Trang chủ / Review / Vương Quốc Sáng Tạo

Vương Quốc Sáng Tạo

Nội dung

Vương quốc sáng tạo là cuốn sách dành cho bất kỳ vị quản lý, lãnh đạo nào đang muốn dẫn dắt nhân viên của mình lên một tầm cao mới, là cuốn cẩm nang cho bất kỳ ai đang nỗ lực tìm kiếm yếu tố sáng tạo, độc đáo, và hơn hết là hành trình chưa bao giờ được kể vào trung tâm đầu não của Pixar Animation – các buổi họp, hội thảo, các kế hoạch mới và các buổi họp của Braintrust. Hơn tất cả, đây là cuốn sách về cách xây dựng một nền văn hóa sáng tạo, và như nhà đồng sáng lập và chủ tịch của Pixar – Ed Catmull viết “là sự diễn giải những ý tưởng mà tôi tin là đã thúc đẩy những năng lực tuyệt vời nhất của chúng tôi bừng nở”.

Trong khoảng 20 năm gần đây, Pixar thống trị thế giới phim hoạt hình, sản xuất ra những bộ phim đầy giá trị yêu thương như Toy Story (Câu chuyện đồ chơi), Finding Nemo (Đi tìm Nemo), Up (Vút bay) và WALL-E. Trong cuốn sách này, Catmull sẽ tiết lộ những ý tưởng và kỹ thuật đã giúp Pixar trở nên sáng tạo và được ngưỡng mộ cũng như đem về những khoản lợi nhuận khổng lồ đến như vậy.

Thể loạiSách về sáng tạo
Tác giảEd Catmull
NXBLao động
Số trang383
Năm2016

Review

Năng Vị

Mình làm về đúng ngành hoạt hình 3d và đây là quyển đầu tiên mình đọc thấy khá hài lòng. mình mua lần in đầu bìa sách cực chán. bìa này mới đúng sách gốc.

Mình còn 2 quyển Qua Pixar là vô cực và cuộc chiến disney mình sẽ cố gắng đọc và cảm thấy khá hài lòng với quyển này. cho mình góc nhìn rộng hơn về ngành này và có nhiều kinh nghiệm điều hành 1 cty sáng tạo từ Ed Catmull. steve job cũng là người mình hâm mộ nên quá hợp 😛

Janika Hill

Tựa đề sách có vẻ cho người đọc cảm giác sách viết về cách thức sáng tạo, nhưng thật ra không phải. Sách kể về 1 quá trình dài hơi của nhà sáng lập Ed Catmull từ bé với ước mơ dùng đồ họa kể chuyện đến khi lớn lên, tạo ra Pixar, xây dựng và phát triển 1 Pixar tự do sáng tạo nhưng đảm bảo chất lượng sản phẩm như thế nào. Đó không chỉ là văn hóa chia sẻ trung thực, sự tự tin trao quyền và chấp nhận rủi ro cho nhân viên mà đôi khi còn là sự may mắn, các cơ hội.

Ngoài ra, một phần mối quan hệ giữa Disney và Pixar sẽ được hé lộ.

Các bạn có thể đọc thêm quyển “Từ Pixar là vô cực” để có cái nhìn đa chiều hơn về Pixar.

Trích đoạn

MỤC TIÊU ĐƯỢC XÁC ĐỊNH

Kinh nghiệm đầu tiên khiến tôi nhận ra một điều rằng để thúc đẩy quá trình học hỏi, không gì hiệu quả hơn sự kết hợp giữa việc thiếu kiến thức (mong muốn nâng cao kiến thức) và động lực hướng tới thành công. Năm 1986, tôi trở thành chủ tịch một công ty phần cứng, chủ yếu tập trung vào việc bán hình ảnh máy tính Pixar.

Vấn đề duy nhất là tôi không hề biết mình đang làm gì.

Bề ngoài, Pixar có lẽ giống với những công ty mới ở Thung lũng Silicon. Tuy nhiên, bên trong lại hoàn toàn khác với họ. Steve Jobs trước đó chưa từng sản xuất hay kinh doanh một loại máy móc công nghệ cao nào, vậy nên anh không có kinh nghiệm cũng như trực giác nhạy bén để tìm ra cách thực hiện những công việc đó. Chúng tôi không có nhân viên bán hàng và tiếp thị, và cũng chẳng biết tìm họ bằng cách nào. Không một ai trong chúng tôi, Steve, Alvy Ray Smith, John Lasseter, và tôi, biết làm cách nào để điều hành công ty mà chúng tôi mới thành lập. Chúng tôi gặp rất nhiều khó khăn.

Tôi chỉ quen làm việc với một khoản ngân sách nhất định, chứ chưa từng phụ trách vấn đề được mất trong kinh doanh. Tôi không biết cách kiểm kê, cách đảm bảo chất lượng, hay bất cứ điều gì mà một công ty bán sản phẩm đáng ra phải rất chuyên nghiệp.

Không biết phải bắt đầu từ đâu, tôi nhớ lúc đó mình đã mua và say sưa nghiền ngẫm cuốn sách kinh doanh nối tiếng lúc bấy giờ, Buy Low, Sell High, Collect Early, and Pay Late: The Manager’s Guide to Financial Survival (tạm dịch: Mua giá rẻ, bán giá cao, thu trước và trả sau: Hướng dẫn nhà quản lý duy trì vấn đề tài chính) của Dick Levin.

Tôi đã đọc rất nhiều những cuốn sách như vậy bởi mong muốn trở thành một nhà quản lý giỏi hơn và hiệu quả hơn. Phần lớn những cuốn sách ấy chỉ ra một sự thật đơn giản rằng một sự bảo đảm sai lầm trong kinh doanh sẽ trở thành tai họa. Những cuốn sách được bày lên kệ với những tựa đề rất bắt mắt như “Dám thất bại!” hay “Theo đuổi mọi người và mọi người sẽ theo đuổi bạn!” hoặc “Tập trung, tập trung, tập trung!” (Cuốn sách cuối không thuộc thể loại khuyên bảo hay răn dạy. Khi nghe cái tên ấy, mọi người sẽ bất giác gật đầu chấp thuận như thể nghe một sự thật hiển nhiên, mà không nhận ra rằng họ đã bị chuyển hướng khỏi việc giải quyết vấn đề khó khăn hơn: quyết định họ nên tập trung vào cái gì. Không có bất kỳ lời khuyên nào cho việc làm cách nào để nhận ra bạn nên tập trung vào đâu, hay sử dụng năng lượng của mình như thế nào. Rốt cuộc, những lời khuyên trở nên vô ích.) Tôi đã cho rằng những khẩu hiệu trên được đưa ra như những kết luận, tương tự như sự hiểu biết được đúc kết. Nhưng không một kết luận nào cho tôi một gợi ý về việc phải làm gì hay nên tập trung vào cái gì.

Một điều mà chúng tôi nhận ra ngay từ những ngày đầu thành lập Pixar là sự trái ngược khi làm việc cùng Steve. Quyết tâm thành công và dám nghĩ dám làm của anh là nguồn cảm hứng lớn. Ví dụ, anh khăng khăng buộc tôi và Alvy đem bán rộng rãi phần mềm máy tính hình ảnh Pixar, một bước đi táo bạo mà chúng tôi chưa bao giờ dám nghĩ tới. Tôi và Alvy cảm thấy rằng việc chúng tôi đang bán một sản phẩm mặc dù rất hấp dẫn, nhưng lại mang tính chuyên môn cực cao, sẽ trở thành một hạn chế lớn trên thị trường. Song, Steve, người thấu hiểu thị trường máy tính hơn ai hết đã gạt bỏ nỗi lo lắng của chúng tôi. Anh đưa ra giả thiết rằng nếu bán sản phẩm này, chúng tôi sẽ bành trướng tầm ảnh hưởng của mình trên toàn bộ đất nước. Alvy và tôi không chắc chắn phải làm như thế nào, nhưng chúng tôi đánh giá cao tầm nhìn của Steve.

Tầm nhìn ấy có thể đưa chúng tôi tiến xa, song lại hình thành một tương tác bất thường với mọi người. Steve là người cộc tính và thiếu kiên nhẫn. Khi anh tham dự các cuộc họp với khách hàng tiềm năng, anh sẽ không ngần ngại loại bỏ họ nếu họ thể hiện họ chỉ là những kẻ tầm thường hoặc thiếu sự chuẩn bị. Đó không phải là chiến lược đúng đắn khi tiến hành thỏa thuận hay phát triển một cơ sở khách hàng trung thành. Anh còn trẻ và chưa biết cách tận dụng tầm ảnh hưởng của mình với người khác. Những năm đầu làm việc cùng nhau, Steve không muốn cộng tác với những người bình thường, những người không có công ty riêng, hay thiếu tự tin về bản thân. Steve có thể nói những lời khiến người nghe cảm thấy bị xúc phạm như “Đống biểu đồ này thật nhảm nhí!” hay “Phương án này đúng là thứ rác rưởi!” và sau đó sẽ chờ xem phản ứng của đối phương. Nếu bạn đủ dũng khí để phản bác, anh ấy sẽ trân trọng điều đó. Trước tiên, chĩa mũi dùi về phía bạn, sau đó ghi nhận phản hồi của bạn là cách anh ấy luận ra cách tư duy của bạn và xem xét liệu bạn có đủ can đảm để đối mặt hay không. Quan sát Steve khiến tôi nhớ đến một nguyên tắc về kỹ thuật: Tạo ra một xung lực mạnh mẽ, giống như con cá heo sử dụng âm thanh để định vị vị trí của đàn cá, có thể cho bạn biết những điều quan trọng về môi trường bạn đang sống. Steve sử dụng sự tương tác mạnh mẽ giống như một loại sóng siêu âm sinh học. Đó là cách anh định hình thế giới.

Nhiệm vụ hàng đầu của tôi trên cương vị chủ tịch của Pixar là phải tìm kiếm và tuyển dụng được những nhân viên tài giỏi, một đội ngũnhân viên cốt lõi có thể giúp chúng tôi khắc phục những điểm yếu của mình. Nếu muốn thành lập một công ty chuyên bán phần cứng, chúng tôi sẽ cần xây dựng một hệ thống sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và tiếp thị hợp lý. Tôi đến tìm một vài người bạn, những người đã có công ty riêng ở Thung lũng Silicon và tham khảo ý kiến của họ về tất cả mọi thứ từ lợi nhuận và giá cả đến các khoản hoa hồng và mối quan hệ với khách hàng. Trong khi họ rất hào phóng cho lời khuyên, thì điều giá trị nhất tôi rút ra được là kinh nghiệm từ những sai sót trong lời khuyên ấy.

Câu hỏi đầu tiên khá cơ bản: Làm sao để biết mình phải đặt giá bao nhiêu cho máy móc? Chủ tịch của Sun and Silicon Graphic gợi ý cho tôi một con số rất lớn. Nếu bạn có mức khởi đầu cao, họ nói, bạn có thể luôn luôn giảm giá, còn nếu lúc đầu bạn để giá thấp và sau đó khi cần thiết phải tăng giá, khách hàng sẽ cảm thấy khó chịu. Bởi vậy, dựa trên lợi nhuận mà chúng tôi muốn, chúng tôi quyết định đưa ra mức giá 122.000 đô la một sản phẩm. Đó là một sai lầm lớn. Máy tính hình ảnh Pixar nhanh chóng gây tiếng vang lớn trên thị trường, song lại quá đắt. Khi chúng tôi hạ giá, chúng tôi phát hiện ra rằng mọi người chỉ nhớ đến danh tiếng của sản phẩm bởi nó là một món hàng xa xỉ. Vậy là, bất chấp mọi nỗ lực sửa chữa, ấn tượng đầu tiên của chúng tôi không mấy khả quan.

Lời khuyên về giá cả từ những người thông minh nhất và dày dạn kinh nghiệm nhất không hoàn toàn sai, ít nhất nó cũng kiềm chế việc đặt những câu hỏi chính xác cụ thể của chúng tôi lại. Thay vì bàn về việc liệu hạ giá dễ hơn tăng giá không, lẽ ra chúng tôi nên xác định rõ những vấn đề thiết thực như làm thế nào để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng và tiếp tục đầu tư phát triển phần mềm, cốt để khách hàng có thể sử dụng chúng tốt hơn. Khi nhìn lại, hóa ra khi mải miết tìm kiếm sự tư vấn từ những người có kinh nghiệm hơn, thực tế tôi chỉ đi tìmnhững câu trả lời đơn giản cho những câu hỏi phức tạp − chẳng hạn như làm điều này, đừng làm điều đó − bởi tôi không dám chắc về bản thân và bị áp lực từ công việc mới. Song, câu trả lời đơn giản, như lời khuyên về giá “khởi đầu ở mức cao,” đã ngăn tôi lại và khiến tôi thôi đặt ra những câu hỏi cơ bản cho mọi người.

Khi đó, chúng tôi là một công ty sản xuất máy tính, vì vậy chúng tôi phải nhanh chóng nghiên cứu sản xuất máy tính nghĩa là gì. Cũng vào thời điểm đó, tôi học được những bài học quý giá nhất từ những ngày đầu chập chững điều hành Pixar. Và bài học ấy lại có nguồn gốc không ai ngờ: từ lịch sử sản xuất của người Nhật. Không ai nghĩ rằng dây chuyền lắp ráp lại là nơi sản sinh ra sự sáng tạo. Cho đến khi tôi quyết định sản xuất với hiệu quả cao thay vì chỉ dựa vào cảm hứng. Tuy nhiên, không lâu sau tôi phát hiện ra rằng người Nhật đã tìm ra cách thức sản xuất sản phẩm với một nỗ lực sáng tạo để khuyến khích công nhân của họ – một ý tưởng hoàn toàn phản trực giác và cấp tiến lúc bấy giờ. Thật vậy, tôi đã học được rất nhiều từ người Nhật trong nỗ lực xây dựng một môi trường sáng tạo.

Sau Chiến tranh Thế giới II, khi người Mỹ đang tận hưởng sự thịnh vượng của mình, thì người Nhật phải vật lộn với bao thách thức để tái xây dựng cơ sở hạ tầng. Nền kinh tế của họ còn chưa hồi phục, cơ sở sản xuất dưới mức trung bình, nước Nhật không hề có chỗ đứng trên thị trường thế giới. Tôi còn nhớ những năm 1950, khi tôi còn nhỏ, hàng hóa Nhật được coi là hàng thấp kém, thậm chí là rác rưởi. (Ngày nay, không có một sự kỳ thị hàng hóa nào có thể so sánh với sự kỳ thị hàng hóa Nhật Bản khi đó. Hàng hóa “Được sản xuất tại Nhật Bản” trong quá khứ mang ý nghĩa tiêu cực hơn rất nhiều so với những nhãn mác “Được sản xuất tại Mexico” hay “Được sản xuất tại Trung Quốc” ngày nay.) Trái lại, nước Mỹ là một đại gia trong những năm đó, với nền công nghiệp tự động hóa dẫn đầu thế giới. Công ty Ford Motor đã tiên phong trong việc phát triển dây chuyền lắp ráp hoạt động trơn tru, là chìa khóa quan trọng trong việc sản xuất một lượng hàng hóa lớn ở mức giá thấp, đồng thời cách mạng hóa nền công nghiệp sản xuất. Trước đó, các nhà sản xuất ô tô tại Mỹ đều phải chuyển sản phẩm từ công nhân này đến công nhân khác thông qua một số loại băng chuyền cho đến khi hoàn thiện lắp ráp. Việc tiết kiệm thời gian sản xuất đem đến lợi nhuận khổng lồ, và rất nhiều ngành công nghiệp khác, từ đồ nội thất đến đồ gỗ hay đồ điện tử đều áp dụng dây chuyền của Ford.

Bí quyết của sản xuất hàng loạt đó là: Dù bất kỳ chuyện gì xảy ra cũng phải giữ dây chuyền lắp ráp hoạt động, bởi đó chính là chìa khóa đảm bảo tăng hiệu quả và giảm bớt chi phí. Mất thời gian đồng nghĩa với mất tiền bạc. Nếu một sản phẩm cụ thể trong chuỗi bị lỗi, bạn phải loại bỏ nó ngay lập tức, nhưng nhất định phải luôn giữ dây chuyền hoạt động. Để đảm bảo chất lượng các sản phẩm khác, bạn phải thuê những giám sát viên kiểm soát chất lượng. Hệ thống cấp bậc chiếm thế thượng phong. Chỉ các nhà quản lý cấp cao mới có quyền tạm dừng dây chuyền lắp ráp.

Nhưng năm 1947, một người Mỹ làm việc tại Nhật Bản, W. Edwards Deming, đã thay đổi suy nghĩ ấy. Ông vốn là một nhà thống kê chuyên về kiểm định chất lượng. Theo yêu cầu của quân đội Mỹ, ông đến châu Á để hỗ trợ kế hoạch điều tra dân số Nhật Bản năm 1951. Khi đến Nhật, ông trở thành một nhân tố liên quan mật thiết đến công cuộc tái cấu trúc đất nước này và đã giảng dạy những lý thuyết của mình về việc tăng năng suất cho hàng trăm kỹ sư, nhà quản lý và các nhà học giả. Một trong số những học trò của ông là Akio Morita, đồng sáng lập Sony, một trong những công ty Nhật Bản đã áp dụng học thuyết của Deming và thu được những thành quả đáng kinh ngạc. Ở thời điểm đó, Toyota cũng tìm kiếm phương thức sản xuất mới để phù hợp với triết lý của Deming. Một số cụm từ mới được đặt ra để mô tả những bước tiếp cận mang tính cách mạng này như “sản xuất đúng thời điểm” hay “tổng kiểm soát chất lượng,” nhưng bản chất của chúng là: Trách nhiệm tìm kiếm và sửa chữa vấn đề nên được chia đều cho mỗi nhân viên, từ quản lý cấp cao nhất đến người có chức vụ nhỏ nhất trong dây chuyền lắp ráp. Nếu bất cứ ai, ở bất cứ chức vụ nào, phát hiện ra một vấn đề nảy sinh trong quá trình sản xuất, Deming tin rằng, họ nên được khuyến khích (và mong đợi) tạm dừng dây chuyền lắp ráp. Những công ty Nhật Bản được thành lập theo ý tưởng của Deming tạo điều kiện cho mọi công nhân của họ thực hiện điều này bằng cách: Họ cho cài một sợi dây mà ai cũng có thể kéo nó để dừng dây chuyền sản xuất lại. Trước đó, những công ty Nhật Bản không hề được biết đến về chất lượng, năng suất và thị phần.

Với phương pháp tiếp cận của Deming và Toyota, họ đã trao quyền làm chủ và trách nhiệm đối với chất lượng sản phẩm cho những người có liên quan mật thiết đến quá trình tạo ra chúng. Thay vì chỉ đơn thuần lặp đi lặp lại một việc nhàm chán, các công nhân có thể gợi ý thay đổi, tìm ra sai sót, và quan trọng là, họ cảm thấy tự hào khi được sửa chữa những sai sót đó (yếu tố này dường như đặc biệt có ý nghĩa với tôi). Điều này thúc đẩy phát triển không ngừng, loại bỏ thiếu sót và nâng cao chất lượng. Nói các khác, dây chuyền lắp ráp của người Nhật đã trở thành nơi mà sự tham gia của những công nhân ảnh hưởng mạnh mẽ đến sản phẩm được tạo ra. Và, cuối cùng, họ đã thay đổi cả nền sản xuất trên toàn thế giới.

Khi chúng tôi đang gặp khó khăn với Pixar, thì ý tưởng của Deming giống như ngọn hải đăng sáng rực giữa biển khơi vô tận. Tôi cảm thấy rất thú vị trước một thực tế rằng, sau rất nhiều năm, rất nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp Mỹ vẫn không tiếp nhận, thẩm thấu được ý tưởng đó của Deming. Vấn đề không phải bởi họ phủ nhận những ý tưởng của Deming mà là họ hoàn toàn mù mờ về chúng. Sự chắc chắn của họ về hệ thống hiện hành khiến họ trở nên mù quáng. Xét cho cùng, họ đã ở trên đỉnh cao danh vọng một thời gian dài. Vậy nên, vì cớ gì họ phải thay đổi?

Cần đến hàng thập kỷ thì ý tưởng của Deming mới được áp dụng rộng rãi. Trên thực tế, không phải mãi đến những năm 1980 một số công ty ở Thung lũng Silicon, như Hewlett Packard và Apple, mới bắt đầu kết hợp những ý tưởng của Deming. Song thành tựu của Deming thực sự gây ấn tượng mạnh với tôi và giúp tôi định hình phương thức quản lý Pixar. Trong khi chắc chắn Toyota là một tổ chức với hệ thống cấp bậc, công ty này vẫn duy trì một nguyên lý trung tâm mang tính dân chủ: Khi muốn có trách nhiệm thực hiện một vấn đề nào đó, bạn không phải xin phép bất cứ ai.

Một vài năm trước, khi Toyota không thừa nhận hệ thống phanh của họ đã gặp vấn đề nghiêm trọng − dẫn đến một tình trạng rối loạn công khai hiếm thấy − tôi nhớ mình đã thắc mắc tại sao một công ty thông minh như Toyota lại có thể hành động trái ngược với những giá trị văn hóa sâu sắc nhất của mình như vậy. Cho dù động lực thúc đẩy hành động đó là gì thì chúng vẫn khiến con người hành động ngu ngốc, chúng vẫn đầy quyền lực, vô hình và luôn ẩn nấp ngay cả trong những môi trường tốt nhất.

Cuối thập kỷ 1980, trong khi chúng tôi đang nỗ lực xây dựng Pixar, Steve Job vẫn dành phần lớn thời gian để thiết lập NeXT, hãng máy tính cá nhân riêng, sau khi bị ép rời khỏi Apple. Anh chỉ đến Pixar mỗi năm một lần, và phải cần chúng tôi dẫn đường nếu không sẽ bị lạc. Song tôi lại thường xuyên đến NeXT. Vài tuần một lần, tôi đến văn phòng của Steve Jobs ở Redwood và báo cáo ngắn gọn tiến trình của chúng tôi cho anh. Thành thật mà nói, tôi không hứng thú với những cuộc họp bởi chúng rất căng thẳng. Vì chúng tôi đang gặp khó khăn trong việc tìm cách đem lại lợi nhuận cho Pixar, nên chúng tôi cần sự trợ giúp tài chính từ Steve để ổn định. Anh ấy thường cố gắng thêm điều kiện này nọ kèm theo mỗi khoản tiền, điều này có thể hiểu được, song đôi khi khá phức tạp bởi những gì anh ấy mong muốn, dù có liên quan đến tiếp thị hay thiết kế những sản phẩm mới, không phù hợp với thực tế của chúng tôi. Ký ức của tôi về khoảng thời gian đó chỉ là cuộc tìm kiếm liên tục mô hình kinh doanh phù hợp khiến chúng tôi mờ mịt. Tuy vậy, luôn luôn có lý do để tin rằng những nỗ lực sắp tới của chúng tôi sẽ đem lại thành quả.

Trong năm đầu tiên, Pixar gặt hái được một số thành công – Luxo Jr., bộ phim ngắn do John đạo diễn về một chiếc đèn mà ngày nay trở thành biểu tượng của Pixar, đã được đề cử giải thưởng điện ảnh của Viện Hàn lâm (Academy Awards) năm 1987, và năm tiếp theo, một bộ phim ngắn khác, Tin Toy, về một chú lính đồ chơi biết đánh trống và một cậu bé miệng luôn chảy dãi, luôn chọc ghẹo chú lính, đã đem về giải Oscar đầu tiên cho Pixar. Song chúng tôi lại bị chảy máu nguồn tiền. Vì một số lý do rõ ràng, điều này làm sự căng thẳng giữa chúng tôi và Steve ngày càng leo thang. Chúng tôi cảm thấy anh ấy không biết chúng tôi cần gì và Steve cho rằng chúng tôi không biết cách điều hành một doanh nghiệp. Có lẽ cả hai chúng tôi đều đúng. Steve hoàn toàn có lý khi lo lắng về chúng tôi. Vào thời điểm khó khăn nhất, khi chúng tôi hoàn toàn bế tắc và thất bại trong việc tăng lợi nhuận cho công ty, Steve đã đổ vào 54 triệu đô la, một khoản tiền rất lớntrích từ vốn ròng của anh và là một con số mà không một nhà đầu tư mạo hiểm nào dám bỏ ra, điều này khiến bảng cân đối tài chính của chúng tôi lâm vào tình trạng tồi tệ.

Tại sao chúng tôi lại thất bại? Bởi doanh số loạt sản phẩm đầu tiên của chúng tôi gần như ngay lập tức gây thất vọng, chỉ có 300 máy tính hình ảnh Pixar được bán ra và chúng tôi không đủ tiềm lực để nhanh chóng thiết kế những sản phẩm mới. Chúng tôi đã mở rộng nhân sự lên tới hơn 70 người, và tổng chi phí trở thành một mối lo lớn. Khi tổn thất càng lớn, chỉ có một con đường ở phía trước: Chúng tôi phải từ bỏ việc bán phần cứng. Sau khi thử mọi cách để bán máy tính hình ảnh Pixar, chúng tôi cuối cùng cũng phải đối mặt với sự thật rằng phần cứng đó không thể duy trì công ty mãi mãi được. Giống như một nhà thám hiểm ngồi trên một tảng băng đang tan, chúng tôi cần tìm ra đất liền ngay lập tức. Lẽ dĩ nhiên, chúng tôi không cách nào biết được liệu nơi dừng chân tiếp theo có chịu được trọng lượng của mình hay không. Điều duy nhất khiến bước nhảy vọt này trở nên dễ dàng hơn là chúng tôi đã quyết định tiếp tục làm điều chúng tôi khao khát ngay từ lúc mới bắt đầu: hoạt hình máy tính. Đó là niềm đam mê thực sự của chúng tôi và chỉ còn lại duy nhất một lựa chọn, đó là theo đuổi đam mê ấy với tất cả những gì chúng tôi đang có.

Bắt đầu vào năm 1990, khoảng thời gian chúng tôi chuyển vào một tòa nhà hình hộp được làm bằng bê tông trong một nhà kho ở Point Richmond, phía bắc Berkeley, chúng tôi bắt đầu tập trung năng lượng vào khía cạnh sáng tạo. Chúng tôi bắt đầu làm quảng cáo hoạt hình cho kẹo cao su Trident và nước cam Tropicana và gần như ngay lập tức giành được nhiều giải thưởng về nội dung sáng tạo, trong khi đó vẫn tiếp tục trau dồi kỹ năng về kỹ thuật và kể chuyện. Vấn đề là, chúng tôi vẫn chi nhiều hơn thu. Năm 1991, chúng tôi sa thải hơn một phần ba số nhân viên.

Trong giai đoạn từ 1987 đến 1991, Steve Jobs chán nản đến mức đã cố gắng bán Pixar ba lần. Nhưng dù Steve có thất vọng đi nữa, anh ấy cũng không bao giờ muốn từ bỏ chúng tôi. Khi Microsoft đưa ra mức giá 90 triệu đô la để mua lại Pixar, Steve từ chối. Anh ấy muốn mức 120 triệu đô la, và cảm thấy với mức giá trên, Microsoft không những đã xúc phạm chúng tôi mà còn chứng tỏ họ không xứng đáng có được chúng tôi. Điều tương tự cũng diễn ra với Alias, một công ty thiết kế phần mềm công nghiệp và ô tô, và với cả Silicon Graphics. Với mỗi người có hứng thú, Steve đều đưa ra mức giá khởi điểm rất cao và không có ý dao động. Tôi bắt đầu tin rằng điều mà anh ấy đang tìm kiếm là sự công nhận từ bên ngoài hơn là một giải pháp để cứu Pixar. Steve lý luận rằng: nếu Microsoft sẵn sàng bỏ ra 90 triệu đô la, thì Pixar trong mắt dư luận sẽ chỉ có giá trị đến thế. Thật khó khăn và mệt mỏi để theo đuổi thương vụ này.

Pixar không thể tồn tại nếu không có Steve, nhưng trong những năm tháng này, không ít hơn một lần, tôi phân vân không biết liệu chúng tôi có thể tồn tại cùng Steve được hay không. Steve có thể rất xuất chúng và đầy cảm hứng, có khả năng xem xét vấn đề một cách kỹ càng và thông minh. Song, mặt khác cũng tồn tại một Steve thô bạo, kẻ cả, đe dọa, và thậm chí chèn ép người khác. Có lẽ, từ quan điểm quản lý, điều đáng lo lắng nhất là anh hầu như không thể hiện sự thấu cảm, chia sẻ. Ở giai đoạn này, Steve vẫn chưa có khả năng đặt mình vào vị trí của người khác và hầu như chẳng có chút khiếu hài hước nào. Tại Pixar, tất cả chúng tôi đều là những người hài hước, và luôn có một niềm tin cốt lõi về việc tạo ra niềm vui, nhưng mọi thứ chúng tôi thử với Steve đều vô ích, thậm chí còn phản tác dụng, khiến chúng tôi buồn nản. Có lần, trước buổi họp với nhân viên của Disney, anh đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chúng tôi phải “chỉ ngồi nghe và không được nói gì”. Sự mỉa mai quá rõ ràng, vì thế tôi không thể không nói: “Được rồi, Steve, tôi sẽ kiềm chế bản thân”. Mọi người trong phòng bật cười, nhưng anh không hề nhếch miệng. Sau đó, chúng tôi bắt đầu họp và Steve chủ trì toàn bộ cuộc họp, hầu như không để những nhân viên đến từ Disney nói hết câu.

Đến thời điểm đó, tôi đã ở bên cạnh Steve đủ lâu để biết rằng anh không phải là người thiếu nhạy cảm, vấn đề chỉ là anh chưa tìm ra cách cư xử để cho mọi người thấy điều đó. Có lần, khi lòng tự trọng của Steve bị tổn thương, anh gọi tôi và nó rằng anh sẽ không trả lương cho nhân viên nữa, anh chỉ nhượng bộ sau khi tôi gọi lại, tức giận nói rằng cuộc sống của biết bao gia đình hoàn toàn phụ thuộc vào mấy đồng lương đó. Trong suốt sự nghiệp của mình, đó có lẽ là lần duy nhất tôi đóng sầm cửa trong cơn tức giận. Thậm chí khi giá trị của Pixar tăng gấp đôi, Steve vẫn nói với tôi rằng chúng tôi vô giá trị. Tôi cảm thấy mình như phát điên và thậm chí đã nghĩ đến việc từ chức.

Mặc dù vậy, có một điều khá buồn cười là khi chúng tôi vượt qua được những thử thách này, Steve và tôi lại dần tìm ra cách để làm việc cùng nhau. Và khi làm vậy, chúng tôi bắt đầu hiểu nhau hơn. Bạn có thể nhớ lại những câu hỏi tôi đã đặt ra cho Steve trước khi anh mua Pixar: Làm thế nào chúng ta có thể xử lý xung đột? Và câu trả lời của Steve, cái mà tôi thấy có vẻ tự cao tự đại một cách khôi hài lúc đó, là anh sẽ tiếp tục giải thích tại sao anh đúng cho đến khi tôi hiểu thì thôi. Trớ trêu thay, chính tôi lại là người dùng chiêu đó với Steve. Khi bất đồng, tôi sẽ nói quan điểm của mình, nhưng vì tư duy của Steve nhạy bén hơn tôi rất nhiều, nên anh thường bác bỏ lập luận của tôi. Vì thế, tôi đợi đến một tuần sau, sắp xếp lại suy nghĩ của mình, và rồi quay lại và giải thích lại với anh. Anh tiếp tục phủ nhận quan điểm của tôi, nhưng tôi vẫn tiếp tục trở lại cho đến khi có một trong ba điều sau xảy ra: (1) Anh sẽ nói “Thôi được, được rồi, tôi hiểu rồi” và đưa tôi thứ tôi muốn; (2) Tôi sẽ xem như anh đúng và dừng việc vận động hành lang; (3) Cuộc chiến của chúng tôi không đi đến hồi kết, trong trường hợp này, tôi chỉ đơn giản tiếp tục làm việc mà mình muốn làm ngay từ lúc đầu mà thôi. Mỗi trường hợp đều có thể xảy ra, nhưng với trường hợp cuối, Steve không bao giờ vặn vẹo tôi nữa. Steve tôn trọng sự đam mê. Nếu tôi có niềm tin mạnh mẽ vào một điều gì đó, anh dường như cũng cảm thấy rằng điều đó không thể hoàn toàn sai trái…

Đánh giá

Nội dung - 8.4
Văn phong - 8.1
Độ dễ đọc - 7.8
Ứng dụng - 8.4
Chất lượng giấy - 8.9
User Rating: 4.3 ( 1 votes)

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *