Cuộc Chiến Trong Phòng Họp
1. THÔNG TIN SÁCH/EBOOK
Tác giả : Laura Ries
Download sách Cuộc Chiến Trong Phòng Họp ebook PDF/PRC/MOBI/EPUB. Tải miễn phí, đọc online trên điện thoại, máy tính, máy tính bảng.
Danh mục : SÁCH CHUYÊN NGÀNH
2. DOWNLOAD
Định dạng ebook File ebook hiện chưa có hoặc gặp vấn đề bản quyền, Downloadsach sẽ cập nhật link tải ngay khi tìm kiếm được trên Internet. Bạn có thể Đọc thử hoặc Xem giá bán.
Bạn không tải được sách ? Xem hướng dẫn nhé : Hướng dẫn tải sách
3. GIỚI THIỆU / REVIEW SÁCH
Lời giới thiệu
Bức màn nhung
Trên khắp nước Mỹ, từ General Electric5 tại New York cho đến công ty Walt Disney ở Los Angeles, một bức màn ngăn cách đã hạ xuống, tách biệt các nhà marketing với các nhà quản lý.
Đó là một câu hỏi hóc búa. David Packard, đồng sáng lập viên của Hewlett-Packard, từng phát biểu: “Marketing đóng vai trò quan trọng đến mức không thể giao phó nó cho các nhà marketing”.
Nhưng mặt khác, marketing cũng là một công việc quá phức tạp đối với các nhà quản lý − những người vốn có rất ít kinh nghiệm trong lĩnh vực này và cũng không hiểu được những nguyên lý cơ bản của nó.
Vực sâu ngăn cách hai nhóm lãnh đạo
Có vẻ như vực sâu này ngày càng trở nên thăm thẳm hơn. Nó ngày càng làm xói mòn sự gắn kết cần thiết giúp làm nên thành công của một đội ngũ hoàn hảo, dù trong kinh doanh hay trong thể thao.
Ngày nay, câu thành ngữ “Mọi người vì một người, một người vì mọi người” hiếm khi được nhắc đến bên ngoài hành lang các tập đoàn của Mỹ.
Trong nhiều doanh nghiệp, một cuộc chiến giữa các nhà quản lý thuộc nhóm bán cầu não trái và các nhà marketing thuộc nhóm bán cầu não phải đang diễn ra ngày đêm. Điều đó ảnh hưởng không tốt đến doanh nghiệp, đến sự nghiệp của cả nhà quản lý và nhà marketing, đến khách hàng cũng như đến toàn bộ nền kinh tế.
Deloitte8 gần đây đã thực hiện 217 cuộc phỏng vấn chuyên sâu với các lãnh đạo cấp cao tại năm quốc gia châu Âu và công bố kết quả như sau: “Phần lớn các CEO tin rằng công ty mình thấu hiểu vai trò của marketing trong khi các lãnh đạo cấp cao khác và cộng đồng marketing được phỏng vấn lại bác bỏ quan điểm này”.
Tạp chí Fortune cũng góp phần xoáy sâu thêm vực thẳm này. Để kỷ niệm sinh nhật lần thứ 70, tạp chí đã chọn ra “75 cuốn sách dạy tất cả những điều bạn cần biết về kinh doanh”.
Rõ ràng marketing không nằm trong số những điều bạn thật sự cần biết về kinh doanh bởi vì không có cuốn sách về marketing nào lọt vào danh sách này.
Hãy lấy Jack Welch làm ví dụ. Ông nguyên là CEO của General Electric và từng được tạp chí Fortune bầu chọn là “Nhà quản lý của Thế kỷ”. Trong hai cuốn sách bán chạy nhất của mình có tên Straight from the Gut (tạm dịch: Nói thẳng) và Winning (tạm dịch: Giành chiến thắng), Nhà quản lý của Thế kỷ đã nói gì về marketing?
Gần như không có gì.
Tuy nhiên, ông cũng dành những lời tốt đẹp để nói về nhà quản lý nhân sự. “Người lãnh đạo bộ phận nhân sự phải là người quan trọng thứ hai trong một tổ chức”.
(Một người thật sự bận rộn, có thể thay thế toàn bộ các CMO − giám đốc marketing, những người chỉ được làm việc trong vòng 26 tháng).
Jack Welch đã hoàn thành xuất sắc vai trò của mình tại General Electric. Tất nhiên, một trong những lý do là bởi ông không phải lo lắng quá nhiều về marketing khi GE đã là một thương hiệu mạnh trên thị trường.
Nếu để Welch chịu trách nhiệm điều hành Chrysler9 thì kết quả chắc chắn sẽ khác đi rất nhiều.
Sự cảm thông và khả năng tài chính
Là nhà marketing, chúng ta thường cảm thông với những người bạn giám đốc marketing. Tuy nhiên, khả năng tài chính của chúng ta lại phụ thuộc vào những giám đốc điều hành đã thuê chúng ta phụ trách các chiến lược marketing.
Là nhà tư vấn về marketing, chúng tôi đã có hân hạnh (cùng khổ đau) khi làm việc với hàng trăm công ty trong rất nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Chính CEO là người thuê chúng tôi. Chính CEO là người chỉ ra các vấn đề tồn tại của công ty. Chính CEO là người quyết định có thực hiện những đề xuất của chúng tôi hay không.
Những nhà marketing của công ty ở đâu trong các buổi tư vấn chiến lược do chúng tôi thực hiện? Họ thường ngồi một bên bàn họp. Bên còn lại dành cho các nhà quản lý của công ty. Và ở giữa hai bên là bức màn ngăn cách.
Trong cuốn sách này, chúng tôi cố gắng vén bức màn đó lên. Nhằm thu gọn khoảng cách giữa hai bên. Nhằm giải thích nhà marketing với nhà quản lý, nhà quản lý với nhà marketing.
Giảng dạy một giám đốc điều hành
Có lẽ bạn cho rằng các nhà tư vấn về marketing như chúng tôi sẽ dành phần lớn thời gian tư vấn cho khách hàng về những chiến lược và chiến thuật của một chiến dịch marketing. Tuy nhiên, chúng tôi lại không làm như vậy. Chúng tôi dành phần lớn thời gian để giảng dạy cho nhà quản lý về những nguyên tắc cơ bản của marketing.
Phần lớn các CEO đều rất thông minh. Một bóng đèn mờ hiếm khi làm sáng nổi một góc công ty. Một khi CEO hiểu được khả năng và hạn chế của marketing thì CEO đó sẽ biết phải làm gì.
Không may là, những CEO thông minh này lại thường có suy nghĩ lệch lạc về marketing.
Rất khó thay đổi những bộ óc này bởi hầu hết những gì các nhà quản lý thuộc nhóm bán cầu não trái này biết về marketing đều hoàn toàn sai lầm.
Marketing không tuân theo lối suy nghĩ thông thường và cũng không dễ dàng nắm bắt. Bởi nếu nó đơn giản đến vậy thì ngay từ đầu đã chẳng cần thuê CMO. Thay vào đó, hãy cứ để cho những nhà quản lý suy nghĩ theo lẽ thường của công ty đảm nhiệm luôn bộ phận marketing.
Lần lượt từng công ty đều gặp khó khăn bởi họ đã thuê những CEO năng nổ và hiểu biết lẽ thường nhưng lại hiểu rất ít hay thậm chí không hiểu gì về marketing.
Hãy nghiên cứu trường hợp của Chrysler. Trong năm 2006, doanh thu bán hàng của Chrysler giảm 7% và công ty lỗ 1,5 triệu đô-la. Đó là một trong những lý do tại sao trong năm 2007, công ty mẹ của Chrysler là Daimer đã chính thức bán công ty này cho Cerberus Capital Management10.
Cerberus sẽ làm gì kế tiếp? Họ đã thuê Robert Nardelli, nguyên tổng giám đốc điều hành của Home Depot11 chèo lái Chrysler khỏi cơn hoạn nạn.
Vậy lĩnh vực chuyên môn của Nardelli là gì? Theo báo chí, ông là chuyên gia về “sản xuất và giảm chi phí”.
Nardelli đã phát biểu về dự định điều hành Chrysler bằng cách cắt giảm 13.000 nhân viên như sau: “Các nhân viên hiểu điều này. Những gì chúng tôi muốn là cắt giảm nhân viên nhanh hơn và hiệu quả hơn”.
Nhanh hơn? Hiệu quả hơn? Đó có phải là vấn đề của Chrysler? Bất cứ nhà marketing nào cũng hiểu rõ vấn đề thật sự của Chrysler không phải ở khâu sản xuất và càng không phải ở chiến lược giá cả.
Hãy thử kể ra một lý do để mua xe Chrysler. Chúng tôi không thể nghĩ được lý do nào, còn bạn thì sao?
Chrysler gặp vấn đề với marketing
Làm cho những chiếc Chrysler rẻ tiền chạy nhanh hơn không thể giải quyết được vấn đề này. Các sản phẩm của Chrysler vốn đã rẻ hơn so với Toyota, Honda hay Nissan.
Các giám đốc điều hành gặp nhiều khó khăn trong việc phát hiện những vấn đề về marketing. Bạn không phải là một CEO cho đến khi bạn thực sự đam mê công ty của mình và thể hiện lòng chung thủy vĩnh viễn với các thương hiệu của công ty.
Ngay đến người ngoài cũng phải quỳ gối sùng bái những thương hiệu của công ty.
Nardelli đã phát biểu khi mới bước chân vào Chrysler: “Đây không chỉ là vấn đề tài chính. Vấn đề ở đây là đưa Chrysler, một thương hiệu mẫu mực đến khó tin, về với vị trí đích thực”.
Bạn sẽ không thể giải quyết vấn đề nếu chưa nhận ra bản chất của nó. Có nhà marketing nào lại coi Chrysler là một “thương hiệu mẫu mực đến khó tin”?
Có thể là Mercedez-Benz. Nhưng Chrysler ư?
Theo quan điểm của nhà marketing, phần lớn các thương hiệu của Chrysler đều trong tình trạng hỗn độn. Một chiếc Chrysler là gì? Đó có thể là chiếc minivan PT Cruise rẻ tiền hoặc mẫu Chrysler 300 đắt đỏ.
Vậy còn một chiếc Dodge gì? Ô tô hay xe tải giá rẻ?
Một năm trước khi Chrysler mua thương hiệu ô tô American Motors, thương hiệu này cũng đang trong tình trạng hỗn độn. Thương hiệu được biết đến nhiều nhất của American Motors chỉ là Jeep. (Thậm chí hồi đó, American Motors còn cho rằng các cửa hàng bán xe Jeep cần bán xe khách với thương hiệu Eagle).
Sau cuộc sáp nhập, thương hiệu American Motors duy nhất mà Chrysler quyết định giữ lại là Jeep. Các thương hiệu còn lại bị xếp xó.
Hai quyết định khác nhau trong mỗi trường hợp
Một quyết định là của nhà quản lý và quyết định còn lại là của nhà marketing.
Khi tập đoàn Daimler-Benz mua lại Chrysler vào năm 1998 với giá 3 tỷ đô-la, tờ International Herald Tribune đã mô tả đó là “… một hợp đồng đánh dấu bước ngoặt đầu tiên cho tương lai của ngành công nghiệp sản xuất ô tô toàn thế giới”.
Bạn nghĩ gì về điều này? Chúng tôi cho rằng đây là một quyết định điển hình của nhà quản lý chịu sự chi phối của bán cầu não trái.
Quyết định của nhà marketing thuộc nhóm bán cầu não phải sẽ ngược lại: một công ty sản xuất ô tô Đức – Mỹ bán những chiếc xe đắt và rẻ?
Theo trực giác của chúng tôi, điều này không có ý nghĩa marketing.
Và nó cũng không có ý nghĩa về mặt tài chính. Theo tính toán của chúng tôi, sau khi bán Chrysler cho công ty Cerberus Capital Management trong một hợp đồng khá phức tạp, số tiền 36 tỷ đô-la mà Daimler trả cho cuộc mua bán, thực chất chỉ trị giá khoảng 1,6 tỷ đô-la. (Gần đây Daimler đã điều chỉnh giảm giá trị cổ phần của mình tại Chrysler xuống 0).
Tại sao vụ mua lại Chrysler lại là thảm họa đối với Daimler? Đó là quyết định của nhà quản lý mà không tính đến hậu quả về mặt marketing.
Các nhà quản lý (và đồng minh trong cuộc sáp nhập và mua lại này) muốn ghép hai công ty lại để bổ sung cho nhau. Bằng cách đó, hai công ty sẽ mở rộng được thị trường tiềm năng.
Điều đó đúng, tuy nhiên, các nhà marketing đã chỉ ra rằng cuộc sáp nhập này có thể hủy hoại cả hai thương hiệu. DaimlerChrysler là một công ty sản xuất ô tô thiếu tính tin cậy và mục đích kinh doanh rõ ràng. Làm thế nào DaimlerChrysler có thể xây dựng thương hiệu trên một nền tảng thiếu vững chắc như vậy?
(Điều này cũng tương tự như khi sáp nhập Coca-Cola với Eastman Kodak để tạo ra một tập đoàn kinh tế mang tên Coca-Kodak).
Giá đắt và giá rẻ
Với tư duy logic, các nhà quản lý thuộc nhóm bán cầu não trái luôn muốn tăng doanh số bán hàng. Vì vậy, họ chú trọng vào việc cắt giảm chi phí và chuyên môn hóa sản xuất.
Các nhà marketing thuộc nhóm bán cầu não phải có tư duy trực giác cao lại muốn xây dựng thương hiệu. Thông thường, cách tốt nhất để xây dựng thương hiệu là định giá sản phẩm của mình cao hơn sản phẩm của đối thủ. Bằng cách này, bạn có thể tạo được nhận thức rằng thương hiệu của mình “tốt hơn”.
(Ví dụ như: cà phê Starbucks, nước tăng lực Red Bull, rượu vodka Absolut, rượu Grey Goose, đồng hồ Rolex,
ô tô Lexus, ô tô Mercedes-Benz, thiết bị âm thanh Bose, máy hút bụi Dyson, nước khoáng Evian, mù tạt Grey Poupon, bánh kẹo Godiva và rất nhiều thương hiệu khác).
Định giá cao chưa chắc đã không tốt. “Thương hiệu” có thể được định nghĩa là những sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn so với các hàng hóa tương tự.
Nếu khách hàng không trả cho thương hiệu của bạn mức giá cao hơn so với giá họ trả cho hàng hóa tức là bạn không thực sự có một thương hiệu. Tất cả những gì bạn có chỉ là hàng hóa đã được đặt tên.
Lịch sử của Federal Express12 đã minh chứng sự khác nhau giữa phương pháp tiếp cận của nhà quản lý và nhà marketing − hay nói cách khác là sự khác nhau giữa việc cạnh tranh bằng “giá cả” và bằng “thương hiệu”.
Ban đầu, Federal Express cố gắng cạnh tranh với Emery Air Freight13 bằng cách giảm giá. Giá ba loại hình dịch vụ của Federal Express (bao gồm vận chuyển qua đêm, hai ngày và ba ngày) đều thấp hơn các dịch vụ tương tự của Emery.
Tuy nhiên, chiến lược này không hiệu quả. Chỉ trong ba năm đầu tiên hoạt động, Federal Express đã thua lỗ tới 29 triệu đô-la.
Sau đó, doanh nhân Fred Smith, chủ tịch kiêm tổng giám đốc điều hành của FedEx, đã quyết định chuyển sang phương pháp tiếp cận bằng thương hiệu. Ông thu hẹp trọng tâm kinh doanh vào dịch vụ vận chuyển qua đêm, tăng ngân sách quảng cáo lên năm lần và sử dụng khẩu hiệu: “Mọi thứ phải đến nơi trong vòng một đêm”.
Kết quả của cuộc lội ngược dòng này thật đáng ngạc nhiên. Federal Express tiếp tục thống trị thị trường vận chuyển qua đêm và trở thành một công ty có quy mô hoạt động lớn hơn nhiều so với Emery.
Điều đáng nói ở đây là Federal Express chưa bao giờ phải từ bỏ dịch vụ vận chuyển hai ngày và ba ngày của mình. Hai loại hình dịch vụ này vẫn nhận được đơn hàng vận chuyển bằng đường hàng không của công ty.
Nhưng, trong tiềm thức của khách hàng, FedEx vẫn là dịch vụ vận chuyển “qua đêm”.
Mở rộng kinh doanh và thu hẹp kinh doanh
Khi phải lựa chọn chiến lược kinh doanh, nhà quản lý và nhà marketing là hai cực hoàn toàn trái dấu.
Suy nghĩ ban đầu của nhà quản lý thuộc nhóm bán cầu não trái thường là mở rộng kinh doanh. Tại Home Depot, một trong những hành động đầu tiên của Nardelli là mở rộng việc kinh doanh cho thuê nhà cao tầng bằng cách mua lại 20 nhà cung cấp bán buôn. (Home Depot cuối cùng cũng phải bán đi nhánh kinh doanh này).
Suy nghĩ đầu tiên của nhà marketing thuộc nhóm bán cầu não phải thường là thu hẹp trọng tâm kinh doanh. Bạn không thể xây dựng thương hiệu nếu không có chỗ đứng nhất định trong tâm trí khách hàng. Thông thường, cách tốt nhất để có chỗ đứng là tách biệt dịch vụ bạn có thể thống trị trên thị trường hoặc đặc tính chỉ riêng bạn có.
FedEx ngày nay sẽ đứng ở đâu nếu công ty thuê một “chuyên gia về sản xuất và cắt giảm chi phí” làm giám đốc điều hành?
Có lẽ sẽ cùng vị trí với Chrysler.
Chúng ta hãy cùng vén bức màn ngăn cách. Hãy giúp nhà quản lý hiểu về nhà marketing cũng như giúp nhà marketing hiểu về nhà quản lý.
ĐỌC THỬ
1NHÀ QUẢN LÝ CĂN CỨ VÀO THỰC TẾ. NHÀ MARKETING TIN TƯỞNG VÀO NHẬN THỨC
Max DePree, cựu CEO của Herman Miller14,phát biểu: “Trách nhiệm đầu tiên của người lãnh đạo là xác định thực tế”.
Nhà quản lý xử lý vấn đề thông qua bằng chứng và số liệu, một phương pháp tiếp cận vấn đề theo kiểu phân tích thuộc nhóm bán cầu não trái. “Tìm hiểu bản chất của sự việc” chính là mục đích của phương pháp này. Hay ngắn gọn hơn, nhà quản lý căn cứ vào thực tế.
Nhà marketing hầu như chỉ dựa vào nhận thức. Điều quan trọng nhất đối với nhà marketing không phải là “bằng chứng” mà là liệu suy nghĩ của khách hàng có phù hợp với thực tế hay không.
Vì rất khó có thể đo lường nhận thức con người nên nhà marketing thường sử dụng tư duy tổng hợp và trực giác của nhóm bán cầu não phải.
Tất nhiên nhà quản lý hiểu được tầm quan trọng của nhận thức. Nhưng vấn đề là họ tin rằng nhận thức chỉ là tấm gương phản chiếu hiện thực. Chỉ cần thay đổi hiện thực thì bạn có thể thay đổi được nhận thức.
Nhà marketing không đồng tình với suy nghĩ này. Thay đổi thực tế là một việc đơn giản còn thay đổi nhận thức là một trong những việc khó khăn nhất trên đời.
“Đây là hành động chắc chắn nhất của chúng ta từ trước đến nay.”
Đó là câu nói của một giám đốc điều hành trước buổi ra mắt sản phẩm mới có khả năng tạo dựng hoặc hủy hoại vị thế của công ty.
Vị giám đốc điều hành đó chính là Roberto Goizueta, cựu CEO của Coca-Cola, một người đã rất tự tin dự đoán về thành công của New Coke.
Làm sao có thể sơ suất được? Công ty đã tiến hành gần 200 cuộc thử nghiệm vị giác của khách hàng và kết quả đều chứng minh rằng công thức của New Coke cho cảm nhận tốt hơn so với công thức nguyên bản.
New Coke là một sản phẩm mới đã được cải tiến. Không phải những sản phẩm tốt hơn thường giành chiến thắng trên thị trường sao?
Câu trả lời chung cho câu hỏi này trong phòng họp của các doanh nghiệp Mỹ là: “Đúng vậy, sản phẩm tốt hơn luôn giành chiến thắng. Đó là lý do tại sao chúng ta sẵn sàng dành hàng triệu đô-la để cạnh tranh với đối thủ. Chúng ta sẽ không ra mắt một sản phẩm mới cho đến khi chúng ta có thể tạo được lợi thế cạnh tranh chắc chắn”.
Đó là thực tế làm việc trong vòng tuần hoàn của nhà quản lý chịu sự chi phối của bán cầu não trái. Đó cũng là lý do tại sao phần lớn những sản phẩm mới tại siêu thị và cửa hàng thuốc ở Mỹ hiện nay đều thất bại.
“Ý tưởng tuyệt vời nhất mà tôi từng có…”
Đó là phát biểu của David Novak, hiện là CEO của Yum! Brand15,về sản phẩm cola trong suốt có tên Crystal Pepsi. Tuy nhiên, ông cũng nhanh chóng bổ sung rằng sản phẩm này “đã được triển khai một cách tồi tệ”.
Novak nói: “Crystal Pepsi là một ý tưởng đi trước thời đại. Nó thật sự là một ý tưởng tuyệt vời”.
Tuy nhiên, ông cũng không để thất bại của Crystal Pepsi ảnh hưởng xấu đến sự tự tin vào khả năng dự đoán tương lai của mình: “Đáng lẽ chúng tôi nên sáng suốt hơn trong việc định vị sản phẩm để nó có vị giống Pepsi hơn, như mọi người đề xuất, nếu như vậy sản phẩm này đã có thể bán chạy”.
Crystal Pepsi xuất hiện tại các siêu thị vào năm 1992, một năm mà “cơn sốt cola trong suốt” bao trùm lên toàn nước Mỹ.
Bia Miller Clear cũng có mặt trên thị trường trong năm đó. Trong buổi giới thiệu sản phẩm, một trong những giám đốc thương hiệu đã nói: “Nếu nhắm mắt, bạn sẽ nghĩ mình đang uống bia thường”.
Một biên tập viên có mặt tại buổi họp báo đã hỏi lại: “Có phải chỉ khi nhắm mắt mới thấy giống vị bia thường?”
Bia trong suốt, cola trong suốt, kem đánh răng trong suốt, nước rửa tay trong suốt, nước rửa bát trong suốt, nước lau kính trong suốt, sản phẩm ngăn tiết mồ hôi trong suốt, sản phẩm khử mùi trong suốt, mỹ phẩm trong suốt, xăng trong suốt và hàng loạt những sản phẩm trong suốt khác đã được tung ra thị trường.
Tuy nhiên, không sản phẩm nào trong số này tạo được ấn tượng.
Trên thực tế, Miller Clear chỉ có vị giống bia thường nếu bạn thật sự nhắm mắt. Còn khi bạn mở mắt và uống Miller Clear thì nó lại có vị như bia chay. Nhận thức luôn lấn át thực tế.
Lý do khiến những ý tưởng tồi luôn sống sót tại cấp quản lý là sự thiếu liên kết giữa chiến lược và triển khai. Một CEO mơ về ý tưởng tồi có thể đổ lỗi cho quá trình triển khai.
“Ý tưởng tuyệt nhất tôi từng có nhưng đã được triển khai thật tồi tệ”. Rất nhiều nhà quản lý, chính trị gia và nhà sản xuất phim nói những điều y hệt như vậy. Và họ đã thực sự nói vậy.
Điều mỉa mai ở đây là, “màu đỏ” trong đồ uống cola chỉ là phẩm màu được thêm vào hỗn hợp trước khi đem đóng chai. Không hơn.
Nhận thức của khách hàng là các sản phẩm cola phải luôn có màu nâu đỏ. Bạn có thể bỏ qua nhận thức này và tự chịu rủi ro.
Crystal Pepsi có phải là sản phẩm bán chạy không? Nó có thể có vị giống hệt sản phẩm Pepsi thông thường và vẫn nổi bật trên thị trường. Đó là quan điểm của nhà marketing.
“Chiếc xe sang trọng bậc nhất hiện đang bán trên thị trường”
Là dự án con cưng của Ferdinand Piech, Chủ tịch Hội đồng Giám sát của Volkswagen16,mẫu xe Phaeton sang trọng đã ra mắt thị trường vào năm 2003 và nhận được nhiều lời khen ngợi.
Tạp chí Business 2.0 ghi nhận: “Đó có lẽ là chiếc xe sang trọng bậc nhất đang được bán trên thị trường. Nó chắc chắn sẽ mang lại giá trị cao nhất trong dòng xe sang trọng quý phái. Không còn nghi ngờ gì nữa, đó là một phương tiện hoàn hảo”.
Mới đây, Volkwagen đã tuyên bố thu hồi mẫu xe Phaeton tại thị trường Mỹ. Điều này không có gì đáng ngạc nhiên. Kể từ lần ra mắt vào tháng 11 năm 2003, VW mới chỉ bán được 3.354 chiếc Phaeton tại Mỹ.
Tại sao Volkswagen, một công ty nổi tiếng với dòng xe nhỏ và tương đối rẻ, lại tung ra Phaeton, một loại xe bốn chỗ với giá 68.655 đô-la cho model V-8 và lên tới 100.255 đô-la cho phiên bản dung tích 12 xy lanh?
Đó là hiện thực trong kinh doanh. Khi thị trường xe giá rẻ đã bị các thương hiệu xe từ Nhật Bản và Hàn Quốc thống trị (như Toyota, Honda, Nissan, Mazda, Hyundai, Kia và các thương hiệu khác), thì nhân viên Volkswagen cho rằng họ cần tập trung vào thị trường xe đắt tiền hơn.
Hơn nữa, nhiều thương hiệu Trung Quốc giá rẻ cũng đang sẵn sàng nhảy vào thị trường Mỹ. Với thị trường đầy tính cạnh tranh như vậy, hoàn toàn dễ hiểu khi Volkswagen cố gắng chen chân vào thị trường xe lớn hơn, đắt tiền hơn và có thể mang lại lợi nhuận cao hơn. Đó là logic của những người thuộc nhóm bán cầu não trái trong kinh doanh. Và vì vậy Phaeton đã ra đời, một mẫu xe không những đánh dấu vị trí của Wolkswagen tại phân khúc thị trường xe sang trọng mà thành công của nó còn giúp đánh bóng tên tuổi những dòng sản phẩm còn lại của hãng.
Chúng ta có thể tưởng tượng được điều gì đã diễn ra trong phòng họp. Những người đàn ông trưởng thành với hàng chục năm kinh nghiệm trong ngành công nghiệp ô tô ngồi quanh bàn họp và quyết định cho ra mắt một mẫu xe Volkswagen với mác giá lên tới 6 chữ số.
(Chúng tôi chưa biết một nhà marketing thuộc nhóm bán cầu não phải nào lại cho rằng đó là một ý tưởng sáng suốt).
Tạp chí Forbes gọi Phaeton là “một chiếc xe tuyệt vời”. Tờ USA Today cũng dành cho mẫu xe này lời ngợi khen: “Mẫu mã đẹp. Thiết kế nội thất đạt tiêu chuẩn về đẳng cấp và phong cách. Hết sức thoải mái. Phong cách lái xe đáng yêu chưa từng có. Công suất tốt”.
Tạp chí Business 2.0 kết luận lại rằng: “Tuy nhiên, công ty vẫn không thể bán được chiếc xe nào. Có thể đổ lỗi cho hai nhược điểm: biểu tượng của VW trên ga-lăng tản nhiệt phía trước và cốp xe phía sau”.
Đó là nhận thức trong kinh doanh.
Wal-Mart bước lên bậc thang thời trang
Những gì diễn ra với Volkswagen cũng xảy ra tương tự với Wal-Mart17. Nhà quản lý nghĩ: “Chúng ta chỉ được tiếng bán hàng hóa giá rẻ”.
Vậy Wal-Mart đã làm gì? Nhà quản lý thuộc nhóm bán cầu não trái cho rằng: “Chúng ta có thể hướng tới một phân khúc thị trường có giá bán cao hơn”. Vì vậy, tập đoàn đã thuê một giám đốc điều hành cấp cao từ Target18, mở một chi nhánh tại Fashion District, Manhattan, tổ chức một buổi trình diễn thời trang tại thành phố New York, đăng một bài quảng cáo dài tám trang trên tạp chí Vogue19, và bắt đầu bán nhẫn kim cương có giá lên tới 9.988 đô-la. (Chủ sở hữu xe Phaeton nay đã có lý do để mua sắm tại Wal-Mart).
Tuy nhiên, không chiến lược nào đạt hiệu quả. Tờ Wall Street Journal ghi nhận: “Thời trang của Wal-Mart đã bị hớ. Những nỗ lực của nhà bán lẻ giá rẻ này trong việc nâng tầm phong cách đã thất bại. … Một số lượng lớn quần áo không bán được đang chất đống trên giá hàng và gây áp lực cho lợi nhuận”.
Một đại lý phân phối hàng đầu của Wal-Mart đã xin rút lui khi nhận thấy sự không hợp thời trong nỗ lực thâm nhập thị trường thời trang và nội thất nhà ở của chuỗi bán lẻ giá rẻ Wal-Mart.
Gần đây, Wal-Mart lại mới tuyên bố sẽ thay đổi kiểu chữ trong biểu tượng của mình. “WAL-MART” nay trở thành “Walmart” với ngôi sao màu vàng. Nếu quần áo sành điệu không thể thay đổi nhận thức về thương hiệu thì biết đâu kiểu chữ sành điệu trong biểu tượng lại có thể làm được điều đó.
Đó là mơ ước của nhà quản lý. Khi một thương hiệu đã trở nên lâu đời và được biết đến nhiều trên thị trường như Wal-Mart thì không gì có thể thay đổi được nhận thức về thương hiệu. Người tiêu dùng sẽ chỉ liên tưởng biểu tượng mới với nhận thức cũ của họ về thương hiệu đó.
Nhà quản lý tiếp cận mọi tình huống theo một cách đúng mực và hợp lý. Họ luôn nhấn mạnh vào sản phẩm. “Nếu chúng ta có thể sản xuất ra một sản phẩm tốt hơn với giá hợp lý hơn thì chúng ta sẽ chiến thắng trong cuộc chiến marketing”.
Nhà marketing tiếp cận tình huống theo quan điểm về triển vọng của tình huống đó. Họ nhấn mạnh vào nhận thức. “Làm thế nào chúng ta có thể cải thiện doanh thu bán hàng bằng cách tận dụng nhận thức về thương hiệu?”
Vấn đề “ai cũng biết”
Đây là nguyên nhân khiến marketing trở nên khó gấp bội. Chẳng hạn, khi bạn hỏi người bán xe ô tô về sự khác nhau giữa xe của Nhật và xe của Mỹ, người bán hàng đó chắc chắn sẽ nói: “Ai cũng biết xe của Nhật tốt hơn xe của Mỹ”.
Người mua có thể chưa từng thử nghiệm bất cứ chiếc xe nào của Mỹ, nhưng họ sẽ vẫn tin rằng xe của Nhật tốt hơn. Thậm chí ngay cả khi người mua đã từng thử nghiệm cả xe của Nhật lẫn xe của Mỹ thì họ có thể vẫn giữ nhận thức ban đầu.
Nếu xe của Nhật có vấn đề, chủ xe sẽ nghĩ rằng: “Đó chỉ là một trong những vấn đề hiếm khi xảy ra”. Nếu xe của Mỹ có vấn đề, chủ xe sẽ nghĩ rằng: “Người Mỹ sản xuất xe khác với người Nhật”.
Một lần nữa nhận thức lại chiến thắng. Tuy nhiên, đó lại không phải là quan điểm của những nhà quản lý thuộc nhóm bán cầu não trái.
2NHÀ QUẢN LÝ TẬP TRUNG VÀO SẢN PHẨM. NHÀ MARKETING TẬP TRUNG VÀO THƯƠNG HIỆU
Năm 1989, với doanh thu bán hàng lên tới 127 tỷ đô-la, General Motos20 đứng đầu danh sách các công ty lớn nhất thế giới. Tập đoàn này kiếm được nhiều tiền (4,2 tỷ đô-la) và sở hữu nhiều tài sản (173 tỷ đô-la) hơn bất kỳ công ty nào khác.
Nhưng sau đó, mọi thứ bắt đầu xuống dốc. Chỉ ba năm sau, (năm 1992), General Motors đã thua lỗ tới 23,5 tỷ đô-la.
Trên thị trường chứng khoán hiện nay, cổ phiếu của General Motors chỉ trị giá khoảng 1,8 tỷ đô-la trong khi cổ phiếu của Toyota có giá trị gấp 61 lần (110,7 tỷ đô-la).
Chuyện gì đã xảy ra với General Motors? Theo các chuyên gia về quản lý, các nhà phân tích ngành công nghiệp ô tô và giới báo chí thương mại thì vấn đề quá hiển nhiên. Tập đoàn này không sản xuất được những chiếc xe mà mọi người muốn mua.
“Vẫn là vấn đề về sản phẩm”
Đây là tiêu đề của một bài viết mới được đăng của tổng biên tập tạp chí Automobile News (Tin tức ô tô) − cuốn Kinh Thánh của ngành công nghiệp này.
Trong bài viết này, ông khẳng định: “Có rất nhiều ví dụ về những sản phẩm đã thay đổi tương lai của một công ty sản xuất ô tô. Nhưng cũng có không ít sản phẩm dẫn đến cái chết chậm chạp và im ắng cho công ty. Thị phần liên tục giảm chính là biểu hiện của những sản phẩm như vậy”.
Cuối cùng ông kết luận: “Một lần nữa thực tế lại chứng minh rằng trong ngành công nghiệp ô tô, không gì quan trọng bằng sản phẩm”.
Không gì quan trọng bằng sản phẩm ư? Đó là tư duy đặc trưng của nhà quản lý thuộc nhóm bán cầu não trái.
Điều đó nghe có vẻ rất logic, ai có thể phản đối được?
Tuy nhiên, khi bạn phân tích tình huống từ quan điểm của người mua xe thì logic về “sản phẩm tốt hơn” sẽ không còn ý nghĩa nữa.
Người mua có thể dạo qua các cửa hàng trưng bày ô tô của các hãng như Ford, Chevrolet, Dodge, Toyota, Honda và Nissan để so sánh những chiếc xe này. Nhưng để làm gì?
Ngay đến một chuyên gia về ô tô cũng khó có thể nhận ra sự khác biệt đáng kể về chất lượng giữa chúng.
Tất nhiên vẫn có những khác biệt đáng kể nhưng không phải ở bản thân sản phẩm, mà ở trong nhận thức của người mua.
• Nếu khách hàng tiềm năng muốn mua một chiếc xe giá rẻ thì họ sẽ tìm đến đại lý của Huyndai hay Kia.
• Một chiếc xe lắp ráp tốt? Toyota.
• Một chiếc thể thao đa dụng? Jeep.
• Một chiếc xe thú vị khi lái? BMW.
• Một chiếc xe an toàn khi lái? Volvo.
• Một chiếc xe Nhật sang trọng? Lexus.
• Một chiếc xe có uy tín? Mercedes-Benz.
• Một chiếc xe thể thao? Porsche.
Có sự khác biệt về chất lượng nào giữa những chiếc xe thành công và những chiếc xe thất bại không? Có thể có, nhưng ai đánh giá điều đó? Người mua xe không thể làm được việc đó. Và người mua xe cũng thường không chú ý đến những dịch vụ đánh giá chất lượng như Customer Reports (Báo cáo người tiêu dùng).
Ví dụ về hãng xe Mercedes-Benz
Trên thị trường Mỹ, doanh số bán hàng của Mercerdes liên tục tăng trong 14 năm qua − từ 61.899 chiếc bán ra vào năm 1993 lên tới 253.277 chiếc vào năm 2007, tức là tăng khoảng 309%.
Bỏ qua những câu chuyện tiêu cực của giới truyền thông về độ tin cậy của thương hiệu này, doanh số bán hàng vẫn không hề giảm.
BIỂU TƯỢNG CỦA NGÀNH KỸ NGHỆ ĐANG SA SÚT
Trong các cuộc khảo sát gần đây, xếp hạng chất lượng của xe Mercedes đều giảm.
Wall Street Journal,
ngày 4 tháng 2 năm 2002
MERCEDES ĐỤNG ĐẦU VỚI KHẢO SÁT CHẤT LƯỢNG
BusinessWeek,
ngày 21 tháng 7 năm 2003
MERCEDES GẶP PHẢI Ổ GÀ
Người đi xe ngày càng phàn nàn nhiều hơn.
Giá trị xe đã qua sử dụng ngày càng giảm.
Fortune,
ngày 27 tháng 10 năm 2003
Vậy thì đã sao? Nếu không phải là một sản phẩm ô tô tốt thì Mercedes-Benz vẫn là một thương hiệu ô tô tốt.
Sự thay đổi của thời cuộc
Năm 1989, khi General Motors còn là ông hoàng của ngành công nghiệp sản xuất ô tô thì Cadillac − thương hiệu ô tô hạng sang của hãng, đạt doanh số bán hàng gấp 3,5 lần doanh số của Mercedes (266.899 chiếc so với 76.152 chiếc).
Năm 2007, doanh số bán hàng của Mercedes là 253.277 chiếc, vượt qua doanh số của Cadillac với 214.726 chiếc, một chiến tích đáng ca ngợi khi giá của một chiếc Mercedes thường đắt hơn giá của một chiếc Cadillac.
Bạn có nhớ cái thời thương hiệu Cadillac còn có giá trị không? Bạn còn nhớ cái thời người ta vẫn thường ca ngợi thương hiệu nổi bật của một dòng xe bằng cách ví von “đó là chiếc Cadillac của dòng xe này” không?
Điều đó nay không còn nữa. Cadillac chỉ còn là thương hiệu ô tô đã bị đối thủ vượt mặt bằng một chiến lược hiệu quả hơn.
Không có gì ngạc nhiên khi General Motors gặp phải khó khăn. Chỉ riêng năm 2005, General Motors đã thua lỗ 10,6 tỷ đô-la, trong năm 2006 là 2 tỷ đô-la và trong năm 2007 lên tới 38,7 tỷ đô-la.
Hãng xe Ford cũng gặp khó khăn. Trong ba năm vừa qua, công ty đã thua lỗ 13,9 tỷ đô-la.
Nhà quản lý thường cho rằng vấn đề của ngành công nghiệp ô tô Mỹ là chi phí chăm sóc sức khỏe và trợ cấp hưu trí quá cao. Nhưng hãy xem lại trường hợp của Daimler AG21 của Đức.
Đức là một trong số đất nước có chi phí sản xuất cao nhất thế giới. Theo một khảo sát gần đây của công ty kiểm toán KPMG, chi phí sản xuất tại Đức cao hơn 17% so với chi phí sản xuất tại Mỹ. Hơn nữa, Daimler còn phải trả phí vận chuyển một số xe và phụ tùng Mercedes-Benz qua Bắc Đại Tây Dương.
Mặc cho chi phí cao cùng gánh nặng thua lỗ từ công ty con Chrysler, Daimler vẫn đạt lợi nhuận sau thuế 13,5 tỷ đô-latrong vòng ba năm vừa qua.
Đơn giản, Mercedes là một thương hiệu tốt hơn Cadillac.
Sản phẩm tốt hơn và thương hiệu tốt hơn
Theo lý thuyết, một sản phẩm tốt hơn về cơ bản là giống với sản phẩm của đối thủ nhưng “tốt hơn” về một khía cạnh nào đó có thể đong đếm được. Về bản chất, Coca-Cola và Pepsi-Cola hoàn toàn tương tự nhau, nhưng những bài kiểm tra vị giác lại chứng minh rằng Pepsi ngon hơn Coke.
Điều đó không quan trọng. Coca-Cola vẫn bán chạy hơn 50% so với Pepsi tại thị trường Mỹ. (Và ở thị trường khác thì con số này còn lớn hơn nữa).
Đơn giản Coca-Cola là một thương hiệu tốt hơn Pepsi-Cola.
Tại sao vậy? Coca-Cola là thức uống cola đầu tiên trong tâm trí người tiêu dùng nên được thừa nhận như “sản phẩm thật”, thức uống cola nguyên bản đích thực.
Bạn không thể xây dựng một thương hiệu tốt hơn bằng cách trở nên tốt hơn đối thủ, mà bạn phải xây dựng thương hiệu bằng cách trở nên khác biệt so với đối thủ.
Khi Mercedes-Benz mới xuất hiện trên thị trường Mỹ, xe của hãng này đắt hơn đáng kể so với xe Cadillac. Giá cao tạo nên nhận thức rằng thương hiệu Mercedes có lẽ tốt hơn thương hiệu Cadillac.
Hay nói cách khác, Mercedes có đẳng cấp riêng.
(Điều này càng được củng cố bằng chủ đề quảng cáo lâu năm của Mercedes: “Lắp ráp không giống bất cứ chiếc xe nào trên thế giới”).
Chính vì giá cao mà doanh số bán hàng của Mercedes tăng chậm chạp. Dưới đây là doanh số hàng năm của xe Mercedes qua từng thập kỷ.
1954: 1.000 chiếc (số xe được nhập khẩu, không phải toàn bộ số xe này đều bán được hết trong năm đó)
1964: 11.234 chiếc
1974: 38.826 chiếc
1984: 79.222 chiếc
1994: 73.002 chiếc
Sau 40 năm có mặt trên thị trường Mỹ, số lượng xe bán ra hàng năm của Mercedes vẫn ít hơn số lượng xe bán ra của Chevrolet. Vì vậy, không có gì đáng ngạc nhiên khi General Motors không thật sự quan tâm đến điều này.
Tuy nhiên, Mercedes lúc đó đang xây dựng một thương hiệu có thể trả cho cổ đông những phần cổ tức khổng lồ.
Những gì Mercedes làm trong ngành công nghiệp ô tô cũng được Absolut22 áp dụng với ngành sản xuất rượu vodka. Bằng cách định giá thương hiệu cao hơn 50% so với rượu vodka đang bán chạy của Smirnoff23, Absolut đã tạo được một dòng sản phẩm mới có tên vodka “thượng hạng”.
Những gì Absolut đã làm với Smirnoff thì Grey Goose24 cũng làm lại với chính Absolut. Bằng cách định giá thương hiệu cao hơn 60% so với Absolut, Grey Goose được biết đến như sản phẩm vodka “siêu thượng hạng”.
Bảy năm sau khi ra mắt thị trường, Sidney Frank, chủ sở hữu thương hiệu, đã bán Grey Goose với giá 2 tỷ đô-la cho Barcardi Ltd.25
Và Vin Sprit, một công ty Thụy Điển sở hữu thương hiệu nổi tiếng Absolut Vodka, gần đây cũng bán thương hiệu này với giá 8,9 tỷ đô-la cho Pernod Ricard26 của Pháp. Một cuộc mua bán không tồi đối với một chất lỏng theo luật pháp phải “không màu, không mùi và không vị”.
Đưa tư duy marketing lên tầm cao trong tổ chức
Bức màn nhung chia cách nhà quản lý và nhà marketing khiến điều này không thể thực hiện được.
Trước thành công vang dội trên toàn thế giới của thương hiệu Mercedes, bạn có thể nghĩ nhà quản lý Đức sẽ hiểu được thông điệp rằng thương hiệu quan trọng hơn sản phẩm. Và một trong những cách quan trọng nhất để gửi thông điệp về quảng bá thương hiệu chính là chắc chắn rằng sản phẩm được định giá đúng mực.
Không phải vậy. Theo tạp chí Automotive News, thành viên hội đồng quản trị Daimler chịu trách nhiệm về Mercedes nói rằng: “Mác giá không phải là đặc điểm tạo nên thương hiệu Mercedes, mà chính là chất lượng và công nghệ”.
Chất lượng và công nghệ ư?
Đó là lý lẽ rõ ràng nhất cho buổi giới thiệu mẫu xe
A-class Mercedes tương đối rẻ tại châu Âu. Tại Mỹ, Mercedes-Benz đã đẩy mạnh việc bán mẫu xe C-class bằng những thông điệp quảng cáo như “Được lắp ráp như những chiếc Mercedes. Chạy như một chiếc Mercedes. Có giá của một chiếc xe thông thường”.
Xe thông thường có giá của một chiếc xe thông thường. Xe sang trọng có giá của một chiếc xe sang trọng. Đó là nguyên lý marketing mà nhà quản lý của Mercedes dường như đã bỏ qua.
Khi bạn có một thương hiệu mạnh như Mercedes, bạn có thể mắc rất nhiều lỗi và vẫn tiến lên phía trước. Hãy so sánh General Motors và Ford với Daimler AG.
Năm ngoái, General Motors và Ford đã bán được 14,7 triệu xe trên toàn cầu, nhiều gấp ba lần lượng xe bán ra của Daimler (4,7 triệu). Tuy nhiên, trên thị trường chứng khoán, giá trị của Daimler vẫn là 27,5 tỷ đô-la, gấp bốn lần giá trị của General Motors (1,8 tỷ đô-la) và Ford (4,4 tỷ đô-la) cộng lại.
Đáng lẽ Cadillac nên làm gì? Đáng lẽ công ty nên chuyển lên dòng xe đắt tiền hơn để ngăn chặn thương hiệu Mercedes. Nhưng thay vào đó, công ty lại chuyển xuống dòng xe rẻ tiền hơn với các mẫu xe như Cimarron và Catera.
Bạn không thể kiếm được nhiều tiền bằng cách làm ra những sản phẩm tốt hơn mà chỉ bằng cách xây dựng thương hiệu tốt hơn.
Xin chào Audi
Chưa có thương hiệu ô tô nào được giới thiệu với nhiều tính năng công nghệ cải tiến như Audi, công ty con của Volkswagen. Một trong những sáng tạo của Audi bao gồm động cơ chủ động bốn bánh, bơm xăng trực tiếp, thiết kế tiên tiến của mẫu xe TT coupe (xe con hai chỗ ngồi) và roadster (xe con mui trần hai chỗ ngồi) và mẫu xe A8 sử dụng chất liệu nhôm và động cơ 12 xy lanh.
Theo lời chủ tịch Martin Winterkorn của Audi, mục tiêu của công ty là: “Audi AG muốn trở thành thương hiệu xe cao cấp hàng đầu trên toàn thế giới trước năm 2010”.
Năm 2007, Johan de Nysschen, phó giám đốc điều hành của Audi tại Mỹ, cho biết ông muốn biến Audi thành một thương hiệu xe sang trọng, sành điệu và tinh tế tại thị trường Mỹ khi nhắm tới mục tiêu doanh số dài hạn đạt 200.000 chiếc vào năm 2015.
Để đạt được mục tiêu này, Audi vừa cho ra mắt mẫu xe thể thao R8 động cơ 420 mã lực và khung nhôm liên kết đa điểm space-frame với giá 110.000 đô-la, mẫu xe mui trần RS động cơ 420 mã lực với giá 82.675 đô-la và mẫu xe coupe thể thao S5 động cơ 354 mã lực với giá 51.275 đô-la. Marc Trahan, giám đốc điều hành thứ hai tại Mỹ của Audi khẳng định dòng xe thể thao sẽ “giúp củng cố và làm rõ hơn định nghĩa về một chiếc Audi”.
Theo chúng tôi, Audi sẽ không trở thành thương hiệu xe hạng sang hàng đầu trên toàn thế giới trước năm 2010. Và Audi cũng không thể bán được 200.000 chiếc xe tại thị trường Mỹ trước năm 2015.
Trong 34 năm có mặt trên thị trường ô tô tại Mỹ, Audi chưa bao giờ bán được hơn 100.000 chiếc mỗi năm. Trong năm 2007, doanh số bán hàng là 93.506 chiếc, ít hơn thương hiệu Suzuki của Nhật với 101.884 chiếc.
Trong lĩnh vực ô tô, điều quan trọng nhất là thương hiệu chứ không phải sản phẩm. Và Audi là một thương hiệu yếu vì hai lý do sau: (1) Không giống Mercedes-Benz, Audi không phải thương hiệu ô tô “đắt tiền” đầu tiên tại thị trường Mỹ, và (2) ít nhất tại thị trường Mỹ thì cái tên Audi nghe chán tương tự cái tên Suzuki. 27
Nói về vấn đề tên, nhà quản lý thuộc nhóm bán cầu não trái dường như có đôi tai bằng kim loại. Audi? Suzuki? Những cái tên này không có tính thơ ca như “Mercedes-Benz”.
Tạm biệt Isuzu
“Lying Joe28” của Isuzu29 một thời từng nổi đình đám như Briney Spears30, Lindsay Lohan31 hay Paris32. Tạp chí Advertising Age đã chọn chương trình Joe Isuzu là chiến dịch quảng cáo hay thứ 83 của thế kỷ XXI, một thành công của “cỗ máy chạy xe đỉnh cao”.
Cho dù nhân vật Lying Joe có nổi tiếng đến mấy thì Isuzu cũng đang bị loại khỏi thị trường Mỹ. Doanh số bán hàng ảm đạm. Trong năm 2007, chỉ có 7.098 chiếc Isuzu được bán ra tại Mỹ.
Điều gì đã xảy ra với Isuzu? Theo một báo cáo, “nguyên nhân dẫn đến cái chết của Isuzu là: sáng tạo thất bại, đánh giá sai thị trường và ngân sách dành cho marketing dưới mức cần thiết” (Lời giải thích logic điển hình cho vấn đề).
Còn cái tên Isuzu thì sao? Mỗi khi một thương hiệu với cái tên không hay thất bại trên thị trường, các nhà lãnh đạo thuộc nhóm bán cầu não trái không bao giờ đổ lỗi cho cái tên. Họ luôn đổ lỗi cho sản phẩm.
Còn những nhà marketing chịu sự chi phối của bán cầu não phải lại coi một chiếc xe ô tô giống như một chai bia. Bảng tên bạn mang trên người nói lên con người và chính kiến của bạn.
“Tôi lái một chiếc BMW” là một lời tuyên bố với bạn bè và hàng xóm của bạn. “Tôi lái một chiếc Isuzu” có thể nói gì về địa vị của bạn trong cuộc sống?
Bạn không thể có được lời tuyên bố nào với cái tên như “Isuzu”. Người tiêu dùng không thể đánh vần cũng không thể phát âm cái tên này (Nó được phát âm là “e-suzu” chứ không phải “i-suzu”).
Isuzu không phải là thương hiệu xe nhập khẩu đầu tiên có tên không hay và bị loại khỏi thị trường Mỹ. Peugeot33 bị loại vào năm 1991, Yugo34 bị loại vào năm 1992, Daihatsu35 bị loại vào năm 1993 và Daewoo36 bị loại vào năm 2002.
Isuzu, Daewoo, Daihatsu, Yugo và Peugeot. Những cái tên này có điểm gì chung? Đối với những người nói tiếng Anh, những cái tên này nghe không nhịp nhàng và thiếu âm điệu.
(Vẫn còn rất nhiều thương hiệu với những cái tên không rõ ràng đang muốn chen chân vào thị trường ô tô Mỹ. Có thể kể ra bốn thương hiệu là: Suzuki, Subaru37, Saab38 và Mitsubishi39.)
Bạn có ngạc nhiên không khi biết Isuzu đã bán được 650.734 chiếc xe trong năm 1997? (Isuzu Motors Ltd. là nhà sản xuất ô tô lớn thứ 18 trên thế giới).
Công ty này chỉ không thể bán được nhiều xe tại Mỹ, thị trường ô tô lớn nhất thế giới. Tuy nhiên, công ty vẫn bán được rất nhiều xe tại những nước không nói tiếng Anh.
Cái tên là nền tảng của một chương trình marketing. Bạn không thể xây dựng thương hiệu với một cái tên yếu. Làm vậy cũng giống như xây nhà trên cát.
Doanh số bán hàng hiện tại và nhận thức hiện tại
Những sản phẩm trị giá hàng trăm triệu đô-la được bán ra mỗi năm không làm cho công ty (hay thương hiệu của công ty) trở nên mạnh hơn. Trong dài hạn, điểm mấu chốt ở đây là nhận thức hiện tại chứ không phải doanh số bán hàng hiện tại.
Rất nhiều công ty có doanh số bán hàng hiện tại lớn nhưng nhận thức hiện tại lại rất yếu. Cuối cùng, nhận thức yếu kém này sẽ làm giảm doanh số bán hàng và xói mòn thực lực tài chính của công ty.
Hãy lấy ví dụ với Chevrolet và Ford, hai thương hiệu ô tô hàng đầu tại Mỹ. Cả hai thương hiệu đều tiếp tục bán được hàng triệu xe con và xe tải mỗi năm. Tuy nhiên, những thương hiệu yếu này được dựng lên nhờ ba yếu tố sau:
1. Số lượng xe Chevrolet và Ford trên đường cao tốc nhiều hơn bất kỳ thương hiệu xe nào khác. Khi chủ nhân những chiếc xe này muốn đổi xe, suy nghĩ đầu tiên của họ là mua một chiếc xe khác của cùng nhà sản xuất.
Tại sao lại vậy? Có lẽ là do hy vọng sẽ nhận được khoản tiền chênh lệch lớn hơn. Hoặc do mối quan hệ tốt với người bán hàng. Hoặc do cửa hàng bán lẻ ở gần đó.
2. Số lượng đại lý bán xe Chevrolet và Ford nhiều hơn bất kỳ thương hiệu xe nào khác.
Chevrolet có 3.976 còn Ford có 3602 cửa hàng nhượng quyền kinh doanh.
Toyota chỉ có 1.228 cửa hàng nhượng quyền kinh doanh. Nhưng không có gì ngạc nhiên khi trung bình các cửa hàng xe của Toyota bán được gấp đôi số xe con và xe tải so với Chevrolet.
3. Các cửa hàng bán xe Chevrolet và Ford có nhiều chương trình khuyến mại hơn. Trong tháng vừa qua, các cửa hàng bán xe của General Motors tung ra các chương trình khuyến mại với trị giá trung bình lên tới 3.858 đô-la cho mỗi chiếc xe bán ra, còn Ford là 3.410 đô-la. Trong khi giá trị khuyến mại trung bình của tất cả các thương hiệu xe Nhật Bản cộng lại chỉ là 929 đô-la cho mỗi chiếc xe bán ra.
Một vài năm trước, General Motors (GM) đã thuê Robert Lutz (cựu giám đốc điều hành của Chrysler và Ford) sáng tạo thêm những tính năng và thiết kế hấp dẫn cho sản phẩm của GM. Và Lutz đã làm được điều này. Những người sành ô tô đều phải tán dương các mẫu xe của GM như Aura, Malibu, Soltice, Sky, CTS và nhiều mẫu xe khác.
Bản thân chiếc xe không có vấn đề gì, mà vấn đề nằm ở thương hiệu.
Khi GM đã nắm được phân nửa thị trường ô tô Mỹ, công ty cũng chuyển sang một chiến dịch marketing rất hài hòa. Chevrolet là dòng xe mở đầu. Tiếp đó bạn tiến lên trên bậc thang và hướng tới các dòng xe Pontiac, Oldsmobile, Buick và Cadillac.
Ngoại trừ Cadillac, chiếc thang thương hiệu của GM ngày nay không đi đến đâu cả. Chuyển từ Chevrolet sang Pontiac rồi Buick thật ra là bước chuyển ngang chứ không phải tịnh tiến. Cả ba thương hiệu này đều cạnh tranh trong cùng một danh mục xe.
(Nhiều năm trước, Pontiac được coi là Pepsi-Coca của xe con, một thương hiệu tập trung vào giới trẻ. Bạn có tin rằng GM đáng lẽ nên dành Corvette, chiếc xe dành cho giới trẻ, cho thương hiệu Pontiac thay vì Chevrolet hay không?)
Dòng xe mở đầu của GM là gì? Saturn hay Chevrolet? Câu trả lời là cả hai, và đây chắc chắn không phải tư duy marketing hợp lý của những người thuộc nhóm bán cầu não phải.
Nhiều năm trước, Al, đồng tác giả của cuốn sách này, được mời đến thăm Buick và được dẫn đi xem xưởng thiết kế. Ông đặt câu hỏi: “Họ đang làm gì ở đây vậy?”
Ai đó nói: “Họ đang thiết kế dòng xe mở đầu của chúng tôi là Buick”.
Al đáp lại: “Buick ư, dòng xe mở đầu của các bạn chính là Chevrolet”.
Chiến lược vô ích để đạt được sản phẩm tốt hơn
Hãy xem trường hợp của Microsoft Windows40 với hơn 90% thị phần hệ điều hành cho máy tính cá nhân trên toàn thế giới. Làm thế nào để hệ điều hành Macintosh của Apple41, thương hiệu đứng thứ hai, có thể cạnh tranh với Windows?
Bằng cách xây dựng một hệ điều hành tốt hơn chăng? Macintosh đã là một hệ điều hành tốt hơn rồi. Đây là những gì chuyên gia công nghệ lỗi lạc nhất của Mỹ − Walter Mossberg của Wall Street Journal − phát biểu về hệ điều hành này: “Macs có phần cứng, hệ điều hành và phần mềm đi kèm dành cho máy tính cá nhân tốt hơn Windows”.
Cho dù có phần cứng, hệ điều hành và phần mềm đi kèm tốt hơn thì Apple cũng chỉ nắm được khoảng 5% thị phần trên toàn thế giới.
Làm thế nào bạn có thể cạnh tranh với tương cà chua Heinz? Bằng cách tạo ra một loại tương cà chua ngon hơn chăng?
Làm thế nào bạn có thể cạnh tranh với tương ớt Tabasco? Bằng cách tạo ra một loại tương ớt ngon hơn chăng?
Sản phẩm hay dịch vụ tốt hơn không làm nên thương hiệu mạnh. Chính thị phần của thương hiệu mới tạo ra sức mạnh đó. Những thương hiệu như chuỗi cửa hàng ăn nhanh McDonald’s, cà phê Starbucks, đồng hồ Rolex và rất nhiều thương hiệu khác có được sức mạnh như ngày nay là vì chúng thống trị phân khúc thị trường của mình.
McDonald’s có làm được bánh hamburger ngon hơn Burger King không? (Khi chúng tôi làm việc cho Burger King, nghiên cứu của họ chứng minh điều ngược lại.)
Starbucks có tạo ra loại cà phê ngon hơn loại cà phê tại các quầy cà phê thượng hạng của McDonals không? (Trang web Consumer Reports trả lời là không.)
Rolex có sản xuất được chiếc đồng hồ đeo tay tốt hơn so với các nhà sản xuất đồng hồ đeo tay sang trọng khác không?
Có thể có. Có thể không. Nhưng sự khác biệt dễ nhận thấy ở đây là chất lượng sản phẩm hiếm khi là nhân tố tạo nên thành công của thương hiệu hàng đầu. Qua thời gian, phần lớn những thương hiệu thuộc cùng một chủng loại sản phẩm trở nên giống nhau hơn. Người tiêu dùng chỉ nhận thấy sự khác biệt được tạo ra bởi bản thân thương hiệu đó.
Nhận thức điều khiển thực tế. Cà phê của Starbuck ngon hơn bởi người tiêu dùng cho rằng cà phê của Starbucks ngon hơn.
Thị phần càng lớn thì thương hiệu càng có ưu thế lớn hơn và ảnh hưởng nhiều hơn đến nhận thức của người tiêu dùng về hiện tại.
Người tiêu dùng coi mọi thanh kẹo đều giống nhau bởi vì không có thương hiệu kẹo nào thống trị chủng loại sản phẩm này.
Người tiêu dùng không coi mọi loại nước sốt đều giống nhau bởi Heiz đã thống trị thị trường nước sốt. (Người tiêu dùng nghĩ: “Heinz chắc chắn tốt hơn. Đó là thương hiệu hàng đầu.”)
Thị phần của một thương hiệu tăng 1% sẽ tạo nên hai điều tuyệt vời sau: (1) nó giúp tăng sức mạnh của thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng, và (2) nó làm giảm sức mạnh của những thương hiệu của đối thủ.
Nhà quản lý thuộc nhóm bán cầu não trái muốn xây dựng sản phẩm tốt hơn. Nhà marketing thuộc nhóm bán cầu não phải muốn xây dựng thương hiệu thống trị thị trường.
Khi phim ảnh thống trị thị trường thì Kodak cũng là một thương hiệu rất mạnh. Khi chủng loại sản phẩm này tan biến, thương hiệu cũng mất hút theo. Ngày nay, Kodak chỉ còn là thương hiệu yếu.
Related Posts: