Kỹ năng mềm

Những Người Khổng Lồ Bé Nhỏ

Lời giới thiệu

“Cuốn sách tuyệt vời này đã nhắc nhở chúng ta một chân lý sống còn: lớn không có nghĩa là vĩ đại, và xuất sắc không có nghĩa là lớn.”

Cách những công ty không bị bó buộc bởi một nguyên tắc nào từ bỏ những điều tầm thường – theo đuổi những điều vĩ đại: Doanh thu và lợi nhuận của các công ty lớn tăng trưởng liên tục sau mỗi năm dường như là điều mà mọi người chấp nhận một cách hiển nhiên. Tuy vậy, theo như quan sát, một số doanh nghiệp không bị ảnh hưởng bởi áp lực mở rộng không ngừng để chú trọng đến việc hoàn thành tốt hơn các mục tiêu kinh doanh. Những mục tiêu này là trở nên xuất sắc trong lĩnh vực của mình, tạo ra môi trường làm việc xuất sắc, cung cấp dịch vụ khách hàng xuất sắc, có đóng góp xuất sắc cho cộng đồng, và tìm ra những cách xuầt sắc dẫn đường cho cuộc sống.

Trong cuốn sách “Những người khổng lồ bé nhỏ” này, nhà báo ký cựu Bo Burlingham đã giúp cho chúng ta có cái nhìn sâu sắc về 14 công ty tư nhân nổi tiếng trong nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau trên toàn nước Mỹ. Những công ty này đã lựa chọn đi theo lý tưởng kinh doanh riêng của mình.

“Những người khổng lồ bé nhỏ” là một quyển sách rất sống động và cuốn hút về những con người lãnh đạo rất “không truyền thống”, những người đã chèo lái các công tu có quy mô nhỏ nhưng có sức mạng của một gã “khổng lồ” – nhỏ bé nhưng kì diệu.

Tác giả Bo Burlingham dẫn chúng ta tới từng công ty, để tìm hiểu về những công thức bí mật, hay “mojo” – một khái niệm đầy huyền bí về sức mạnnh kì diệu của những công ty nhỏ.

Ebook

NguồnChọn định dạng
SachvuiEPUB
TVEEPUB, MOBI, PDF
Link dự phòngChưa cập nhật

Đọc sách

Phiên bản đọc thử giúp đọc giả tham khảo trước khi mua sách giấy.

Hiện nay, hầu hết các cuốn sách kinh doanh thường tập trung chỉ viết về các tập đoàn lớn, những thương hiệu lớn – những công ty đang đặt mục tiêu tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận đi cùng với việc phát triển quy mô và chiếm thị phần khống chế. Nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng có thể trở thành một tập đoàn lớn với hàng nghìn, hàng chục nghìn nhân viên. Vậy những doanh nghiệp nhỏ không thể cạnh tranh được bằng quy mô, bằng nguồn vốn, bằng cách trở thành một tập đoàn sẽ phải cạnh tranh và duy trì sự tồn tại trên cơ sở nào? Là chủ một doanh nghiệp, tôi hiểu được áp lực phải lớn mạnh, phải trưởng thành, phải liên tục tăng trưởng của các chủ doanh nghiệp nhỏ… Vậy có cách nào để cạnh tranh và duy trì sự tồn tại, duy trì sự phát triển bền vững, đồng thời đảm bảo lợi nhuận cao và bền vững không?

Rất may mắn là Burlingham, biên tập viên tạp chí Inc. – tạp chí lớn nhất về kỹ năng phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Mỹ – đã tìm ra một lời giải cho câu hỏi này. Ông chọn ra 14 công ty trong số vô vàn các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Mỹ, nhiều cái tên bạn chưa nghe thấy nhưng lại là những công ty rất độc đáo và khác biệt. Các công ty này hoạt động mà có thể gọi chung là theo mô hình Small Giants – những doanh nghiệp nhỏ nhưng không hề bé nhỏ. Tất cả đều là những doanh nghiệp biết kinh doanh để tìm kiếm siêu lợi nhuận nhưng lại đi ngược lại các lý thuyết kinh doanh thông thường: Họ chọn trở thành một doanh nghiệp nhỏ nhưng hiệu quả cao, bền vững và dẫn đầu ngành của mình đang hoạt động chứ không chọn theo hướng mở rộng quy mô.

Độc giả có thể thấy trong cuốn sách câu chuyện khác thường về ông chủ của xưởng bia Anchor, khăng khăng giữ nguyên công suất bất chấp đơn đặt hàng tăng lên rất nhiều, hay câu chuyện về hãng thời trang chỉ gồm hai người trong suốt nhiều năm…

Những người khổng lồ bé nhỏ là một cuốn sách sống động và cuốn hút về những chủ doanh nghiệp rất “phi truyền thống” – người đã chèo lái các công ty có quy mô nhỏ nhưng có sức mạnh của một gã “khổng lồ” và bí quyết của những công ty này được tác giả gọi là “mojo” – một khái niệm đầy huyền bí về sức mạnh kỳ diệu của những công ty nhỏ này.

Tháng 9 năm 2009, tôi có dịp được mời dự Hội thảo thường niên của tạp chí Inc., mang tên INC500/5000, chuyên về kỹ năng phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Mỹ. Tại hội thảo này, tôi có may mắn gặp lại Bo Burlingham sau dịp ông sang Việt Nam vào năm 2008, gặp Paul Spiegelman – Chủ tịch & CEO hãng Beryl, gặp Norm Brodsky – tác giả cuốn The Knack mà chúng tôi sẽ xuất bản trong thời gian tới, người sáng lập bốn công ty trong đó có hai công ty từng được đưa vào danh sách các công ty nhỏ phát triển nhanh nhất nước Mỹ, gặp Keith R. McFarland – tác giả cuốn Breakthrought Company (Những công ty đột phá) giúp tôi càng hiểu thêm về Mojo, về những doanh nghiệp nhỏ của Mỹ, về Những người khổng lồ bé nhỏ… Tôi nghĩ rằng, thay vì việc học hỏi và làm theo các tập đoàn lớn của Mỹ và thế giới, các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam có lẽ chỉ nên học tập cách thức phát triển những doanh nghiệp nhỏ và vừa của Mỹ, đặc biệt là học hỏi mô hình Small Giants hiện đang được Bo Burlingham và Paul Spiegelman phát triển ở Mỹ vì hình thức này có thể phù hợp hơn với đại đa số các doanh nghiệp nhỏ của Việt Nam, chỉ có khoảng dưới 50-100 nhân viên…

Xuất bản lần đầu tại Việt Nam vào tháng 6 năm 2006, cuốn sách Những người khổng lồ bé nhỏ đã được đông đảo độc giả nồng nhiệt đón nhận. Cá nhân tôi tin rằng các mô hình và cách thức vận hành các doanh nghiệp được đề cập trong cuốn sách thực sự là cẩm nang cần thiết cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt Nam trong cuộc chiến đương đầu với những người khổng lồ của thế giới.

Xin trân trọng giới thiệu với các bạn!

Tháng 12 năm 2009

NGUYỄN CẢNH BÌNH

Tôi nhớ lại cảm giác của mình trước đây khi đến thăm các công ty mới nổi như công ty sản xuất máy tính Apple, công ty Fidelity Investments, People Express Airlines, Ben & Jerry’s, Patagonia, The Body Shop và cả tạp chí Inc. Đây là những công ty có tiếng tăm. Cuộc thăm viếng đó đã hối thúc tôi, giúp tôi có cảm giác muốn hành động và xác định được phương hướng cũng như mục đích cần đạt được. Cảm giác ấy chỉ có thể có được khi bạn nhận thấy mình có thể hoàn toàn bắt nhịp được với thị trường, với thế giới xung quanh và với mọi người. Mọi thứ dường như đều liên quan với nhau. Hầu hết những công ty mà tôi từng biết rốt cuộc đều thiếu mất điều đặc biệt đó. Và ở những công ty mà tôi đang xem xét đều cố gắng tìm cách duy trì điều này.

Nhưng điều đặc biệt ở đây là gì? Ông Danny Meyer của Tập đoàn Union Square Hospitality đã đề cập tới khái niệm “linh hồn doanh nghiệp”. Ông tin rằng linh hồn hay giá trị tâm hồn làm cho doanh nghiệp trở nên tuyệt vời và đáng là nơi để làm việc. Ông nói: “Tôi không thích làm việc trong các công ty vô hồn”. Ông cũng cho rằng giá trị của một công ty được nâng cao dựa trên các mối quan hệ mà công ty đó tạo dựng được trong quá trình phát triển. Linh hồn doanh nghiệp không thể có được nếu bạn không có những buổi nói chuyện hữu ích và thiết thực với các cổ đông, các nhân viên, khách hàng, cộng đồng, nhà cung cấp và những nhà đầu tư. Khi bắt tay vào kinh doanh, với tư cách là một doanh nhân, bạn sẽ nói: “Đây chính là một hướng đi mới mà tôi có thể đặt niềm tin vào đó. Và đây cũng chính là xuất phát điểm, là cách nhìn nhận của tôi”. Đầu tiên, đó chỉ là một lời tự nhủ, dần dần sẽ trở thành những cuộc trò chuyện và sau sẽ thành những buổi nói chuyện thực sự. Điều này cũng giống như khi bạn đang đeo một chiếc găng tay chơi bóng chày thì cho dù bạn không muốn, bạn cũng phải dùng nó. Bắt đầu một công việc kinh doanh cũng vậy, bạn phải làm cho đến nơi đến chốn. Nếu bạn quá nóng vội, bạn sẽ không bao giờ đạt được thành công. Hãy thử tưởng tượng xem điều gì xảy ra đối với một nhà hàng mới mở? Mọi người sẽ đổ xô đến cửa hàng đó. Và nếu chất lượng không tốt thì đó sẽ thực sự là một thất bại. Vì vậy, muốn nổi tiếng bạn phải tốn rất nhiều thời gian cũng như phải kiên định với con đường mình đã chọn.”

Khái niệm tâm hồn chính là lời giải thích cho một phương thức kinh doanh. Tuy nhiên theo tôi, người hiểu nhất về bản chất của khái niệm này chính là ông Gary Erickson, chủ nhà hàng Clif Bar. Ông bắt đầu nghĩ về điều này khi công ty của ông đứng trước một thời điểm mang tính quyết định. Lúc đó, ông đang trăn trở để tìm ra một mô hình kinh doanh thích hợp nhất cho nhà hàng Clif Bar của mình. Tại một cuộc triển lãm thương mại vào mùa thu năm 2000, ông gặp một vị giám đốc phân phối hàng tiêu dùng nổi tiếng. Vị giám đốc này chúc mừng ông về danh tiếng của quán Clif Bar và đồng thời cũng nói về sự thất bại của một nhà hàng đã từng là đối thủ của Clip Bar. Ông ta nói: “Họ đã đánh mất nét đặc trưng bản chất (mojo) của mình.”

CHƯƠNG 1: TỰ DO LỰA CHỌN

Tại nhà máy bia Anchor nằm trên phố Mariposa, thành phố San Francisco, không khí dậy lên mùi thơm của bia đang lên men và tiếng ồn ào của đoàn khách du lịch đang uống bia trong một quán rượu có những ô cửa sổ bằng gỗ sồi. Nhưng Fritz Maytag lại chẳng mấy bận tâm đến xung quanh bởi lúc này ông đang đứng trong căn phòng bề bộn của mình, lật giở một cuốn sách nhỏ bìa màu ngọc lam vừa được bưu điện gửi đến. Trên khuôn mặt ông sáng lên một vẻ hân hoan. Với chiếc áo sơ mi màu xanh nhạt, áo khoác màu xanh thẫm, quần kaki, đôi giày màu nâu đã mòn, kính đẩy lên trán, trông ông giống như một người vừa tìm thấy vàng. Cuốn sách này, như ông nói, là cuốn tái bản mới nhất của các nhà văn thuộc trường phái cổ điển Lakeside – một tập truyện kể về thế hệ đầu tiên trong lịch sử nước Mỹ và cũng chính là những người châu Âu đầu tiên đến mảnh đất này. Mỗi năm cứ đến dịp Giáng sinh, nhà xuất bản R.R Donnelly lại tái bản cuốn sách này với tựa đề Dạy cách kinh doanh không cần nhiều vốn. Ông Maytag đã sưu tầm tất cả từ năm 1912 và ông nhận thấy cứ sau một năm, màu bìa sách lại thay đổi. Ông nói: “Giá mà anh mà nhìn thấy có 80 cuốn sách như thế trên giá, mỗi cuốn một màu. Lạy Chúa, tôi đến chết mất thôi!”

Mặc dù Maytag là chắt của nhà sáng lập ra công ty ứng dụng rất lớn nhưng ông lại chú ý đến những điều nhỏ nhặt trong kinh doanh cũng như trong lĩnh vực khác. Ở tuổi 65, ông đã có thể nhìn lại chặng đường 40 năm làm chủ sở hữu kiêm giám đốc điều hành một nhà máy sản xuất bia quy mô nhỏ nổi tiếng khắp đất nước và chặng đường 43 năm làm cộng sự cho một công ty sản xuất bơ danh tiếng chuyên phục vụ những người sành ăn nhưng chính công ty này đã làm ảnh hưởng tới thanh danh gia đình ông. Một điều dễ nhận thấy là ông rất hài lòng với cả hai nghề kinh doanh trên nhưng chính ông cũng phải thừa nhận đôi lúc nhà máy bia đã trải qua những thời kỳ rất khó khăn. Đầu những năm 1990 là thời điểm có ý nghĩa quyết định sự thành công của công ty và Maytag buộc phải có sự lựa chọn. Điều mà dù sớm hay muộn tất cả các doanh nhân thành đạt đều phải đối mặt nhưng hầu hết họ đều không nhận ra cho tới khi quá muộn. Riêng Maytag đã có sự lựa chọn đúng đắn và kịp thời.

Khó khăn xuất hiện vào đầu những năm 1990 – thời kỳ hoàng kim của công ty. Maytag đã sở hữu và điều hành Anchor Brewing suốt 27 năm. Đây là công ty của dòng họ ông thành lập từ hơn một thế kỷ trước, từ ngày mà cả thành phố California đổ xô đi tìm vàng. Nhưng thời điểm mà ông nắm giữ cương vị điều hành, nó đang trên bờ vực phá sản. Ông đã cố gắng hết sức để cứu vãn và sản phẩm duy nhất của nó là bia hơi Anchor. Ông đã làm một cuộc cách mạng trong sản xuất bia và kết quả là đã thu được thành công mỹ mãn. Bia Anchor đã trở thành loại bia đầu tiên được công nhận trong nước đạt chất lượng cao, sản xuất thủ công từ những nguyên liệu tốt nhất, sử dụng kỹ thuật và cách nấu truyền thống.

Song, thành công này không hẳn đã là một may mắn. Vào giữa những năm 1970, bia hơi Anchor và sau này là bia đen Anchor, bia Liberty, bia Old Foghorn và bia Christmas đã được ưa chuộng đến mức công ty không có khả năng đáp ứng. Năm 1965, thời điểm mà ông Maytag điều hành, sản lượng bia chỉ là 600 thùng nhưng đến năm 1973 đã lên tới 12.000 thùng. Đây là sản lượng bia lớn nhất khi danh tiếng công ty bắt đầu lan rộng.

Maytag đã nhớ lại những năm sau đó, những năm mà ông gọi là thời kỳ cực kỳ khó khăn. Vì số lượng khách hàng quá lớn, ông phải bắt đầu phân phối lại sản phẩm hợp lý hơn. Ai cũng muốn mua nhiều bia hơn nữa. Điều duy nhất mà ông làm là hứa sẽ phân phối sản phẩm hợp lý nhất có thể. Nhưng điều này không làm hài lòng những nhà phân phối, những chủ nhà hàng và những người buôn bán lẻ khi không có bia để bán. Mặc dù đó là điều mà tất cả các công ty khác đều mơ ước. Nhà phân phối bia Anchor ở Nevada đã gọi điện cho Maytag cho biết ông ta đã ký hợp đồng với một chủ sòng bạc MGM Grand vừa thành lập ở Reno. Ông này là người rất chuộng bia Anchor và muốn bán loại bia này ở tất cả các quầy ba trong sòng bạc. Đây là một đơn đặt hàng rất lớn và thời hạn hợp đồng không xác định. “Thế ông đã nói gì với ông ta?”, ông Maytag hỏi.

“Ông sao vậy?”, người phân phối nói. “Tất nhiên là tôi đồng ý rồi.”
“Nhưng câu trả lời của tôi là không”, ông Maytag nói.
“Ông không thể làm thế với tôi.”
“Tôi rất lấy làm tiếc nhưng tôi đã nói với ông là chúng tôi không thể nhận thêm một bản hợp đồng nào nữa”, ông Maytag nói. “Ông muốn tôi phải làm gì? Còn những đơn đặt hàng khác thì sao?”
“Nhưng tôi sẽ không nói với ông ta mà chính ông sẽ phải tự đi và nói”, người phân phối trả lời.

Ông Maytag đã phải bay tới Reno và giải thích trực tiếp lý do mà Anchor không thể đáp ứng được đơn đặt hàng. Ông chủ sòng bạc không vui và tất nhiên ông Maytag cũng chẳng lấy gì làm hài lòng.

Thực ra cũng có một số giải pháp thay thế. Chẳng hạn, ông có thể thuê một số nhà máy sản xuất bia ở ngoại ô để tăng sản lượng. Đây cũng là cách mà nhiều mà máy bia sau này đã làm nhưng ông thậm chí không bao giờ xem xét đến khả năng này. Bởi nếu làm thế ông sẽ vi phạm mục tiêu mà khi mới bước vào kinh doanh ông đã đặt ra, đó là đặt chất lượng lên trên hết. Vì vậy, ông đã nỗ lực hết sức mình để vừa đáp ứng nhu cầu khách hàng vừa giữ vững mục tiêu bán sản phẩm có chất lượng tốt nhất.

Maytag không bao giờ quên được chuyện này và sau khi hãng Anchor Brewing chuyển trụ sở mới năm 1979, ông đã hứa sẽ không bao giờ để chuyện này xảy ra một lần nữa. Trong khoảng 20 năm sau, ông đã giữ đúng lời hứa của mình. Khi đó nhu cầu về các loại bia của hãng tiếp tục tăng và bia Anchor trở thành đồ uống được ưa chuộng nhất những năm 1980. Vào cuối thập kỷ 1980, dù muốn hay không nhưng ông Maytag đã dần nhận thấy khả năng một cuộc khủng hoảng về cầu có thể sẽ xảy ra. Để đề phòng, ông đã mua đất trong phố Marisopa để có thể xây thêm một khu xưởng, tạo nhiều không gian trong nhà máy để sản xuất bia. Sau đó, năm 1992, ông bắt đầu tính đến khả năng thực hiện giao dịch trực tiếp lần đầu tiên để tăng vốn nhằm mở rộng hoạt động.

Giao dịch trực tiếp với khách hàng có nghĩa là công ty sẽ bán cổ phiếu trực tiếp cho mọi người chứ không thông qua người ký nhận trách nhiệm thanh toán các hợp đồng. Một người trong vùng tên là Drew Field đã thực hiện một vài cuộc giao dịch và viết hẳn một cuốn sách về chủ đề này. Ông đã kịch liệt phê phán hình thức giao dịch này bởi nó rất nhộn nhạo và kết quả cuối cùng là công ty sẽ có thêm nhiều cổ đông bên ngoài. Tuy nhiên, ông ta cũng cho rằng bằng cách giao dịch này, những người chủ doanh nghiệp có thể tiết kiệm được thời gian, tiền bạc cũng như những phiền phức.

Maytag có vẻ rất thích hình thức này và coi đây là một giải pháp tốt. Ông cho rằng nếu nhà máy làm việc hết công suất thì doanh thu có thể tăng từ 10-15%. Chỉ cần mở rộng sản xuất là có thể tránh được vấn đề mà công ty đã gặp phải vào những năm 1970. Dù sao đi chăng nữa cuối cùng công ty cũng sẽ phải mở rộng quy mô. Có vẻ như một điều tất yếu là mỗi doanh nghiệp sẽ phải hoặc phát triển đi lên hoặc phá sản. Chính vì thế nên ông nghĩ sẽ mở rộng sản xuất ngay từ bây giờ chứ không phải sau này. Để mở rộng, ông cần thêm nguồn tiền từ bên ngoài và đối với ông giao dịch trực tiếp là cách tốt nhất.

Tuy nhiên, có vài điều trong kế hoạch này điều khiến ông phải lo lắng và xem xét lại. Maytag và ba nhân viên dưới quyền đã phải mất nhiều thời gian tìm hiểu bản chất của việc cổ phần hóa. Những nhà đầu tư mới mong muốn gì? Việc đó có ảnh hưởng như thế nào tới công ty? Vì lý do gì mà chúng ta kinh doanh? Chúng ta muốn điều gì? Mục đích trong cuộc sống của chúng ta là gì? Họ đã xem xét nhiều khả năng có thể xảy ra và đưa ra phương án dự phòng trước. Họ cũng không chắc là họ có muốn mở rộng công ty hay không. Họ thích công ty quy mô như hiện nay. Họ không hề có mong muốn đưa “công ty tiến xa hơn nữa” như ông Maytag đã nói. Hơn thế nữa, nếu công ty quá lớn, họ có thể sẽ phải từ bỏ một số điều mà họ rất coi trọng.

“Tôi nhận ra một điều rằng với mục đích mở rộng sản xuất, chúng tôi đã thực hiện việc giao dịch trực tiếp mà không hề mong muốn”, ông Maytag kể lại. “Đối với tôi, một công ty nhỏ, buôn bán thuận lợi và có uy tín là tất cả những gì mà tôi muốn. Giống như bất kỳ nhà hàng nào, nếu đã được ưa chuộng cũng không có nghĩa bạn sẽ phải mở thêm chi nhánh khác. Bạn có thể vẫn giữ nguyên quy mô mà công ty vẫn buôn bán thuận lợi và cũng là niềm tự hào to lớn của bạn. Với quan niệm như vậy chúng tôi đã quyết định không mở rộng. Tôi vẫn rất lo lắng về tình trạng không đủ hàng để bán nhưng tôi quyết định nếu điều đó xảy ra thì tôi sẵn sàng đối mặt. Ít nhất là dưới sự giám sát của tôi, công ty sẽ chọn cách tồn tại ở quy mô nhỏ.”

Ông đã không bao giờ phải hối tiếc về quyết định của mình. Tất nhiên, quyết định này cũng giúp ngăn chặn một cuộc khủng hoảng về cầu. Đầu những năm 1990, một cuộc cách mạng mà Anchor Brewing khởi xướng đã diễn ra trên toàn quốc. Các hãng bia khác đã tung ra một khối lượng bia rất lớn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Dù đôi lúc Maytag cũng lo lắng về kế sách của các đối thủ nhưng ông có vẻ khá bình tĩnh trước cuộc cạnh tranh đang ngày càng gay gắt này. Thay vì tìm cách ngăn cản, ông lại giúp đỡ các công ty thiếu kinh nghiệm nâng cao chất lượng bia của họ. Sự xuất hiện của các loại bia này trên thị trường đã giúp ông giảm bớt được gánh nặng về nhu cầu sản phẩm và tự do gây dựng công ty theo ý mình. Ông rất hài lòng bởi điều này vừa giúp ông gặt hái được thành công vừa giúp ông thực hiện được những ý tưởng của mình. Ông có thể sống cuộc sống như ông muốn. Đây chẳng phải là mục tiêu kinh doanh mà lúc đầu ông đã đặt ra đó sao?

Những công ty mà tôi đề cập trong cuốn sách này đều có một thông điệp muốn gửi tới cho những ai bắt đầu bước vào kinh doanh: muốn doanh nghiệp tồn tại thì sớm hay muộn bạn sẽ phải quyết định quy mô và tốc độ phát triển của nó. Sẽ không một ai có thể báo trước, chuẩn bị hay nói cho bạn thời điểm bạn phải quyết định. Bạn chỉ có thể hỏi ý kiến những nhà đầu tư, luật sư hay kế toán trong công ty và họ sẽ khuyên bạn phát triển, mở rộng công ty lớn mạnh trong khả năng của bạn. Công ty của bạn càng lớn mạnh thì lời khuyên của họ sẽ càng có giá trị và tất nhiên trong tương lai bạn cũng sẽ phải trao đổi với họ nhiều hơn.

Thực tế cũng sẽ cho bạn câu trả lời tương tự. Tất cả chúng ta đều mong muốn thành công và sự thành công này càng trở nên chắc chắn nhờ học hỏi những tấm gương đi trước, nhờ tinh thần thời đại cũng như khả năng của chính bản thân mình.

Nếu bạn đã nghe câu nói hoặc là phát triển hoặc phá sản, nếu tất cả mọi người đều cố gắng để vươn lên tầm cao hơn và nếu những công ty ở trên cả công ty thành công lẫn những công ty đang gặp khó khăn, đều là những công ty lớn nhất và phát triển nhanh nhất, bạn sẽ không bao giờ phải lo lắng về một điều gì khác ngoại trừ việc tiếp tục phát triển kinh doanh ngày càng lớn mạnh.

Bạn cũng không thể dựa vào bạn bè hoặc gia đình – những người mà bạn yêu thương nhất – để thấy được rằng bạn có thể hạnh phúc hơn nếu đi theo một con đường khác. Chắc chắn họ cũng không biết một sự lựa chọn nào khác. Giống như hầu hết mọi người, họ cũng cho rằng mở rộng là tốt nhất. Sau đó nếu mọi việc không như những gì họ muốn và cũng không làm cho họ hài lòng thì họ sẽ đổ lỗi cho công việc chứ không phải là sự lựa chọn của bạn. Chính vì thế, trong trường hợp gặp phải khó khăn sau này, bạn cũng sẽ đổ lỗi cho công việc, cho những đối thủ, cho nền kinh tế, cho công nhân và cả chính phủ hoặc bất cứ điều gì nữa. Có thể bạn cũng không hoàn toàn sai.
Tuy nhiên, bạn cũng không hoàn toàn đúng. Những công ty được nói đến trong cuốn sách này đã cho thấy cần phải có một sự lựa chọn và lựa chọn con đường ít người đi nhất có thể dẫn đến thành công. Điều này có ảnh hưởng tới mọi mặt trong công việc của bạn – từ mối quan hệ với nhân viên đến việc bạn đã kiểm soát thời gian và vượt lên số phận như thế nào, việc bạn có ảnh hưởng ra sao đến những người xung quanh và tới cả sự hài lòng ngoài công việc.

Thật không may, rất nhiều người đã phải trải qua khủng hoảng mới ý thức được sự lựa chọn của mình. Một vài người không nhận ra cho tới tận khi chính bản thân họ và công ty gặp rắc rối. Còn những người khác chỉ nhận ra điều này khi họ đứng trước những sự lựa chọn khó khăn chẳng hạn như vào thời điểm công ty sắp bị đem phát mại. Chúng ta thường xem đó là việc bình thường, nhưng khi công ty đang đạt mức lợi nhuận cao nhất thì đó lại là điều đáng nói. Chỉ khi công ty bị bán đi, bạn mới nhận ra rằng những thành quả bạn vất vả gây dựng đã thuộc vào tay người khác. Vì với những doanh nhân rõ ràng nếu họ không bán thì người kế thừa họ cũng sẽ bán. Trên thực tế, họ nghĩ rằng nếu việc mua bán diễn ra đúng thời điểm thì một mặt họ vừa thu được tiền, mặt khác họ hy vọng những người chủ mới sẽ làm cho công ty phát triển hơn.

Song, có những người vẫn cố bám trụ cho tới phút cuối cùng. Khi buộc phải đưa ra một quyết định bất đắc dĩ thì đột nhiên họ lại nảy ra một ý tưởng khác. Với Fritz Maytag thì ý tưởng đó xuất hiện khi ông quyết định công khai bán cổ phiếu của công ty Anchor Brewing. Với Gary Erickson thì đó là khi mà ông chuẩn bị bán công ty Clif Bar có doanh thu 39 triệu đô-la một năm với giá 120 triệu đô-la.

Giang Vi

Tôi là một người yêu sách cuồng nhiệt và đã hơn 20 năm. Tôi dành cả ngày để đọc, viết blog về sách và viết bình luận. Tôi tin rằng sách là công cụ mạnh mẽ nhất trong cuộc sống để mở mang đầu óc cho những ý tưởng và quan điểm mới. Các thể loại yêu thích của tôi bao gồm tiểu thuyết lịch sử, giả tưởng, khoa học viễn tưởng và phi hư cấu. Tôi cũng thích tìm hiểu về các nền văn hóa khác nhau thông qua văn học.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Related Posts:

Back to top button