công ty có thể làm được.

Nói cách khác, nhiều khách hàng thời nay đòi hỏi sản phẩm phải có chất lượng cao nhất, các dịch vụ phụ thêm, sự tiện nghi tối đa, thay đổi theo ý muốn của khách hàng, có các đặc quyền, sự bảo hành… tất cả những thứ này phải được đáp ứng với giá cả thấp nhất. Đương nhiên, mỗi công ty đều phải xem xét những đòi hỏi nào của khách hàng công ty có thể đáp ứng được mà vẫn kiếm được lợi nhuận.