Trang chủ / Review / Chiến Lược Đại Dương Xanh

Chiến Lược Đại Dương Xanh

Thể loại Sách marketing
Tác giả W.Chan Kim, Renée Mauborgne
NXB NXB Lao Động Xã Hội
Công ty phát hành Alphabooks
Số trang 391
Ngày tái bản 07-2016
Giá bán Xem giá bán

Nội dung

Chiến lược đại dương xanh là gì? Các tác giả đã giải thích bằng cách so sánh với chiến lược đại dương đỏ, tức là lối suy nghĩ truyền thống thông thường:

1. Đừng cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại. Hãy tạo ra một thị trường không có cạnh tranh.

2. Đừng đánh bại đối thủ cạnh tranh. Hãy làm cho cạnh tranh trở nên cần thiết.

3. Đừng khai thác tiếp các nhu cầu hiện có. Hãy tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới.

4. Đừng cố gắng cân bằng giá trị/chi phí. Hãy phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí.

5. Đừng đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp. Hãy đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp.

Bản chất của Chiến lược đại dương xanh là nâng cao về giá trị đi kèm với sự tiện lợi, giá cả thấp và giảm chi phí. Nó buộc các công ty phải có bước nhảy vọt về giá trị, mang lại sự gia tăng mạnh mẽ về giá trị cho cả người mua và chính họ.

“Khi đọc cuốn sách này, bạn sẽ không còn thấy việc cạnh tranh khó khăn như trước nữa. Kim và Maulborgne đã xây dựng hết sức thuyết phục một mô hình áp dụng các chiến lược theo phương pháp sáng tạo, thay vì phương pháp giành giật thị trường như các lý truyết trước đây. Chỉ riêng việc họ nhấn mạnh vào hoạt động cải tiến giá trị và cam kết vì lợi ích của nhà đầu tư cũng đã đủ để khiến Chiến lược đại dương xanh trở thành cuốn sách kinh doanh mà mọi giám đốc điều hành cũng như mọi sinh viên ngành Quản trị kinh doanh cần phải đọc.” (Carlos Ghosn, Chủ tịch HĐQT và Tổng Giám Đốc Diều Hành Công ty Nissan Motor).

Đây sẽ là cuống sách kinh tế khiến bạn phải tự hỏi lại mình về mọi thứ mà bạn biết về điều kiện để có được những thành công chiến lược, bởi vì, trong đó W. Chan Kim và Renée Mauborgne đã chỉ ra rằng, trong khi hầu hết các công ty đều cạnh tranh với nhau trong những “đại dương đỏ” hạn hẹp như vậy, thì chiến lược cạnh tranh đối đầu ngày càng không thể tạo ra sự tăng trưởng có lợi nhuận trong tương lai.

Đây là cuốn sách viết ra nhằm thay đổi tư duy chiến lược cho các giám đốc, nhà lãnh đạo doanh nghiệp với một chiến lược đơn giản: hãy bơi trong luồng nước rộng. Các công ty đang phải vật lộn cạnh tranh trong đại dương đỏ hẳn sẽ làm tốt hơn nếu học hỏi và làm theo “Chiến lược đại dương xanh”.

Đánh giá

Nội dung
Văn phong
Độ dễ đọc
Ứng dụng
Chất lượng giấy
User Rating: 4.2 ( 1 votes)

Review

Lê Duy Khánh

Một cuốn sách hay, có đầu tư, tâm huyết của tác giả, biết bao câu chuyện, dẫn chứng mà tác giả đưa ra để chứng minh cho một chiến lược tuyệt vời, đó là tạo sự khác biệt, chính sự khác biệt đã làm nên thành công cho các doanh nghiệp Mỹ, mỗi một câu chuyện tuy có khác nhau về thời gian, địa điểm, nhân vật nhưng chung quy lại có chung một ý nghĩa là phải tạo ra sự khác biệt để tạo nên lợi thế cạnh tranh từ đó mang lại thành công cho các công ty, từ đó cho thấy chỉ có khác biệt mới có thể chiến thắng trên thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay!

Le Vinh

Tôi vừa mới đọc xong cuốn chiến lược đại dương xanh này. Cuốn sách đã giúp tôi định hình lại cách tôi nhìn và kinh doanh, cuốn sách cung cấp một hướng dẫn thậm chí còn toàn diện hơn cho hệ thống theo đuổi sự đổi mới giá trị và tăng trưởng lợi nhuận.

Giá trị, lợi nhuận và người dân và sự nhấn mạnh vào sự liên kết của ba mệnh đề – sự khớp nối về chiến lược về các mệnh đề ba chiến lược gì gây ấn tượng cho tôi nhiều nhất là. Định nghĩa mới này của chiến lược không chỉ thêm vào những lý thuyết chiến lược truyền thống (như các nguyên tắc bao quát của nó áp dụng cho cả đại dương xanh và chiến lược đại dương đỏ), nhưng cũng là lần đầu tiên –trong tất cả các chiến lược làm việc tôi nhận thức được – kết nối phân tích khoa học của nội dung chiến lược với các chiều kích nhân bản của chiến lược trong hành động và làm cho một phần không thể thiếu sau của chiến lược riêng của mình. Bất kỳ chiến lược cuối cùng là về con người, vì nó được thực hiện bởi con người và thực hiện bởi con người. Đây là một quan sát chính tôi đã thực hiện từ nhiều năm kinh nghiệm kinh doanh.

Nguyen Minh

Chiến lược đại dương xanh là một hình ảnh thú vị của nhóm tác giả khi giải thích về cách xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp. Nhóm tác giả so sánh đã giải thích bằng cách so sánh với chiến lược đại dương đỏ, tức là lối suy nghĩ truyền thống thông thường về việc tạo dựng doanh nghiệp và cạnh tranh. Theo đó, màu xanh cho thấy sự tươi mới, hy vọng, còn màu đỏ thể hiện sự bão hòa, và giống như 1 chiến trường, tử địa. Đây là cuốn sách được viết để thay đổi tư duy chiến lược cho các nhà quản lý, đặc biệt là những lãnh đạo doanh nghiệp với một chiến lược đơn giản: hãy bơi trong vùng nước rộng hơn, và ít kẻ thù hơn, và hãy tin, bạn được chọn lựa.

Đừng mải cạnh tranh trong những khoảng thị trường đang tồn tại – nơi mà bạn là một doanh nghiệp mới vào nghề, đang mắc phải nhiều rủi ro, hạn chế về kinh nghiệm, vượt qua rào cản về vốn, các chi phí ban đầu (về đào tạo, tìm nhà cung cấp, tuyển dụng nhân sự,…). hãy tạo ra một thị trường không có cạnh tranh- nơi mà bạn sẽ tự do bơi lội thỏa thích. Đừng đánh bại đối thủ cạnh tranh, hãy làm cho việc “cạnh tranh” trở nên không cần thiết. Nói cách khác, cách phát triển tốt nhất chính là không có cạnh tranh chứ không phải chăm chăm vào việc làm cho các sản phẩm có thể cạnh tranh tốt hơn. Đừng khai thác tiếp các nhu cầu hiện có và đã được nhiều nhà cung cấp khác khai thác, hãy tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới, hoặc những nhu cầu chưa được đáp ứng. Đừng cố gắng cân bằng giá trị và chi phí, bài toán cắt giảm sẽ nhanh chóng lỗi thời, hãy phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí, bạn hoàn toàn có thể tạo ra sản phẩm giá trị cao với một chi phí khiêm tốn hơn rất nhiều.

Theo Kim và Mauborgne, một bước đi chiến lược là một loạt những hành động quản lý và quyết định liên quan đến việc hình thành một hoạt động kinh doanh cho một thị trường lớn. Bản chất của “Chiến lược đại dương xanh” là nâng cao về giá trị đi kèm với sự tiện lợi, giá cả thấp và giảm chi phí. Nó buộc các doanh nghiệp (hay các nhà điều hành, lãnh đạo) PHẢI CÓ bước nhảy vọt về giá trị, mang lại sự gia tăng mạnh mẽ về giá trị cho cả người mua và chính họ.

Cuốn sách có thể làm nản lòng một số người khi mong muốn có các khung thực hành đủ cụ thể để áp dụng tron điều kiện kinh tế đôi khi không mấy lạc quan tại Việt Nam. Nhưng ý tưởng của cuốn sách chắc chắn sẽ làm bạn có một định hướng đủ sức ảnh hưởng đến các quyết định của bạn. Những ý tưởng trình bày trong cuốn sách này được đưa ra, tuy mang tính khai phá nhưng không phải đều được chấp nhận rộng khắp trong giới thực hành kinh doanh.

Trích đoạn

VẼ LẠI NHỮNG BIÊN GIỚI THỊ TRƯỜNG

Nguyên lý đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là xây dựng lại những ranh giới thị trường để thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành những đại dương xanh. Nguyên lý này đề cập những rủi ro trong việc tìm kiếm mà nhiều công ty gặp phải. Một thách thức mới đặt ra là phải xác định đúng những cơ hội mở ra đại dương xanh, khoảng thị trường hấp dẫn, đem lại lợi nhuận cao, trong số hàng loạt những khả năng đang tồn tại. Đây là yếu tố then chốt bởi vì nhà quản lý không thể dựa trên trực giác hay trông chờ vào may mắn khi vạch ra chiến lược, như những con bạc vẫn làm khi đánh cược.

Khi thực hiện nghiên cứu của mình, chúng tôi tìm hiểu xem liệu có những mô hình mang tính hệ thống để xây dựng lại những ranh giới thị trường và tạo ra các đại dương xanh hay không. Nếu có những mô hình như vậy, liệu có thể áp dụng chúng cho tất cả các ngành – từ ngành sản xuất hàng tiêu dùng tới sản phẩm công nghiệp, tài chính và dịch vụ, viễn thông và tin học, dược phẩm và B2B (Business-to- Business, công ty đến công ty), hay chỉ giới hạn cho một số ngành nhất định.

Chúng tôi đã tìm thấy những mô hình rõ ràng để hình thành đại dương xanh. Đặc biệt là chúng tôi đã tìm thấy 6 cách tiếp cận cơ bản để xây dựng lại những ranh giới thị trường mà được gọi là khuôn khổ 6 đường lối. Những đường lối này có thể áp dụng chung cho các ngành và nhờ đó mà các công ty có thể đến được với những đại dương xanh hứa hẹn mang lại nhiều lợi nhuận. Không một đường lối nào trong số này đòi hỏi phải có tầm nhìn hay sự tiên đoán về tương lai. Tất cả đều dựa trên việc xem xét những dữ liệu quen thuộc dưới một góc độ đánh giá mới.

Những đường lối này khiến chúng ta phải đặt ra câu hỏi đối với 6 giả định ngầm trong chiến lược của rất nhiều công ty. 6 giả định này, là nền tảng để các công ty xây dựng chiến lược của họ, đã luôn kìm giữ họ chìm đắm vào việc cạnh tranh trong đại dương đỏ. Cụ thể là, các công ty thường có xu hướng làm theo những hướng sau:

Xác định ngành kinh doanh giống nhau và tập trung vào việc vươn lên trở thành người đứng đầu trong ngành.

Đánh giá ngành kinh doanh dưới góc độ phân chia thành các nhóm chiến lược đang tồn tại (như xe ô tô cao cấp, xe ô tô giá rẻ, phương tiện đi lại trong gia đình) và nỗ lực để vượt trội trong nhóm chiến lược họ tham gia.

Tập trung vào cùng một nhóm người mua, có thể là người thực hiện việc mua hàng (như trong ngành thiết bị văn phòng), người sử dụng (như trong ngành may mặc) hoặc người ảnh hưởng (như trong ngành dược phẩm).

Xác định phạm vi của sản phẩm và dịch vụ giống nhau.

Chấp nhận đương nhiên định hướng về chức năng và cảm xúc của toàn bộ ngành.

Tập trung vào cùng một thời điểm – và thường tập trung vào những mối đe dọa cạnh tranh trong hiện tại – trong quá trình xây dựng chiến lược.

Các công ty càng có hoạt động cạnh tranh tương đồng với những quan điểm trên thì sự cạnh tranh giữa họ càng có nét giống nhau.

Để thoát ra khỏi đại dương đỏ, các công ty phải phá bỏ những ranh giới xác định cách thức cạnh tranh của họ. Thay vì xem xét bên trong những ranh giới đó, các nhà quản lý cần hướng cái nhìn vượt qua những ranh giới hiện tại để hình thành đại dương xanh. Họ cần xem xét những ngành khác nhau, những nhóm chiến lược, nhóm người mua, sản phẩm và dịch vụ bổ sung, định hướng chức năng – cảm xúc của ngành, thậm chí phải tính đến cả yếu tố thời gian. Qua đó các công ty mới có cái nhìn sắc bén về cách thức xác lập lại những yếu tố cạnh tranh để mở ra đại dương xanh. Hãy nghiên cứu ảnh hưởng của từng đường lối trong số 6 đường lối này.

Đường lối 1: Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế

Theo nghĩa rộng nhất, một công ty không chỉ cạnh tranh với các đối thủ trong ngành mà còn cạnh tranh cả với những công ty sản xuất các sản phẩm và dịch vụ thay thế. Có hai loại hình thay thế, mà trong tiếng Anh gọi là alternatives và substitutes, trong đó alternatives có nghĩa rộng hơn substitutes. Các sản phẩm và dịch vụ ở những dạng khác nhau nhưng có chung công dụng hay đặc tính sử dụng chính là những sản phẩm substitute cho nhau. Trong khi đó, những sản phẩm và dịch vụ có hình thức khác nhau, chức năng khác nhau nhưng phục vụ cùng một mục đích chính là sản phẩm thay thế alternatives.

Chẳng hạn, để quản lý tài chính cá nhân, người ta có thể mua và cài đặt một phần mềm quản lý tài chính, thuê một kế toán hay đơn giản là sử dụng giấy và bút chì. Phần mềm, người kế toán và bút chì là những substitute của nhau. Đây là những lựa chọn ở dạng khác nhau nhưng cùng chung một chức năng: giúp quản lý tài chính.

Ngược lại, có những sản phẩm hoặc dịch vụ ở dạng khác nhau và thực hiện những chức năng khác nhau nhưng phục vụ cùng một mục đích. Thử xem xét rạp chiếu phim có liên quan gì tới các nhà hàng. Nhà hàng và rạp chiếu phim có đặc điểm khác nhau, đồng thời chức năng cũng khác nhau: nhà hàng mang lại những thú vui về ẩm thực và chuyện trò, khác hẳn với rạp chiếu phim. Tuy nhiên, bất chấp sự khác biệt về hình thái và chức năng, người ta tới nhà hàng với cũng một mục đích như khi tới rạp chiếu phim: đó là giải trí vào buổi tối. Đó không phải là các substitutes mà là các alternatives.

Khi thực hiện các quyết định mua sắm, người mua sẽ phải cân nhắc những giải pháp thay thế đó, thường thì họ làm việc đó một cách vô thức. Bạn cần một dịch vụ giải trí nào đó trong 2 giờ đồng hồ? Bạn nên chọn dịch vụ nào để thỏa mãn nhu cầu đó? Bạn đi xem phim, đi mát xa, hay đọc sách tại một quán cà phê? Quá trình cân nhắc suy tính này dựa trên trực giác, cả với người tiêu dùng cá nhân lẫn với các tổ chức.

Vì một số lý do, chúng ta thường từ bỏ lối suy nghĩ theo trực giác đó khi chúng ta trở thành người bán. Hiếm khi người bán hàng suy nghĩ một cách có ý thức về việc khách hàng của họ chuyển việc tiêu dùng từ một ngành sang ngành thay thế như thế nào. Một sự thay đổi về giá, hay về kiểu dáng, thậm chí một chiến dịch quảng cáo mới cũng có thể khuấy động lên phản ứng mạnh mẽ từ những đối thủ trong ngành, nhưng cùng những hành động đó ở ngành kinh doanh sản phẩm, dịch vụ thay thế thì người ta không để ý tới. Những tạp chí về thương mại, triển lãm thương mại và các báo cáo đánh giá người tiêu dùng đã làm cho bức tường giữa ngành này với ngành khác càng vững chắc hơn. Tuy nhiên, thường thì khoảng cách giữa các ngành thay thế lại tạo ra những cơ hội cho việc đổi mới giá trị.

Hãy xem trường hợp của NetJets, một công ty đã tạo ra đại dương xanh với thị trường cho thuê máy bay trong thời gian gián đoạn. Trong chưa đầy 20 năm, NetJets đã phát triển lớn mạnh hơn nhiều hãng hàng không khác, với hơn 500 máy bay, thực hiện khoảng 250.000 chuyến bay tới trên 140 quốc gia. Được hãng Berkshire Hathaway mua lại vào năm 1998, ngày nay, NetJets là một đơn vị kinh doanh mang lại hàng tỷ đô la, với tốc độ tăng trưởng doanh thu từ 30- 35% suốt từ năm 1993 đến 2000. Thành công của NetJets là nhờ thời gian vận chuyển ngắn và linh hoạt, thủ tục vận chuyển đơn giản, độ tin cậy cao và mức giá hợp lý. Trên thực tế, NetJets đã xác lập lại những ranh giới thị trường để tạo ra đại dương xanh này bằng việc định hướng tới những ngành thay thế.

Khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất trong ngành hàng không là nhân viên những tập đoàn lớn. NetJets đã tìm hiểu ngành này và nhận thấy khi loại khách hàng này muốn đi bằng đường hàng không, họ có 2 sự lựa chọn chính. Một là, các nhà điều hành của một công ty có thể đặt vé hạng nhất hoặc hạng kinh tế trên một chuyến bay chở khách. Hai là, tập đoàn có thể mua máy bay riêng để phục vụ nhu cầu đi lại trong tổ chức của mình. Câu hỏi mang tính chiến lược cần đặt ra là: Các tập đoàn chọn phương án nào và tại sao họ lại chọn phương án đó? Bằng cách tập trung vào những yếu tố chính có tác động đến sự lựa chọn của khách hàng, đồng thời loại bỏ hay giảm bớt các yếu tố khác, NetJets đã tạo ra chiến lược đại dương xanh của mình.

Hãy thử cân nhắc điều này: Tại sao các tập đoàn lại chọn máy bay chở khách để phục vụ nhu cầu đi lại của mình? Chắc chắn không phải vì họ mất hàng giờ chờ đăng ký và kiểm tra an ninh, phải đi cả buổi đêm trong những chuyến bay dài, hay vì sân bay ồn ào và chật ních người. Họ chọn đi máy bay chở khách vì một lý do duy nhất: chi phí thấp. Mặt khác, với phương án này, mỗi năm công ty chỉ cần mua một số lượng vé máy bay nhất định theo nhu cầu của mình, chi phí biến đổi thấp hơn so với phương án sở hữu một chiếc máy bay.

Vì thế, Netjets đưa ra cho khách hàng cơ hội sở hữu 1/16 chiếc máy bay, bằng cách thuê chung với 15 khách hàng khác, mỗi khách hàng được bay 50 giờ mỗi năm. Bắt đầu với giá 375.000 đô la (cộng thêm chi phí thuê người lái, bảo dưỡng và các chi phí hàng tháng khác), người sở hữu có thể mua một phần của chiếc máy bay trị giá 6 triệu đô la.1 Các khách hàng có được sự thuận tiện của việc đi lại bằng máy bay riêng trong khi lại chỉ phải trả mức giá bằng với giá đi máy bay chở khách thương mại. Hiệp hội hàng không quốc gia đã so sánh chi phí mua vé hạng nhất với đi bằng máy bay riêng và đưa ra kết luận, nếu tính cả chi phí trực tiếp và gián tiếp (thuê khách sạn, ăn uống, thời gian đi lại, chi tiêu) thì chi phí mua vé hạng nhất cao hơn. Trong một phân tích chi phí – lợi nhuận đối với 4 hành khách trong một chuyến đi lý thuyết từ Newark tới Austin, chi phí thực của chuyến bay thông thường là 19.400 đô la, so với chi phí đi bằng máy bay riêng là 10.100 đô la.2 NetJets cũng giảm được khoản chi phí cố định rất lớn mà những hãng hàng không đang cố gắng bù đắp bằng cách lấp đầy những chiếc máy bay chở khách ngày càng lớn. NetJets sử dụng máy bay nhỏ hơn, xuất phát và hạ cánh tại những sân bay địa phương nhỏ và hạn chế số lượng nhân viên để chi phí giảm xuống mức tối thiểu.

Để lại comment

avatar
7000