Nhà Quản Trị Thành Công
1. THÔNG TIN SÁCH/EBOOK
Tác giả : Peter F. Drucker
Download sách Nhà Quản Trị Thành Công ebook PDF/PRC/EPUB. Tải miễn phí, đọc online trên điện thoại, máy tính, máy tính bảng.
Danh mục : Kỹ năng làm việc
2. DOWNLOAD
File ebook hiện chưa có hoặc gặp vấn đề bản quyền, Downloadsach sẽ cập nhật link tải ngay khi tìm kiếm được trên Internet.
Bạn có thể Đọc thử hoặc Xem giá bán.
Bạn không tải được sách ? Xem hướng dẫn nhé : Hướng dẫn tải sách
3. GIỚI THIỆU / REVIEW SÁCH
LỜI GIỚI THIỆU
Cái gì tạo nên một nhà điều hành hiệu quả? (Peter F.Drucker)
Một nhà điều hành hiệu quả không nhất thiết phải là người lãnh đạo hay phải có phẩm chất của một lãnh đạo theo thuật ngữ “lãnh đạo” thường được sử dụng rộng rãi hiện nay. Harry Truman chẳng có chút phẩm chất lôi cuốn, hấp dẫn nào, song ông ta vẫn là một trong số những nhà điều hành thành công nhất trong lịch sử nước Mỹ. Tương tự như thế, có một số CEO (giám đốc điều hành) giỏi nhất của các tổ chức kinh tế và tổ chức phi lợi nhuận mà tôi đã từng làm việc với họ trong hơn 65 năm hành nghề tư vấn đều không phải là những nhà lãnh đạo điển hình. Họ có những cá tính, thái độ, giá trị, điểm mạnh và điểm yếu rất đa dạng. Họ có thể là người hướng ngoại hay hướng nội, dễ tính, cởi mở hay khó gần, rộng rãi hay keo kiệt,…
Cái khiến họ trở nên có hiệu quả chính là việc tuân thủ tám quy tắc thực hành sau đây:
– Họ hỏi “Cần phải làm gì?”
– Họ luôn tự hỏi “Điều gì là đúng đắn cho tổ chức?”
– Họ xây dựng các kế hoạch hành động.
– Họ chịu trách nhiệm về những quyết định.
– Họ chịu trách nhiệm liên hệ giao tiếp với người khác
– Họ tập trung vào các cơ hội hơn là vấn đề
– Họ tổ chức các cuộc họp, tranh luận hiệu quả
– Họ suy nghĩ và nói “chúng ta” thay vì “tôi”.
Hai quy tắc thực hành đầu tiên cho họ những kiến thức cần thiết. Bốn quy tắc tiếp theo giúp họ chuyển kiến thức đó thành hành động một cách hiệu quả. Hai điều cuối cùng đảm bảo rằng trong tổ chức của họ mỗi cá nhân đều có trách nhiệm với công việc.
Có được những kiến thức cần thiết
Quy tắc thực hành đầu tiên là cần đặt ra câu hỏi: cần phải làm gì? Lưu ý, câu hỏi không phải là “Tôi muốn làm gì?”. Đặt ra câu hỏi “Cần phải làm gì?” một cách nghiêm túc là rất quan trọng cho sự thành công trong quản trị. Không đặt ra câu hỏi này có thể khiến một nhà quản trị tài ba nhất trở nên điều hành kém hiệu quả.
Khi Truman trở thành tổng thống Hoa Kỳ vào năm 1945, ông đã biết chính xác những gì mà mình muốn làm: hoàn thành nốt các cuộc cải cách kinh tế xã hội của người tiền nhiệm F.D Roosevelt vốn bị trì hoãn lại trong thế chiến thứ II. Tuy nhiên, khi đặt câu hỏi cần phải làm gì, Truman nhận ra rằng cần phải ưu tiên hàng đầu đến các quan hệ quốc tế. Do đó, ông bắt đầu sắp xếp ngày làm việc của mình bằng những trao đổi về chính sách đối ngoại với Bộ trưởng Ngoại giao và Quốc phòng. Kết quả là ông trở thành tổng thống thành công nhất về đối ngoại trong lịch sử Hoa Kỳ, đồng thời với kế hoạch Marshall, ông “châm ngòi” cho sự tăng trưởng kinh tế trong nửa thế kỷ sau đó.
Tương tự, Jack Welch nhận ra việc cần làm khi trở thành CEO của tập đoàn General Electric không phải là mở rộng thị trường nước ngoài như ông muốn. Việc cần phải làm là loại bỏ những công việc kinh doanh của General Electric tuy có đem lại lợi nhuận nhưng không đưa công ty tới vị trí số một hay số hai trong ngành kinh doanh của họ.
Trả lời cho câu hỏi “Cần làm gì” thường bao hàm không chỉ một nhiệm vụ khẩn cấp trước mắt mà thôi. Tuy nhiên, nhà điều hành hiệu quả chỉ tập trung vào một hay hai nhiệm vụ cụ thể. Tôi chưa từng thấy nhà điều hành nào có khả năng thể hiện tính hiệu quả khi giải quyết từ ba nhiệm vụ trở lên. Vì thế, sau khi đặt ra câu hỏi trên, nhà quản lý phải sắp xếp thứ tự ưu tiên các nhiệm vụ và tuân thủ thứ tự đó. Với một CEO, nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu có thể là xác định lại sứ mệnh của công ty. Với một trưởng bộ phận, đó có thể là xem lại quan hệ của bộ phận đó với hội sở. Các nhiệm vụ khác dù quan trọng tới đâu cũng phải để lại giải quyết sau. Sau khi hoàn thành xong nhiệm vụ đầu tiên, nhà điều hành sắp xếp lại thứ tự ưu tiên trong các nhiệm vụ còn lại, chứ không đơn thuần là giải quyết tiếp nhiệm vụ quan trọng tiếp theo trong danh sách ưu tiên ban đầu. Câu hỏi tiếp tục đặt ra là: “Bây giờ phải làm gì tiếp?”, và câu trả lời sẽ là một danh sách các nhiệm vụ theo thứ tự ưu tiên mới.
Hãy trở lại với Jack Welch. Theo tự truyện của ông ta, cứ mỗi 5 năm ông lại tự đặt ra câu hỏi “Bây giờ cần phải làm gì?”.
Và mỗi lần như vậy, ông lại có một danh sách các công việc với thứ tự ưu tiên khác nhau.
Tuy nhiên, Welch cũng luôn suy nghĩ về vấn đề khác một cách kỹ càng trước khi quyết định những gì cần tập trung nỗ lực trong 5 năm tới. Ông đã luôn tự hỏi mình rằng, trong hai hoặc ba nhiệm vụ hàng đầu trong danh sách ưu tiên thì nhiệm vụ nào là thích hợp nhất, sau đó ông tập trung vào nhiệm vụ đó còn những nhiệm vụ kia thì ông phân công cho cấp dưới. Nhà điều hành có hiệu quả thường tập trung vào những công việc mà họ làm tốt nhất bởi họ biết rằng nếu nhà điều hành cấp cao làm việc hiệu quả thì cả tổ chức cũng đạt hiệu quả và ngược lại.
Quy tắc thực hành thứ hai của một nhà điều hành hiệu quả- cũng có tầm quan trọng không kém nguyên tắc thực hành đầu tiên- đó là câu hỏi “Điều gì là đúng đắn cho tổ chức?”. Họ không quan tâm cái gì là đúng đắn với người chủ, nhân viên, nhà quản lý hay giá cổ phiếu. Tất nhiên, họ biết rằng cổ đông, nhân viên, nhà quản lý là quan trọng trong việc ra một quyết định. Họ còn biết rằng giá cổ phiếu hết sức quan trọng không chỉ đối với cổ đông mà còn đối với cả doanh nghiệp bởi vì tỷ số giá/lợi nhuận xác định chi phí vốn của doanh nghiệp. Tuy nhiên, họ cũng biết rằng một quyết định không đúng đắn với bản thân tổ chức cuối cùng cũng sẽ không đúng đối với những người có quyền lợi liên quan.
Quy tắc thực hành thứ hai này đặc biệt quan trọng cho các nhà điều hành trong các doanh nghiệp gia đình hay các doanh nghiệp do gia đình quản lý- một loại hình doanh nghiệp phổ biến ở mọi quốc gia- nhất là khi quyết định các vấn đề liên quan tới nhân sự. Trong một công ty gia đình thành công, một thành viên gia đình sẽ chỉ được thăng tiến nếu người đó nổi trội hơn nhiều so với tất cả những người không phải là thành viên gia đình ở cùng cấp độ với anh ta. Ví dụ, tại công ty DuPont, tất cả các giám đốc cấp cao (ngoại trừ kiểm soát viên và luật sư) đều là những thành viên gia đình trong những năm đầu công ty mới thành lập và hoạt động với mô hình công ty gia đình. Tất cả các hậu duệ nam của những người sáng lập công ty sẽ bắt đầu làm việc từ những cấp bậc thấp trong công ty. Sau cấp độ đầu vào này, một thành viên gia đình sẽ được xét thăng chức chỉ khi có một cuộc họp bao gồm các giám đốc không phải là thành viên gia đình và họ nhận thấy rằng người được thăng chức đó nổi trội về năng lực và hiệu quả công việc cao hơn tất cả những nhân viên khác ở cùng cấp. Một quy tắc tương tự cũng đã được quan sát trong một thế kỷ đối với các doanh nghiệp gia đình người Anh thành công là công ty J.Lyons & Company (hiện nay là một phần của tổ hợp tập đoàn lớn) khi công ty này tấn công ngành công nghiệp khách sạn và dịch vụ ăn uống của nước Anh.
Đưa ra câu hỏi “Điều này liệu có đúng cho toàn bộ doanh nghiệp không?” không đảm bảo rằng quyết định đúng đắn đó sẽ được thực hiện. Thậm chí ngay cả các nhà điều hành xuất sắc nhất cũng vẫn chỉ là những con người bình thường, do đó sẽ không tránh khỏi những sai sót và định kiến. Tuy nhiên, nếu bạn không tự hỏi mình câu hỏi này thì bạn sẽ hoàn toàn có nguy cơ đưa ra quyết định sai lầm.
ĐỌC THỬ
Hành động
Khi biến các kế hoạch thành hành động, các nhà điều hành cần phải đặc biệt chú ý tới việc ra quyết định, giao tiếp, các cơ hội (cùng với các vấn đề) và các buổi họp. Chúng ta sẽ lần lượt xem xét từng vấn đề dưới đây:
Chịu trách nhiệm cho những quyết định
– Quyết định vẫn chưa được xem là hình thành cho đến khi mọi người đều biết
– Tên người chịu trách nhiệm thi hành;
– Hạn chót thi hành;
– Tên của những người bị ảnh hưởng bởi quyết định và do đó, họ cần phải biết, phải hiểu và xác nhận- hoặc ít ra họ không phản đối quyết định đó;
– Tên của những người được thông báo về quyết định cho dù họ không bị ảnh hưởng trực tiếp bởi quyết định này.
Rất nhiều quyết định của các tổ chức đã gặp rắc rối do chúng không tuân thủ những nguyên tắc trên. Một trong số những khách hàng của tôi, cách đây 30 năm, đã đánh mất vị trí dẫn đầu trên thị trường Nhật Bản. Lý do là sau khi quyết định liên doanh với một đối tác Nhật, họ đã không quyết định ai sẽ thông báo cho các đại lý mua hàng rằng đối tác Nhật ghi các chỉ số bằng mét và kilogram thay vì bằng foot và pound- và thế là cuối cùng không có ai chịu chuyển thông tin cực kỳ quan trọng đó đi cả.
Việc định kỳ đánh giá lại các quyết định cũng không kém phần quan trọng. Quyết định cần phải có sự thỏa thuận khi nó được thực hiện lần đầu. Bằng cách này, một quyết định kém cũng có thể được điều chỉnh trước khi quá muộn. Cần đánh giá lại tất cả mọi thứ, từ kết quả đến các giả định góp phần hình thành nên quyết định.
Những đánh giá như trên đặc biệt quan trọng trong các quyết định về tuyển dụng hay thăng tiến nhân viên- vốn là các quyết định đau đầu nhất! Nghiên cứu về các quyết định liên quan tới nhân sự cho thấy chỉ có một phần ba trong số các lựa chọn là thành công, đúng đắn, một phần ba thất bại hoàn toàn và một phần còn lại thì… không thành công mà cũng chẳng ra thất bại. Các nhà điều hành hiệu quả biết được điều này và thường xuyên kiểm tra (cứ sau mỗi 6-9 tháng) kết quả của các quyết định liên quan tới con người. Khi thấy không đạt được kết quả như mong muốn, nhà điều hành không kết luận rằng cá nhân được giao việc không hoàn thành nhiệm vụ mà anh ta thừa nhận rằng chính anh ta đã phạm sai lầm. Trong một tổ chức được quản trị tốt, người ta đồng ý rằng, một cá nhân phạm sai lầm sau khi vừa được thăng tiến sẽ không phải là người có lỗi chính.
Nhà điều hành cũng có trách nhiệm trước tổ chức và đồng nghiệp trong việc không hoàn thành nhiệm vụ của một số cá nhân nào đó trong những công việc quan trọng. Ngay cả khi đó không phải là lỗi của họ, những cá nhân này cũng phải thuyên chuyển. Những ai thất bại trong một nhiệm vụ mới thường được cho phép chọn lựa quay về công việc cũ với mức lương cũ. Trên thực tế, ít khi điều này xảy ra, những người đó thường chủ động rời khỏi công ty, nhất là trong các doanh nghiệp Mỹ. Tuy nhiên, chính sự tồn tại của “quyền chọn” nói trên đã khuyến khích nhân viên từ bỏ những công việc “bình yên” hiện tại để chấp nhận những thử thách mới; và thành tích của tổ chức sẽ phụ thuộc rất nhiều vào những nhân viên sẵn sàng chấp nhận thử thách như vậy.
Việc đánh giá lại một cách có hệ thống đối với các quyết định cũng có thể là một công cụ hữu hiệu cho sự phát triển. Kiểm tra, so sánh các kết quả với kỳ vọng của một quyết định cho phép nhà điều hành đánh giá đâu là điểm mạnh, đâu là nơi cần cải tiến và đâu là nơi họ thiếu kiến thức, thông tin. Nó cũng cho thấy sự thiên vị của anh ta. Trong nhiều trường hợp, quyết định ban đầu không thành công chỉ là do không sử dụng đúng người. Sắp xếp những người giỏi nhất vào những vị trí và công việc đúng đắn là một công việc rất khó khăn mà nhiều nhà điều hành lại xem nhẹ, một phần do những người giỏi nhất thường là đã quá bận rộn rồi. Việc đánh giá lại các quyết định một cách có hệ thống cũng chỉ cho nhà điều hành biết được những điểm yếu của họ, nhất là trong các lĩnh vực mà họ không có khả năng. Trong những lĩnh vực này, nhà điều hành khôn ngoan thường không ra quyết định hay hành động gì cả, mà ủy quyền cho người khác. Mỗi người đều có một mặt mạnh riêng, không ai có thể là một thiên tài trong việc điều hành mọi lĩnh vực.
Hầu hết các tranh luận về quyết định đều cho rằng chỉ có nhà điều hành cấp cao mới ra quyết định; hay chỉ có những quyết định của nhà điều hành cấp cao mới quan trọng mà thôi. Hoàn toàn sai lầm! Các quyết định được lập ở mọi cấp độ của tổ chức, bắt đầu từ nhân viên và các quản lý cấp thấp. Các quyết định ở cấp thấp này giữ một vị trí cực kỳ quan trọng trong một tổ chức lấy kiến thức làm nền tảng. Những người lao động trí thức thường biết nhiều về chuyên môn của họ hơn những người khác- ví dụ, kế toán thuế- thường hiểu nhiều về chuyên môn này hơn bất kỳ ai, do đó các quyết định của họ có khả năng ảnh hưởng lên toàn tổ chức. Việc ra các quyết định đúng đắn là một kỹ năng then chốt cho mọi cấp độ tổ chức, kỹ năng này cần được đào tạo cho mọi thành viên của các tổ chức dựa trên kiến thức.
Chịu trách nhiệm về việc giao tiếp
Các nhà điều hành hiệu quả phải đảm bảo rằng những kế hoạch hành động và nhu cầu thông tin của họ cần phải được hiểu rõ. Điều này có nghĩa rằng họ cần chia sẻ các kế hoạch hành động và xin ý kiến đóng góp từ các đồng nghiệp- nhà giám sát, phụ tá và bạn bè của họ. Đồng thời, cho mọi người biết về những thông tin mà họ sẽ cần để thực hiện công việc của mình. Luồng thông tin từ cấp dưới tới cấp trên thường được quan tâm nhiều nhất. Tuy nhiên, các nhà điều hành cũng phải quan tâm đến các thông tin từ cấp trên và những người ngang cấp với mình nữa.
Theo cuốn sách kinh điển của Chester Barnard năm 1938 Các chức năng của nhà quản lý, chúng ta biết rằng tổ chức được gắn kết chủ yếu bằng thông tin hơn là quyền sở hữu hay mệnh lệnh. Thế mà vẫn còn rất nhiều nhà quản lý cho rằng, thông tin và luồng thông tin là công việc của ai đó chuyên sâu về lĩnh vực này, ví dụ như nhân viên kế toán. Kết quả là họ nhận được hàng núi thông tin không cần thiết và cũng không thể sử dụng được, trong khi có quá ít thông tin mà họ cần. Cách tốt nhất giải quyết vấn đề này là mỗi nhà quản lý cần phải xác định được thông tin mình cần, yêu cầu thông tin đó và hối thúc cho đến khi nào anh ta có được thông tin đó.
Tập trung vào các cơ hội
Nhà quản lý giỏi thường tập trung vào các cơ hội chứ không phải là vấn đề. Tất nhiên các vấn đề cũng cần phải được lưu ý tới chứ không dễ dàng bỏ đi được. Tuy nhiên, việc giải quyết các vấn đề chỉ giúp phòng ngừa những tai họa chứ cũng không tạo ra được kết quả gì, mà chỉ có cơ hội mới tạo ra thành quả.
Related Posts: