Ý Tưởng Kỳ Quặc Tạo Ra Sự Đột Phá

Nội dung

Như tên gọi, cuốn sách này tập trung vào việc nghiên cứu những ý tưởng kỳ quặc, ích lợi của chúng và cách để tạo ra chúng. Không thể có những ý tưởng kỳ quặc trong một môi trường bình thường, tác giả đã chứng minh điều đó khi đặt tiêu đề cho các chương sách bằng những lời kêu gọi: Hãy tuyển những người không phù hợp, Hãy theo đuổi những điều phi thực tế, Hãy thưởng cho nhân viên thất bại nhưng trừng phạt những người thụ động, Hãy quên đi thành công của bản thân,…

[taq_review]

Review

Lê Đoàn Ngân

Nội dung sách tạm ổn.

Một cuốn sách đề cập tới những ý tưởng “không giống ai”, những ý tưởng đầy rủi ro, mang tính thất bại ngay từ khi khởi phát, tất nhiên những người chọn thực hiện nó là những kẻ “xuẩn ngốc”. Nếu bạn nghĩ như thế thì hãy chuẫn bị chào đón bất ngờ nối tiếp bất ngờ trong cuốn sách này…

Bìa sách mỏng nên mình phải bọc lại để khỏi hỏng. in đôi chỗ lem mực nhưng mà không sao, cũng đọc được.

Sách có nhiều ví dụ dễ hình dung, tuy nhiên chắc cho tư tưởng mình cứng nhắc hay sao mà mình thấy có sáng tạo thật đấy, nhưng không khả thi gì cả.

Trích đoạn

Hãy tuyển dụng những ai làm ta lúng túng; đó là cách để ta có ý tưởng mới.

– Peter Skillman, Giám đốc Thiết kế

sản phẩm, Handspring

Có một tay thuộc xu hướng cấp tiến cánh tả làm việc cho tôi. Hắn làm tôi không thoải mái. Hắn bảo tôi sai. Hắn bù lại những điểm mù của tôi. Tôi cần hắn hết sức.

– Rey More, Phó Chủ tịch cao cấp,

Motorola

TÔI GỌI Ý TƯỞNG KỲ QUẶC này là # 1½ bởi thực ra nó là phần mở rộng của ý tưởng #1. Tuyển dụng những người làm bạn kém thoải mái, thậm chí những người bạn không ưa chính là một cách nữa để tìm ra người không thích ứng nhưng đắc lực, những kẻ phớt lờ và phản bác lề lối của doanh nghiệp. Và nếu những người mới được tuyển dụng làm ai đó trong công ty cảm thấy lúng túng thì có khả năng họ là những người tiếp thu chậm. Nếu một công ty chỉ tuyển dụng những ai được nội bộ ưa thích và cảm thấy thoải mái khi cùng làm việc thì người đó hầu như chỉ là bản sao của nhân sự trong nội bộ mà thôi. Một trong những phát hiện nhất quán nhất khi nghiên cứu hành vi là con người ưa dành thời gian và thiện cảm cho những ai tương đồng với mình. Bao công trình nghiên cứu về “tính tương đồng” và “sự hấp dẫn” đã khẳng định chân lý “ngưu tầm ngưu, mã tầm mã”, chứ ít khi các thái cực lại hấp dẫn nhau.

Ngay cả khi người ta cố không để bị ảnh hưởng bởi hiệu ứng “tương đồng – hấp dẫn” này, hoặc không ý thức được rằng họ đang bị tác động thì họ vẫn có những cảm xúc thân thiện hơn (và đánh giá tích cực hơn) khi người khác trông giống họ, hành xử như họ, học cùng trường, sinh cùng ngày hay có bất kỳ khía cạnh tương đồng nào mà họ nhận ra. Trái lại, dù người kia tự tin, thông minh và khéo léo đến đâu, sự khác biệt có thể gợi lên cảm xúc tiêu cực, dẫn đến phản ứng tế nhị như tránh trò chuyện, hoặc kém tế nhị như quyết định không tuyển dụng. Nhiều người thậm chí còn không ý thức được rằng các khác biệt đang chi phối cảm xúc và hành động của họ. Và dù có ý thức về thành kiến của mình, họ vẫn kịch liệt phủ nhận rằng bản thân đang bị chi phối bởi thành kiến đó.

Phản ứng về mặt cảm xúc của chúng ta đối với ứng viên xin việc cũng giống như chiếc que dò mạch nước ngầm. Khi ta đã có cảm xúc tiêu cực với họ thì năng lực làm việc của họ trở nên vô nghĩa. Họ có thể bị từ chối chỉ vì có niềm tin, ý tưởng và tri thức khác với chúng ta. Tôi không gợi ý bạn tuyển những người thô thiển, lỗ mãng hoặc kém năng lực. Nếu bạn tìm thấy một ứng viên tỏ ra có năng lực và kỹ năng mà công ty đang cần nhưng người này lại có niềm tin, kiến thức và kỹ năng khác biệt với hầu hết những người trong công ty thì những cảm xúc và đánh giá tiêu cực chính là yếu tố mách bảo bạn nên tuyển người đó. Người này sẽ góp phần đem lại ý tưởng mới cho công ty.

Trong nhiều lần tôi trình bày với các nhân viên, những nhà quản lý và kỹ sư, ý tưởng kỳ quặc này đã gợi lên ba làn sóng phản ứng. Làn sóng thứ nhất là sự phản bác không lời: Họ nhìn tôi như thể tôi mất trí. Làn sóng thứ nhì là sự phản bác ra mặt: Họ bảo rằng nếu tuyển dụng những người không thích nhau, tinh thần làm việc tập thể sẽ sa sút và công ty sẽ biến thành một môi trường tệ hại. Tiêu biểu là câu nói một nhân viên đài truyền hình: “Thưa Giáo sư Sutton, đây là một ý tưởng lý thú, nhưng trong đời sống chúng tôi quả thật còn phải hoàn thành công việc nữa”. Làn sóng thứ ba thú vị nhất: khi cả nhóm vừa định phản bác ý tưởng phi lý đó thì một vài người hưởng ứng bằng những câu chuyện từ công ty họ. Họ kể lại công ty đã được lợi ra sao từ những kẻ khiến mọi người không thoải mái, thậm chí bị số đông ghét bỏ, chỉ vì họ suy nghĩ và hành động khác biệt, có lý lịch khác biệt, hoặc ủng hộ những thứ không thuộc về số đông.

Có thể thấy ưu điểm của ý tưởng kỳ quặc đó trong thành công của Will Vinton Studios tại Portland, Oregon. Công ty này chuyên về kỹ thuật Claymation – dựng phim hoạt hình từ mô hình đất sét thay vì hình vẽ. Họ cũng dùng Foamation – thay đất sét bằng bọt biển. Các họa sĩ ở Vinton Studios đã đoạt hai giải Oscar trong điện ảnh, sáu giải Emmy trong truyền hình và vô số giải Clio cho phim quảng cáo. Đoạn phim quảng cáo nổi tiếng nhất của họ là những quả nho khô California biết hát, và họ đã làm một chương trình truyền hình vào giờ vàng tên PJs, với Eddie Murphy lồng tiếng vai đốc công xây dựng. Xưởng phim Vinton Studios thu hút được những họa sĩ tài danh nhất thế giới từ khi thành lập năm 1975 và liên tiếp đoạt giải, nhưng lại chẳng kiếm được nhiều tiền. Will Vinton, nhà sáng lập nói: “Tôi là một nghệ sĩ, và tôi chỉ tuyển những ai cũng là nghệ sĩ”. Điều này nghĩa là “mỗi khi có dự án, chúng tôi không bận tâm xem nó có đem lại đủ tiền để xây dựng hạ tầng cơ sở cho các dự án lớn hơn trong tương lai hay không”.

Cuối cùng, Vinton nhận ra ông đang sao chép nhân sự, và để làm ra tiền, công ty cần những người có khả năng kinh doanh. Năm 1997, vượt qua ác cảm của mình đối với kinh doanh, Vinton đã tuyển Tom Turpin, cựu chuyên gia ngân hàng Goldman Sachs để lo việc kinh doanh cho công ty. Kinh nghiệm chuyên môn của Turpin (về quản lý dự án) kết hợp với những cái đầu sáng tạo ở Vinton đã đưa đến kết quả doanh thu tăng trưởng 50% trong giai đoạn 1997 đến 2000. Thậm chí, công ty đã có lãi vào giữa năm 2000, khác với những năm trước chỉ xấp xỉ hòa vốn. Cùng lúc đó, Turpin đưa ra các chính sách kích thích óc sáng tạo của nghệ sĩ như cho họ hưởng phép 13 tuần có lương để theo đuổi các ý tưởng và khích lệ họ sử dụng trang thiết bị của công ty để làm các dự án riêng của bản thân.

Tôi phát hiện ra một số nhà quản trị khi tuyển dụng đã nhắm đến những người khiến họ khó chịu bởi vì điều đó dẫn đến sự cải cách. Peter Skillman, Giám đốc Bộ phận Thiết kế Sản phẩm ở Handspring nói: “Hãy tuyển những người làm bạn bối rối; đó là cách để bạn có ý tưởng mới”. Rey More, một phó chủ tịch điều hành của Motorola cũng có cùng quan điểm. Ông tìm những người làm ông khó chịu, những kẻ nói đi nói lại rằng ông sai lầm. Tuy nhiên, nhân viên mới thường bị cấp trên tống vào trong một nhóm. Nhiều nhà quản lý bảo tôi rằng khi định du nhập ý tưởng mới, họ tuyển những người mà họ đinh ninh trong nội bộ không thích, hay ít ra cũng không thoải mái khi làm chung với người đó. Có lẽ ý tưởng kỳ quặc này nên được ghi là: “Hãy tuyển những người mà nhân viên trong công ty không thích”.

David Kelly, người sáng lập kiêm chủ tịch của IDEO thích kể với tôi (và những người khác, kể cả các phóng viên viết về kinh doanh) rằng khi các nhà thiết kế trong công ty của ông không thích hay ít ra không thấy thoải mái với một nhân viên mới thì đó là dấu hiệu IDEO đã đi đúng hướng. Cụ thể, IDEO là nơi quy tụ rất nhiều kỹ sư, nhà thiết kế công nghiệp, chuyên gia về hành vi con người và những nhà thiết kế cho ra những sản phẩm lý thú, nhưng họ không am tường về marketing. IDEO đã và đang bù đắp lổ hổng này trong những năm gần đây, phần nào bằng cách tuyển những người có chuyên môn về tư vấn và marketing. Mấy năm trước, tôi bảo Kelly rằng các kỹ sư than phiền một chuyên viên mới phụ trách marketing nói quá nhiều, hỏi quá nhiều về các khía cạnh marketing trong thiết kế, rồi lại tự ý cho mọi người những lời khuyên về marketing. Khi kể lại với Kelly “vấn đề” đó, tôi không nghĩ đến ý tưởng kỳ quặc này. Ông phá lên cười với tôi: “Sutton, tôi đang làm điều mà ông bảo tôi làm đấy thôi. Tôi đã tuyển tay đó chỉ vì anh ta có ý tưởng và hành động khác người. Những gì mà các nhà thiết kế chẳng ưa ở anh ta chính là những gì chúng tôi cần nhiều hơn nữa trong văn hóa công ty”.

Một biến thể khác của việc tuyển dụng những người làm ta khó chịu là câu chuyện ở các công ty khởi nghiệp, mà người sáng lập lẫn nhân viên thường rất trẻ. Để được tài trợ bởi các nhà đầu tư tài chính, những người sáng lập trẻ tuổi ấy bị thuyết phục – hay thậm chí bị ép buộc – phải tuyển các nhà quản lý lớn tuổi hơn, nhiều kinh nghiệm hơn, cho dù họ ít hiểu biết về công nghệ hơn nhân viên của họ. Tập quán này đã được áp dụng tại các công ty khởi nghiệp trong ngành công nghệ cao trong nhiều thập niên. Năm 1976, nhà đầu tư tài chính Don Valentine đã nói với những người sáng lập Apple, Steve Jobs và Steve Wozniak, rằng ông sẽ không đầu tư vào công ty trừ phi họ tìm ra ai đó am hiểu về marketing để giúp họ điều hành công ty. Thế là với sự giúp đỡ của Valentine, hai gã hippy trẻ tuổi lôi thôi, lếch thếch này đã tìm ra cựu chuyên gia điều hành Intel Mike Markkula và thuyết phục ông gia nhập công ty bởi công nghệ của họ đang hết sức hứa hẹn. Quan hệ giữa Mike Markkula và Steve Jobs lúc ấy căng thẳng; một nhà biên soạn tiểu sử kể rằng: “Markkula tuyệt đối không làm việc với Steve được”. Xung đột càng trở nên tồi tệ hơn khi Markkula đưa Mike Scott, một nhà quản lý khác lớn tuổi hơn và cũng dạn dày kinh nghiệm, vào làm chủ tịch. Jobs và Scott ngay lập tức không thích nhau. Họ tranh cãi về mọi thứ, từ cái logo của Apple, đến số lượng nhân viên được thưởng, và ngay cả việc có cho phép đặt ghế vải bean bag vui nhộn trong văn phòng hay không. Nhẹ nhất là không khí căng thẳng giữa Jobs và hai viên quản lý lớn tuổi này; còn tệ nhất thì họ ra mặt tức giận, khinh khỉnh và la hét khiến Jobs phát khóc. Nhưng nếu thiếu chuyên môn về tài chính, kiến thức về marketing và kỹ năng điều hành của Markkula và Scott thì công nghệ đột phá của Apple có khi chẳng được ai biết đến trong ngành máy tính.

Người ta cũng thấy sự căng thẳng và xung đột quyền lợi tương tự trong các công ty khởi nghiệp thuộc ngành công nghệ cao gần đây hơn như Netscape, Yahoo! và Zaplet, khi những nhà đầu tư cứ theo thông lệ gom lẫn các nhà công nghệ trẻ trung với các nhà quản lý từng trải, có nhiều kinh nghiệm làm ăn. Sự cọ xát giữa các thế hệ đôi khi hủy hoại họ và thậm chí trong những tình huống tốt nhất, vẫn có một bầu không khí khó chịu giữa Thế hệ Y (lứa tuổi 20), Thế hệ X (lứa tuổi 30) và thế hệ hậu chiến (khoảng 40 và 50). Tuy vậy, cũng như Apple, mặc dù các nhân viên cảm thấy thoải mái hơn với những người đồng trang lứa và đôi khi xảy ra xung đột quyết liệt giữa các thế hệ, những người thuộc các thế hệ vẫn cần nhau bởi họ có kỹ năng và kinh nghiệm bổ trợ.

Tôi chưa hề nghe nhà quản lý nào thừa nhận họ đã từng cố gắng tuyển dụng một ai đó vì không ưa người ta (mặc dù tôi tin họ nên làm như thế), nhưng chính những thiếu sót trong quá trình tuyển dụng đã khiến các tổ chức vô tình tuyển những người khác biệt với nhân sự trong công ty. Ứng viên khôn ngoan có thể chăm chú lắng nghe ý kiến của những người phỏng vấn, và dùng chính những gì họ biết để gây ấn tượng giả tạo rằng họ cũng tương đồng với những người trong công ty. Trong lúc phỏng vấn, họ có thể nói những điều họ không hề tin chỉ nhằm mục đích được tuyển dụng. Các ứng viên sử dụng thủ thuật giống như các đại lý bán xe ôtô. Robert Cialdini mô tả việc này trong cuốn sách của ông về tâm lý học của quá trình thuyết phục:

Thí dụ, các nhân viên kinh doanh xe hơi được huấn luyện để quan sát trong khi kiểm tra chiếc xe mà khách hàng muốn đổi. Nếu có dụng cụ cắm trại trong thùng xe, nhân viên kinh doanh sau đó có thể kể rằng anh rất thích ra khỏi thành phố mỗi khi có thời gian; nếu có các quả banh golf trên băng ghế sau, anh ta có thể nói rằng hy vọng trời không mưa để kịp chơi xong 18 tám lỗ mà anh đã lên lịch trong ngày hôm đó… Bởi vì những điểm tương đồng dù nhỏ bé vẫn tạo ra được tác động tích cực đối với người khác và bởi vì vẻ ngoài tương đồng có thể tạo ra quá dễ dàng, tôi khuyên bạn đặc biệt thận trọng với những ai nói rằng họ “cũng giống như bạn”.

Cialdini đã đúng khi nói về mặt trái của lớp vỏ giả tạo bên ngoài trong khi chẳng có sự tương đồng nào cả. Nhưng việc các ứng viên tạo ra lớp vỏ giả tạo về sự tương đồng ấy có thể không quá tệ cho công ty, hay ít ra cho quá trình kích thích sáng tạo. Đây có thể là chiến thuật treo đầu dê, bán thịt chó, nhưng cũng có thể đó chính là cơ hội để công ty du nhập các ý tưởng và quan điểm khác biệt.