Trang chủ / Review / Bí quyết của các tỷ phú tự thân lập nghiệp

Bí quyết của các tỷ phú tự thân lập nghiệp

Thể loại Khởi nghiệp
Tác giả John Sviokla, Mitch Cohen
NXB NXB Thế Giới
Công ty phát hành Alphabooks
Giá bán Xem giá bán

Nội dung

Bí Quyết Của Các Tỷ Phú Tư Thân Lập Nghiệp là công trình do hai tác giả John Sviokla và Mitch Cohen thực hiện nhằm giải đáp cho những thắc mắc liên quan đến những tên tuổi đã tạo ra những thương hiệu, sản phẩm mà hầu hết chúng ta đều tin dùng ngày nay. Ở họ có tố chất gì đặc biệt? Điều gì giúp họ tạo ra giá trị lớn lao đến vậy? Công ty họ từng làm việc sẽ ra sao nếu họ vẫn tiếp tục ở lại?

Theo John Sviokla và Mitch Cohen, những cá nhân này mang tư duy của Nhà sản xuất thay vì Người triển khai. Họ không nhất thiết phải có năng lực chuyên môn cao, mà có tầm nhìn cùng khả năng tích hợp những giá trị, phương hướng hành động đối lập. Thông qua việc tìm hiểu hành trình kiến tạo của các tỷ phú tự thân, hai tác giả này đã chỉ ra và phân tích năm đặc trưng thường thấy ở họ như Trí tưởng tượng đồng cảm, Sự khẩn trương nhẫn nại, Điều hành sáng tạo, Cái nhìn tương đối về rủi ro và Lãnh đạo bằng cách hợp tác.

Qua đó, cuốn sách cung cấp những bài học bổ ích, cách thức chuyển dịch cán cân nhân tài trong tổ chức, nhằm giúp doanh nghiệp nhận ra những Nhà sản xuất tiềm năng để bồi dưỡng và tạo điều kiện cho họ thực hiện ý tưởng của mình.

Đánh giá

Nội dung
Văn phong
Độ dễ đọc
Ứng dụng
Chất lượng giấy

Truyền cảm hứng

User Rating: 3 ( 1 votes)

Trích đoạn

THAY ĐỔI CÁCH NHÌN VỀ RỦI RO

Nhà sản xuất né tránh những rủi ro mà người khác chấp nhận và chấp nhận những rủi ro mà người khác né tránh như thế nào?

Thà dám làm những điều lớn lao, chiến thắng lẫy lừng dù có gặp phải thất bại còn hơn đứng ngang hàng với những tâm hồn cằn cỗi, không hạnh phúc lắm cũng chẳng đau thương nhiều, bởi những kẻ đó chỉ suốt đời sống trong vô vị, chẳng biết đến chiến thắng cũng không bao giờ thất bại.

– Theodore Roosevelt

Khi mới 27 tuổi, Yan Cheung đã dùng hết số tiền tiết kiệm của mình – tổng cộng khoảng 5 ngàn đô-la Hồng Kông – để thành lập một công ty chuyên cung cấp bột giấy cho các nhà sản xuất ở Trung Quốc đại lục. Năm năm sau, năm 1990, bà bất ngờ đóng cửa công ty đang làm ăn phát đạt để tới California làm lại từ đầu1.

Việc ra nước ngoài kinh doanh có vẻ như là một rủi ro lớn. Lúc ấy, bà chưa nói thạo tiếng Anh và cũng chẳng quen biết ai. Danh bạ liên lạc với người dân địa phương vô cùng ngắn, còn ngành kinh doanh phế liệu ở Mỹ khi đó lại rất cục bộ2. Người ngoài cuộc hẳn sẽ nói quyết định đánh cược toàn bộ tài sản của bà là ngu ngốc. Nhưng chỉ trong vòng 10 năm, công ty kinh doanh giấy của bà tại California, America Chung Nam, đã trở thành nhà xuất khẩu giấy hàng đầu ở Mỹ – và đó mới chỉ là khởi đầu.

Rất nhiều người quan sát hành động của các doanh nhân, khi nhìn vào ví dụ này sẽ đưa ra kết luận rằng Cheung là một kẻ liều lĩnh, nhưng họ đã lầm. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy không có một bằng chứng nào chứng tỏ Cheung, hay bất kỳ tỷ phú tự thân nào, lại chịu chấp nhận nhiều hoặc cực nhiều rủi ro hơn so với người bình thường. Nhìn từ bên ngoài, mỗi bước đi của Cheung có vẻ mang theo nhiều rủi ro, nhưng theo nhiều người đó có thể nói là bước đi thông minh, thậm chí đang né tránh rủi ro.

Lối suy nghĩ rập khuôn rằng doanh nhân là những người dám chấp nhận rủi ro đã ăn quá sâu vào văn hóa kinh doanh đến nỗi chính chúng tôi cũng từng cho rằng các đối tượng nghiên cứu của mình sẽ bộc lộ bản tính liều lĩnh. Có một vài trường hợp ngoại lệ như Kirk Kerkorian trong Thế chiến II từng thay mặt Không quân Hoàng gia Canada vận chuyển máy bay tới Scotland. Trong khoảng hai năm rưỡi, ông đã lái chiếc máy bay vượt qua Bắc Cực, nơi có gió mạnh và băng đóng trên cánh máy bay khiến cứ bốn phi công bay đến khu vực này thì có một người tử nạn. Và còn cả Ngài Richard Branson, nhà sáng lập Tập đoàn Virgin. Ông nổi tiếng trong cương vị một vận động viên không kém gì cương vị một doanh nhân. Ngài Branson từng phá kỷ lục vượt Đại Tây Dương bằng thuyền cao tốc và cũng là người đầu tiên thực hiện hành trình đó bằng khinh khí cầu. Ông từng nhiều lần thử bay vòng quanh thế giới bằng khinh khí cầu và cũng hơn một lần suýt mất mạng3.

Tuy vậy, những câu chuyện phiêu lưu thú vị như chúng tôi vừa nhắc đến ở trên vẫn chỉ là những ngoại lệ mà thôi. Khác xa so với kiểu liều lĩnh chấp nhận rủi ro một cách không-kiểm-soát, khi quan sát chúng tôi lại thấy các Nhà sản xuất có khả năng Nhìn nhận tương đối về rủi ro: Họ có thể đánh giá một cách hợp lý hơn những gì họ chắc chắn đạt được so với những gì họ có thể sẽ mất. Và khi đối mặt với mất mát hay thua lỗ, Nhà sản xuất có khả năng hồi phục nhanh chóng để vượt qua khó khăn và thử lại lần nữa.

RỦI RO THật SỰ NẰM Ở ĐÂU?

Có khả năng Nhìn nhận tương đối về rủi ro không có nghĩa là các tỷ phú né tránh rủi ro. Thay vào đó, nó có nghĩa là họ chấp nhận những rủi ro ở mức độ không lớn hơn những rủi ro vẫn hiện hữu trong hoạt động kinh doanh hằng ngày. Quan trọng hơn, nguồn gốc thật sự của rủi ro không nằm ở những nơi mà các chuyên gia thường thấy.

Rủi ro là vấn đề nhận thức. Phát biểu này nghe có vẻ như chẳng có gì đáng bàn cãi, thế nhưng nhìn nhận rủi ro như một yếu tố chủ quan thay vì khách quan lại là điều trái ngược với hầu hết các quan điểm kinh tế chính thống – chưa kể đến thực tế ở các tổ chức kinh doanh. Nhà khoa học đoạt giải Nobel, Daniel Kahneman cùng đồng sự Amos Tversky là những người đầu tiên đưa ra lý thuyết về tính chất chủ quan của rủi ro trong công trình nghiên cứu vào năm 1979. Trong đó, hai ông mô tả một loạt các thử nghiệm mình đã thực hiện để đi đến lý thuyết nổi tiếng về mô hình ra quyết định của con người có tên Thuyết triển vọng (Prospect Theory). Về cơ bản, Thuyết triển vọng cho rằng quan niệm của một cá nhân về rủi ro có thể chịu ảnh hưởng bởi cách người đó nhìn nhận một cơ hội, bối cảnh mà rủi ro đó xuất hiện, trải nghiệm cá nhân cùng các yếu tố khác. Ngoài rất nhiều phát hiện khác, Thuyết triển vọng đã lần đầu tiên giới thiệu với thế giới khái niệm “sợ mất mát”. Quan niệm này giờ đây đã được chấp nhận rộng rãi, rằng nỗi sợ mất đi thứ gì đó mà con người có luôn lớn hơn niềm vui có được thứ gì đó mới4.

Đối với hầu hết mọi người, tính chất chủ quan của rủi ro khiến họ cường điệu rủi ro thất bại đồng thời coi thường rủi ro mất đi lợi ích. Ngược lại, Nhà sản xuất có năng lực đảo ngược khuynh hướng đó trong suy nghĩ của mình. Những người như Yan Cheung luôn sẵn sàng chấp nhận rủi ro thất bại. Nếu công việc kinh doanh ở California không thành thì bà chỉ cần thử làm cái gì đó khác. Điều mà Nhà sản xuất không sẵn sàng chấp nhận là rủi ro mất đi cơ hội nắm lấy thời cơ kinh doanh. Động lực này tạo ra một cặp nhị nguyên quan trọng là khả năng chấp nhận đúng loại rủi ro và sự kiên định cần thiết để bắt đầu lại khi kế hoạch ban đầu không thành công.

Khi đánh giá kỹ hơn bối cảnh đã dẫn đến quyết định chuyển tới Mỹ của bà Cheung, chúng ta sẽ thấy tính chất tương đối của những rủi ro mà chính bà đã lựa chọn đối mặt. Rõ ràng, bà đã không hề lo lắng về việc mình sẽ sống như thế nào ở một đất nước xa lạ. Điều bà thật sự lo lắng là nếu cứ ở lại Hồng Kông thì kế sinh nhai của mình sẽ bị đe dọa. Ở Hồng Kông, bà chỉ có thể tiếp cận một cách rất hạn chế với các nguồn lực cần thiết cho hoạt động kinh doanh bột giấy của mình. Nguồn nguyên liệu để có thể làm ra những sản phẩm chất lượng cao, đủ tiêu chuẩn ở Trung Quốc cũng rất ít ỏi. Trong khi ở Bắc Mỹ và châu Âu thì vẫn còn rừng, các nông trại trồng cây lấy gỗ cùng nguồn giấy phế liệu khổng lồ từ các văn phòng và hộ gia đình. Bình luận về quyết định của mình vào thời điểm đó, bà từng nói: “Nếu ở lại Hồng Kông, tôi sẽ không thể đáp ứng được nhu cầu giấy của thị trường Trung Quốc. Vì tại thời điểm đó, hầu hết sản phẩm giấy của Trung Quốc vẫn còn phải nhập khẩu nên tiềm năng thị trường là rất lớn.” Chính vì thế bà đã chuyển tới một nơi có nguồn cung cấp giấy dồi dào và thành lập một công ty để xuất khẩu nguyên liệu thô tới nơi mà nguồn cung còn nghèo nàn.

Hãy xem xét những gì bà mang theo mình. Bà biết thị trường Trung Quốc tại thời điểm đó chỉ vừa mới bắt đầu mở cửa nền kinh tế cho các nhà đầu tư nước ngoài. Bà hiểu nhu cầu về giấy cao như thế nào. Bà có mối liên hệ với các nhà sản xuất giấy ở Trung Quốc và họ cũng chính là những khách hàng tương lai của bà. Bà không nói được tiếng Anh, nhưng Người triển khai và sau này trở thành chồng của bà, ông Ming Chung Liu, thì có thể. Và bà tự tin vào khả năng thiết lập các mối quan hệ cần thiết để tìm ra nguồn nguyên liệu mới cho mình – chẳng phải bà vừa xây dựng thành công một doanh nghiệp nhờ vào điều đó sao. Nhưng có lẽ điều quan trọng nhất là danh tiếng mà bà đã tạo dựng. Giấy được xuất khẩu dưới dạng bột, vì thế rất nhiều người ở Hồng Kông vào những năm 80 thường đem bột của mình ra ngâm nước để làm tăng trọng lượng. Bà Cheung không bao giờ làm như vậy. Đó là điều khiến bà luôn tự hào, dù nó khiến bà bị cả một tổ chức tội phạm có các khoản đầu tư trong ngành này đe dọa. Cách ít rủi ro nhất để xây dựng các mối quan hệ cần thiết nhằm cung cấp cho nhu cầu giấy ngày càng cao ở Trung Quốc là chuyển tới một nơi có nguồn nguyên liệu thô dồi dào.

Những chi tiết này cho thấy bước đi của Yan Cheung thực ra lại ít rủi ro hơn so với những phương án khác mà bà có thể lựa chọn. Thế nhưng, việc bà phải đối mặt với ít rủi ro hơn khi rời đi nơi khác không hiển nhiên như những gì chúng ta vừa nhìn nhận – nếu hiển nhiên thì hẳn tất cả mọi người đã làm điều tương tự rồi. Khả năng nhận ra cơ hội và thấy được rủi ro thật sự nằm ở đâu chính là điều cốt lõi trong thế giới quan của Nhà sản xuất.

Không phải cuộc đánh cược nào cũng thành công – ngay cả với Nhà sản xuất cũng vậy. Thông qua câu chuyện của các tỷ phú tự thân, chúng tôi đã thấy họ phải nhiều lần trải qua thất bại nặng nề mà có lẽ nếu là người khác thì họ đã từ bỏ giấc mơ kinh doanh của mình rồi. Mark Cuban đã phải gây dựng lại doanh nghiệp lớn đầu tiên mà ông sáng lập là MicroSolutions sau khi một viên thư ký đã gian lận và rút ruột toàn bộ tiền mặt của công ty. Hay như ông trùm dầu khí T. Boone Pickens, người bị đẩy khỏi Mesa Petroleum, công ty mà ông từng dành nhiều thập kỷ để gây dựng, trong một hoàn cảnh cũng tương tự như những gì mà nhân vật ngày nay đã trở thành biểu tượng, Steve Jobs, từng phải đối mặt khi bị đẩy khỏi Apple.

Nhà kinh tế học Richard Thaler và Eric Johnson từng nghiên cứu những đối tượng đầu tư thua lỗ hay thất bại trong kinh doanh. Hai ông đưa ra kết luận rằng những trải nghiệm không mấy tốt đẹp đó khiến những người này nhìn nhận cơ hội trong tương lai qua lăng kính bi quan, khác biệt hơn người khác. Những thất bại trong quá khứ thường khiến hầu hết mọi người khó có thể có một cái nhìn tương đối5. Quả là hiếm có điều gì gây bất an hơn viễn cảnh bị mất việc hay kinh doanh thất bại. Tuy nhiên, Nhà sản xuất dường như có khả năng đưa ra những quyết định khó khăn. Và khi mắc sai lầm, họ cũng có khả năng đứng lên để làm lại từ đầu. Để làm được điều này, các Nhà sản xuất không chỉ cần tài lực mà còn cần một tinh thần thép cùng sự tự tin, những thứ giúp họ hoàn toàn tin tưởng vào ý tưởng cũng như khả năng hiện thực hóa nó của bản thân.

Vậy sự tự tin đó từ đâu mà có? Khi nghe Yan Cheung kể về cuộc đời và kinh nghiệm kinh doanh của bà, chúng tôi thấy rõ một điều là bà luôn nhìn nhận một cách chính xác năng khiếu của bản thân và những thách thức mà bà cần phải vượt qua. Quay trở lại cuối những năm 80 khi bà quyết định chuyển đến California, bà không hề nghĩ rằng mình sẽ thất bại, nhưng dù có như vậy đi chăng nữa, nó cũng không là gì so với thử thách khó khăn nhất mà bà từng phải đối mặt trong đời.

Bà Cheung sinh ra ở một vùng chuyên khai thác than đá ở Đông Bắc Trung Quốc và là chị cả trong một gia đình có tám người con. Cha bà từng bị bỏ tù ba năm khi bà còn nhỏ và gia đình cũng không mấy khá giả nên Cheung buộc phải đi làm từ rất sớm. Khi bà bước vào tuổi thiếu niên, cả gia đình bà chuyển tới miền nam tỉnh Quảng Đông. Tại đó bà đã nhận công việc đầu tiên trong một tổ chức kinh doanh – làm kế toán cho một công ty may mặc. Công việc này chính là bàn đạp để bà chuyển sang làm việc cho các công ty lớn hơn và có được những vị trí tốt hơn6. Cứ như vậy cho đến năm 27 tuổi, bà đã trở thành một nữ doanh nhân dày dạn với gần mười năm kinh nghiệm làm việc cho các công ty. Chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi bà cảm thấy tự tin vào khả năng đưa ra quyết định đúng đắn của mình trong suốt chặng đường về sau.

Khi chúng tôi viết ra những điều này, câu chuyện của Yan Cheung vẫn còn chưa khép lại. Bà và ông Liu đã phát triển America Chung Nam trong những năm 90 bằng cách xây dựng mối quan hệ với các công ty thu mua phế phẩm ở Mỹ, những người điều hành các bãi rác thải và các nguồn cung cấp giấy phế liệu khác. Câu chuyện của họ có gì đó giống như một câu chuyện phiêu lưu trường kỳ – họ mua một căn nhà lưu động cũ của hãng Dodge để lái đi vòng quanh nước Mỹ, thiết lập các mối quan hệ với những nhà cung cấp tiềm năng và thu mua nguyên liệu. Năm 2001, America Chung Nam đã trở thành nhà xuất khẩu nguyên liệu làm giấy hàng đầu. Nhưng nó chỉ là một phần đế chế của bà Cheung. Năm 1996, khi còn đang tạo dựng nguồn cung cấp nguyên liệu làm giấy ở Los Angeles, bà quay trở lại Trung Quốc để cùng ông Liu và anh trai thành lập một công ty có tên gọi Nine Dragons. Công ty này sở hữu các cơ sở sản xuất thùng các-tông cùng nhiều hoạt động kinh doanh khác.

Cheung đã thật xuất sắc khi tạo ra một chu kỳ kinh doanh hoàn hảo – America Chung Nam thu thập nguyên liệu giấy từ Mỹ để cung cấp cho Nine Dragons và các cơ sở chế biến giấy khác ở Trung Quốc với giá thấp nhờ tận dụng chuyến trở về của những con tàu vừa vận chuyển hàng hóa giá rẻ từ Trung Quốc sang Mỹ. Ở Trung Quốc, giấy lại được chuyển thành những chiếc hộp các-tông được dùng để đóng gói hàng hóa trước khi chúng được chuyển đến người tiêu dùng ở Mỹ. Tại đây, một chu kỳ mới lại bắt đầu. Khi chúng tôi viết những dòng này, America Chung Nam và Nine Dragons đã biến Yan Cheung, Ming Chung Liu và anh của Cheung – một quản lý cấp cao của Nine Dragons – trở thành tỷ phú7.

Tổng kết lại, đối với bà Cheung, rủi ro thật sự là việc mất đi cơ hội, chứ không phải sự thất bại khi thực hiện ý đồ của bà. Và hết lần này đến lần khác chúng tôi luôn nhận ra quan điểm này ở các tỷ phú tự thân. Michael Bloomberg không lo mình sẽ thất bại khi ông thành lập công ty phát hành dữ liệu tài chính của mình chỉ vài tháng sau khi bị đẩy khỏi Solomon Brothers. Điều khiến ông lo lắng, ở tuổi 39, là mình sẽ sống nốt phần đời còn lại như thế nào. Alex Spanos, từng nổi đình nổi đám trong vòng nửa thập kỷ với tư cách là nhà phát triển mô hình nhà ở nhiều gia đình ở Mỹ, không lo mình sẽ thất bại khi quyết định rời bỏ tiệm bánh mỳ mà ông đã gắn bó từ nhỏ cùng cha ở tuổi 27. Điều khiến ông lo lắng là mình sẽ bỏ lỡ cơ hội mở rộng kinh doanh mà cha ông đã không biết nắm bắt. Ông chủ Carnival Cruise, Micky Arison, không lo lắng về chuyện sẽ điều hành bốn chiếc tàu đang hoạt động cầm chừng do cha ông để lại như thế nào. Điều khiến ông lo lắng là làm thế nào để biến trải nghiệm trên du thuyền trở thành một hình thức nghỉ ngơi phổ biến.

Dường như chỉ có các Nhà sản xuất tỷ phú mới có được cách nhìn nhận rất khác biệt này, một phần bởi nó đi ngược lại với những nguyên tắc mà nhân viên của các tổ chức kinh doanh được đào tạo. Còn đối với các nhà điều hành tham vọng, những người luôn chú trọng vào triển vọng thăng tiến sự nghiệp, thì rủi ro thất bại sẽ khiến họ phải trả giá đắt hơn rất nhiều so với rủi ro bỏ lỡ một cơ hội nào đó.

NHIỀU BẰNG CHỨNG NỮA CHO THẤY CÁC TỶ PHÚ KHÔNG PHẢI NHỮNG NGƯỜI LIỀU LĨNH CHẤP NHẬN RỦI RO

Chúng tôi đã rất ngạc nhiên và có phần nghi ngờ kết quả nghiên cứu của mình, rằng các tỷ phú không hề chấp nhận rủi ro nhiều hơn các doanh nhân bình thường khác – lối suy nghĩ rập khuôn rằng doanh nhân là những người liều lĩnh chấp nhận rủi ro đã trở nên quá phổ biến và mạnh mẽ trong văn hóa kinh doanh. Nhưng khi suy nghĩ về điều đó một cách kỹ lưỡng hơn và nghiên cứu sâu hơn, chúng tôi nhận ra rằng vấn đề không phải là mức độ chấp nhận rủi ro mà là thái độ đối với chúng. Các tỷ phú không cường điệu thất bại, cũng không chấp nhận những rủi ro bất hợp lý.

Câu chuyện mà Dean Spanos, con trai tỷ phú Alex Spanos chia sẻ khi trò chuyện cùng chúng tôi tại Stockton, California là minh chứng rõ ràng về những rủi ro mà các tỷ phú sẵn sàng và không sẵn sàng chấp nhận.

“Khoảng 20 năm trước, chúng tôi từng muốn mua lại một công ty dịch vụ tiết kiệm và cho vay ở Florida”, Dean Spanos bắt đầu câu chuyện, “vì thế Jerry Murphy – Giám đốc Tài chính, cha tôi và tôi, tất cả cùng bay tới Florida để tham dự một cuộc họp. Tôi còn nhớ như in chiếc bàn hội thảo dài dọc căn phòng với đầy những luật sư và chuyên viên ngân hàng đầu tư ngồi xung quanh.”

“Chúng tôi đã ngồi đó ba tiếng rưỡi đồng hồ để nghe họ nói về cơ cấu công ty, hoạt động bán hàng và nhiều thứ khác nữa. Có lúc tôi phải nhìn sang Jerry Murphy, một người rất, rất thông minh để nói, ‘tôi thật sự chẳng hiểu gì cả. Tôi có bỏ qua điều gì quan trọng không nhỉ?’ và Jerry đã nói: ‘Không. Tôi cũng không chắc mình hiểu hết những gì họ nói nãy giờ.’ Và mọi chuyện cứ diễn ra như vậy trong ba tiếng – đó thật sự là một khoảng thời gian rất dài đối với cha tôi – cho đến khi vị chủ tịch nhìn ông và nói: ‘Thế nào, Alex, anh nghĩ sao? Anh có thấy thú vị không? Anh nghĩ chúng ta có thể hợp tác được không?’ Và cha tôi đã trả lời: ‘Tôi có một câu hỏi, tôi đã hỏi từ ba tiếng trước rồi và giờ tôi sẽ hỏi lại: Công ty này có làm ra tiền hay không? Tiền tươi, thóc thật ấy?’”

“Không ai trong căn phòng đó trả lời. Vậy là cha tôi đứng lên và nói: ‘Khi nào anh có thể trả lời câu hỏi đó thì gọi cho tôi nhé; Có thể tôi sẽ quan tâm đấy.’ Rồi chúng tôi bước ra ngoài. Chỉ 30 ngày sau, công ty đó đã bị Tập đoàn Bảo hiểm tiền gửi Liên bang Mỹ (FDIC) tiếp quản.”

Alex Spanos muốn mua một công ty dịch vụ tiết kiệm và cho vay. Công ty đó đang vận hành và sẵn sàng để ông mua lại (bề ngoài là vậy). Rất nhiều hoạt động kinh doanh thành công bắt đầu từ việc mua lại một doanh nghiệp khó khăn và cuối cùng đã xoay chuyển tình hình – Michael Jaharis đã làm được điều đó với Key Pharmaceuticals. Điểm mấu chốt của câu chuyện này không phải là khả năng nhận thức được rủi ro đã ngăn Alex Spanos không mua phải một công ty khó khăn, mà chính là ông biết rất rõ trong giao dịch này rủi ro nằm ở chỗ nào và không nằm ở chỗ nào. Tất cả mọi người trong phòng họp đó đều nói về cơ cấu công ty và cơ cấu thỏa thuận mua lại mà họ sắp thực hiện, nhưng Alex Spanos thì chỉ muốn biết một sự thực đơn giản: Công ty này có làm ra tiền hay không? Việc không có ai, hoặc không ai có thể trả lời câu hỏi đó đối với ông chính là tín hiệu báo động rằng hoặc là công ty này có một bộ máy quản lý quá phức tạp đến nỗi không ai biết chắc câu trả lời, hoặc là chính bộ máy này đang giấu giếm điều gì đó.

Giai thoại về Alex Spanos cùng thương vụ với công ty dịch vụ cho vay và tiết kiệm của ông đại diện cho lối tư duy luôn “tập trung vào vấn đề chính” mà chúng tôi đã nhận thấy ở rất nhiều tỷ phú trong mẫu nghiên cứu của mình. Walter Isaacson cũng từng nhấn mạnh một phẩm chất tương tự được thể hiện trong phong cách đàm phán hợp đồng của Steve Jobs – ông không muốn một tài liệu phức tạp dày cả trăm trang với các điều khoản này hay đảm bảo nọ. Ông muốn một thỏa thuận đơn giản ngắn gọn trong phạm vi một vài trang giấy8.

Ý thức được một cách chính xác điều gì mang lại giá trị và điều gì chỉ mang lại rủi ro là một kỹ năng thật sự hiếm có trong môi trường doanh nghiệp. Chúng tôi biết có những công ty sẵn sàng chi ra 500 triệu đô-la để thiết lập một phần mềm quản trị doanh nghiệp tích hợp ERP9 (một hoạt động rủi ro cao mà kết quả thu được lại không rõ ràng) trong khi lại cắt giảm vài triệu đô-la vô cùng cần thiết cho việc tung một sản phẩm mới ra thị trường. Nhà sản xuất đơn giản là người có óc xét đoán sáng suốt hơn những người bình thường, họ đánh giá được rủi ro thật sự nằm ở đâu và lợi ích tiềm năng là gì.

Chúng tôi không phải những người duy nhất nhọc công tìm chứng cứ cho thấy các doanh nhân là những người sẵn sàng chấp nhận rủi ro hơn người bình thường. Michel Villette và Catherine Vuillermot, nhà xã hội học và nhà sử học, gần đây đã tiến hành một nghiên cứu về các doanh nhân nổi tiếng và ghi lại trong cuốn sách có tựa đề From Predators to Icons (tạm dịch: Từ thú săn mồi thành thần tượng kinh doanh). Trong đó, họ cho rằng những ví dụ về sự liều lĩnh cao độ của những doanh nhân tiếng tăm lại thường không phải là những rủi ro lớn. Rất nhiều thương vụ “mạo hiểm” có lẽ sẽ được mô tả một cách chính xác hơn bằng tính từ bất cân xứng: Các doanh nhân biết điều gì đó về giá trị của một tài sản hay thị trường mà phía bên kia không hề hay biết. Hoặc có khi họ lại sở hữu một tài sản khác có khả năng khiến thứ họ mua được trở nên có giá trị hơn10.

Villette và Vuillermot nằm trong nhóm các học giả chuyên nghiên cứu về mối liên hệ giữa tinh thần doanh nhân và rủi ro. Trong số đó còn có Robert Brockhaus, Giáo sư chuyên ngành kinh doanh của trường Đại học St. Louis. Năm 1980, Brockhaus xuất bản một trong số các nghiên cứu học thuật đầu tiên của ông về doanh nhân và mức độ chấp nhận rủi ro. Thời đó quan niệm phổ biến vẫn cho rằng doanh nhân là những người liều lĩnh. Nhưng khi Brockhaus tiến hành so sánh khuynh hướng chấp nhận rủi ro của những người tự khởi nghiệp với những người ở vị trí quản lý trong các doanh nghiệp đã phát triển, thì kết quả cho thấy không hề có sự khác biệt nào11. Các học giả khác khi tiến hành nghiên cứu cũng đưa ra kết luận tương tự12.

Nhà sáng lập Morningstar, Joe Mansueto, đã xác nhận những gì chúng tôi quan sát được trong nghiên cứu khi chúng tôi hỏi ông về những rủi ro mà ông đã đối mặt khi thành lập công ty xếp hạng các quỹ đầu tư tương hỗ của mình. Tiền của Mansueto chính là thứ mà ông đánh cược – trong một vài năm đầu tiên, ông đã tiêu đến 250 ngàn đô-la tiền tiết kiệm cá nhân để xây dựng công ty. Ông đã bán các trái phiếu mà cha ông thường mua hằng tháng từ khi ông còn nhỏ. Ông đã đánh cược gần hết cả tài sản của mình. Thế nhưng qua lời kể thì có vẻ như ông chẳng hề lo lắng gì về việc đó: “Khi khởi nghiệp tôi chẳng bao giờ cảm thấy rủi ro”, ông nói, “Tôi biết ở một mức độ nào đó tôi sẽ thực hiện được ý định của mình. Điều tồi tệ nhất là có thể tôi sẽ lại ăn bám bố mẹ. Tôi chưa từng cảm thấy mình đang dấn thân vào một cuộc phiêu lưu mạo hiểm. Công việc kinh doanh đó không cần nhiều vốn. Tôi chưa kết hôn. Tôi chưa có gia đình cũng như khoản vay thế chấp nào. Vì thế, tôi chẳng bao giờ nghĩ về rủi ro hay viễn cảnh không thành công. Tôi chỉ luôn nghĩ cách để phát triển công ty. Tôi là một người kiến tạo và tôi tin rằng mình có thể quản lý được rủi ro.”

DUY TRÌ CÁCH NHÌN NHẬN TƯƠNG ĐỐI SAU THẤT BẠI

Stephen Ross, tỷ phú đồng thời là nhà sáng lập công ty phát triển bất động sản Related Companies, là một trường hợp điển hình khác cả về năng lực vượt khó lẫn cách Nhìn nhận tương đối về rủi ro. Ross là con người của những hành động táo bạo. Dự án nổi tiếng nhất của ông đến giờ có lẽ là xây dựng lại khu vực quảng trường Columbus Circle ở thành phố New York, trong đó có tòa tháp đôi Time Warner Center. Khi Ross mới bắt đầu để mắt tới khoảnh đất ở giao lộ đường Số 59 và Broadway, nó vẫn còn là một khu vực xuống cấp với những tòa nhà cũ kỹ, lộn xộn và đường xá được thiết kế lỗi thời. Mặc dù vậy, Ross lại nhìn thấy một điều khác.

Khi gặp gỡ chúng tôi tại văn phòng trên tòa tháp đôi Time Warner Center, ông kể lại những gì mình từng hình dung về nơi này. “Tôi nhìn qua cửa sổ phòng mình và tự nhủ, đây chính là địa điểm đẹp nhất New York. Hãy xem tầm nhìn rộng mở này.” Stephen Ross đã nhìn thấy trước tương lai của nó: cửa ngõ dẫn tới khu vực giàu có phía Tây Thượng Manhattan gồm các khu mua sắm cao cấp, tổ hợp văn phòng, căn hộ và khách sạn, cùng chuỗi nhà hàng sành điệu và một sân khấu nhạc jazz có thể sánh ngang với Trung tâm trình diễn nghệ thuật Lincoln, trụ sở của các công ty như Metropolitan Opera và New York City Ballet. Ông nói: “Hoạt động giao thương lúc ấy còn chưa có gì, nhưng tôi đã thấy trước nó sẽ trở thành một khu vực mang tầm vóc thế giới và chúng tôi muốn có nó.” Ngày nay, Time Warner Center thật sự đã có được vị thế đúng như những gì Ross từng hình dung.

Có vẻ như Ross luôn là người tham vọng, mặc dù ông cần có những điều kiện phù hợp để theo đuổi kế hoạch lớn lao của mình. Khi còn đang tuổi đôi mươi, ông rời quê nhà Detroit để chuyển tới New York làm việc cho ngân hàng đầu tư Laird, Inc. Công việc của ông lúc đó là cơ cấu các giao dịch mua nhà với giá phải chăng cho những khách hàng muốn tìm kiếm một kênh đầu tư và dùng nó như một phương thức giảm nhẹ gánh nặng thuế. Tuy nhiên, Ross chỉ ở New York có một năm thì bị mất việc trong một cuộc tranh giành quyền lực nội bộ.

Ross nhanh chóng tìm thấy điểm đến tiếp theo cho mình, lần này là tại bộ phận bất động sản của Tập đoàn Bear Stearns, nhưng ở đây ông lại tiếp tục gặp rắc rối. Mặc dù Ross có hiểu biết về thị trường, nhưng lúc ấy ông vẫn còn quá non kinh nghiệm để có thể tự mình chốt các giao dịch. Bất động sản khi đó chỉ là một thị trường ngách của các ngân hàng đầu tư và được coi là vùng đất có rủi ro rất cao. Ross cần sếp mình cầm trịch để các giao dịch được hoàn tất, nhưng theo Ross kể lại, sếp ông đã khinh thường và đối xử với ông một cách rất thiếu tôn trọng. Tình cảnh ấy cuối cùng cũng dẫn đến một cuộc đối đầu công khai giữa hai người và Ross lại một lần nữa mất việc. Năm đó ông 29 tuổi, đơn thương độc mã giữa New York phồn hoa đắt đỏ của những năm 70.

Ross trầm ngâm khi kể với chúng tôi: “Hai lần bị đuổi việc chỉ trong hơn hai năm ở Phố Wall? Với lý lịch như thế thì tôi chẳng thể xin việc ở đâu được cả.”

Mở một doanh nghiệp mới đương nhiên là có rủi ro. Nhưng Ross nhận thấy những rủi ro mà ông có thể gặp phải khi tiếp tục đi làm thuê lớn hơn nhiều so với những rủi ro khi vận hành một công ty phát triển bất động sản của riêng mình. Lĩnh vực ngân hàng đầu tư vốn là một thế giới nhỏ bé, thì bất động sản lại còn bé hơn. Một gã đã bị đuổi việc hai lần trong chưa đầy hai năm sẽ không dễ dàng tìm được một bến đỗ mới. Ross vẫn có thể thử vận may của mình thêm lần nữa, nhưng ông đã đúng khi cho rằng bản thân là người “không thể tuyển dụng nổi”, ít nhất theo nghĩa rằng công việc trong một công ty ở Phố Wall sẽ không thể cho ông bất kỳ cơ hội nào đáng kể.

Không chỉ riêng Ross, một số tỷ phú tự thân trong tập mẫu của chúng tôi cũng có những trải nghiệm không mấy êm đẹp khi ở vị thế của một người làm thuê – 25% trong số họ đã bị ông chủ của mình sa thải hoặc đẩy khỏi công ty13. Steve Jobs đã phải làm việc ca đêm ở Atari vì tính cách nóng nảy và thói luộm thuộm của ông khiến các đồng nghiệp phàn nàn. Mark Cuban là một chuyên gia nhảy việc, trung bình cứ sáu tháng ông lại chuyển sang một công việc mới. Ông thành lập công ty đầu tiên của mình, MicroSolutions, ở tuổi 25, sau khi bị sa thải vì cố tình đến một buổi gặp gỡ khách hàng tiềm năng mà ông chủ đã cấm ông tham dự14. John Paul DeJoria, nhà sáng lập John Paul Mitchel Systems và Patrón Spirits, từng bị cả Redken Laboratories và Institute of Tricology sa thải vì mâu thuẫn với cấp trên15. Michael Bloomberg thì bị đẩy khỏi Salomon Brothers khi bị xếp vào diện nhân sự bị cắt giảm sau sáp nhập16.

Câu chuyện của ông trùm dầu khí T. Boone Pickens là minh họa cho một trải nghiệm phổ biến khác của những Nhà sản xuất tại các tổ chức kinh doanh. Ông không thất vọng, bất mãn vì bản thân không thành công mà vì sự chậm chạp, lãng phí và thiếu sáng tạo của Phillips Petroleum17, nơi làm việc đầu tiên của ông sau khi tốt nghiệp đại học. Những Nhà sản xuất giống như Pickens trẻ tuổi không nhất thiết phải rời khỏi công ty nơi họ làm việc, nhưng họ luôn nóng lòng được làm một công việc lớn lao hơn, nắm lấy cơ hội tiềm năng hơn hay tham dự vào những giao dịch có giá trị hơn. Khi thấy rõ ràng tổ chức mà mình đang phụng sự sẽ không để mình đạt được những điều đó, họ quyết định ra đi và bắt đầu hành trình của riêng mình. Đối với họ, rủi ro phải chịu đựng sự bất mãn với ông chủ của mình lớn hơn nhiều so với rủi ro mà họ phải đối mặt với tư cách là một doanh nhân độc lập.

Để lại comment

avatar
7000