Phát Triển Kỹ Năng Lãnh Đạo

ĐỊNH NGHĨA LÃNH ĐẠO: GÂY ẢNH HƯỞNG

Có lẽ do đa số chúng ta đều mong muốn trở thành những nhà lãnh đạo, nên thường bị cảm xúc chi phối khi cố gắng định nghĩa lãnh đạo là gì. Hoặc có thể, do chúng ta biết một nhà lãnh đạo nào đó, cố gắng bắt chước hành vi của người ấy và mô tả nhà lãnh đạo như một người nổi tiếng. Khi hỏi mười người định nghĩa lãnh đạo là gì, bạn có thể nhận được mười câu trả lời khác nhau. Sau hơn năm thập niên quan sát trong gia đình tôi và nhiều năm phát triển năng lực lãnh đạo của bản thân, tôi rút ra kết luận: “Lãnh đạo là gây ảnh hưởng.” Chỉ vậy là đủ. Câu châm ngôn yêu thích của tôi về lãnh đạo là: Một người cho rằng mình đang lãnh đạo, nhưng không có ai theo gót anh ta thì người ấy chỉ đang dạo bộ mà thôi.

Trong một lần trả lời phỏng vấn tờ Executive Communications, James C. Georges, nhân viên Công ty Par Training, đã định nghĩa một cách chí lý: “Lãnh đạo là gì? Hãy dẹp bỏ những vấn đề đạo đức đằng sau nó. Chỉ có một định nghĩa: Lãnh đạo là khả năng thu phục nhân tâm”.

Hitler là một nhà lãnh đạo; Jim Jones, Jesus Nazareth, Martin Luther King, Jr., Winston Churchill và John,…

Một khi bạn xác định lãnh đạo như một khả năng thu phục người khác, bạn sẽ phải xem xét một số nguyên tắc để tìm ra phương pháp lãnh đạo.

Hầu hết mọi người cho rằng lãnh đạo là khả năng đạt được một vị trí mong muốn, không phải nhằm thu phục nhân tâm. Do đó, họ nghĩ rằng khi có một chức vụ hay đạt được một địa vị cao nghĩa là họ đã trở thành một nhà lãnh đạo. Điều này dẫn đến hai vấn đề khá phổ biến: một là, những người có “địa vị” lãnh đạo thường phải nếm trải sự cay đắng khi không có người nào đi theo ủng hộ; hai là, những người không may mắn có được chức vụ cao cho rằng mình không phải là lãnh đạo nên không phát triển những kỹ năng lãnh đạo của bản thân.

Với cuốn sách này, tôi muốn giúp bạn thừa nhận: Lãnh đạo là gây ảnh hưởng (là khả năng thu phục lòng người) và trên quan điểm đó, giúp bạn học hỏi phương pháp lãnh đạo. Mỗi chương được xây dựng sao cho bạn dễ dàng hiểu từng nguyên tắc khác nhau. Điều này sẽ hỗ trợ phát triển khả năng lãnh đạo của bạn. Chương đầu tiên giúp bạn gia tăng mức độ ảnh hưởng của mình với mọi người.

SỰ THẬT VỀ ẢNH HƯỞNG

MỌI NGƯỜI ĐỀU CÓ ẢNH HƯỞNG LẪN NHAU

Theo các nhà xã hội học, ngay cả một người sống nội tâm nhất cũng có ảnh hưởng đến mười nghìn người khác trong suốt cuộc đời họ. Cộng sự Tim Elmore đã chia sẻ con số đáng ngạc nhiên này với tôi. Tim và tôi rút ra kết luận rằng mỗi chúng ta đều gây ảnh hưởng và bị ảnh hưởng từ người khác. Điều này có nghĩa là: tất cả chúng ta lãnh đạo người khác trong một vài lĩnh vực; ngược lại ở một số lĩnh vực khác, chúng ta được người khác dẫn dắt. Không ai nằm ngoài quy luật này: hoặc là nhà lãnh đạo hoặc là người bị lãnh đạo. Trách nhiệm của bạn là nhận ra tiềm năng lãnh đạo trong bạn. Trong bất kỳ tình huống nào, trong một nhóm luôn luôn có một người có ảnh hưởng nổi bật. Ví dụ, người mẹ có thể là người ảnh hưởng lớn đối với đứa trẻ vào mỗi sáng trước khi đến trường. Mẹ chọn đồ ăn và quần áo cho bé. Đứa trẻ bị chi phối trước khi đến trường và có thể trở thành người chi phối những đứa trẻ khác ở trường. Bố và mẹ cùng gặp nhau tại nhà hàng để ăn trưa, và cả hai đều bị ảnh hưởng bởi người bồi bàn khi anh này gợi ý các món đặc biệt dành cho gia đình. Thời gian ăn tối cũng bị chi phối bởi kế hoạch làm việc của người chồng hoặc người vợ.

Dễ dàng nhận ra một nhà lãnh đạo nổi trội trong bất kỳ nhóm nào bằng cách quan sát lúc họ tập trung với nhau. Nếu có một vấn đề cần được quyết định, ai là người có ý kiến hay nhất? Ai là người được người khác chú ý nhiều nhất khi vấn đề đang được thảo luận? Ý kiến của ai được mọi người nhanh chóng đồng ý nhất? Điều quan trọng nhất, ai là người được mọi người nghe theo? Trả lời được những câu hỏi này, bạn sẽ phân biệt được nhà lãnh đạo thật sự trong một nhóm.

CHÚNG TA KHÔNG BAO GIỜ BIẾT MÌNH ẢNH HƯỞNG ĐẾN AI HOẶC ẢNH HƯỞNG Ở MỨC ĐỘ NÀO

Muốn hiểu được sức mạnh của sự ảnh hưởng, hãy nghĩ đến những lần bạn bị ảnh hưởng bởi một người hay một sự kiện nào đó. Những sự kiện lớn luôn khắc sâu vào cuộc sống và ký ức chúng ta. Ví dụ, bạn hỏi hai người sinh trước năm 1930 xem họ đang làm gì khi nghe tin Trân Châu cảng bị đánh bom, họ sẽ miêu tả chi tiết cảm giác của họ và mọi vật xung quanh lúc đó. Hoặc hỏi những người sinh trước năm 1955 xem họ đang làm gì khi nghe đài phát thanh đưa tin Tổng thống John F. Kennedy bị ám sát, họ sẽ trả lời bạn không thiếu chi tiết nào. Một phản ứng tương tự như vậy cũng diễn ra với thế hệ trẻ khi được hỏi về cái ngày tàu vũ trụ Challenger bị nổ tung. Đây là những sự kiện lớn đã làm mọi người xúc động.

Hãy nghĩ về những sự việc nhỏ hoặc những người có ảnh hưởng lớn đến bạn. Trong cuộc đời mình, có những ảnh hưởng tôi không thể quên: ảnh hưởng từ một lần đi cắm trại đã giúp tôi đưa ra quyết định chọn nghề nghiệp; ảnh hưởng từ thầy giáo dạy lớp bảy ‒ Glen Leatherwood; những quả đèn bong bóng trên cây thông Noel đã đem lại cho tôi cảm xúc về mùa Giáng sinh mỗi năm; rồi những lời động viên tôi nhận được từ một giáo sư đại học,… và còn nhiều nữa. Mục sư J.R. Miller đã đúng khi cho rằng: “Có những cuộc gặp mặt, dù chỉ trong chốc lát, nhưng mãi mãi để lại trong lòng ta những dấu ấn sâu đậm. Không ai hiểu hết sự huyền bí của hai từ “ảnh hưởng”… nhưng… chúng ta vẫn thường xuyên ảnh hưởng đến người khác ‒ để chữa lành những vết thương, để cầu nguyện, để lại những ấn tượng đẹp trong lòng mọi người; hoặc làm tổn thương, đầu độc, hay những vết đen trong cuộc đời người khác”.

Sự thật này đã giúp tôi trở nên chững chạc hơn khi tôi nhận thức rõ ảnh hưởng của mình với tư cách là một người cha. Một người bạn đã tặng tôi một tấm thẻ trên có khắc bài thơ. Bây giờ nó vẫn nằm trên bàn làm việc của tôi.

CẬU BÉ BÁM THEO TÔI

Tôi vốn người cẩn thận

Được cậu bé theo cùng

Tôi chẳng dám lạc đường

Kẻo cậu cùng lạc mất

Mắt cậu dán vào tôi

Tôi làm, cậu cũng làm

Chỉ muốn giống như tôi

Cậu bé bám theo tôi

Đừng quên, đừng quên nhé

Nắng hè đến tuyết đông

Tôi xây dựng tương lai

Cậu bé bám theo tôi.*

ĐẦU TƯ TỐT NHẤT CHO TƯƠNG LAI LÀ TẠO RA ẢNH HƯỞNG TỐT TỪ HÔM NAY

Vấn đề không phải bạn có ảnh hưởng đến mọi người hay không, mà là bạn ảnh hưởng như thế nào? Bạn sẽ phát triển những kỹ năng lãnh đạo của mình? Trong cuốn Leaders (Những nhà lãnh đạo), Bennis và Nanus đã nói: “Sự thật là có rất nhiều cơ hội để trở thành nhà lãnh đạo và chúng đều nằm trong tầm tay hầu hết mọi người”.

Bạn phải tin đó là sự thật. Phần còn lại của chương này giúp bạn tạo ra một sự khác biệt trong tương lai bằng cách trở thành nhà lãnh đạo giỏi của ngày hôm nay.

GÂY ẢNH HƯỞNG LÀ KỸ NĂNG CÓ THỂ PHÁT TRIỂN ĐƯỢC

Robert Dilenschneider, Giám đốc Điều hành Công ty Hill và Knowlton (một công ty quan hệ công chúng hoạt động khắp thế giới), là một trong những nhà môi giới có ảnh hưởng trong nước. Ông có khả năng thuyết phục đầy ma lực trên vũ đài toàn cầu − nơi chính phủ các nước và những tập đoàn lớn gặp nhau. Ông đã viết cuốn Power and Influence (Quyền lực và sự ảnh hưởng). Trong đó, ông chia sẻ ý tưởng “tam giác quyền năng” giúp những nhà lãnh đạo phát triển. Ông nói: “Có ba thành phần của hình tam giác này: giao tiếp, thừa nhận và ảnh hưởng. Bạn bắt đầu giao tiếp hiệu quả. Điều này dẫn đến sự thừa nhận, và thừa nhận tạo ra ảnh hưởng”.

Chúng ta có thể gia tăng ảnh hưởng và tiềm năng lãnh đạo của bản thân. Nhận thức được điều này, tôi đã phát triển một công cụ giảng dạy để hỗ trợ những người khác hiểu về các cấp độ lãnh đạo để từ đó có thể gia tăng các cấp độ ảnh hưởng của mình.

NĂM CẤP ĐỘ LÃNH ĐẠO

CẤP ĐỘ 1: CHỨC VỊ

Đây là cấp độ cơ bản đầu tiên của một nhà lãnh đạo. Bạn chỉ có ảnh hưởng khi bạn có chức vụ. Người ở cấp độ này có quyền hành do vị trí, nghi thức, truyền thống và các cơ cấu tổ chức đem lại. Những điều này tuy không có tác động tiêu cực (trừ phi chúng trở thành nền tảng của quyền lực và sự ảnh hưởng), nhưng không thể thay thế các kỹ năng lãnh đạo.

Một người có thể được bổ nhiệm tại một vị trí đem lại cho anh ta quyền lực. Nhưng nhà lãnh đạo thực thụ phải vượt lên trên quyền hành, được đào tạo kỹ năng và có thể thực hiện các quy trình chuẩn xác. Lãnh đạo phải là người khiến những người khác vui vẻ và tự tin khi đi theo mình. Nhà lãnh đạo thật sự sẽ biết phân biệt sự khác nhau giữa một ông chủ và một nhà lãnh đạo như minh họa dưới đây:

Ông chủ điều khiển công nhân; nhà lãnh đạo hướng dẫn họ.

Ông chủ dựa trên quyền hành; nhà lãnh đạo dựa trên thiện chí.

Ông chủ tạo ra sự sợ hãi; nhà lãnh đạo khơi dậy lòng nhiệt tình.

Ông chủ nói “tôi”; nhà lãnh đạo nói “chúng ta”.

Ông chủ để ý nguyên nhân gây nên sự cố; nhà lãnh đạo tìm cách khắc phục sự cố.

Ông chủ biết mình đã hoàn thành như thế nào; nhà lãnh đạo biết cách hướng dẫn làm như thế nào để hoàn thành.

Ông chủ bảo “đi đi”; nhà lãnh đạo nói “chúng ta cùng đi nào!”

Đặc điểm của một ”nhà lãnh đạo chức vị”

Sự an toàn dựa trên chức vụ, không dựa vào tài năng. Có một câu chuyện kể về một binh nhì trong Chiến tranh thế giới thứ nhất đã la hét trên chiến trường: “Hãy dập tắt cuộc chiến!”. Sau đó, khi biết mình đã xúc phạm đến tướng Black Jack Pershing, anh này luôn miệng lắp bắp xin lỗi vì sợ bị trừng phạt nặng. Tướng Pershing đã vỗ nhẹ vào lưng anh ta và nói: “Không sao, con trai, rất vui vì ta không phải là một thiếu úy”. Câu chuyện này muốn nói với chúng ta rằng, một người có năng lực thật sự và có tầm ảnh hưởng càng lớn, thì càng tự tin và cảm thấy an toàn hơn.

Cấp độ này thường có được do bổ nhiệm. Leo Durocher đang huấn luyện các vận động viên bóng chày chuẩn bị cho trận đấu giữa Giants và West Point. Một thanh niên đứng ngoài cứ chỉ vào ông rồi la lối, làm ông nhụt chí.

“Này, Durocher”, anh ta la lớn, “Làm thế nào một kẻ trơ tráo như anh lại có mặt trong những đội bóng mạnh nhất cơ chứ?”

Leo cũng không kém: “Một nghị sỹ Quốc hội đã bổ nhiệm tôi”.

Mọi người sẽ không phục tùng một nhà lãnh đạo dựa vào chức vụ bên ngoài thẩm quyền của ông ta. Họ chỉ làm việc khi bị yêu cầu với tinh thần làm việc thấp. Khi nhà lãnh đạo thiếu tự tin, những người dưới quyền không thể tận tâm làm việc. Họ giống như cậu bé được tiến sỹ Billy Graham hỏi làm thế nào để tìm bưu điện gần nhất. Sau khi cậu bé trả lời, Graham cảm ơn và nói: “Nếu cậu đến trung tâm hội nghị tối nay, cậu có thể nghe tôi nói với mọi người làm thế nào để đến thiên đường”.

“Tôi không nghĩ là tôi sẽ đến đó, thưa ông”, cậu bé trả lời, “Thậm chí ông còn không biết đường đến bưu điện nữa”.

Những nhà lãnh đạo dựa vào địa vị sẽ gặp khó khăn khi làm việc với các tình nguyện viên, nhân viên văn phòng và những người trẻ tuổi. Tình nguyện viên không làm việc trong tổ chức nên nhà lãnh đạo không thể dựa vào tiền bạc để bắt họ tuân lệnh. Các nhân viên văn phòng đã quen với việc đóng góp ý kiến vào các quyết định nên không hài lòng với kiểu lãnh đạo độc tài. Còn những người trẻ tuổi thường không thích ai thể hiện quyền lực.

Niềm vui sướng và thành công của nhà lãnh đạo phụ thuộc vào khả năng leo lên những nấc thang lãnh đạo tiếp theo.

CẤP ĐỘ 2: SỰ CHẤP THUẬN

Fred Smith, người sáng lập và là Giám đốc Điều hành Công ty FedEx, nói: “Lãnh đạo là khả năng khiến mọi người làm việc cho bạn mà không vì nghĩa vụ”. Điều này chỉ xảy ra khi bạn đạt đến cấp độ gây ảnh hưởng thứ hai. Người ta thường không quan tâm trình độ của bạn ra sao đến khi họ biết bạn đã quan tâm họ như thế nào. Lãnh đạo xuất phát từ trái tim chứ không phải từ cái đầu. Khả năng này phát triển nhờ mối quan hệ tốt chứ không phải vì những quy định.

Những nhà lãnh đạo dựa vào địa vị thường lãnh đạo theo cách đe dọa. Họ giống như những con gà mái mà nhà tâm lý học người Na Uy, T. Schjelderup-Ebbe, đã nghiên cứu khi xây dựng “nguyên tắc trật tự” hiện được sử dụng để miêu tả các hình thức tập hợp của xã hội.

Schjelderup-Ebbe phát hiện ra ở đàn gà nào cũng luôn có một con gà mái thống trị tất cả những con khác. Nó có thể mổ bất kỳ con gà nào mà nó không bị những con khác mổ lại. Tiếp đến, con gà mái thứ hai có thể mổ tất cả những con khác ngoại trừ con đầu đàn. Những con còn lại được sắp xếp theo thứ bậc giảm dần. Cuối cùng, một con kém may mắn nhất sẽ bị cả đàn mổ mà không mổ được ai.

Trái với cách lãnh đạo trên, một người ở cấp độ “Chấp thuận” sẽ lãnh đạo dựa vào các mối quan hệ. Điều họ quan tâm không phải là thứ bậc mà là phát triển con người. Ở cấp độ này, thời gian, năng lượng, sự quan tâm tập trung vào nhu cầu và mong muốn của từng cá nhân. Câu chuyện về Henry Ford trong cuốn Modern Organizations (Tổ chức của thế giới hiện đại) của Amitai Etzoni là một minh họa thú vị:

Henry Ford đã sản xuất chiếc xe nhãn hiệu Model T có khả năng đánh bật các loại xe khác trên thị trường. Ông đã dành toàn bộ tâm trí cho sản phẩm. Ông muốn cả thế giới sử dụng xe hơi Model T. Nhưng khi có người đến gặp ông và đề xuất họ muốn chiếc xe có màu khác, Ford đã trả lời: ”Ông có thể có bất kỳ màu gì ông thích miễn đó là màu đen”. Đây chính là dấu hiệu mở đầu cho sự suy thoái của Công ty Henry Ford.

Những người không thể xây dựng các mối quan hệ bền vững sẽ sớm nhận ra rằng họ không thể duy trì khả năng lãnh đạo hiệu quả và lâu dài. Có một điều chắc chắn rằng, bạn có thể yêu mọi người mà không cần phải lãnh đạo họ, nhưng bạn không thể lãnh đạo họ nếu không yêu họ.

Dan Reiland, một nhân viên của tôi, đã nói với tôi: “Nếu cấp độ một là cánh cửa đến với kỹ năng lãnh đạo, thì cấp độ hai là nền tảng cơ sở”.

Hãy chú ý, đừng bỏ qua cấp độ nào.