Gian Nan Chồng Chất Gian Nan

Nội dung

Đã có rất nhiều những câu chuyện, những tấm gương khởi nghiệp thành công dù với hai bàn tay trắng hay một số vốn ít ỏi mà chúng ta đọc được ở đâu đó trong sách, trên báo hay nghe từ những phương tiện thông tin đại chúng. Điều đó khiến chúng ta có cảm tưởng rằng, khởi nghiệp là một chặng đường tươi đẹp, đầy hy vọng. Nhưng với Ben Horowitz thì không.

Đối với Ben Horowitz, hay bất kỳ doanh nhân khởi nghiệp nào mà ông biết, khởi nghiệp là cuộc chiến đấu. Là người đồng sáng lập ra hai công ty công nghệ Loudcloud và Opsware, Ben Horowitz đã kinh qua những giai đoạn hiểm nghèo nhất của một doanh nhân khởi nghiệp. Đó là khi thị trường gần như sụp đổ, kéo theo nhiều công ty trong cùng lĩnh vực phá sản. Đó là khi gần như tất cả mọi thứ, từ nền kinh tế, những nhà đầu tư, người bạn đồng sáng lập cho đến những nhân viên,… đều quay lưng. Đó là những đêm ngủ không ngon giấc, toát mồ hôi lạnh vì nghĩ đến ngày mai…

Ben Horowitz là một trong số ít những tác giả dám nhìn thẳng vào sự thật của khởi nghiệp mà chúng ta ít được nghe tới. Nhưng Ben Horowitz cũng thấm nhuần triết lý sống từ người ông của mình, và cũng là câu nói nổi tiếng của nhà cách mạng Karl Marx: Sống là chiến đấu.

Cuốn sách của tác giả Ben Horowitz sẽ mang lại cho các bạn một góc nhìn mới về khởi nghiệp, mà đối với nhiều người, đó có thể là một góc nhìn không được tươi đẹp cho lắm. Nhưng trên hết, Ben Horowitz sẽ giúp bạn đọc hiểu được đâu mới là tinh thần đích thực của khởi nghiệp và những gì cần thiết để “chiến đấu” trên chặng đường khởi nghiệp.

Trích đoạn

60 NGÀY SINH TỒN

Sau khi chuyển hướng sang Opsware được vài quý thì chúng tôi nhận được tin cực xấu từ EDS, khách hàng lớn nhất của chúng tôi. Thú thực, gọi họ là “khách hàng lớn nhất” thì vẫn chưa nói lên được hết vai trò của họ, bởi EDS chiếm tới 90% doanh thu của công ty. Và lúc này họ đang bất mãn với chúng tôi. Quá trình triển khai Opsware của họ bị đình trệ và không đạt được mục tiêu ban đầu vì họ gặp phải rất nhiều trục trặc kỹ thuật nan giải. EDS muốn hủy việc triển khai này, chấm dứt hợp đồng với chúng tôi và lấy lại tiền về. Đưa lại tiền cho EDS thì cũng đồng nghĩa với việc kết liễu Opsware, mà quay lại nổi xung với vị khách mang lại cho mình 90% doanh thu thì cũng chẳng khác gì giết chết Opsware. Một lần nữa, chúng tôi lại lâm vào cảnh lao đao.

Tôi triệu tập hai trợ lý hàng đầu của mình đối với khách hàng này để họp bàn.

Jason Rosenthal là nhân viên đầu tiên mà tôi tuyển dụng và là quản lý cừ nhất công ty. Jason từng theo học trường Đại học Stanford, anh có một trí nhớ hoàn hảo và có thiên tài quản lý mọi chi tiết trong một dự án phức tạp. Anh phụ trách việc triển khai EDS.

Anthony Wright thì lớn lên ở một vùng khó khăn ở Pittsburgh. Anh là con trai của võ sĩ đường phố Joe Wright; bản thân anh cũng từng đạt đai đen ở mấy môn võ thuật. Anthony là mẫu người tự lập, có ý chí quyết tâm sắt đá và không chấp nhận thất bại; ngoài ra, anh còn có một khả năng phi thường là chỉ qua một cái liếc mắt anh đã có thể nhìn thấu bản chất con người và động cơ của họ – theo nhận xét của một đồng nghiệp làm cùng nhóm với anh thì Anthony “có thể dụ chó bỏ khúc xương”. Anthony là người quản lý mối quan hệ với EDS.

Tôi bắt đầu cuộc họp với việc tìm hiểu xem chuyện gì đã xảy ra. Hóa ra là rất nhiều chuyện. Môi trường hoạt động của EDS thật điên rồ và hỗn loạn. Họ kế thừa các mạng lưới và cơ sở hạ tầng của tất cả các khách hàng, ở mọi “kỷ nguyên” khác nhau. Họ có những trung tâm dữ liệu có tốc độ kết nối là 56-kilobit trong khi lúc này tốc độ kết nối mọi người sử dụng nhanh gấp 20 lần con số đó. EDS chạy những phiên bản hệ điều hành cổ lỗ tới mức chúng không thể hỗ trợ cho những công nghệ cơ bản như thread26, hay nói cách khác là phần mềm của chúng tôi sẽ không thể chạy được trên đó. Mà người của họ thì lại khác người của chúng tôi. Có lần chúng tôi còn thấy nhân viên của họ ngủ gục tại trung tâm dữ liệu vào lúc 2 giờ chiều: rõ ràng, họ không có động lực làm việc và cũng không cảm thấy hạnh phúc. Ngoài ra, sản phẩm của chúng tôi cũng còn chưa hoàn thiện và mỗi sai sót của nó đều trở thành lý do để ngưng việc triển khai.

Tôi nghĩ ngợi hồi lâu, vò đầu bứt tai rồi từ từ đưa chỉ thị cho họ:

“Tôi rất hiểu những khó khăn đó; và hơn hết, tôi rất cám ơn các anh vì những nỗ lực đã bỏ ra. Tuy nhiên, có lẽ tôi đã trình bày không được rõ ràng về tình cảnh của chúng ta hiện nay. Lúc này không phải là lúc để thanh minh, biện bạch. Chúng ta phải chiến thắng. Nếu bị EDS bỏ rơi thì chúng ta coi như xong. Cuộc IPO, những nỗ lực tránh cho Loudcloud khỏi phá sản, những nhân viên bị sa thải và những đau đớn mà chúng ta đã trải qua, rốt cuộc đều sẽ thành công cốc. Vì vậy, con đường duy nhất là giành chiến thắng. Chúng ta không thể để mất khách hàng này”.

“Jason, cả công ty này giờ đang nằm dưới quyền chỉ huy của anh. Tôi sẽ bảo đảm để anh có được bất kỳ điều gì anh cần. Còn Anthony, tới đây Jason sẽ nỗ lực để đáp ứng mọi kỳ vọng của EDS, nhưng anh ấy sẽ thất bại. Anh ấy sẽ không đáp ứng nổi một kỳ vọng nào của họ, vậy nên nhiệm vụ của anh là phải tìm cho bằng được điều mà họ không kỳ vọng, nhưng muốn có. Anh có trọng trách phải tìm cho ra cái giá trị thú vị đó. Và khi anh tìm ra, chúng ta sẽ đưa nó cho họ”.

Sau cuộc họp, Jason và Anthony lập tức lên đường, trực chỉ Plano, Texas, để gặp gỡ các đối tác ở EDS.

Họ không biết ai là người ra quyết định, nhưng sau hàng loạt cuộc họp và bế tắc, cuối cùng họ cũng lần được tới cửa của một người – ta hãy tạm gọi anh ấy là Frank Johnson (không phải tên thật). Lớn lên trên những giếng dầu ở Oklahoma và tốt nghiệp trường West Point27, giờ đây Frank đang phụ trách những người quản lý máy chủ ở EDS. Anthony và Jason tới để trình bày về công nghệ Opsware và tiềm năng tiết kiệm chi phí vận hành của nó.

Ngồi xuống chưa ấm chỗ, Frank đã đẩy ghế đứng lên rồi quát tướng: “Đồ quái quỷ các anh có biết tôi nghĩ gì về Opsware không? Tôi nghĩ nó là một đống rác thải! Suốt ngày tôi phải nghe những lời ca thán về nó. Tôi sẽ làm mọi việc để có thể tống cổ các anh ra khỏi chỗ này!”

Tiếp đó, Frank nói anh đang lên kế hoạch bứt rễ toàn bộ phần mềm của chúng tôi ngay lập tức và yêu cầu hoàn tiền. Giọng anh rất nghiêm túc.

Anthony vẫn giữ nguyên vẻ bình tĩnh. Anh nhìn thẳng vào mắt Frank mà nói: “Frank, tôi sẽ làm đúng theo những gì anh nói. Anh đã nói rất to và rõ ràng. Đây là thời điểm tồi tệ cho cả hai bên. Tôi xin phép mượn điện thoại của anh để gọi cho Ben Horowitz và thông báo với anh ta về chỉ thị của anh. Nhưng trước khi làm thế, tôi có thể hỏi anh một câu được không? Nếu công ty tôi cam kết khắc phục những sự cố đó, thì anh có thể cho chúng tôi một thời hạn là bao nhiêu?”

Frank đáp: “60 ngày”. Anthony nói rằng đồng hồ đã bắt đầu tính giờ, rồi ngay lập tức rời đi. Quả là một tin tức hay ho: chúng tôi có đúng 60 ngày để khắc phục tất cả các trục trặc và hoàn tất việc triển khai phần mềm. Nếu không, chúng tôi coi như xong đời. Chúng tôi có 60 ngày để sống.

Một bài học mà tôi học được từ khi mới chập chững vào nghề là bất cứ khi nào một tổ chức lớn muốn làm điều gì đó, thì luôn luôn có một người có khả năng trì hoãn toàn bộ dự án lại. Công việc của một kỹ sư có thể bị ngưng trệ vì còn phải đợi một quyết định từ trên rót xuống, hay do vị quản lý rụt rè không dám tự ý mua một thiết bị quan trọng. Những sự dè dặt này có thể dẫn tới những sự trì hoãn chết người. Mà tôi thì không thể cho phép bất kỳ sự dè dặt nào cả, vậy nên tôi lên kế hoạch họp mặt hàng ngày với Anthony, Jason và cả nhóm dự án – dù rằng bây giờ họ làm việc ở tận Plano. Mục tiêu của chúng tôi là loại bỏ tất cả những chướng ngại vật, do đó nếu có bất kỳ ai bị vướng mắc vì bất kỳ lý do gì, thì vướng mắc đó cũng không thể tồn tại quá 24 giờ đồng hồ – tức là khoảng thời gian giữa hai buổi họp.

Trong lúc đó, Anthony xoay đủ cách để tìm ra cái giá trị thú vị mà chúng tôi có thể cung cấp cho EDS. Chúng tôi bắt đầu từ những điều vụn vặt, dù không giúp chúng tôi thay đổi số phận của mình song có thể hé lộ những đầu mối quan trọng. Chúng tôi đưa Frank đi gặp các kỹ sư và kiến trúc sư hàng đầu của công ty. Khi đặt vé bay, Anthony báo về rằng Frank muốn đặt thời gian nghỉ giữa chặng càng lâu càng tốt ở sân bay chuyển tiếp. Tôi cứ tưởng mình nghe nhầm.

Tôi: “Sao? Anh ấy muốn kéo dài thời gian nghỉ giữa chặng à?”

Anthony: “Đúng vậy”.

Tôi: “Sao lại có người muốn nghỉ ngơi ở sân bay kia chứ?”

Anthony: “À thì rõ là anh chàng muốn lang thang ở quầy bar tại sân bay rồi”.

Tôi: “Sao anh ấy lại thích làm thế nhỉ?”

Anthony: “Tôi cũng hỏi câu đó và Frank đáp là: ‘Vì tôi ghét công việc này và ghét gia đình tôi’”.

Chà. Hóa ra trước đó tôi không hề hay biết gì về con người mà mình đang tiếp xúc. Việc tìm hiểu sự khác biệt giữa quan điểm của Frank với chúng tôi sẽ giúp suy nghĩ của tôi được thông suốt hơn. Frank nghĩ chúng tôi sẽ chơi xỏ anh ấy – đó là điều luôn xảy ra trong công việc và có thể là cả đời sống cá nhân của anh. Cần phải làm điều gì đó thật ấn tượng để phá bỏ tâm lý này đi. Chúng tôi cần phải liên kết với quầy bar ở sân bay, chứ không phải với công việc hay gia đình anh.

Cùng lúc đó, Jason dẫn đầu nhóm dự án thực thi việc triển khai với độ chính xác hoàn hảo. Một tháng sau khi thực hiện kế hoạch, đoàn bay của hãng Southwest Airlines trên chuyến San Jose – Dallas đã biết rõ tên của Jason và cả nhóm. Công việc dần tiến triển, song vẫn chưa đủ. Chúng tôi chắc chắn là sẽ không thể hoàn tất việc triển khai cho EDS trong 60 ngày, vậy nên lúc này cái giá trị thú vị của Anthony trở nên vô cùng cần thiết.

Khi tôi đang ngồi thừ người trong văn phòng, cầu mong một sự đột phá nào sẽ đến thì chuông điện thoại reo. Anthony đang ở đầu dây bên kia.

Anthony: “Ben này, tôi tìm ra rồi đấy”.

Tôi: “Tìm ra cái gì?”

Anthony: “Giá trị thú vị là Tangram”.

Tôi: “Sao?”

Anthony: “Tangram. EDS sử dụng một sản phẩm từ một công ty có tên Tangram để lưu trữ phần cứng và phần mềm của họ. Frank rất chuộng sản phẩm đó, nhưng phòng mua sắm đang ép anh ta phải chuyển sang một sản phẩm tương tự của Computer Associates (CA) bởi vì nhờ thỏa thuận với công ty này, họ có thể sử dụng sản phẩm đó miễn phí. Frank rất ghét sản phẩm của CA, nên anh ta lại đang bị chèn ép”.

Tôi: “Vậy chúng ta có thể làm gì bây giờ?”

Anthony: “Nếu Opsware có thể cung cấp Tangram miễn phí, thì Frank sẽ thích chúng ta”.

Tôi: “Nghe rất khó khả thi về mặt kinh tế. Nếu mua giấy phép từ Tangram rồi giao lại cho EDS thì chi phí sẽ rất lớn. Làm sao chúng ta có thể giải trình với các nhà đầu tư được đây?”

Anthony: “Anh đã bảo tôi tìm hiểu xem EDS nóng lòng muốn có cái gì, thì đấy, họ rất muốn có Tangram”.

Tôi: “Hiểu rồi”.

Vì chưa từng nghe đến tên Tangram nên tôi lập tức tìm hiểu thông tin về họ. Đó là một công ty nhỏ ở Cary, Bắc Carolina, nhưng họ đang giao dịch trên sàn NASDAQ. Tôi tìm hiểu về giá trị vốn hóa thị trường28 của họ. Thật không tin nổi! Theo trang Yahoo Finance, thì Tangram chỉ có giá 6 triệu đô-la. Tôi chưa từng nghe đến công ty đại chúng nào mà giá lại rẻ đến thế.

Tôi tức tốc gọi điện cho John O’Farrell, Giám đốc Triển khai kinh doanh và nói rằng tôi muốn mua Tangram và việc dàn xếp mua bán này phải được thực hiện thật nhanh gọn – tức là phải xong trước khi hết hạn 60 ngày với EDS.

Tangram lúc đó nằm dưới sự điều hành của Norm Phelps, vị CEO tạm thời – đây là một dấu hiệu tuyệt vời cho thấy rằng họ đang rất sẵn lòng bán công ty, bởi vì đa phần các hội đồng quản trị đều vậy: họ thà bán công ty còn hơn lao vào cái trò may rủi là thuê CEO mới. John tiếp cận với Tangram và ngay lập tức, họ thể hiện sự quan tâm. Vậy là chúng tôi thành lập luôn một đội vừa thực hiện điều tra về công ty, vừa thương thảo vụ sáp nhập. Cuối đợt điều tra, tôi tập trung nhóm dự án lại. Tất cả đều nhất loạt đồng thanh rằng mua Tangram là một ý tưởng tồi, bởi vì công nghệ của họ rất khó dung hòa, mà cũng không đáng giá đến vậy. Công ty này lại còn ở Bắc Carolina nữa. Họ đã tồn tại được 15 năm và công nghệ của họ cũng già nua cũ kỹ như họ vậy. Nhóm tài chính cho rằng vụ mua lại này sẽ thiệt hại nặng nề. Tôi ngồi im nghe, rồi sau đó nói với tất cả bọn họ rằng tôi không quan tâm tới tất cả những thứ đó. Chúng tôi nhất định phải mua Tangram cho bằng được. Mọi người có vẻ sốc, nhưng không ai tranh cãi với tôi.

John và tôi thương lượng để mua Tangram với giá 10 triệu đô-la, trả bằng tiền mặt và cổ phiếu. Giao kèo được ký kết trước thời hạn 60 ngày. Tôi gọi điện cho Frank để thông báo rằng sau khi giao dịch hoàn tất, chúng tôi sẽ đưa tất cả phần mềm của Tangram vào làm phần miễn phí trong hợp đồng với Opsware. Frank nhảy cẫng lên. Vậy là chúng tôi đã giải quyết được bài toán Tangram của Frank và anh ấy đã đánh giá công việc của nhóm Jason với cách khác hẳn. Cuối thời hạn 60 ngày, Frank triệu tập nhóm chúng tôi lại và nói:

“Tôi đã nói điều mà tôi đã nói với các bạn ngay từ đầu quá trình này với rất nhiều công ty khác rồi. Tất cả đều hứa hẹn, nhưng không ai thực hiện được cả. Các bạn thì đã thực hiện được lời hứa của mình. Tôi rất ngạc nhiên vì điều đó. Các bạn là công ty đối tác tốt nhất mà tôi có và tôi rất vui được làm việc cùng các bạn”.

Vậy là chúng tôi thành công rồi. Chúng tôi đã giữ chân được khách hàng này và giải cứu cho cả công ty. Thật nhẹ gánh làm sao! Song vẫn còn một chút vấn đề nhỏ với công ty mà chúng tôi vừa mua cùng 57 nhân viên của họ. Một số quyết định thì hết sức đơn giản, chẳng hạn như chúng tôi không cần 9 trong số 10 nhân viên bán hàng, vì đằng nào thì họ cũng có bán được cái gì đâu. Một số quyết định khác lại phức tạp hơn: có nên giữ địa điểm làm ăn ở Bắc Carolina hay không? Cuối cùng, chúng tôi quyết định giữ nó lại và chuyển bộ phận hỗ trợ khách hàng qua đó. Hóa ra là nếu tính đến cả tỉ lệ đến/đi của nhân viên và chi phí tuyển dụng/đào tạo, thì các kỹ sư ở Cary, Bắc Carolina sẽ tốn ít kinh phí hơn các kỹ sư ở Bangalore, Ấn Độ. Nhiều năm sau đó, Tangram đã chứng tỏ rằng mua lại họ là một quyết định sinh lời rất lớn và còn vượt ra ngoài nhiệm vụ ban đầu của nó là giữ chân EDS.

Trong các cuộc họp bàn về việc sát nhập, cả hai bên đều thống nhất rằng Giám đốc Tài chính của Tangram, John Nelli, sẽ không gia nhập Opsware. Nhưng tới giai đoạn ký và chốt hợp đồng, John bắt đầu có những trận đau đầu khủng khiếp. Sau đó, bác sĩ phát hiện ra rằng anh bị ung thư não. Vì John sẽ không phải là nhân viên của Opsware, mà đây lại là trường hợp tồn tại từ trước, nên về mặt pháp lý, anh ấy không nằm trong diện được nhận bảo hiểm y tế của công ty. Song chi phí điều trị không có bảo hiểm đi kèm có lẽ sẽ khiến cả gia đình anh ấy lao đao, nên tôi hỏi giám đốc nhân sự về chi phí giữ tên anh ấy trong danh sách nhân viên được nhận lương cho tới khi anh đủ điều kiện được hưởng chế độ COBRA29 và chi phí của COBRA là gì. 200.000 đô-la – một con số không hề rẻ, thực ra là rất lớn đối với một công ty như chúng tôi. Không chỉ có thế, chúng tôi hầu như không quen biết John, nên nói đúng ra thì chúng tôi không “nợ” anh ấy cái gì cả. Vậy nên đây không phải là vấn đề của chúng tôi. Chúng tôi cũng đang còn phải vật lộn cho cuộc sống của chính mình kia mà.

Vâng, đúng là chúng tôi đang chống chọi để bảo vệ cuộc sống của chính mình, nhưng John thì đang sắp mất đi cuộc sống của anh ấy. Cuối cùng, tôi quyết định sẽ thanh toán chi phí y tế cho anh ấy bằng nguồn ngân sách công ty. Tôi nghĩ sẽ không còn ai đả động gì tới quyết định đó nữa, nhưng 15 tháng sau, tôi nhận được một bức thư viết tay của vợ John thông báo rằng anh đã qua đời. Trong thư viết rằng chị đã hết sức ngạc nhiên khi thấy tôi sẵn sàng giúp đỡ một người hoàn toàn xa lạ và gia quyến của anh ta và rằng tôi đã cứu cô ấy khỏi tình trạng tuyệt vọng. Chị còn viết dài nữa về việc chị không hiểu tại sao tôi lại làm thế, nhưng điều đó đã giúp chị tiếp tục sống và chị rất biết ơn tôi.

Tôi mơ hồ cảm thấy như mình vừa làm được điều gì đó, vì rằng tôi đã biết tuyệt vọng là như thế nào.