Phần I MỘT QUỐC GIA NHỎ BÉ CÓ THỂ LÀM ĐƯỢC GÌ?

Chương 1“NGOAN CỐ”

Bốn người đàn ông mang quốc tịch Mỹ, Nga, Trung Quốc và Israel đang đứng tại góc phố… Một phóng viên tiến đến hỏi: “Thứ lỗi cho tôi… Xin các vị vui lòng cho biết ý kiến về nạn thiếu hụt lương thực hiện nay?”

Người Mỹ trả lời: “Thiếu hụt nghĩa là gì?”

Người Trung Quốc ngạc nhiên: “Lương thực là gì?”

Người Nga thắc mắc: “Ý kiến là gì?”

Người Israel hỏi lại: “Thế nào là xin thứ lỗi?”

— MIKE LEIGH, HAI NGHÌN NĂM —

Scott Thompson nhìn đồng hồ.^[1] Ông có hàng núi công việc phải giải quyết xong vào cuối tuần, thế mà giờ đã là thứ Năm. Thompson là con người của công việc, ông là Chủ tịch kiêm cựu Giám đốc Công nghệ của PayPal, hệ thống thanh toán trực tuyến qua Internet lớn nhất thế giới. Ông đang điều hành một trang web giải pháp để kiểm tra và sử dụng thẻ tín dụng. Nhưng ông đã hứa dành cho một chàng trai trẻ hai mươi phút để lắng nghe anh ta trình bày về giải pháp đối phó với nạn lừa đảo thanh toán trực tuyến, gian lận thẻ tín dụng và đánh cắp các thông tin điện tử khác.

Shvat Shaked không có dáng vẻ ngạo mạn của một doanh nhân mới khởi nghiệp, cũng không có tính cách sôi nổi điển hình của một kỹ sư PayPal trẻ tuổi. Thompson không từ chối buổi gặp này chỉ bởi Benchmark Capital đã yêu cầu.

Benchmark đã đầu tư khá nhiều vào eBay, từ khi đây chỉ mới là trang web được vận hành từ máy chủ đặt tại căn hộ của người sáng lập, với mục đích duy nhất là phân phối sản phẩm hộp đựng đồ linh tinh hiệu Pez. Ngày nay, eBay là công ty có giá trị 18 tỉ USD cùng đội ngũ 16 nghìn nhân viên khắp thế giới. eBay là công ty mẹ của PayPal. Benchmark dự định đầu tư vào công ty Fraud Sciences của Shaked, đặt tại Israel. Nhằm đảm bảo mức độ an toàn cho thương vụ, một số đối tác bên Bechmark đã nhờ Thompson – vốn hiểu biết về gian lận điện tử – kiểm tra Shaked.

“Cậu có ý tưởng gì, Shvat?” Thompson hỏi trong khi rất muốn kết thúc cuộc gặp càng sớm càng tốt. Đi lại loanh quanh như một người thiếu sự chuẩn bị cho một phút “thuyết phục” quyết định, Shaked bắt đầu lặng lẽ: “Rất đơn giản, chúng tôi tin rằng thế giới chỉ có hai loại người: Tốt và xấu. Và bí quyết đánh bại nạn lừa đảo qua mạng là sàng lọc hai loại người này ngay trên Internet.”

Phải cố lắm Thompson mới không biểu lộ sự thất vọng. Điều này là quá sức chịu đựng. Trước PayPal, Thompson từng là nhà lãnh đạo cấp cao của gã khổng lồ thẻ tín dụng VISA, một doanh nghiệp luôn bị ám ảnh với việc đối phó với nạn lừa đảo trực tuyến. Phần lớn đội ngũ nhân lực tại hầu hết các công ty thẻ tín dụng hoặc doanh nghiệp hoạt động trực tuyến đều có nhiệm vụ rà soát khách hàng mới, phát hiện lừa đảo và nhận diện tội phạm, đây chính nơi quyết định lợi nhuận của toàn bộ doanh nghiệp, là nơi xây dựng hoặc đánh mất lòng tin của khách hàng.

VISA và hệ thống ngân hàng đối tác của tập đoàn này sở hữu hàng chục ngàn chuyên gia bảo mật. Riêng VISA đã có hai ngàn, trong đó có khoảng 50 cá nhân giỏi nhất là kỹ sư có bằng tiến sĩ, tất cả chỉ để đối phó với những kẻ lừa đảo. Vậy mà giờ đây cậu nhóc này lại rao giảng về “người tốt và kẻ xấu”, như thể nó là người đầu tiên tìm ra vấn đề vậy.

“Nghe hay đấy”, Thompson gượng đáp: “Thế cậu định làm cách nào?”

“Người tốt thì hay để lộ dấu vết trên mạng, đây gọi là dấu chân điện tử, vì họ không có gì để che giấu cả.” Shvat tiếp tục bằng giọng đậm chất Anh, “ còn kẻ xấu thì không, vì chúng sẽ tìm cách ẩn mình. Tất cả những gì chúng ta cần làm là tìm ra các dấu chân. Nếu tìm ra chúng, ông có thể giảm mọi nguy cơ tiềm ẩn xuống mức chấp nhận được và ký bảo lãnh cho họ. Điều này thực sự rất đơn giản.”

Thompson bắt đầu nghĩ thằng nhóc với cái tên lạ lùng này không phải đến từ một quốc gia khác, mà từ hành tinh khác thì đúng hơn. Chẳng lẽ nó không ý thức được rằng chống gian lận điện tử là cả một quá trình gian nan gồm nhiều công đoạn kiểm tra lý lịch, lục tìm lịch sử tín dụng và xây dựng những thuật toán phức tạp để xác định độ tin cậy hay sao? Nói như thế chẳng khác nào bước vào NASA và đặt câu hỏi: “Tại sao các ông phải chế tạo tàu vũ trụ làm gì, trong khi chỉ cần một ná bắn thun là đủ?”

Nhưng với sự tôn trọng dành cho Benchmark, Thompson nghĩ rằng ông sẽ chiều theo thằng nhóc này vài phút nữa. Ông hỏi: “Cậu học được điều này ở đâu?”

“Nhờ kinh nghiệm truy lùng khủng bố”, Shvat trả lời. Đơn vị của cậu được giao nhiệm vụ hỗ trợ truy bắt những kẻ khủng bố bằng cách theo dõi các hoạt động trực tuyến của chúng. Những tên khủng bố sử dụng thông tin cá nhân giả để thực hiện các phi vụ chuyển tiền bất hợp pháp. Nhiệm vụ của Shvat là tìm kiếm những thông tin này trên mạng.

Thompson đã nghe quá đủ từ “chuyên gia săn khủng bố” này, ông chỉ đơn giản hỏi: “Thế cậu đã thử thực hiện điều đó chưa?”

“Thưa rồi”, Shvat đáp bằng vẻ mặt tự tin. “Chúng tôi đã thử nghiệm qua hàng ngàn giao dịch, và chỉ có bốn lần thất bại.”

“Ồ, thế cơ đấy”, Thompson tự nói với mình. Nhưng ông không nén nổi sự tò mò. “Điều này mất bao lâu”, ông hỏi.

Shvat Shaked cho biết công ty của cậu đã phân tích tổng cộng 40 nghìn giao dịch trong vòng năm năm kể từ ngày thành lập.

“Được rồi, mọi chuyện sẽ thế này”, Thompson nói và ông giao cho Shvat một trăm ngàn giao dịch đã được PayPal phân tích trước đó. Đây là những giao dịch khách hàng mà PayPal đã xử lý nên họ phải loại bỏ một số dữ liệu bảo mật thông tin khách hàng, nghĩa là công việc của Shvat sẽ còn khó khăn hơn. “Để xem cậu làm được gì”, Thompson đề nghị, “và trả kết quả cho chúng tôi. Chúng tôi sẽ đối chiếu kết quả của cậu với kết quả của công ty”.

Thompson thầm nghĩ, công ty của Shvat mất năm năm để giải quyết 40 nghìn trường hợp, thì ông sẽ không gặp lại thằng bé trong thời gian sắp tới. Nhưng Thompson không đòi hỏi điều gì thiếu công bằng cả. Đây là phép thử cần thiết để xác định hệ thống kỳ lạ của một thằng nhóc có làm nên trò trống gì ở thế giới thực không.

Bốn mươi nghìn giao dịch trước đây của Fraud Sciences đều được xử lý bằng tay. Shvat hiểu rằng để giải quyết được thử thách từ phía PayPal, cậu sẽ phải tự động hóa hệ thống của mình để đáp ứng khối lượng giao dịch phải xử lý, giữ nguyên độ tin cậy và phải ngấu nghiến chúng trong khoảng thời gian kỷ lục. Điều này đồng nghĩa với việc phải nhanh chóng làm lại từ đầu hệ thống mà công ty của Shvat đã thử nghiệm suốt năm năm qua.

Thompson bàn giao dữ liệu cho Shvat vào thứ Năm. “Tôi nhận thấy mình không cùng quan điểm với Benchmark. Tôi tưởng rằng mình sẽ không gặp lại Shvat nữa, ít nhất là trong nhiều tháng”, Thompson nhớ lại, nên ông vô cùng ngạc nhiên khi nhận được email từ Israel vào Chủ nhật, trong đó viết: “Chúng tôi xong rồi”.

Thompson không tin điều đó, việc đầu tiên ông làm trong sáng sớm ngày thứ Hai là chuyển toàn bộ công trình của Shvat cho đội kỹ sư có bằng tiến sĩ để kiểm nghiệm, và phải mất đến một tuần để đối chiếu kết quả của Shvat với PayPal. Đến thứ Tư, đội kỹ sư của Thompson đã rất kinh ngạc với những gì họ thấy: Nhóm của Shvat cho ra kết quả chính xác hơn nhiều so với những gì PayPal đã làm được – trong thời gian ngắn và với những dữ liệu đã bị cắt xén. Sự khác biệt đặc biệt hiện rõ trên những giao dịch từng khiến PayPal gặp rắc rối – Cụ thể, Fraud Sciences đạt tỉ lệ chính xác cao hơn 17%. Đúng hơn, đây là những hồ sơ khách hàng đã bị PayPal từ chối. Song giờ PayPal biết họ đã lầm. “Đây đều là những khách hàng tốt. Chúng tôi đã sai lầm khi từ chối họ. Nhưng làm thế nào mà họ không lọt qua hệ thống của Shvat?” Thompson đặt câu hỏi.

Thompson nhận ra ông đang đứng trước một công cụ thật sự nguyên bản để chống lại nạn gian lận qua Internet. “Tôi chỉ biết ngồi đó và sững người vì kinh ngạc”, Thompson hồi tưởng lại. “Chúng tôi là doanh nghiệp giỏi nhất trong lĩnh vực quản lý rủi ro nhưng lại bị một đội ngũ chỉ với 55 nhân viên người Israel đánh bại với lý thuyết phân biệt người tốt kẻ xấu”. Với ít dữ liệu hơn PayPal, Fraud Sciences có thể dự đoán chính xác ai là khách hàng tốt và ai không. Ông ước tính vào thời điểm đó mức độ hiệu quả trong hệ thống của Fraud Sciences đã đi trước PayPal đến năm năm. Với công ty VISA, họ thậm chí sẽ không bao giờ nghĩ ra được một ý tưởng như vậy, kể cả khi cho họ mười đến mười lăm năm để thực hiện.

Thompson biết rõ mình phải nói gì với Benchmark: PayPal không thể mạo hiểm đứng nhìn công nghệ đột phá của Fraud Sciences lọt vào tay đối thủ cạnh tranh. Chỉ đầu tư vào Fraud Sciences không thôi thì chưa đủ, PayPal cần phải nhanh chóng thâu tóm công ty này. Ngay lập tức.

Thompson trao đổi thông tin này với CEO của eBay, Meg Whitman. “Tôi nói với Scott chuyện này thật vô lý. Chúng ta là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, còn công ty tí hon kia từ đâu ra vậy?” Nhưng cũng như Thompson, sau khi nghe đội ngũ kỹ sư kể lại những gì đã xảy ra, Meg Whitman chỉ biết kinh ngạc.

Đến đây lại nảy sinh vấn đề mới. Bộ đôi Thompson và Whitman biết nói gì với Shvat đây? Nếu để Shvat biết công nghệ của anh ta đã dễ dàng đánh bại tên tuổi đầu ngành của làng công nghệ, anh ta sẽ biết mình đang nắm trong tay một thứ vô giá. Thompson biết PayPal phải mua bằng được Fraud Sciences, nhưng phải thông báo kết quả kiểm tra thế nào để Shvat không nâng giá công ty và vị trí đàm phán?

Thế là Thompson bắt đầu hoãn binh. Ông hồi đáp những lá thư háo hức của Shvat bằng tuyên bố PayPal cần thêm thời gian để xử lý kết quả kỹ hơn. Cuối cùng, ông đồng ý công bố kết quả trực tiếp với nhóm nhân viên của Fraud Sciences tại San Jose với hy vọng có thêm chút thời gian. Chỉ trong hai ngày, Shaked đã có mặt ở cửa nhà Thompson.

Tuy nhiên, Thompson không biết rằng, những ông chủ của Fraud Sciences – Shaked Shvat và Saar Wilf, từng phục vụ trong đơn vị tình báo 8200 của quân đội Israel – lại không hứng thú với việc bán công ty cho PayPal. Họ chỉ mong muốn nhận được lời khen ngợi tích cực của Thompson nhằm tiến hành các yêu cầu thẩm định rót vốn đầu tư từ Benchmark Capital.

Thompson quay sang Meg: “Chúng ta phải quyết định thật nhanh. Họ đã đến tận đây rồi”. Bà đồng ý: “Mua đi”. Sau khi tính toán, họ đề nghị mức giá 79 triệu USD. Nhưng Shaked đã từ chối. Ban lãnh đạo Fraud Sciences, bao gồm quỹ đầu tư BRM Capital của Israel tin rằng giá trị thật của công ty ở vào mức 200 triệu USD.

Eli Barkat, một trong những thành viên sáng lập BRM, giải thích lý thuyết đằng sau giá trị tương lai của công ty này: “Thế hệ an ninh điện toán đầu tiên chỉ chống lại việc lây nhiễm virus từ các máy tính cá nhân. Thế hệ thứ hai tập trung vào việc xây dựng tường lửa để chặn tin tặc”. Barkat biết về những mối đe dọa, ông đã từng đầu tư và phát triển các công ty để ngăn ngừa và chống lại nạn tin tặc. Trong số đó có Checkpoint, một doanh nghiệp của Israel do một cựu chiến binh đơn vị 8200 thành lập, hiện có giá trị lên đến 5 tỉ USD và được giao dịch trên sàn chứng khoán NASDAQ. Phần lớn khách hàng của Checkpoint là những công ty nằm trong danh sách Fortune 100 và chính phủ của nhiều nước trên thế giới. Thế hệ thứ ba của an ninh điện toán sẽ là chống lại việc xâm nhập vào các hoạt động thương mại điện tử của tin tặc. “Và đây cũng là thị trường lớn nhất”, Barkat cho biết thêm: “Từ trước đến nay, các tin tặc chỉ làm cho vui – nó chỉ là một sở thích. Nhưng khi thương mại trực tuyết phát triển, tin tặc có thể làm ra tiền thật”.

Barkat cũng tin rằng Fraud Sciences đang có trong tay đội ngũ kỹ sư và công nghệ tốt nhất để chống lại nạn lừa đảo tín dụng trên Internet. “Bạn phải hiểu tâm lý của người Israel. Một khi bạn phát triển công nghệ để truy lùng khủng bố, khi rất nhiều sinh mạng vô tội tùy thuộc vào kết quả tìm kiếm, thì việc lùng bắt vài tên trộm chỉ là trò trẻ con.”

Sau vài ngày đàm phán, Thompson và Shaked đồng ý con số 169 triệu USD. Theo lời kể của Thompson, PayPal hy vọng có thể mua Fraud Sciences với mức giá thấp hơn. Khi đàm phán và Shvat đưa ra giá cao hơn, ông cho rằng đó chỉ là con số không căn cứ, “Tôi nhận ra mình chưa bao giờ thấy khuôn mặt thuyết phục tỉnh bơ đến vậy, nhưng thực tế Fraud Sciences thật sự ý thức được giá trị thật của họ. Họ không phải những tay bán hàng. Họ không thổi phồng lên. Shvat đã chơi bài ngửa. Anh ta chỉ đơn giản nói với chúng tôi rằng: “Đó là giải pháp của chúng tôi và chúng tôi biết nó là tốt nhất. Mức giá đưa ra là hoàn toàn xứng đáng”. “Thế là xong. Đây là vấn đề sự thật mà bạn không được thấy thường xuyên”, Thompson tâm sự.

Không lâu sau đó, Thompson có chuyến ghé thăm công ty ông vừa mua bằng máy bay. Khoảng 45 phút cuối của chuyến bay kéo dài 20 tiếng từ San Francisco, ông nhấm nháp chút café để lấy lại sự tỉnh táo và tình cờ nhìn thấy quỹ đạo bay trên bản đồ. Ông có thể thấy biểu tượng máy bay nhỏ xíu ở chặng cuối đường bay, là Tel Aviv. Điều đó cũng tốt thôi, cho đến khi ông để ý phần còn lại của bản đồ, những địa danh xung quanh Israel trên màn hình: Beirut – Lebanon, Damascus – Syria, Amman – Jordan và Cairo – Ai Cập. Trong khoảnh khắc, ông rơi vào hoảng loạn: “Mình đã mua một công ty ở khu vực đầy rẫy các hoạt động chiến sự thế này sao?” Dĩ nhiên trước đó Thompson biết tên những nước láng giềng của Israel, nhưng đây là lần đầu tiên ông nhận ra Israel bé nhỏ và liền kề với những quốc gia thù địch nói trên tới nhường nào. “Cứ như thể tôi đang bay đến New York thì lại nhìn thấy Iran nằm ở nơi đúng ra phải thuộc về New Jersey vậy”, Thompson thuật lại.

Ấn tượng này kéo dài không lâu sau khi ông bước ra khỏi máy bay. Tuy nhiên, trước khi ông cảm thấy thoải mái ở nơi có những điều lạ lẫm và gây sốc, nó đã kịp mang đến cho ông một số ngạc nhiên thú vị. Ấn tượng đầu tiên và mạnh mẽ nhất là trong bãi đậu xe của Fraud Science. Mọi xe hơi đều dán biểu tượng PayPal lên cản trước. “Bạn không bao giờ chứng kiến một lòng tự hào và lòng nhiệt tình lớn đến thế ở một công ty Mỹ”, Thompson nói.

Ấn tượng thứ hai đập thẳng vào Thompson chính là thái độ của nhân viên Fraud Sciences trong buổi họp toàn công ty mà ông phát biểu. Mọi gương mặt đều quay sang nhìn ông chăm chú. Không một ai nhắn tin, lướt web hay ngủ gật. Bầu không khí còn nóng lên khi bắt đầu vào màn thảo luận. Thompson hồi tưởng lại: “Mọi câu hỏi đều rất sắc sảo. Tôi thật sự thấy bất ngờ vì chưa bao giờ nhận thấy những quan sát độc đáo như vậy – từng điều một. Họ không phải là đồng nghiệp hay cấp quản lý; họ chỉ là những nhân viên trẻ tuổi. Thế nhưng, không một ai tự ti về những thách thức logic mà chúng tôi đã làm nhiều năm ở PayPal. Tôi chưa bao giờ chứng kiến một thái độ tập trung, thẳng thắn và không ngại ngần như thế trong đời mình. Đến mức tôi đã tự hỏi: Ai đang làm việc cho ai?”

Những gì Scott Thompson vừa trải nghiệm chính là liều thuốc đầu tiên của người Israel về tinh thần “chutzpah”. Theo học giả Do Thái Leo Rosten mô tả tiếng Yiddish, thứ ngôn ngữ Slavơ của người Đức đã thất truyền từ lâu, “chutzpah” có nghĩa là “táo bạo, gai góc, trắng trợn, thần kinh, vô liêm sỉ mà không ngôn từ nào có thể miêu tả chính xác”.^[2]Người nước ngoài sẽ chứng kiến sự cả gan này ở bất kỳ đâu trên đất Israel: Trong cách các sinh viên đại học nói chuyện với giảng viên, nhân viên thách thức ông chủ, binh lính chất vấn sĩ quan chỉ huy và thư ký sửa lưng các bộ trưởng chính phủ. Tuy nhiên, đối với người Israel, đây không phải là sự cả gan, mà là điều hết sức bình thường. Người Israel học được rằng tính quyết đoán này là điều bình thường, tính trầm lặng sẽ là nguy cơ bị tụt lại phía sau, dù là ở nhà riêng, trên giảng đường hay trong quân đội.

Điều này đặc biệt rõ trong cách người Israel gọi tên nhau. Jon Medved, một nhà đầu tư mạo hiểm và là doanh nhân người Israel, thích trích dẫn những gì ông gọi là “phong vũ biểu biệt danh”: “Bạn có thể hiểu được nhiều về bản chất một xã hội thông qua cách người dân gọi tên giới lãnh đạo của họ. Israel là nước duy nhất trên thế giới mà mọi nhân vật nắm quyền – bao gồm cả thủ tướng và các tướng lĩnh trong quân đội – đều được mọi người, kể cả dân chúng gọi bằng biệt hiệu.”

Cụ thể, biệt danh của Thủ tướng Benjamin Netanyahu và Ariel Sharon lần lượt là “Bibi” và “Arik”. Một cựu lãnh đạo đảng Lao động là Bin-yamin Ben-Eliezer có biệt danh “Faud”. Vị Tham mưu Trưởng trong quân đội Israel gần đây là Moshe Levi sở hữu biệt danh “Moshe VeHetzi”, nghĩa là Moshe-và-một-nửa, do ông này cao đến 1,98 mét. Nhiều cựu tướng lĩnh khác trong lịch sử quân đội Israel cũng được đặt biệt danh như Rehavam “Gandhi” Zeevi, David “Dado” Elazar và Rafael “Raful” Eitan. Một nhà lãnh đạo nổi tiếng của Đảng Shinui, Yosef Lapid từng mang biệt danh “Tommy”. Còn “Bugie” là biệt danh của vị bộ trưởng hàng đầu trong chính quyền kế tiếp của Israel là Isaac “Bugie” Herzog. Người ta không ngại dùng công khai những cái tên đặc biệt này, thay vì chỉ nói sau lưng các vị quan chức. Điều này, theo lập luận của Medved, chính là đại diện cho mức độ thân mật trong các mối quan hệ của người dân Israel.

Thái độ và sự thân mật của người Israel còn được bắt nguồn từ nền văn hóa khoan dung mà người Israel gọi là “thất bại có tính xây dựng”, hay “thất bại thông minh”. Giới đầu tư Israel tin rằng nếu không thông cảm với một số lượng lớn thất bại của các doanh nghiệp, thì sẽ khó lòng đạt được sự đổi mới thật sự. Trong quân đội Israel, xu hướng xem xét các biểu hiện – dù thất bại hay thành công – trong huấn luyện, những lần tập trận mô phỏng, thậm chí ngay trên chiến trường, đều mang giá trị trung lập. Miễn là các phi vụ mạo hiểm được thực hiện một cách thông minh và không bất cẩn thì người ta luôn học hỏi được điều gì đó…

Như giải thích của giảng viên trường Đại học Thương mại Harvard (HSB), ông Loren Gary, việc phân biệt rạch ròi giữa “một cuộc thử nghiệm được lên kế hoạch kỹ lưỡng và việc ăn may”^[3] là rất quan trọng. Ở Israel, sự phân biệt này càng thể hiện rõ trong lĩnh vực đào tạo quân đội. Một sĩ quan huấn luyện không quân cho chúng tôi biết: “Chúng tôi không cổ vũ quá mức khi bạn làm tốt, nhưng cũng không giết chết bạn nếu chẳng may thất bại”.^[4]

Thật vậy, một nghiên cứu vào năm 2006 của Đại học Harvard cho thấy những doanh nhân từng thất bại sẽ có cơ may thành công cao hơn 20% với lần khởi nghiệp tiếp theo của họ; đây là tỉ lệ cao hơn những người khởi nghiệp lần đầu và không quá thua kém những doanh nhân từng đạt được thành công trước đó.^[5] Trong cuốn The Geography of Bliss (tạm dịch: Địa lý hạnh phúc), tác giả Eric Weiner miêu tả một quốc gia có lòng bao dung với sự thất bại là quốc gia “của những người được tái sinh, nhưng không phải với ý nghĩa tôn giáo”.^[6] Điều này càng tỏ ra đúng đắn trong chính sách luật bảo hộ phá sản và thành lập doanh nghiệp của Israel. Theo đó, nước này được xem là môi trường tốt nhất Trung Đông – và là một trong những nơi tốt nhất thế giới – để mở một công ty mới, kể cả khi doanh nghiệp cũ của bạn bị phá sản. Điều này còn có thể hiểu theo nghĩa người Israel luôn không ngừng nỗ lực tìm kiếm cơ hội mới.

Ai mới đến Israel sẽ thấy người bản xứ thật thô lỗ. Người Israel sẽ không ngại ngần hỏi bạn bao nhiêu tuổi, hay khoe căn nhà họ ở và xe họ đi giá bao nhiêu tiền. Thậm chí người Israel còn nhận xét những ông bố bà mẹ xa lạ gặp trên đường hay trong cửa hàng bách hóa rằng họ không cho con cái ăn mặc phù hợp với thời tiết. Những gì được nói về người Do Thái – hai người Do Thái, ba ý kiến – là hoàn toàn chính xác với người Israel. Những người không thích sự thẳng thắn được xem là quá trớn này sẽ không có thiện cảm với người Israel, nhưng người khác thì thấy thoải mái và xem đây là biểu hiện của sự chân thành.

“Chúng tôi đã làm theo cách của người Israel; chúng tôi tranh cãi đến khi thắng mới thôi”.^[7] Đây là cách Shmuel “Mooly” Eden, lém lỉnh tóm tắt về quá trình đối đầu lịch sử giữa ban lãnh đạo Intel ở Santa Clara và nhóm nhân viên Israel của mình. Và đây cũng là một bài học kinh nghiệm về tinh thần “chutzpah”.

Sự sống còn của Intel đã quyết định kết quả. Nhưng cuộc tranh chấp dữ dội và kéo dài nhiều tháng này không chỉ vì Intel, mà sẽ định đoạt sự tồn tại của máy tính xách tay – một sản phẩm ngày nay quá phổ biến đến nỗi bị xem thường. Eden là người phụ trách các hoạt động của Intel ở Israel – nhà tuyển dụng tư nhân lớn nhất trên cả nước và đạt kim ngạch xuất khẩu hàng năm lên tới 1,53 tỉ USD^[8]. Eden kể lại câu chuyện của Intel ở Israel, và cuộc đấu trí giữa Intel và người Israel.

Trong suốt lịch sử phát triển của ngành điện toán hiện đại, tốc độ xử lý dữ liệu – khoảng thời gian cần thiết để máy tính của bạn hoàn tất một thao tác – được quyết định bằng tốc độ của các con chip bóng bán dẫn.

Những bóng bán dẫn này hoạt động theo phương thức tắt – mở theo chu kỳ để tạo ra mật mã, giống như những chữ cái để tạo thành từ. Tập hợp lại, hàng triệu chu kỳ được ghi lại và thao tác dữ liệu những cách vô tận. Các bóng bán dẫn tắt – mở với tốc độ càng cao (“đồng hồ tốc độ” của các bóng bán dẫn), phần mềm chạy càng nhanh, chuyển hóa các máy vi tính từ các máy tính toán đơn thuần thành phương tiện giải trí đa phương tiện và máy móc dùng trong các doanh nghiệp…

Nhưng đến tận những năm 1970, chỉ những nhà khoa học nghiên cứu về tên lửa và các trường đại học lớn mới sử dụng máy tính, vài máy tính còn chiếm cả căn phòng, thậm chí cả tòa nhà. Ý tưởng về một chiếc máy tính cá nhân nằm gọn trên bàn làm việc chỉ là thứ sản phẩm của khoa học viễn tưởng. Song mọi thứ bắt đầu thay đổi vào năm 1980, khi nhóm Haifa của Intel thiết kế ra con chip 8088, với các bóng bán dẫn có thể tắt – mở khoảng năm triệu lần mỗi giây (4,77 megahertz), và có kích thước đủ nhỏ để tạo ra máy tính dùng trong văn phòng và nhà riêng.

Tập đoàn IBM sau đó đã chọn chip 8088 của Intel làm não bộ cho máy tính cá nhân, hay PC đầu tiên của hãng này, mở ra một kỷ nguyên mới cho máy tính. Đây cũng là một đột phá vượt bậc của Intel. Phóng viên Michael Malone nhận xét: “Với hợp đồng của IBM, Intel đã chiến thắng trong cuộc chiến vi xử lý”.^[9]

Từ đó trở đi, công nghệ điện toán ngày càng thu nhỏ về kích thước và nhanh hơn về tốc độ xử lý. Vào năm 1986, nhà máy sản xuất duy nhất tại nước ngoài của Intel ở Jerusalem đã cho ra đời chip 386, đạt tốc độ 33 megahertz. Dù chỉ là một phần nhỏ so với tốc độ của bộ chip ngày nay, song tại thời điểm đó Intel đã gọi đây là một con chip “siêu nhanh” – gấp 7 lần chip 8088. Intel đã vững vàng trên lộ trình mà người đồng sáng lập hãng là Gordon Moore đã dự đoán: Cứ sau 12 – 24 tháng, số lượng bóng bán dẫn lắp đặt trong con chip sẽ giảm một nửa, còn tốc độ thì tăng gấp đôi. Câu nói này còn được biết đến với tên gọi “Định luật Moore”.

Như vậy, ngành công nghiệp vi xử lý đã được xây dựng trên nhận thức này, cho ra đời những thế hệ chip ngày càng mạnh hơn. IBM, Phố Wall và giới báo chí trong lĩnh vực kinh doanh cũng nhanh chóng nhập cuộc, với tốc độ và số lượng bóng bán dẫn giờ đây là tiêu chuẩn để xác định sức mạnh của một con chip.

Quá trình này kéo dài đến năm 2000, thời điểm xuất hiện một yếu tố khác: Năng lượng. Đúng như Moore dự đoán, chip ngày càng nhỏ hơn và nhanh hơn. Song chúng cũng tiêu thụ nhiều điện năng hơn và do đó tỏa nhiều nhiệt hơn, trở thành một vấn đề thật sự đáng quan ngại. Giải pháp khả thi nhất là dùng quạt, nhưng với máy tính xách tay thì quạt quá lớn để lắp đặt vào bên trong. Các chuyên gia trong ngành gọi vấn đề hóc búa này là “Bức tường năng lượng”.

Những kỹ sư người Israel của Intel là nhóm đầu tiên trong công ty nhận thấy điều này. Đội ngũ Haifa của Intel đã mất trắng nhiều đêm với cà phê nóng, đồ ăn nguội và những cuộc thảo luận chi tiết để vượt qua “bức tường năng lượng”. Họ đã tập trung hơn bất kỳ ai trong ngành công nghiệp “di động” – thiết kế chip cho máy tính xách tay và các thiết bị cầm tay khác. Nhận thấy khuynh hướng này, Intel đã giao cho chi nhánh Israel chịu trách nhiệm phát triển những chip di động cho cả tập đoàn.

Nhưng thậm chí khi đã được giao trọng trách này, nhóm kỹ sư Israel vẫn không chịu thỏa hiệp để làm việc theo phong cách Intel. David Perlmutter, Giám đốc Intel Israel cho biết: “Thậm chí trước cả khi được giao nhiệm vụ như một nhóm di động, nhóm phát triển ở Israel đã luôn đề xuất các giải pháp cho bộ vi xử lý di động – trái ngược với những quan niệm truyền thống ở Intel”. David tốt nghiệp Học viện Công nghệ Technion, nơi được xem là MIT của Israel và tham gia thiết kế chip tại Intel Israel từ năm 1980 ^[10]. Một trong số những ý tưởng độc đáo này là việc tìm cách vượt qua “bức tường năng lượng”. Rony Friedman là kỹ sư hàng đầu của Intel tại thời điểm đó. Ông đã luôn trăn trở trong việc tìm cách sản xuất những con chip tiêu thụ ít năng lượng, vốn ngang nhiên chống lại giáo điều đang thắng thế khi đó rằng cách duy nhất giúp chip mạnh hơn là cấp thêm nhiều năng lượng cho bóng bán dẫn. Ông nghĩ điều này hơi giống việc bắt động cơ xe hơi làm việc nhiều hơn để giúp xe chạy nhanh hơn. Chắc chắn có sự liên quan giữa tốc độ xe hơi và tốc độ của bộ vi xử lý, nhưng đến lúc nào đó động cơ xe hơi sẽ bị nóng do quá tải, và cả chiếc xe sẽ chậm lại.

Friedman cùng đội ngũ kỹ sư Israel đã tìm ra giải pháp tương tự như quá trình sang số của xe hơi, người lái vẫn đảm bảo được tốc độ xe trong khi động cơ chạy chậm lại. Trong một con chip, điều này được thực hiện theo cách khác: Họ phân tách các lệnh được gửi đến con chip. Nhưng hiệu quả thì vẫn thế: Những bóng bán dẫn trong dòng chip tiết kiệm điện của nhóm Intel Israel không cần tắt – bật nhanh như trước, tuy nhiên quá trình xử lý dữ liệu vẫn tương tự như việc sang số xe hơi lên tốc độ cao hơn, nên chúng có thể xử lý phần mềm nhanh hơn.

Khi nhóm kỹ sư Intel Israel trình bày ý tưởng của họ với ban lãnh đạo Intel ở Santa Monica, họ đã nghĩ rằng chắc sếp sẽ rất hồi hộp. Còn gì tốt hơn một chiếc xe hơi chạy nhanh mà không quá nóng? Tuy nhiên, điều được nhóm Israel nhìn nhận như một tài sản – rằng động cơ sẽ chậm hơn – ban lãnh đạo Intel lại coi đó là rắc rối lớn… Suy cho cùng, toàn bộ ngành công nghiệp bán dẫn khi đó đã đánh giá sức mạnh và giá trị của một con chip bằng cách đo tốc độ xử lý hay “Đồng hồ tốc độ”.

Những con chip của Israel có tốc độ xử lý nhanh hơn cũng không quan trọng. “Động cơ” của máy tính – tạo ra từ những con chip của bóng bán dẫn lại tắt – mở không đủ nhanh. Giới phân tích tại Phố Wall bày tỏ sự hứng thú (hay lạnh nhạt) với cổ phiếu của Intel dựa trên hiệu suất của tham số: Đồng hồ tốc độ nhanh hơn: Mua; Đồng hồ tốc độ chậm hơn: Bán. Những ai cố gắng thuyết phục ngành công nghiệp và giới báo chí rằng số liệu này đã lỗi thời là kẻ thua cuộc. Đặc biệt khi chính Intel là nơi đã tạo ra nó – thông qua định luật Moore – sự gắn bó của phản xạ có điều kiện với đồng hồ tốc độ. Nó tương tự như việc thuyết phục hãng xe Ford từ bỏ việc tìm kiếm thông số mã lực mạnh hơn, hoặc nói với hãng Tiffany’s rằng kích cỡ carat chẳng là gì.

“Chúng tôi bị bật ra khỏi bánh xe thời đại – đồng hồ tốc độ là vua và chúng tôi là kẻ ngoài lề”, Rony Friedman hồi tưởng lại ^[12].

Trưởng bộ phận chip của Intel, Paul Otellini đã ra sức hủy toàn bộ dự án. Học thuyết về thông số tốc độ đã ăn sâu vào não của ban lãnh đạo Intel, và họ không có ý định tổ chức một cuộc hội thảo về việc nên hay không nên thay đổi điều đó.

“Hội thảo” là một phần của văn hóa Israel, vốn có từ thời lập quốc. Từ cuối tháng 3 đến cuối tháng 5 năm 1947, David Ben-Gurion – được đánh giá là George Washington của Israel – đã tiến hành điều tra thực trạng vũ trang của người Do Thái Palestine, trong sự tiên đoán của một cuộc chiến chắc chắn sẽ xảy ra nếu Israel dám tuyên bố độc lập. Ông đã dành nhiều thời gian để gặp gỡ, thăm dò và lắng nghe các cá nhân trong giới quân sự thuộc mọi cấp bậc. Hơn sáu tháng trước khi Liên Hợp Quốc quyết định thông qua kế hoạch chia tách Palestine thành hai quốc gia: Một nhà nước Do Thái và một nhà nước Ả-rập, Ben-Gurion đã nhận thức sâu sắc rằng giai đoạn tiếp theo trong mối xung đột Ả-rập – Israel sẽ khác xa với cuộc chiến mà quân đội Do Thái tham gia từ trước khi thành lập nhà nước Israel chính thức. Do vậy, họ cần lùi lại, giữa những tranh cãi đang diễn ra, để lập kế hoạch đối phó với những mối đe dọa cận kề.

Kết thúc buổi hội thảo, Ben-Gurion đã viết về sự tự tin và sẵn sàng của những người lính như sau: “Chúng ta phải thực hiện nhiệm vụ khó khăn – lay chuyển tận gốc những người vẫn, đã và đang nghĩ rằng họ đang có thứ gì đó. Thực tế, họ chẳng có gì. Họ có ý chí, họ có năng lực tiềm ẩn, nhưng họ cũng cần ý thức rằng: Có bột mới gột nên hồ” ^[13].

Dĩ nhiên, Otellini của Intel không biết đến câu chuyện này, nhưng nhóm kỹ sư Israel gửi đến ông một thông điệp tương tự. Họ đã nhìn thấy trước viễn cảnh Intel ngày càng tiến gần tới “bức tường năng lượng”. Thay vì thụ động chờ để húc vào nó, nhóm kỹ sư Israel muốn Otellini tránh điều đó bằng cách lùi lại một chút, bỏ lại những tư duy thông thường, và xem xét sự thay đổi mang tính căn bản trong chiến lược công nghệ của Intel.

Theo một số người nhận được sự “quấy rầy” của nhóm kỹ sư Intel Israel, các CEO ở Santa Clara đã muốn bóp chết nhóm Israel. Đội ngũ nhân viên Israel đã trải qua chuyến bay 20 giờ giữa Tel Aviv và California, thường xuyên đến nỗi dường như họ có mặt ở khắp nơi, sẵn sàng dồn các vị CEO ở hành lang hoặc thậm chí trong nhà vệ sinh, hoặc bất kỳ đâu để tranh luận về trường hợp của họ. David Perlmutter dành một tuần mỗi tháng để có mặt tại đại bản doanh Santa Clara và dành phần lớn thời gian để nhấn mạnh về trường hợp của nhóm Israel, nhằm thuyết phục các sếp giữ lại dự án của họ.

Một luận điểm được phía Israel nhấn mạnh là việc dẹp bỏ học thuyết về thông số đồng hồ tốc độ tuy không phải là không có rủi ro, nhưng nếu cứ giữ lại tư duy này sẽ còn gây nguy hiểm hơn. Nói như Dov Frohman, người sáng lập Intel Israel: “Nỗi sợ hãi mất mát luôn lớn hơn niềm hy vọng nhận được” ^[14].

Frohman đã cố gắng rất lâu để nuôi dưỡng văn hóa tranh luận và không nhất trí tại Intel Israel và ông hy vọng rằng đặc tính này sẽ ảnh hưởng tới Santa Clara. “Mục tiêu của người lãnh đạo”, ông nói “là tối đa hóa sự chịu đựng – trong khi khuyến khích sự bất đồng chính kiến. Khi một tổ chức đang trong thời kỳ khủng hoảng, thiếu sự chịu đựng là vấn đề lớn. Điều đó có nghĩa là những thay đổi bạn thực hiện là chưa đủ triệt để… hoặc những ý kiến đã đâm đầu xuống đất. Nếu bạn thậm chí không nhận ra mọi người trong tổ chức bất đồng với bạn, bạn đang gặp rắc rối rồi”.

Cuối cùng, nhóm kỹ sư người Israel đã sống sót và chiến thắng trong cuộc tranh luận với các ông chủ người Mỹ. Một CEO của Intel nhớ lại: “Mỗi lần xuất hiện, họ lại có những kết quả nghiên cứu và dữ liệu tốt hơn, thuyết phục hơn”. Dần dần, họ đã đưa ra những lập luận vững chắc về hướng phát triển cho ngành công nghiệp này. Nhóm Israel đã nói với các nhà quả lý rằng: Intel hoặc là phát triển theo hướng đó và dẫn đầu, hoặc sẽ bị lỗi thời.

Cuối cùng thì Otellini, lần này với cương vị CEO, đã thay đổi ý định. Thật khó để phản bác lại công trình nghiên cứu áp đảo của nhóm kỹ sư người Israel, chưa kể đến sự bền bỉ của họ. Vào tháng 3 năm 2003, dòng chip mới có mã là Banias – được đặt theo tên mùa xuân ở phía Bắc Israel – đã được đưa ra thị trường dưới dạng chip Centrino dành cho máy tính xách tay. Tốc độ của nó chỉ bằng một nửa con số 2,8 gigahertz phổ biến trong dòng chip Pentium đang thống trị thị trường máy tính bàn, với giá đắt gấp đôi. Nhưng nó đã đem lại cho người dùng máy tính xách tay tính di động và tốc độ mà họ cần.

Việc chuyển sang dùng thiết kế của nhóm kỹ sư Israel được Intel và giới công nghệ gọi là “bước ngoặt khôn ngoan”, vì nó là cách tiếp cận hoàn toàn khác biệt so với phương pháp truyền thống là nỗ lực tăng tốc độ của chip nhưng lại bỏ qua yếu tố quan trọng là lượng nhiệt tỏa ra và mức tiêu tốn điện năng. Sau này, Intel đã áp dụng mô hình “khôn ngoan” này không chỉ cho chip di động, mà còn cho các thế hệ chip tiếp theo dành cho máy tính để bàn. Khi nhìn lại, điều ấn tượng nhất về chiến dịch của nhóm Israel cho thiết kế mới chính là những kỹ sư này không chỉ cố gắng hoàn thành công việc của họ. Họ quan tâm đến tương lai của cả công ty; cuộc chiến này không phải để phân thắng thua trong nội bộ Intel, mà là để thắng trong cuộc chiến với các đối thủ.

Kết quả là mẫu thiết kế chip mới của nhóm Israel, từng bị chế giễu trong công ty, được thị trường đón nhận vang dội, góp phần vào sự tăng trưởng 13% trong doanh số bán hàng của Intel từ năm 2003 tới năm 2005. Nhưng Intel vẫn chưa hoàn toàn loại bỏ hết các nguy cơ. Bất chấp thành công của dòng chip mới, vào năm 2006, những cạnh tranh mới đã khiến thị phần của Intel giảm xuống mức thấp nhất trong vòng mười một năm. Lợi nhuận ròng cũng vì thế giảm 42% khi Intel buộc phải hạ giá bán sản phẩm để giữ vững thị phần ^[15].

Mọi chuyện bắt đầu khả quan hơn cho Intel vào cuối tháng 7 năm 2006, khi Otellini trình làng chip Core 2 Duo, thế hệ tiếp theo của dòng Pentium. Đây là dòng chip áp dụng ”bước ngoặt khôn ngoan” của nhóm nghiên cứu Israel kết hợp với một công nghệ mới khác – cũng do nhóm Israel phát minh – là “công nghệ lõi kép”, giúp tăng hiệu năng của dòng chip mới mạnh hơn bao giờ hết. “Đây là những bộ vi xử lý tốt nhất mà chúng tôi từng thiết kế và phát triển. Sản phẩm này không chỉ là một thay đổi mang tính nền tảng, mà còn là bước nhảy vọt mang tính cách mạng”, Otellini nói với 500 thính giả tại một buổi liên hoan ở đại bản doanh Santa Clara của Intel. Ông vừa dứt lời, trên màn hình lớn lập tức hiện ra những kỹ sư đáng tự hào đã làm nên con chip mới. Họ đang ăn mừng thành công từ nhà máy Haifa, Israel thông qua sóng vệ tinh. Cổ phiếu của Intel đã giảm 19% trong cả năm thì sau lễ công bố sản phẩm mới vào tháng 7, con số này liền nhảy vọt lên 16%. Trên đà chiến thắng, Intel liên tục cho ra mắt 40 mẫu chip mới trong vòng 100 ngày tiếp theo, phần lớn trong số này vẫn dựa trên thiết kế của nhóm kỹ sư Israel.

Rony Friedman, người hiện vẫn làm việc tại Haifa, và là lãnh đạo những nhóm phát triển sản phẩm của Intel trên khắp thế giới, cho biết: “Thật không thể tin chỉ mới vài năm trước, không ai thèm quan tâm đến sản phẩm của chúng tôi. Còn giờ đây chúng tôi đang tạo ra những bộ chip đóng góp phần lớn vào doanh thu của Intel.”

Đơn vị ban đầu chỉ là một chi nhánh hẻo lánh giờ lại trở thành phao cứu sinh cho Intel. Doug Freeman, chuyên viên phân tích của American Technology Research nhận xét nhóm kỹ sư Israel đã “cứu sống tập đoàn Intel”. Nếu các nhân viên bậc trung tại Haifa không dám thách thức cấp trên của công ty, hẳn vị thế toàn cầu của Intel ngày nay đã giảm sút rất nhiều.

Việc giải thành công bài toán “bức tường năng lượng” của nhóm kỹ sư Israel còn tạo ra một thành tựu tích cực khác. Chúng ta thường không nghĩ rằng máy tính tiêu thụ nhiều năng lượng – chúng ta thường bật máy tính suốt ngày – nhưng, một lượng lớn máy tính thì vẫn tốn điện… John Skinner, CEO phụ trách bộ phận công nghệ sạch của Intel, đã tính toán lượng điện năng mà bộ vi xử lý của Intel có thể đã tiêu tốn nếu công ty vẫn tiếp tục sản xuất chúng theo cách cũ, thay vì có “bước ngoặt khôn ngoan” về phía thiết kế tiết kiệm điện năng của nhóm Israel: Một khoản tiết kiệm 20 TW (terawatt) điện chỉ trong hơn hai năm rưỡi. Đây là sản lượng điện đủ thắp sáng cho 22 triệu bóng đèn loại 100 W liên tục 24 giờ mỗi ngày, bảy ngày một tuần trong suốt một năm liền. Trong báo cáo của mình, Skinner viết: “Chúng tôi đã tiết kiệm được hai tỉ USD chi phí năng lượng. Con số này đủ để xây vài nhà máy nhiệt điện… Chúng tôi rất tự hào đã giảm được đáng kể lượng khí thải CO2 của công ty” ^[16].

Tuy nhiên, ý nghĩa trong câu chuyện Intel Israel không chỉ dừng lại ở việc nhóm kỹ sư Haifa đã đem lại một giải pháp cách mạng giúp vực dậy cả công ty. Một sáng kiến đơn lẻ vẫn chưa đủ để thuyết phục một ban lãnh đạo không khoan nhượng. Phải sẵn sàng đưa nó lên cấp cao hơn, thay vì ngoan ngoãn chấp nhận mọi mệnh lệnh truyền xuống. Nhưng hành động mạnh mẽ và táo bạo này từ đâu ra?

Dadi Perlmutter hồi tưởng lại cú sốc của một đồng nghiệp Mỹ khi lần đầu tiên chứng kiến văn hóa công sở của người Israel. “Khi thấy chúng tôi bước ra từ phòng họp, ai nấy mặt đỏ bừng vì la thét, anh ấy hỏi tôi có chuyện gì vậy. Tôi trả lời: Chẳng có gì hết. Chúng tôi đã đạt được vài kết quả tốt đẹp”.

Loại tranh luận quyết liệt bị ghét cay ghét đắng trong văn hóa kinh doanh của các quốc gia khác, nhưng với người Israel, đây là giải pháp tốt nhất để giải quyết một vấn đề. Một nhà đầu tư người Mỹ trong các doanh nghiệp mới thành lập của Israel nói: “Nếu có thể dẹp bỏ cái tôi ban đầu, bạn sẽ tạo ra bầu không khí rất thoải mái. Trong các doanh nghiệp Israel hầu như không có hiện tượng nói xấu sau lưng. Bạn luôn biết mình đang đứng ở vị trí nào. Việc này cũng tránh mất thời gian cho những việc nhảm nhí khác.”

Sau này Perlmutter chuyển hẳn đến Santa Clara, trở thành Phó Chủ tịch phụ trách bộ phận điện toán di động của Intel. Bộ phận của ông tạo ra một nửa doanh thu cho toàn công ty. Ông nói, “Khi tôi quay về Israel, giống như quay về nền văn hóa xưa cũ của Intel vậy. Mọi chuyện dễ dàng hơn trong một quốc gia nơi sự lịch thiệp không quá quan trọng”.

Sự khác biệt trong văn hóa Mỹ và Israel lớn đến nỗi Intel đã bắt đầu tổ chức nhiều “hội thảo giao lưu văn hóa” để làm cầu nối. Mooly Eden – nhân vật chủ trì các buổi hội thảo của Intel – cho biết: “Sau khi sống ở Mỹ năm năm, tôi có thể khẳng định điều độc đáo nhất của Israel là nền văn hóa. Người dân Israel không có văn hóa quá kỷ luật. Từ thuở sơ khai chúng tôi đã được dạy phải luôn nghi ngờ cái có sẵn, phải luôn đặt câu hỏi, tranh luận về mọi vấn đề và sáng tạo.”

Cuối cùng, ông kết luận: “Quản lý năm nhân viên người Israel luôn khó khăn hơn năm mươi người Mỹ. Vì người Israel luôn thử thách bạn mọi lúc – bắt đầu bằng những câu hỏi như “Tại sao ông là sếp của tôi; tại sao tôi không phải sếp của ông?”^[17]

CHÚ THÍCH CỦA NHÓM TÁC GIẢ:

^[1] Thông tin trong phần tiếp theo được lấy từ những cuộc phỏng vấn Scott Thompson, Giám đốc PayPal (tháng 10 năm 2008 và tháng 1 năm 2009); Meg Whitman, nguyên Giám đốc kiêm CEO của eBay (tháng 9 năm 2008); và Eli Barkat, nhà đồng sáng lập kiêm Chủ tịch BRM Group và là nhà đầu tư chính trong Fraud Sciences (tháng 1 năm 2009).

^[2] Sách The Joys of Yiddish, trang 5, tác giả: Leo Rosten.

^[3] “The Right Kind of Failure” của Loren Gary, Havard Management Update (ngày 1 tháng 1 năm 2002).

^[4] Phỏng vấn chuyên gia huấn luyện Không quân Israel.

^[5] Báo cáo số 12592 của tổ chức National Bureau of Economic Research, nhan đề “Skill vs. Luck in Entrepreneurship and Venture Capital: Evidence from Serial Entrepreneurs” (tháng 10 năm 2006), http://imio.haas.berkley.edu/williamsonseminar/scharfstein041207.pdf. Tác giả: Paul Gompers, Anna Kovner, Josh Lerner, and David S. Scharf-stein.

^[6] Bài viết “The Geography of Bliss: One Grump’s Search for the Happiest Places in the World”, đăng trên tạp chí Twelve (2008), trang 163. Tác giả: Eric Weiner.

^[7] Bài viết “How Israel Saved Intel” của Ian King, đăng trên Seattle Times (ngày 9 tháng 4 năm 2007).

^[8] Bài viết “Intel Dedicates Fab 28 in Kiryat Gat” của Shahar Zadok, tạp chí Globes Online (ngày 1 tháng 7 năm 2008).

^[9] Sách Infinite Loop: How Apple, the World’s Most Insanely Great Computer Company, Went Insane của tác giả Michael S. Malone (1999); được trích dẫn trong bản tin “Inside Intel: The Art of Andy Grove “ của Khoa Thương mại, Trường Đại học Harvard (tháng 12 năm 2006).

^[10] David Perlmutter trong bài viết “Intel Beyond 2003: Looking for Its Third Act” của Robert A. Burgelman và Philip Meza, Stanford Graduate School of Business (năm 2003).

^[11] Phỏng vấn Shmuel Eden, Phó Giám đốc Mobile Platforms Group, Intel (Tháng 11 năm 2008).

^[12] Bài viết “Intel’s Israelis Make Chip to Rescue Company from Profit Plunge” của Ian King, đăng trên Bloomberg.com (ngày 28 tháng 3 năm 2007).

^[13] Sách Supreme Command: Soldiers, Statesmen, and Lead-ership in Wartime (năm 2002), trang 144. Tác giả: Eliot A.Cohen.

^[14] Sách Leadership the Hard Way: Why Leadership Can’t Be Taught and How You Can Learn It Anyway (năm 2008), trang 7. Tác giả: Dov Frohman và Robert Howard.

^[15] Đoạn này dựa vào bài viết “Intel’s Israelis Make Chip to Rescue Company from Profit Plunge” của Ian King đăng trên Bloomberg.com (ngày 28 tháng 3 năm 2007).

^[16] Phim thuyết trình “Energy Savings: The Right Hand Turn” của John Skinner trên trang web Intel Web, http://video.intel.com/?fr_story=542de663c9824ce580001de5fba31591cd5b5cf3&rf=sitemap.

^[17] Phỏng vấn Shmuel Eden.

Chương 2DOANH NHÂN TRÊN CHIẾN TRƯỜNG

Vị chỉ huy tăng thiết giáp Israel từng tham gia cuộc chiến với Syria cũng là giám đốc kỹ thuật giỏi nhất thế giới. Giới chỉ huy tăng thiết giáp là bậc thầy triển khai và chỉ đạo chi tiết cao độ. Nhận xét này dựa trên hai mươi năm kinh nghiệm làm việc chung và quan sát họ.

— ERIC SCHMIDT —

Ngày 6 tháng 10 năm 1973, tại thời điểm toàn bộ đất nước Israel đang ngừng mọi hoạt động để ăn mừng ngày lễ linh thiêng nhất theo lịch Do Thái, liên quân Ai Cập và Syria phát động cuộc chiến Yom Kippur tấn công chớp nhoáng vào nhà nước Do Thái. Chỉ trong vài tiếng đồng hồ, quân đội Ai Cập đã xuyên thủng tuyến phòng thủ của Israel dọc kênh đào Suez. Bộ binh Ai Cập cũng tràn vào các ụ xe tăng được Israel chuẩn bị từ trước trong trường hợp bị tấn công, với hàng trăm xe tăng Ai Cập và Syria nhanh chóng tiến sát ngay sau đó.

Đã sáu năm sau chiến thắng vang dội của Israel trong Cuộc chiến Sáu Ngày năm 1967, chiến dịch quân sự chưa từng có tiền lệ trên thế giới khi đó. Trước cuộc chiến, dường như mọi yếu tố đều chống lại nhà nước Do Thái mới ra đời vỏn vẹn 19 năm; họ đứng trước nguy cơ bị liên quân Ả-rập nghiền nát. Nhưng sau sáu ngày giao chiến, Israel đã đánh bại cùng lúc quân đội Ai Cập, Jordan và Syria và mở rộng biên giới khi giành được cao nguyên Golan, dải Gaza và bán đảo Sinai của Ai Cập.

Chiến thắng này đã mang đến cho người Israel cảm giác bất khả chiến bại, không một ai nghĩ người Ả-rập dám mạo hiểm khai chiến nữa. Thậm chí, giới quân đội Israel cũng tin rằng nếu người Ả-Rập tấn công lần nữa, họ sẽ vẫn chiến thắng như năm 1967.

Vì vậy vào ngày 6 tháng 10 năm 1973, Israel chưa sẵn sàng cho cuộc chiến này. Tuyến phòng ngự mỏng manh của Israel dọc kênh đào Suez không phải đối thủ của quân Ai Cập áp đảo. Đằng sau tiền tuyến bị phá hủy, Israel chỉ còn đúng ba lữ đoàn xe tăng đứng giữa quân Ai Cập và thủ đô Tel Aviv, trong đó chỉ một lữ đoàn gần tiền tuyến nhất.

Dưới sự chỉ huy của thượng tá Amnon Reshef, lữ đoàn này có nhiệm vụ bảo vệ một khu vực rộng 120 dặm chỉ với 56 chiếc xe tăng. Trong khi căng thẳng chờ đợi cuộc chạm trán với quân Ai Cập, Reshef bỗng thấy từng chiếc tăng bị trúng đạn. Nhưng lúc đó không hề có bóng dáng xe tăng hoặc vũ khí chống tăng của kẻ thù. Vậy thứ gì đang tiêu diệt lữ đoàn tăng của Amnon Reshef?

Đầu tiên, ông tưởng xe tăng của mình bị dính hỏa lực từ súng phóng lựu, hay còn gọi là súng chống tăng vác vai. Reshef liền ra lệnh cho quân lùi lại một chút để thoát khỏi tầm bắn của súng phóng lựu. Thế nhưng các xe tăng vẫn tiếp tục nổ tung. Lúc này vị thượng tá mới hiểu rằng đơn vị mình đang là mục tiêu của một loại vũ khí vô hình hoàn toàn mới.

Đúng vào lúc đó, tổ lái một xe tăng bị trúng đạn nhưng may mắn thoát chết kể lại với Reshef tuy họ không nhìn thấy gì, nhưng những người bên cạnh có nhìn thấy một tia sáng đỏ chiếu đến xe tăng mục tiêu. Người ta phát hiện nhiều sợi dây bên cạnh đống xác tăng bị bắn cháy. Reshef đã khám phá ra vũ khí bí mật của người Ai Cập: Tên lửa AT-3 Sagger.

Được thiết kế bởi Sergei Pavlovich Nepobedimyi, một người có họ trong tiếng Nga nghĩa là “bất khả chiến bại”, tên lửa Sagger ra đời vào năm 1960. Vũ khí mới này lúc đầu chỉ trang bị cho các nước thuộc khối Warsaw nhưng sau này lại được quân đội Syria và Ai Cập sử dụng trong suốt cuộc chiến Yon Kippur. Sau này, Bộ Quốc phòng Israel thống kê họ đã mất 400 xe tăng tại phòng tuyến phía bắc và nam, cùng 600 chiếc khác bị hư hỏng nặng nhưng đã quay lại chiến trường sau khi được sửa chữa. Trong số 290 xe tăng thuộc sư đoàn thiết giáp Israel ở bán đảo Sinai, có đến 180 chiếc bị phá hủy hoàn toàn ngay trong ngày đầu tiên. Một nửa do đạn súng phóng lựu, nửa còn lại đến từ tên lửa Sagger.

Tên lửa Sagger là loại tên lửa được dẫn hướng bằng dây, và do một người lính nằm sát mặt đất bắn đi. Tầm bắn hiệu quả của Sagger vào khoảng 3 nghìn mét, gấp 10 lần súng phóng lựu, và sức hủy diệt cũng mạnh hơn nhiều ^[1].

Người điều khiển Sagger có thể hoạt động đơn độc và không cần nấp sau chướng ngại vật, các ụ cát đã giúp thực hiện việc này. Anh ta chỉ cần khai hỏa tên lửa bay về vị trí xe tăng, sau đó dùng phím điều khiển để điều khiển chấm đèn đỏ nằm ở đuôi tên lửa. Chừng nào người lính còn nhìn thấy ánh đèn đỏ, sợi dây lúc này vẫn nối với đuôi tên lửa cho phép anh ta điều khiển tên lửa bay tới mục tiêu một cách chính xác từ khoảng cách rất xa ^[2].

Tình báo Israel đã biết về Sagger từ trước cuộc chiến, thậm chí còn đối đầu trực diện với nó trong các đợt xung đột nhỏ lẻ dọc biên giới Ai Cập trong Cuộc chiến tiêu hao sau năm 1967. Tuy nhiên, giới lãnh đạo chóp bu của Israel lại cho rằng Sagger cũng chỉ là một loại vũ khí chống tăng khác, không khác mấy so với loại từng sử dụng trong cuộc chiến năm 1967, vốn đã bị quân đội Israel đánh bại. Và cứ thế, Israel không hề chuẩn bị sẵn phương án đối phó với mối đe dọa Sagger.

Reshef và binh lính đã phải tự khám phá xem thứ vũ khí gì đang tấn công họ và làm thế nào đối phó với nó, tất cả diễn ra dưới sức nóng của chiến trường.

Nhóm sĩ quan còn lại của Reshef đã dựa vào báo cáo của quân lính để tìm ra một số nhược điểm của Sagger, như tốc độ bay chậm và bị lệ thuộc vào tầm mắt quan sát liên tục của người điều khiển từ xa. Thế là quân Israel thực hiện chiến thuật mới: Mỗi khi một xe tăng nhìn thấy tia sáng đỏ, tất cả xe tăng lập tức vừa di chuyển theo nhiều hướng ngẫu nhiên, vừa khai hỏa về vị trí của kẻ tấn công ở đằng xa.

Bụi mù bốc lên do chuyển động của xe tăng sẽ che phủ tầm ngắm bắn của kẻ tấn công. Và ngược lại, việc khai hỏa khiến kẻ thù không thể tiếp tục dõi theo ánh đèn đỏ ở đuôi tên lửa.

Sau khi cuộc chiến kết thúc, chiến thuật này còn được nhiều nước NATO học theo. Không phải bài học lý thuyết được nhai đi nhai lại trong các học viện quân sự, hoặc được in thành các giáo án chiến tranh, chiến thuật mới hoàn toàn là thành quả ứng biến trên chiến trường của quân đội Israel.

Như thông lệ trong quân đội Israel, những chiến lược sáng tạo đều đến từ binh lính ngoài tiền tuyến – cụ thể là các sĩ quan chỉ huy xe tăng và nhóm binh lính của họ. Những người này thấy việc hỏi ý kiến lãnh đạo để giải quyết tình huống đang xảy ra tại chiến trường là không cần thiết. Họ cũng không thấy lạ khi tự đưa ra một sáng kiến chiến thuật và ứng biến ngay trong thời gian thực, hoặc khi đang bay.

Tuy nhiên điều những người lính này đã tiến hành là rất khác thường. Nếu làm việc trong một công ty đa quốc gia hay hoạt động trong bất kỳ đơn vị nào thuộc quân đội nước ngoài, có lẽ họ đã không thực hiện những hoạt động tương tự; hoặc ít nhất cũng không làm một mình. Nói như nhà sử học Michael Oren, từng làm việc trong quân đội Israel với tư cách sĩ quan liên lạc: “Một sĩ quan bậc trung úy trong quân đội Israel có quyền ra quyết định lớn hơn người đồng cấp thuộc bất kỳ quân đội nào trên thế giới” ^[3].

Điều này, như chúng tôi đã chỉ ra trong văn hóa tập đoàn ở chương trước, cũng tương tự như thế, thậm chí còn lớn hơn trong quân đội Israel. Thông thường, khi nghe đến khái niệm văn hóa quân đội, ai cũng tưởng tượng ra hệ thống thứ bậc nghiêm khắc, sự phục tùng cấp trên vô điều kiện và chấp nhận thực tế rằng mỗi người lính chỉ là răng cưa trong một bánh răng lớn. Nhưng định nghĩa này không đúng với quân đội Israel. Và ở Israel, mọi công dân đều phải thực hiện nghĩa vụ quân sự kéo dài từ 2 đến 3 năm.

Hiện tượng sĩ quan cấp dưới có quyền đưa ra quyết định vượt cấp trong quân đội Israel là kết quả của nhu cầu thực tế cũng như bản chất của lực lượng này. “Quân đội nước nào cũng nhận mình giỏi ứng biến, chẳng hạn như Trung Quốc, Pháp hay Anh. Nhưng hầu hết đều dừng lại ở mức độ lý thuyết. Bạn phải nhìn vào cơ cấu tổ chức (của Israel) ^[4] mới thấy rõ điều này.” Đó là lời nhận xét của Edward Luttwak, nhà lịch sử quân sự kiêm chiến lược gia, tác giả của cuốn The Pentagon and the Art of War (tạm dịch: Lầu Năm Góc và Nghệ thuật chiến tranh) và cuốn The Israel Army (tạm dịch: Quân đội Israel).

Để làm rõ hơn ý trên, Luttwak giảng về tỉ lệ chỉ huy và sĩ quan thuộc biên chế quân đội hầu hết các nước trên thế giới, so sánh với mô hình quân đội Israel, nơi có rất ít sĩ quan chỉ huy. “Quân đội Israel đặc biệt thiếu hụt sĩ quan cấp lãnh đạo. Cấp dưới có quá ít chỉ huy để báo cáo. Tất cả đồng nghĩa với việc sẽ có nhiều sáng kiến hơn đến từ binh lính cấp dưới”, ông nói.

Luttwak chỉ ra rằng quân đội Israel có nhiều trung úy và rất ít đại tá. Trong quân đội Mỹ, cứ năm binh lính thì có một sĩ quan, thì tỉ lệ này ở quân đội Israel là chín trên một. Không lực Israel cũng tương tự, mặc dù có quy mô lớn hơn cả không quân Pháp và Anh nhưng vẫn có rất ít sĩ quan cấp cao. Không quân Israel hiện nay do hai vị tướng hai sao lãnh đạo, cấp bậc thấp hơn nhiều so với tiêu chuẩn của nhiều nước phương Tây.

Việc nước Mỹ lệ thuộc nặng nề vào chỉ huy cấp cao thật ra cũng hợp lý. Suy cho cùng, quân đội Mỹ có quy mô lớn hơn rất nhiều, thường tham chiến xa nhà và phải đối mặt với những thử thách về hậu cần và truyền đạt mệnh lệnh triển khai quân tại nhiều châu lục cùng lúc.

Tuy nhiên, bất chấp việc quân đội mỗi nước có quy mô và cơ cấu tổ chức phù hợp với sứ mệnh của riêng mình, việc quân đội Israel có ít chỉ huy hơn vẫn mang lại nhiều hệ quả tích cực. Chẳng hạn như trường hợp của Gilad Farhi, một thiếu tá 31 tuổi. Anh ta có sự nghiệp khá điển hình: Đi lính từ năm 18 tuổi trong một đơn vị biệt kích, sau đó làm chỉ huy một trung đội và một đại đội bộ binh. Sau đó, anh được bổ nhiệm làm phát ngôn viên của sở chỉ huy phía nam, rồi trở thành phó chỉ huy tiểu đoàn đoàn bộ binh Haruv. Giờ đây anh là chỉ huy một trung đoàn bộ binh mới thành lập.

Nhóm tác giả gặp Gilad Farhi tại một căn cứ ở thung lũng Jordan. Chỉ một ngày sau cuộc phỏng vấn, một nhóm tân binh sẽ đến đơn vị của Farhi. Và bảy tháng tiếp theo, Farhi sẽ chịu trách nhiệm huấn luyện 650 binh lính, phần lớn vừa học xong trung học; cùng với khoảng 120 sĩ quan, đội trưởng, hạ sĩ quan và nhóm nhân viên hành chính ^[5].

Theo Farhi, điều thú vị nhất ở đây là các chỉ huy cấp đại đội. “Họ rất thú vị. Những thanh niên này mới 23 tuổi, mỗi người chịu trách nhiệm quản lý 100 lính, 20 sĩ quan và hạ sĩ quan, ba chiếc xe, đồng nghĩa với 120 khẩu súng, súng máy, thuốc nổ, lựu đạn, mìn, v.v… Một trách nhiệm to lớn. Chưa hết, nếu lực lượng khủng bố tấn công khu vực thì chỉ huy đại đội sẽ có trách nhiệm với việc đó.” Farhi đặt ra câu hỏi: “Nói tôi nghe xem, trên thế giới có bao nhiêu thanh niên 23 tuổi phải gánh trên vai áp lực nặng nề đến thế?”

Farhi minh họa một thử thách điển hình mà những chỉ huy 23 tuổi ấy phải đối mặt. Trong chiến dịch quân sự ở thành phố Nablus thuộc Bờ Tây, một binh sĩ trong đại đội của Farhi bị thương và mắc kẹt bên trong căn hộ của một tên khủng bố. Lúc này, người chỉ huy đại đội tại hiện trường có ba thứ: Một chú chó nghiệp vụ, các binh sĩ còn lại và một xe ủi đất.

Người chỉ huy biết nếu phái lính vào trong tòa nhà sẽ có nguy cơ gây thêm thương vong. Nếu anh dùng xe ủi để phá tòa nhà sẽ gây nguy hiểm cho người lính bị thương. Tình huống càng nan giải khi tòa nhà mục tiêu lại có chung bức tường với một trường học của người Palestine, bên trong vẫn còn giáo viên và học sinh. Trên mái trường học, các phóng viên đang ghi lại toàn bộ sự việc, còn tên khủng bố vẫn xả súng vào cả lính Israel lẫn nhóm nhà báo.

Trong suốt vụ đối đầu, vị chỉ huy đại đội đã tự đưa ra mọi quyết định. Farhi đã cố gắng chỉ đạo từ xa nhưng ông biết cần cho cấp dưới của mình tùy cơ ứng biến. “Có hàng ngàn tình huống khó khăn cho người chỉ huy và đây không phải là tình huống trong sách giáo khoa.”

Cuối cùng người lính bị thương cũng được cứu khỏi tòa nhà, nhưng vẫn chưa giải quyết được tên khủng bố. Vị chỉ huy biết rằng các giáo viên trong ngôi trường không dám di tản học sinh mặc dù đang gặp nguy hiểm, vì sợ bị bọn khủng bố kết tội đồng lõa với lính Israel. Anh cũng biết nhóm phóng viên sẽ không chịu rời khỏi mái nhà vì không muốn bỏ lỡ tin tức sốt dẻo. Giải pháp cuối cùng được đưa ra: Dùng lựu đạn hơi cay để xua người khỏi trường học.

Khi biết giáo viên, học sinh và nhóm phóng viên được an toàn, người chỉ huy đại đội bắt đầu dùng xe ủi phá dỡ căn nhà để buộc tên khủng bố ra hàng, rồi dùng chó để khống chế hắn. Bất ngờ, trong lúc phá hủy tòa nhà, một tên khủng bố khác xuất hiện bên cạnh trường học, nhưng liền bị nhóm binh sĩ đứng gác vòng ngoài tiêu diệt.

Toàn bộ chiến dịch kéo dài bốn giờ. “Vị chỉ huy 23 tuổi này đã xử lý mọi việc trong suốt bốn tiếng đồng hồ cho đến khi tôi đến”, Farhi cho biết.

“Sau sự kiện đó, người chỉ huy trở về doanh trại và những người lính trong căn cứ đã phải nhìn anh bằng ánh mắt khác. Bản thân anh cũng trở thành một con người khác, một con người đứng ở tiền tuyến, chịu trách nhiệm cho sinh mạng của binh lính dưới quyền, của các giáo viên và trẻ em Palestine và cả những phóng viên quốc tế – Farhi kể lại. “Cậu ấy không cần chinh phục Đông Âu nhưng đã đề xuất ý tưởng sáng tạo cho tình huống vô cùng phức tạp. Và cậu ấy chỉ mới 23 tuổi.”

Sau đó chúng tôi được nghe câu chuyện về Yossi Klein, một phi công trực thăng 20 tuổi trong cuộc chiến Lebanon năm 2006. Anh được lệnh giải cứu một binh lính bị thương nặng trong chiến trường ở miền Nam Lebanon. Khi đến hiện trường, anh nhận thấy người lính bị thương đang nằm trên một chiếc cáng, nhưng xung quanh có quá nhiều bụi cây rậm rạp không đủ chỗ cho trực thăng hạ cánh hoặc đáp xuống để kéo chiếc cáng lên.

Không có sách vở nào hướng dẫn cách thức đối phó với những tình huống như thế này, nhưng nếu có sách ở đó, nó cũng không gợi ý được những gì Klein đã làm. Anh quyết định dùng đuôi cánh quạt trực thăng để phát quang toàn bộ tán lá của các bụi cây xung quanh. Việc làm này có tính rủi ro rất cao, vì động cơ ở phần đuôi có thể bị hỏng bất kỳ lúc nào và trực thăng sẽ rơi tan xác. Nhưng Klein đã cắt tỉa những bụi rậm đủ để đáp xuống mặt đất và đưa người lính bị thương lên. Người lính được đưa tới bệnh viện ở Israel và được cứu sống.

Khi nói chuyện với các chỉ huy dưới quyền, Farhi hỏi: “Bao nhiêu đồng nghiệp học năm cuối ở trường huấn luyện bay được kiểm tra theo cách như vậy? Làm sao anh có thể đào tạo và làm cho một thanh niên 20 tuổi trở nên chín chắn để gánh vác nhiệm vụ như vậy?”

Mức độ trao quyền hạn vượt cấp trong quân đội Israel thậm chí từng làm lãnh đạo các quốc gia ngạc nhiên. Năm 1974, trong nhiệm kỳ đầu tiên của Thủ tướng Yitzhak Rabin, một nữ sĩ quan thuộc đơn vị tình báo 8200 trong quân đội Israel, cùng đơn vị của người sáng lập ra Fraud Sciences, bị một nhóm khủng bố bắt cóc. Thiếu tướng Aharon Zeevi-Farkash, chỉ huy đơn vị 8200 – đơn vị tương đương với Cục An ninh Quốc gia Mỹ – đã miêu tả lại vẻ kinh ngạc trên gương mặt của thủ tướng Rabin:

“Cô ấy là một trung sĩ, và Rabin yêu cầu liệt kê mọi thông tin mà cô ấy biết, do lo sợ bị khai thác thông tin tuyệt mật. Sau khi đọc xong bản tóm tắt, Rabin đã ra lệnh thực hiện ngay một cuộc điều tra: Làm thế nào một trung sĩ lại biết được quá nhiều bí mật quan trọng của nền an ninh Israel? Tại sao điều này lại xảy ra?” Kể từ khi trở thành Tham mưu trưởng cho quân đội Israel trong Cuộc chiến Sáu ngày, Rabin đã gặp phải nhiều vấn đề khiến ông kinh ngạc.

Farkash tiếp tục câu chuyện: “Thế là tôi nói với ông ấy, thưa ngài Thủ tướng, trường hợp của hạ sĩ quan này không phải cá biệt, và cũng không phải là một sai lầm. Mọi sĩ quan trong đơn vị tình báo 8200 đều nắm được những dữ liệu tối mật này, bởi nếu chúng tôi giới hạn những thông tin này với họ, thì sẽ không đủ nhân lực để hoàn thành các nhiệm vụ được giao. Chúng tôi luôn khan hiếm sĩ quan.”

Và trên thực tế, điều này vẫn chưa thay đổi, do sự khan hiếm nhân lực không cho phép chúng tôi xây dựng một hệ thống mới ^[7].

Farkash, giờ đây là chủ một công ty cung cấp giải pháp bảo mật tiên tiến cho các tập đoàn, châm biếm rằng nếu so với các siêu cường trên thế giới, Israel đang thiếu bốn “đại tướng”: Đại tướng lãnh thổ, đại tướng nhân lực, đại tướng thời gian và đại tướng ngân sách. Trong số đó thì thiếu hụt nhân lực là nghiêm trọng nhất: “Chúng tôi không thể phân bổ nhiều sĩ quan như các quốc gia khác, vì thế các hạ sĩ quan phải làm thay việc đúng ra thuộc cấp bậc trung tá hoặc tương tự như vậy”.

Khan hiếm nhân lực cũng là nguyên nhân góp phần tạo ra một tính chất độc đáo của quân đội Israel: Lực lượng dự bị được xem như xương sống của quân đội.

Ở hầu hết các nước khác, lực lượng dự bị trong quân đội được xây dựng như một bộ phận bổ sung cho quân chính quy – là lực lượng quốc phòng chủ chốt của các quốc gia. Tuy nhiên đối với Israel, do nhỏ bé cả về diện tích lẫn dân số, mà ngay từ đầu ai cũng hiểu là nếu chỉ dựa vào quân chính quy sẽ không bao giờ đủ sức đối đầu với một cuộc tấn công tổng lực từ kẻ thù.

Không lâu sau cuộc chiến giành độc lập năm 1948, lãnh đạo Israel phát minh ra cơ cấu quân đội với quân dự bị là chủ đạo độc nhất vô nhị trên thế giới: Lính dự bị không chỉ là các đơn vị dự bị mà còn được các sĩ quan dự bị chỉ huy. Quân dự bị ở các nước khác có thể có hoặc không được các sỹ quan chính quy chỉ huy nhưng họ sẽ có vài tuần hoặc vài tháng đào tạo trước khi được gửi ra chiến trường. Luttwak nói: “Không quân đội nào dựa vào số lượng lớn binh lính của mình là những người được gửi ra chiến trường chỉ sau hai ngày nhập ngũ…”

Không một ai lúc đó biết được liệu hệ thống này sẽ hoạt động ra sao, do đây là mô hình chưa từng có tiền lệ. Ngay đến bây giờ, cả thế giới cũng chỉ có mỗi Israel sử dụng mô hình này. Như sử gia quân sự Fred Kagan (Mỹ) giải thích: “Đây thực chất là một phương pháp quản lý quân sự tồi tệ, nhưng lại được người Israel vận hành xuất sắc vì họ không còn lựa chọn nào khác” ^[8].

Chưa hết, mô hình quân đội dự bị của Israel vừa là minh chứng vừa là chất xúc tác cho sự sáng tạo của quốc gia Do Thái. Vì trong quân dự bị Israel, hệ thống thứ bậc bị xóa bỏ khi một tài xế taxi có thể ra lệnh cho các tỉ phú, còn các thanh niên có thể huấn luyện chú, bác của mình; hệ thống quân dự bị cũng giúp củng cố đặc tính hỗn loạn, chống lại phân cấp thứ bậc, vốn có thể tìm thấy trong mọi khía cạnh xã hội Israel, từ phòng tham mưu đến lớp học hay phòng họp của ban giám đốc.

Nati Ron là một luật sư trong đời sống dân sự và là thiếu tá chỉ huy một đơn vị quân dự bị. “Cấp bậc gần như vô nghĩa trong hàng ngũ quân dự bị” ông nói với chúng tôi như thể đây là một điều tự nhiên nhất trên thế giới. “Một binh nhì có thể nói với vị tướng trong lúc luyện tập, rằng cách ông đang làm là sai, phải làm như thế này mới đúng” ^[9].

Amos Goren, một nhà đầu tư mạo hiểm của hãng Apax Partners ở Tel Aviv cũng đồng ý với ý kiến trên. Ông từng là lính chính quy của đội biệt kích trong quân đội Israel suốt năm năm, và tiếp tục tham gia lực lượng dự bị trong 25 năm tiếp theo: “Suốt thời gian phục vụ trong lực lượng dự bị, tôi chưa bao giờ chào bất kỳ ai, trong khi tôi không phải sĩ quan mà mới chỉ là lính trơn” ^[10].

Luttwak nói về điều này: “Trong quá trình hình thành lực lượng dự bị, bầu không khí dân sự giữa các cá nhân sống đời quân đội trong bộ áo lính vẫn được duy trì tối đa”.

Điều này không có nghĩa là binh lính sẵn sàng bất tuân lệnh từ cấp trên. Nhưng Goren giải thích cho chúng tôi hiểu: “Giá trị của binh lính Israel không phụ thuộc vào quân hàm, mà được quyết định bởi năng lực của họ”. Hoặc như Luttwak nói: “Ra lệnh và tuân lệnh là ở trong khí chất của những người đàn ông có nhiệm vụ và sẵn lòng hoàn thành nhiệm vụ, vậy nên phân cấp chỉ huy không quá quan trọng, đặc biệt là khi sự phân cấp này thường xuyên vướng phải sự khác biệt về tuổi tác và địa vị xã hội”.

Khi chúng tôi hỏi Thiếu tướng Farkash tại sao quân đội Israel luôn chống phân cấp và cởi mở với việc binh lính chất vấn các mệnh lệnh của cấp trên, ông cho biết đây không chỉ là bản chất của riêng quân đội Israel, mà còn là của lịch sử và xã hội Israel.

“Tôn giáo của chúng tôi là một cuốn sách mở”, ông nói với giọng phảng phất ngữ điệu châu Âu, gợi nhớ về những năm tháng xa xưa khi ông còn sống ở Transylvania. “Cuốn sách mở” mà ông muốn nói đến chính là cuốn Talmud – tập ghi chép có nội dung phong phú về hàng thế kỷ tranh cãi trong giới giáo sĩ Do Thái về cách thức diễn giải và học tập theo Kinh Thánh – và thái độ luôn đặt câu hỏi đã khắc sâu vào tín ngưỡng của dân tộc này, cũng như đặc tính quốc gia Israel.

Nói như tác giả người Israel, Amos Oz, đạo Do Thái cùng nước Israel đã nuôi dưỡng “một văn hóa tranh cãi và nghi ngờ, một trò chơi bất tận của diễn giải và phản biện, tái diễn giải và phản biện đối lập. Kể từ ngày đầu tồn tại của nền văn minh Do Thái, nền văn minh này được nhận diện bởi tính ưa tranh cãi của mình” ^[11].

Thực vậy, việc xem nhẹ cấp bậc trong quân đội Israel cũng xâm lấn vào đời sống dân sự. Thậm chí nó còn phá vỡ hệ thống tôn ti của xã hội. Giáo sư tôn trọng sinh viên, ông chủ tôn trọng người hầu cao cấp của mình… Luttwak cho biết: “Mỗi người Israel đều có ít nhất một người bạn trong lực lượng quân dự bị”, Ông nhận xét thêm: “Việc cùng ngủ trong lều tạm, ăn chung thực phẩm nhà binh, cùng nhau không tắm trong nhiều ngày đã giúp lính dự bị – xuất thân từ những hoàn cảnh xã hội khác nhau – trở nên bình đẳng. Israel là quốc gia có sự phân biệt giai cấp mờ nhạt nhất so với hầu hết các nước khác; mô hình quân dự bị đã góp phần duy trì văn hóa này”.

Sự mờ nhạt của phân cấp và cấp bậc, hơn nữa, lại không phải là điển hình trong quân đội của các nước khác. Cựu sĩ quan quân đội dự bị Israel kiêm sử gia Micheal Oren – hiện là đại sứ Israel tại Mỹ – đã miêu tả cảnh tượng thường thấy trong doanh trại quân đội Israel như sau: “Các viên tướng và binh lính ngồi quây quần bên nhau, ai ngồi gần bình cà phê nhất sẽ tự động đi pha cà phê cho những người còn lại. Vì thế việc tướng lĩnh pha cà phê cho cấp dưới, hay ngược lại được mặc định là rất bình thường. Không có quy tắc gì cho những việc như vậy. Nhưng trong quân đội Mỹ thì hoàn toàn khác. Nếu bạn đang ngồi với các đại úy, tất cả sẽ im thin thít khi một thiếu tá bước vào. Rồi tất cả cứng người lại khi một vị đại tá bước vào. Trong quân đội Mỹ, cấp bậc tuyệt đối quan trọng. Binh lính và sĩ quan Mỹ giơ tay chào quân hàm của nhau, chứ không phải người mang quân hàm đó” ^[12].

Trong quân đội Israel, có nhiều cách cực kỳ độc đáo để thách thức chỉ huy của mình. “Tôi ở trong một đơn vị quân đội mà ở đó chúng tôi đã đá đít sĩ quan của mình” Oren kể lại – “chúng tôi tập hợp lại và bỏ phiếu bãi nhiệm sĩ quan. Cá nhân tôi chứng kiến việc này hai lần. Tôi thực sự thích tay sĩ quan, nhưng lại bị loại khỏi cuộc bỏ phiếu. Họ đã bỏ phiếu loại tay đại tá.” Khi nhóm chúng tôi hỏi với sự hoài nghi là làm sao việc này lại có thể diễn ra, Oren giải thích: “Anh bước đến và nói: Tôi không muốn anh, anh không tốt”. Ý tôi là, họ gọi mọi người bằng tên thôi, không gọi đầy đủ cả họ. Rồi anh đến gặp một sĩ quan cấp cao hơn tay sĩ quan này và nói: “Hắn ta phải đi chỗ khác”. Đó là sự đánh giá qua năng lực làm việc, chứ không phải dựa trên cấp bậc.

Vị tướng đã về hưu Moshe “Bogey” Yaalon, nguyên Tổng tham mưu trưởng quân đội trong cuộc chiến intifada lần thứ hai, kể cho chúng tôi câu chuyện tương tự xảy ra trong cuộc chiến Lebanon lần hai: “Một đơn vị quân dự bị thực hiện một cuộc hành quân tại làng của người Lebanon ở Dabu. Chín binh lính cùng một sĩ quan đã thiệt mạng và nhiều người khác bị thương, trong đó có cả người cháu của tôi. Toán lính sống sót sau đó đã chỉ trích viên chỉ huy tiểu đoàn về sự kém cỏi của anh ta trong quá trình điều hành chiến dịch. Các binh lính cấp đại đội lên gặp chỉ huy cấp lữ đoàn để phàn nàn về chỉ huy cấp tiểu đoàn… Dĩ nhiên, vị lữ đoàn trưởng phải tiến hành điều tra cẩn thận, nhưng cuối cùng viên chỉ huy tiểu đoàn buộc phải từ chức bởi chính quy trình bỏ phiếu bất tín nhiệm của binh lính dưới quyền.”^[13]

Yaalon tin rằng tính chất độc đáo của quân đội Israel đóng vai trò rất quan trọng trong việc phát huy hiệu quả hoạt động của họ: “Ở đây, bí quyết lãnh đạo là niềm tin của binh lính đối với chỉ huy của mình. Nếu không có niềm tin này, binh lính sẽ không bao giờ tuân phục người chỉ huy. Và trong trường hợp vừa nêu, vị chỉ huy tiểu đoàn đã thất bại. Nó có thể là sự thất bại chuyên môn trong trường hợp này, có thể là thất bại về đạo đức trong trường hợp khác. Nhưng dù ở bất kỳ trường hợp nào, người lính cũng phải biết cách chấp nhận và được khuyến khích để bước lên phía trước và nói về nó.”

Nguyên giảng viên Học viện quân sự West Point Fred Kagan tin rằng người Mỹ có thể học hỏi kinh nghiệm từ phía Israel. Ông chia sẻ với chúng tôi: “Tôi không nghĩ rằng việc một chỉ huy phải thường xuyên lo lắng bị cấp dưới qua mặt là tốt, như cách họ thể hiện trong quân đội Israel”. “Mặt khác, quân đội Mỹ có thể học hỏi từ cách đánh giá 360o trong suốt quá trình xem xét thăng chức cho các sĩ quan. Ngay lúc này trong hệ thống của chúng ta, những quyền lợi đang đến từ một chiều. Để được thăng chức, một sĩ quan phải lấy lòng nhiều sĩ quan cấp cao hơn. Những sĩ quan cấp thấp thì không có cửa.”

Kết luận mà Oren đúc rút từ sự phô diễn của hầu hết các quân đội – và được Fred Kagan gọi là sự bất tuân – thực chất chính là việc quân đội Israel “bao dung hơn nhiều so với quân đội Mỹ”. Điều này nghe có vẻ kỳ lạ, vì quân đội Mỹ được gọi là một đội quân “tình nguyện” (không phải không được trả lương, mà là tự nguyện tham gia), trong khi quân đội Israel được xây dựng dựa trên chế độ cưỡng bách tòng quân.

Tuy nhiên, Oren giải thích, “trong đất nước này có một quy tắc xã hội bất thành văn: Mọi người dân đều phải thực hiện nghĩa vụ quân sự, chừng nào chính phủ và quân đội vẫn chịu trách nhiệm trước nhân dân… Tôi nghĩ quân đội Israel có nhiều điểm tương đồng với quân đội thuộc địa Mỹ năm 1776 hơn là quân đội Mỹ của năm 2008. Nhân thể, George Washington hiểu rằng cấp bậc “Đại tướng” của mình không có nhiều giá trị, mà ông phải thật sự trở thành vị tướng vĩ đại – và điều cơ bản là người dân phải tự nguyện phục vụ”.

Quân đội thuộc địa là ví dụ điển hình cho những điều Oren miêu tả, vì họ gần như ngày nào cũng phải quyết định xem có nên tiếp tục xung phong không. Nhưng đó là một “quân đội của dân”, và quân đội Israel cũng thế. Như Oren miêu tả, giống như quân thuộc địa, quân đội Israel sở hữu một phẩm chất rời rạc, ít kiểu cách nhưng bao dung hơn, bởi binh lính đang chiến đấu vì sự tồn vong của tổ quốc họ, còn hệ thống cấp bậc được tạo ra từ thành phần tiêu biểu của chính những con người mà họ đang bảo vệ.

Thật dễ tưởng tượng làm thế nào mà những binh lính không quan tâm tới cấp bậc sẽ không e sợ khi nói với chỉ huy câu: “Ông đã sai”. Thứ tinh thần chutzpah này, vốn được tôi luyện qua nhiều năm trong quân đội Israel đã cho thấy cái nhìn sâu sắc làm thế nào mà Shvat Shaked có thể giảng cho giám đốc PayPal về sự khác nhau giữa “người tốt và kẻ xấu” trên Internet. Hoặc làm thế nào mà nhóm kỹ sư Israel của Intel không chỉ thực hiện cuộc cách mạng lật đổ kiến trúc cơ bản của sản phẩm của chính công ty mình, mà còn thay đổi cách ngành công nghiệp này đánh giá giá trị. Sự quả quyết hay xấc xược. Tư duy phê phán, độc lập, với sự bất phục tùng. Tầm nhìn sâu rộng hay kiêu ngạo, chọn từ nào phụ thuộc vào quan điểm của bạn, nhưng tựu chung, tất cả đều miêu tả tinh thần khởi nghiệp Israel điển hình của giới doanh nhân.

CHÚ THÍCH CỦA NHÓM TÁC GIẢ:

Đề từ: Phỏng vấn Eric Schmidt.

^[1] Phỏng vấn sử gia Abraham Rabinovich (tháng 12 năm 2008).

^[2] Bài viết “Misguided Weapons: Technological Failure and Surprise on the Battlefield” của tác giả Azriel Lorber, trang 76-80.

^[3] Phỏng vấn Michael Oren, nghiên cứu sinh tại Shalem Center (tháng 5 năm 2008).

^[4] Phỏng vấn Edward Luttwak, cố vấn cao cấp tại Centre for Strategic and International Studies (tháng 12 năm 2008).

^[5] Phần này dựa trên nội dung cuộc phỏng vấn thiếu tá Gilad Farhi, chỉ huy trưởng đơn vị bộ binh Kfir, quân đội Israel (tháng 11 năm 2008).

^[6] Phỏng vấn thiếu tướng Rami Ben-Ephraim, trưởng bộ phận nhân sự thuộc Không quân Israel (tháng 11 năm 2008). Tên của viên phi công đã được hư cấu, do chính sách không tiết lộ nhân thân của quân đội Israel.

^[7] Phỏng vấn thiếu tướng Aharon Zeevi-Farkash, cựu chỉ huy đơn vị 8200, quân đội Israel (tháng 5 năm 2008).

^[8] Phỏng vấn học giả kiêm sử gia quân sự Frederick W.Kagan, thuộc American Enterprise Institute for Public Policy Research (AEI) (tháng 12 năm 2009).

^[9] Phỏng vấn công tố viên kiêm trung tá quân dự bị Israel Nathan Ron, Văn phòng luật Ron-Festinger (tháng 12 năm 2008).

^[10] Phỏng vấn nhà đầu tư Amos Goren, hãng đầu tư Apaz (tháng 1 năm 2009).

^[11] Bài nói chuyện của Amos Oz tại hội nghị Israeli Presidential Conference, Jerusalem (ngày 14 tháng 5 năm 2008).

^[12] Phỏng vấn Michael Oren.

^[13] Phỏng vấn Trung tướng Moshe Yaalon, quân đội Israel (tháng 5 năm 2008).

Phần II “GIEO MẦM VĂN HÓA SÁNG TẠO”

Chương 3NHÂN VẬT CỦA QUYỂN SÁCH

“Đi thật xa, ở thật lâu, nhìn thật kỹ.”

— TẠP CHÍ OUTSIDE —

Thủ phủ La Paz của Bolivia cao 3419 mét so với mực nước biển, nhưng El Lobo còn cao hơn thế. El Lobo là một tổ hợp nhà hàng, khách sạn, câu lạc bộ xã hội và là nơi duy nhất bán đồ ăn Israel ở Bolivia. Điều hành El Lobo là người thành lập nơi này, Dorit Moralli và Eli – chồng cô. Cả hai đều là người Israel ^[1].

Gần như những tay phượt người Israel đến Bolivia đều ghé thăm El Lobo, không chỉ để thưởng thức ẩm thực quê nhà, để nói tiếng Hebrew, mà còn để gặp gỡ người Israel. Họ biết họ sẽ tìm thấy thứ gì đó khác ở đây, một thứ còn giá trị hơn nhiều: Quyển Sách.

Dù được nhắc đến ở số ít nhưng Quyển Sách không phải là một cuốn sách mà là một bộ sưu tập lộn xộn và liên tục được thêm vào các “tạp chí” đến từ khắp nơi nhất là từ những nơi xa xôi nhất trên thế giới. Mỗi “tạp chí” là một bản chép tay “Kinh Thánh” những lời khuyên từ một người đi du lịch gửi đến người khác. Dần dần, Quyển Sách không còn là độc quyền của người Israel, nhưng các tác giả và độc giả của nó thường đến từ Israel.

Chính xác thì Quyển Sách đặt ở El Lobo được khai bút năm 1986, một tháng sau ngày khai trương nhà hàng này. Dorit nhớ lại: Hôm ấy, bốn khách du lịch người Israel ghé qua nhà hàng và hỏi: “Quyển Sách đâu rồi?” Cô đã rất bối rối và những vị khách giải thích ý họ là một cuốn sách mà người ta có thể để lại ý kiến, lời khuyên và cảnh báo cho khách đến sau. Nhóm khách liền ra ngoài để mua một quyển sổ trắng tặng cho nhà hàng. Bài viết đầu tiên – bằng ngôn ngữ Hebrew – nói về một ngôi làng hẻo lánh trong rừng mà họ nghĩ là những người Israel khác sẽ thích.

Quyển Sách đã đi trước cả Internet, là cái thực sự bắt đầu ở Israel vào những năm 1970, nhưng thậm chí trong thế giới của nhật ký trực tuyến (blog), trò chuyện trực tuyến (chat) và tin nhắn thì các định chế dựa trên giấy và bút nguyên thủy vẫn có sức mạnh.

El Lobo đã trở thành đầu mối khu vực của Quyển Sách, đến nay đã có thêm sáu tập khác sau quyển sách gốc năm 1989, cùng với những quyển khác dành cho Brazil, Chile, Argentina, Peru và khu vực phía Bắc của Nam Mỹ. Có những quyển khác nói về những địa điểm ở Châu Á. Cuốn sách gốc chỉ được viết bằng tiếng Hebrew, các cuốn sách ngày nay được viết bằng nhiều ngôn ngữ khác nhau.

“Những bài viết đa ngôn ngữ này rất mang tính ngẫu hứng: Bực bội có, thất vọng có, tươi đẹp có; giống như một lễ hội của những ý tưởng, lời khẩn cầu, và các số điện thoại đã lỗi thời.” Tạp chí Outside trong một số báo đầy ấn tượng năm 1989 đã tường thuật về Quyển Sách: “Có một trang khen ngợi những cô gái xinh đẹp (sic) tại một sàn nhảy disco; trang tiếp theo thì khuyên người ta ‘phải ghé thăm’ một hang động băng tuyệt đẹp ở đâu đó, ít nhất là cho đến khi một người khác viết nguệch ngoạc chữ “KHÔNG” lên đó. Rồi lại đến một trang nữa viết bằng tiếng Nhật, nửa còn lại là một đoạn văn bằng tiếng Đức dày đặc những đồ thị hình cột miêu tả độ cao của tòa nhà cùng các sơ đồ và các kế hoạch khác nhau… Một trang khác thì nguệch ngoạc chỉ dẫn đi mua xuồng trong rừng mưa nhiệt đới thuộc Công viên quốc gia Manu của Peru cùng một đoạn tái bút biểu hiện thái độ buồn và thất vọng; một cái cảnh báo ngớ ngẩn về việc này việc nọ, và một hình minh họa chim toucan tên là Felip bốn màu cùng những họa tiết trang trí diêm dúa.”

Mặc dù đã được quốc tế hóa, Quyển Sách vẫn là một hiện tượng nguyên bản của Israel. Những phiên bản của Quyển Sách về các địa phương khác được duy trì và mở ra ở bất kỳ nơi nào mà “làn sóng” – cách nhà xã hội học Darya Maoz của Đại học Hebrew gọi “mốt di chuyển” thay đổi điểm đến du lịch của người Israel – lan tới. Rất nhiều dân phượt trẻ tuổi người Israel chỉ đơn giản là đi theo Quyển Sách từ nơi này đến nơi khác, trôi theo dòng chỉ dẫn từ các nhóm phượt quốc tế, trong đó Hebrew là một trong các thứ tiếng phổ biến nhất.

Có một câu chuyện cười về những du khách người Israel rất nổi tiếng ở Nepal, Thái Lan, Ấn Độ, Việt Nam và Peru như sau: Chủ một khách sạn thấy một vị khách xuất trình hộ chiếu Israel bèn hỏi: “Nhân tiện, bọn anh có bao nhiêu người?” “Bảy triệu”, vị khách trả lời. Người chủ liền hỏi tiếp: “Thế bao nhiêu người dân nước anh vẫn còn ở Israel?”

Không có gì ngạc nhiên khi người dân nhiều nơi trên thế giới vẫn tưởng Israel phải lớn và đông dân như Trung Quốc, dựa vào số lượng khách du lịch Israel ghé thăm nước họ. Tạp chí Outside (Mỹ) viết: “Người Israel đã hấp thụ được quy tắc phượt toàn cầu một cách quyết liệt hơn bất kỳ quốc gia nào khác, đó là: Đi thật xa, ở thật lâu, và nhìn thật kỹ”.

Tính thích du lịch của người Israel không chỉ để nhìn ngắm thế giới; ngọn nguồn của nó còn sâu xa hơn nhiều. Đầu tiên, đơn giản là vì nhu cầu được giải tỏa sau nhiều năm phục vụ trong quân đội. Yaniv, một người Israel được tạp chí Outside chọn, là điển hình của nhiều khách du lịch Israel: “Anh đã bù đắp cho những năm tháng để tóc kiểu quân đội bằng việc không cắt tóc, cạo râu: Cằm rậm rạp râu, và mái tóc bạc màu của anh đã xoắn lại thành một hỗn hợp của các lọn tóc ngắn và tóc mai kiểu Chính Thống giáo, tất cả cuốn lại thành một dạng người sói. Yaniv thừa nhận “mái tóc là vì quân đội”. “Đầu tiên là tóc tai, sau đó là đi du lịch.”

Cho đến gần đây, người Israel không thể du lịch đến những nước láng giềng, mặc dù Beirut, Damascus, Amman và Cairo chỉ cách Israel một ngày lái xe. Hiệp ước hòa bình với Ai Cập và Jordan cũng không giúp thay đổi nhiều tình trạng này, dù hiện nay đã có nhiều người Israel tò mò đến thăm các quốc gia này. Trong nhiều trường hợp, sự mở cửa mong manh này vẫn không làm nản chí mong muốn phá vỡ những trói buộc vốn là một phần trong lịch sử hiện đại của Israel.

Sự cô lập đã tồn tại từ trước khi có Nhà nước Israel. Cuộc tẩy chay kinh tế đầu tiên xuất hiện từ năm 1891 khi các nước Ả-rập xung quanh yêu cầu giới cai trị của nhà nước Ottoman Palestine ngăn cấm việc nhập cư và buôn bán đất đai của người Do Thái. Năm 1922, phiên họp lần thứ năm của các nước Ả-rập Palestine đã kêu gọi tẩy chay toàn bộ hoạt động kinh doanh của người Do Thái ^[2].

Vào năm 1943, một cuộc tẩy chay chính thức đã diễn ra và kéo dài hơn khi Liên đoàn Ả-rập gồm 22 quốc gia tiếp tục cấm mua bán các sản phẩm của ngành công nghiệp Do Thái trên đất Palestine, năm năm trước khi Nhà nước Israel chính thức thành lập. Lệnh cấm còn mở rộng ra những công ty nước ngoài ở bất kỳ quốc gia nào mua bán với Israel (tẩy chay thứ cấp). Thậm chí còn đưa những công ty giao dịch với những công ty này vào danh sách đen (tẩy chay cấp độ 3). Gần như mọi hãng xe hơi lớn của Nhật Bản và Hàn Quốc – bao gồm cả Honda, Toyota, Mazda và Mitsubishi – đều tuân thủ lệnh “tẩy chay thứ cấp” và xe của các hãng này không hề xuất hiện trên đường phố Israel. Chỉ có một ngoại lệ đáng chú ý là Subaru, trong một thời gian dài gần như độc chiếm thị trường Israel nhưng lại bị cấm nhập khẩu vào các nước Ả-rập ^[3].

Chính phủ các nước trong Liên đoàn Ả-rập đều thành lập riêng một Văn phòng Tẩy chay để thi hành chiến dịch chính, giám sát hành vi của những mục tiêu thứ cấp và cấp độ 3, cũng như nhận diện các triển vọng mới. Theo giảng viên Christopher Joyner thuộc trường Đại học George Washington: “Trong tất cả các cuộc tẩy chay hiện nay, thì sự tẩy chay của Liên đoàn Ả-Rập chống lại Israel là hiểm độc nhất về tư tưởng, tinh vi nhất về mặt tổ chức, dai dẳng nhất về mặt chính trị và khiêu khích nhất về tính pháp lý” ^[4].

Chiến dịch tẩy chay lần này còn nhắm vào những mục tiêu khác thường. Năm 1974, Liên đoàn Ả-rập đã đưa đạo Baha’i vào danh sách đen, do ngôi đền của tôn giáo này ở Haifa thu hút quá nhiều du khách, mang lại doanh thu cho Israel. Chính quyền Lebanon từng cấm chiếu phim hoạt hình Công chúa ngủ trong rừng của Walt Disney, chỉ vì nhân vật chú ngựa trong phim có tên Do Thái là Samson ^[5].

Trong bối cảnh như vậy, rất tự nhiên khi giới trẻ Israel vừa tìm cách thoát khỏi thế giới Ả-rập đã tẩy chay họ, vừa muốn bày tỏ sự coi thường chủ nghĩa phân biệt đó. Họ như muốn nói: “Các vị càng cố nhốt chúng tôi bao nhiêu, chúng tôi càng muốn cho các vị thấy mình có thể thoát ra bấy nhiêu”. Cũng vì lý do này, rất tự nhiên khi Israel tận dụng những đấu trường như viễn thông, máy tính, phần mềm và Internet. Trong những ngành nghề này, các đường biên giới, khoảng cách và chi phí vận chuyển thực sự không còn liên quan đến nhau. Nhà đầu tư mạo hiểm người Israel, Orna Berry đã trao đổi với chúng tôi: “Viễn thông công nghệ cao đã trở thành môn thể thao quốc gia giúp chúng tôi chống lại nỗi sợ nơi chật hẹp, đó là cuộc sống trong một quốc gia nhỏ bị kẻ thù vây quanh” ^[6].

Đây là sự bắt buộc, chứ không chỉ là sở thích hay sự tiện lợi.

Vì Israel buộc phải xuất khẩu hàng hóa đến những thị trường rất xa, các doanh nghiệp Israel trở nên ác cảm với những mặt hàng to lớn, được sản xuất đại trà và chi phí vận chuyển cao mà chỉ hứng thú với phần mềm và các linh kiện nhỏ gọn, vô danh. Ngược lại, chính điều này đã giúp củng cố vị trí hoàn hảo của Israel khi thế giới chuyển sang các nền kinh tế dựa trên tri thức và sự sáng tạo, một xu hướng vẫn tiếp diễn đến ngày nay.

Xét trên phương diện bị mất nhiều thị trường tiêu thụ và những khó khăn đè lên sự phát triển của nền kinh tế, thật khó để thống kê hết phí tổn mà các cuộc tẩy chay của khối Ả-rập và lệnh cấm vận của thế giới – như lệnh cấm vận quân sự của Pháp – đã gây thiệt hại cho Israel trong hơn 60 năm qua. Người ta ước tính Israel đã mất khoảng 100 tỉ USD. Tuy nhiên phần ngược lại cũng khó đoán không kém: “Sự nỗ lực không ngừng nghỉ của người dân Israel bất chấp hoàn cảnh khó khăn này đáng giá bao nhiêu?”

Ngày nay, các công ty Israel gắn kết chặt chẽ với nền kinh tế Trung Quốc, Ấn Độ và Mỹ Latin. Bởi, như Orna Berry nói, Israel đã sớm ưu tiên phát triển ngành viễn thông, mọi công ty điện thoại lớn của Trung Quốc đều dựa vào phần mềm và thiết bị viễn thông của Israel. Mạng xã hội trực tuyến lớn thứ ba ở Trung Quốc, phục vụ lượng thành viên lên đến 25 triệu người trẻ tuổi, thực chất được phát triển trên nền tảng một công ty “khởi nghiệp” của Israel tên là “Koolanoo”, trong tiếng Hebrew có nghĩa là “Tất cả chúng ta”. Công ty này do một người Israel có gia đình nhập cư từ Iraq thành lập.

Trong sự thể hiện đặc biệt của tính nhanh nhạy, những nhà đầu tư mạo hiểm Israel từng đầu tư vào Koolanoo khi nó còn là mạng xã hội của người Do Thái, đã hoàn toàn biến đổi bản sắc của nó, chuyển toàn bộ lãnh đạo đến Trung Quốc, nơi những nhà điều hành trẻ tuổi Israel và Trung Quốc làm việc cùng nhau.

Gil Kerbs, cựu thành viên đơn vị 8200 cũng dành rất nhiều thời gian ở Trung Quốc. Sau khi rời quân ngũ, anh đến Bắc Kinh để vừa học tiếng Trung với một thầy địa phương, năm tiếng mỗi ngày, một thầy một trò, suốt một năm trời – vừa làm việc tại một công ty Trung Quốc – để có thể xây dựng mạng lưới kinh doanh tại đây. Ngày nay Gil Kerbs là một nhà đầu tư mạo hiểm ở Israel chuyên làm việc với thị trường Trung Quốc. Một trong những doanh nghiệp Israel của anh hiện đang cung cấp công nghệ sinh trắc giọng nói cho ngân hàng bán lẻ lớn nhất Trung Quốc. Anh kể cho chúng tôi rằng Israel thực sự đã có thời gian làm ăn dễ dàng ở Trung Quốc hơn là ở Châu Âu. “Thứ nhất, chúng tôi đến Trung Quốc trước khi khách du lịch đến”, anh ám chỉ những người xem Trung Quốc là thị trường mới nổi những năm gần đây. “Thứ hai, Trung Quốc không kỳ thị người Do Thái. Nó thật sự là môi trường rất thân thiện với Israel”, anh nói.

Người Israel đang bỏ xa các đối thủ quốc tế của họ trong việc xâm nhập những thị trường như vậy, một phần vì họ phải nhảy cóc khỏi vùng trũng Trung Đông và tìm kiếm các cơ hội mới. Mối liên hệ giữa nhiều thanh niên Israel khoác balô đi chu du khắp thế giới và công cuộc xâm nhập thị trường hải ngoại của các doanh nhân Israel rất rõ ràng: Ở độ tuổi ngoài 20, những người Israel không chỉ trải qua các cuộc kiểm tra nhằm phát hiện ra những cơ hội kỳ lạ ở nước ngoài mà họ cũng không ngần ngại dấn thân vào các môi trường xa lạ và đối mặt với những nền văn hóa rất khác biệt. Nhà sử gia quân sự, Edward Luttwak ước tính đến tuổi 35, rất nhiều người Israel đã đi du lịch trên dưới mười nước ^[8]. Người Israel dấn thân vào các nền kinh tế mới nổi và các vùng lãnh thổ xa xôi một phần để theo đuổi những điều viết trong Quyển Sách.

Một ví dụ rõ nét cho tinh thần quốc tế của người Israel là Netafim, doanh nghiệp cung cấp hệ thống tưới tiêu theo phương pháp nhỏ giọt lớn nhất thế giới. Thành lập vào năm 1965, Netafim là ví dụ hiếm hoi của một công ty đóng vai cầu nối giữa nền nông nghiệp lạc hậu của Israel trong quá khứ với sự bùng nổ công nghệ sạch hiện tại.

Netafim do Simcha Blass sáng lập, ông là kiến trúc sư của một trong những dự án cơ sở hạ tầng lớn nhất được xây dựng trong những năm đầu của Nhà nước Israel. Sinh ra ở Ba Lan, ông đã hoạt động rất tích cực trong lực lượng tự vệ của người Do Thái ở Warsaw trong Thế chiến II. Vào những năm 1930, không lâu sau khi đến Israel, ông đã đảm nhiệm chức vụ Kiến trúc sư trưởng trong Công ty cấp nước quốc gia Mekorot, và xây dựng hệ thống đường ống và kênh đào dẫn nước từ sông Jordan và biển Galilee tới vùng Negev khô hạn.

Ý tưởng về công nghệ tưới nhỏ giọt đến với Blass khi ông quan sát một cái cây đang lớn trên sân nhà hàng xóm mà dường như “không cần nước”. Thật ra, cái cây khổng lồ này đã sống nhờ nguồn nước rò rỉ từ lỗ thủng của ống nước ngầm. Sau khi nhựa hiện đại trở nên phổ biến vào những năm 1950, Blass nhận ra hệ thống tưới tiêu nhỏ giọt là khả thi về mặt kỹ thuật. Ông được cấp bằng sáng chế và ký một thỏa thuận với hợp tác xã nằm ở vùng sa mạc Negev, Nông trang Hatzerim, để áp dụng công nghệ mới.

Netafim đi tiên phong không chỉ vì nó phát triển một cách làm sáng tạo để làm tăng sản lượng cây trồng lên 50% trong khi giảm 40% lượng nước tưới tiêu, mà nó còn là một trong những Nông trang công nghiệp đầu tiên trên thế giới. Cho đến thời điểm đó, những Nông trang (bibbuzt) – các cộng đồng tập thể – đều sống dựa vào nông nghiệp. Ý tưởng về một nhà máy nông trang để xuất khẩu ra thế giới là một điều mới lạ.

Nhưng lợi thế thật sự của Netafim là việc không ngại di chuyển đến những nơi xa xôi để tìm kiếm các thị trường đang rất cần sản phẩm của họ – những nơi mà vào thập niên 1960 và 1970, giới doanh nghiệp phương Tây đơn giản là không thèm viếng thăm. Kết quả là giờ đây, Netafim hoạt động ở hơn 110 quốc gia trên khắp thế giới. Tại châu Á, Netafim có văn phòng ở Việt Nam, Đài Loan, New Zealand, Trung Quốc, Ấn Độ, Thái Lan, Nhật Bản, Phillipines, Hàn Quốc và Indonesia. Tại Nam Mỹ là Argentina, Brazil, Chile, Colombia, Ecuador và Peru. Netafim còn có 11 văn phòng ở châu Âu và Liên Xô cũ, một ở Úc và một ở Bắc Mỹ.

Nhờ vào tính ưu việt trong công nghệ của Netafim, chính phủ của các quốc gia thù địch trước kia đã mở lại các kênh ngoại giao. Netafim cũng có mặt tại khối Hồi giáo ở Liên Xô cũ như Azerbaijan, Kazakhstan và Uzbekistan. Đồng thời, các nước này cũng đi tiên phong trong quá trình làm ấm lại các quan hệ ngoại giao với chính phủ Israel sau khi Liên Xô tan rã. Năm 2004, Bộ trưởng Thương mại Israel, Ehud Olmert, cùng đi với Netafim trong chuyến viếng thăm Nam Phi với hy vọng thành lập liên minh chiến lược mới, đã mang về cho công ty này hợp đồng trị giá 30 triệu USD, cùng một bản ghi nhớ giữa hai chính phủ về nông nghiệp và phát triển những vùng đất khô cằn.

Cứ như thế, các doanh nhân và CEO người Israel còn tự gắn mình với nhiệm vụ ngoại giao tự phong để đại diện cho đất nước. Nhiều doanh nhân nổi tiếng thế giới của Israel không chỉ truyền bá công nghệ mà còn tìm cách “chào bán” cả nền kinh tế Israel. Jon Medved – nhà phát minh của “phong vũ biểu tên hiệu” để đo lường mức độ thân mật – là một ví dụ điển hình.

Lớn lên ở California (Mỹ), Medved được đào tạo về các hoạt động chính trị chứ không phải kỹ thuật. Công việc đầu tiên của ông là một nhà tổ chức Phục quốc Do Thái. Ông chuyển đến Israel vào năm 1981 và tạm thời sinh sống bằng cách thực hiện các buổi nói chuyện, giảng giải về tương lai của Israel cho người dân Israel. Nhưng rồi một cuộc trò chuyện vào năm 1982 với một nhà quản lý của Rafael, một trong những nhà thầu quân sự lớn nhất Israel, đã làm lóe sáng tư duy của Medved. Nhà quản lý này đã không khách sáo khi thẳng thắn trao đổi với Medved rằng những gì ông làm là sự lãng phí thời gian và sức lực: Israel không cần thêm một nhà Phục quốc Do Thái hay một chính trị gia chuyên nghiệp, Israel cần doanh nhân. Cha của Medved đã khởi tạo một doanh nghiệp nhỏ chuyên sản xuất thiết bị thu phát quang ở California. Thế là Medved bắt đầu chào bán sản phẩm của cha mình tại Israel. Thay vì đi từ nông trang này tới nông trang khác để bán tương lai của Israel, ông đi từ công ty này tới công ty khác để bán công nghệ truyền dẫn quang.

Sau này Medved đi vào lĩnh vực đầu tư và thành lập Israel Seed Partners, một công ty đầu tư mạo hiểm, ngay trong gara của ông ở Jerusalem. Nguồn quỹ của công ty lên đến 260 triệu USD và ông đã đầu tư vào 60 doanh nghiệp Israel, bao gồm Shopping.com, sau này được eBay mua lại, và Compugen cùng Answer.com, cả hai đều được niêm yết trên sàn chứng khoán NASDAQ. Năm 2006, Medved rời Israel Seed Partners để thành lập và điều hành công ty riêng – Vringo, một đơn vị tiên phong trong lĩnh vực sản xuất nhạc chuông video cho điện thoại di động sau này đã nhanh chóng xâm nhập vào thị trường châu Âu và Thổ Nhĩ Kỳ.

Nhưng công ty Vringo chưa phải là điều quan trọng nhất. Bất chấp những gì Medved làm cho các doanh nghiệp của mình, ông đã dành rất nhiều thời gian, rất nhiều thời gian – các nhà đầu tư của ông than phiền, để đi thuyết giảng về nền kinh tế Israel. Lần nào đi nước ngoài, Medved cũng chuẩn bị máy chiếu di động và máy tính xách tay chứa đầy các bài thuyết trình để giảng giải về các thành tựu công nghệ của Israel. Trong các bài diễn văn hay những cuộc trò chuyện với bất kỳ ai chịu lắng nghe – Medved luôn tán dương những cột mốc “đầu tư” mà ở đó các công ty được mua lại hay được niêm yết, và danh mục các công nghệ “made in Israel”.

Trong các bài thuyết trình của mình, Medved thường nửa đùa nửa thật nói rằng nếu Israel làm theo “Intel Inside” – chiến lược quảng cáo để làm nổi bật sự có mặt khắp nơi của bộ vi xử lý tiên tiến của Intel, thì tem dán “Israel Inside” tương tự sẽ xuất hiện trên bất kỳ thứ gì mọi người trên thế giới chạm đến, và ông bắt đầu đếm một danh sách ví dụ: Từ máy tính, điện thoại di động, tới thiết bị y tế; từ các loại tân dược kỳ diệu, mạng xã hội trực tuyến, công nghệ năng lượng sạch, tới cả đồ ăn và máy thu ngân trong trong các cửa hàng chúng ta mua sắm.

Rồi Medved nhắc khéo với các công ty đa quốc gia đang dự buổi thuyết trình rằng họ sẽ bỏ lỡ vài thứ nếu không thành lập chi nhánh ở Israel. Trước khi thuyết trình, nếu Medved phát hiện ra quan chức điều hành của một công ty nào đó trong hàng ghế thính giả thì chắc chắc ông sẽ nói rằng đối thủ của họ đã có mặt tại Israel. “Lý do Israel có mặt trong mọi thứ chúng ta chạm đến là vì mọi công ty chúng tôi giao dịch đều có mặt tại Israel. Còn các vị thì sao?” Medved đặt ra câu hỏi và nhìn thẳng vào khán giả.

Medved đã đảm nhiệm vai trò mà ở các quốc gia khác đúng ra phải là Phòng Thương mại, Bộ trưởng Thương mại hay Bộ trưởng Ngoại giao.

Trong số các công ty khởi nghiệp mà Medved ca ngợi trong bài thuyết trình của mình, hiếm khi ông nhắc đến những công ty mà ông góp vốn. Ông luôn vò đầu bứt tai mỗi khi chuẩn bị cho bài thuyết trình: “Tôi có phải ca ngợi Virngo giữa những công ty mới đầy hứa hẹn của Israel không? Điều đó thật ngốc đúng không? Đó là sự quảng bá rất tốt cho công ty”, nhưng ông đã chống lại điều đó. “Ưu tiên của tôi là đất nước Israel. Những nhà đầu tư Mỹ thường tranh cãi với tôi về việc này: ”Ông đã nâng đỡ cho các công ty đối thủ thay vì công ty của chính mình”. Medved tâm sự: “Họ nói đúng. Nhưng họ đã quên mất vấn đề lớn hơn.”

Medved hoạt động không mệt mỏi. Ông đã trình bày bài thuyết trình 50 lần mỗi năm trong suốt 15 năm vừa qua. Như đã nói, tổng cộng gần 800 lần tại các hội thảo công nghệ và đại học trên khắp thế giới, ở 40 quốc gia, ghi điểm với các quan chức quốc tế đến thăm Israel.

Alex Vieux, CEO của tạp chí Red Herring nói với chúng tôi rằng ông đã có mặt tại “hàng triệu hội thảo về công nghệ ở nhiều châu lục. Lúc nào tôi cũng thấy người Israel như Medved đang diễn thuyết cùng với những đồng nghiệp từ các nước khác. Những người khác luôn giới thiệu về công ty của họ. Những người Israel luôn giới thiệu đất nước Israel” ^[9].

CHÚ THÍCH CỦA NHÓM TÁC GIẢ:

^[1] Dẫn nguồn từ bài viết “The Book” của phóng viên Patrick Symmes, xuất bản trên tạp chí Outside số tháng 8 năm 2005; cuộc phỏng vấn cùng nhà nhân chủng học Darya Maoz (tháng 6 năm 2009) và buổi phỏng vấn với bà Dorit Moralli, chủ tổ hợp nhà hàng và khách sạn El Lobo ở La Paz, Boliva vào tháng 3 năm 2009.

^[2] Sách Boycott and Blacklist: A History of Arab Economic Warfare Against Israel (nhà xuất bản Rowman & Littlefield, 1986) của tác giả Aaron J.Sarna, phần Phụ lục.

^[3] Bài viết “The Effect of the Arab Boycott on Israel: The Automobile Market”, xuất bản trên trang 5 tạp chí Rand Journal of Economics (1998).

^[4] Câu này của Christopher Joyner được trích dẫn trong trang 14, sách Boycott and Blacklist: A History of Arab Economic Warfare Against Israel của tác giả Aaron J.Sarna.

^[5] Trang 56-57 của sách Boycott and Blacklist: A History of Arab Economic Warfare Against Israel (tác giả: Aaron J.Sarna).

^[6] Phỏng vấn Orna Berry, thuộc quỹ đầu tư Gemini Israel Funds (tháng 1 năm 2009).

^[7] Phỏng vấn Gil Kerbs, nhà đầu tư và cộng tác viên Tạp chí Forbes (tháng 1 năm 2009).

^[8] Phỏng vấn Edward Luttwak.

^[9] Phỏng vấn Alex Vieux, CEO tạp chí Red Herring (tháng 5 năm 2009).