Chương 1SỨC MẠNH CỘNG HƯỞNG

**

“Một người không thể thông hiểu hết mọi điều; mỗi người đều có sở trường của riêng mình.”

– EURIPIDES

N

hiều thập niên trước, một giáo viên phụ trách phòng thí nghiệm ở trường trung học cơ sở muốn những học sinh mới của mình ghi nhớ mối nguy hiểm của việc đốt hỗn hợp khí oxy và acetylene. Ông lấy một quả bong bóng rồi bơm đầy khí oxy vào đó. Khi bóng đã căng, ông bật diêm bên dưới và tạo ra một tiếng nổ mạnh. “Không tệ, phải không?”, – ông hỏi và mỉm cười với các học sinh đang chăm chú theo dõi.

Đoạn, ông lấy ra một quả bóng khác và nói: “Lần này, thầy sẽ bơm quả bóng bằng khí acetylene”. Cũng theo cách đó, ông tạo ra một ngọn lửa lóe sáng khi khí acetylene bắt lửa. “Ồ!”, – bọn trẻ thốt lên, – “Tuyệt cú mèo!”.

Thầy giáo lại lấy ra một quả bóng khác. “Các em đã quan sát thấy hai hiện tượng khác nhau ở mỗi chất khí. Còn bây giờ để thầy cho các em thấy hiện tượng gì sẽ xảy ra khi ta kết hợp hai chất khí này với nhau”. Nói xong, ông lặp lại quá trình thí nghiệm lần thứ ba, nhưng lần này bơm hỗn hợp khí oxy và acetylene vào quả bóng. “Các em nên bịt tai lại đi”, – ông nói khi châm lửa vào quả bóng.

ĐÙNG!

Các học sinh nghe thấy tiếng nổ rất lớn, dù đã bịt tai. Chúng há hốc miệng nhìn nhau.

Là khí oxy hay acetylene gây ra tiếng nổ? Không phải chất nào, mà là cả hai. Khi kết hợp, chúng tạo được một hỗn hợp nóng đến nỗi có thể làm tan chảy cả thép. Sức mạnh nằm ở sự kết hợp.

Các mối quan hệ hợp tác cũng hoạt động với nguyên lý tương tự. Điểm mạnh của bạn sẽ bù đắp cho điểm yếu của người cộng sự và ngược lại. Hai người với một mục tiêu chung, khi làm việc cùng nhau, sẽ đạt được kết quả mà mỗi người không thể tự làm một mình.

Chìa khóa thành công không nằm ở chỗ bạn phải cố gắng để trở thành một người nào khác, phấn đấu để tài giỏi như người cộng sự hay tìm kiếm sự hoàn hảo. Điều quan trọng là bạn phải nhận ra đâu là khả năng nổi bật và điểm yếu của bản thân, đồng thời hiểu được rằng khả năng của người khác có thể bổ sung cho bạn.

Sự kết hợp khả năng của nhau là điểm then chốt mà chúng tôi đã khám phá ra trong suốt

năm năm nghiên cứu về sự hợp tác. Thông qua các đợt khảo sát, chúng tôi đã yêu cầu hàng ngàn người trưởng thành được lựa chọn ngẫu nhiên phân biệt giữa một mối quan hệ hợp tác thành công và thất bại (bên ngoài phạm vi gia đình). Sau đó, chúng tôi yêu cầu họ trả lời những câu hỏi về cả hai loại quan hệ đó.

Sau khi tiến hành phân loại, theo nghiên cứu của Gallup, mức độ hòa hợp của bạn và người cộng sự sẽ được quyết định dựa vào ba câu sau:

• Chúng tôi bổ sung những điểm mạnh cho nhau.

• Chúng tôi cần nhau để hoàn thành công việc.

• Có những việc anh ấy/chị ấy làm tốt hơn tôi, và ngược lại.

Điều đó không chỉ phản ánh sự phụ thuộc lẫn nhau, mà còn là sự công nhận lẫn nhau.

Lý do hai người làm việc cùng nhau chính là thiếu sót của người này sẽ được bổ khuyết bởi người kia. Đôi khi, hai người cần có sự khác biệt trong cách tư duy và hành động. Một người luôn thấy cơ hội; một người theo thói quen nhìn thấy sự mạo hiểm. Một người nảy ra ý tưởng; một người áp dụng vào thực tế. Một người giỏi công nghệ; một người khéo giao tiếp ứng xử.

Một cộng sự đúng nghĩa phải biết cưỡng lại ham muốn thỏa mãn lợi ích bản thân. Nếu một người thật sự nhận ra rằng cộng sự làm một số việc tốt hơn mình và mình cần người ấy để hoàn thành công việc, anh ta sẽ ít có khả năng rơi vào cái bẫy tự phụ. Trong một mối quan hệ bền vững thì cả hai thành viên sẽ luôn phải thúc đẩy năng lực của nhau. Khi đó, họ sẽ dùng cụm từ “chúng tôi”, thay vì “tôi”.

Người ta thường nhầm lẫn giữa quan hệ hợp tác và tình bạn, song chúng không giống nhau cho dù sự hòa thuận là yếu tố quan trọng trong cả hai mối quan hệ. Nếu bạn thành lập đội cùng một người bạn thân mà những điểm mạnh của người ấy chẳng giúp ích gì cho bạn, thì bạn cũng đừng ngạc nhiên nếu đội của bạn trở thành đội hòa đồng, chứ không phải đội thành công. Những cộng sự tiềm năng nhất là những người dù chưa xây dựng mối quan hệ cá nhân thân thiết với bạn, nhưng lại có “khí oxy” để kết hợp cùng với “khí acetylene” của bạn.

Những mối quan hệ hợp tác bền vững luôn thắng thế mặc cho những thành kiến văn hóa cố hữu chỉ chú trọng đề cao các thành tựu cá nhân. Nhiều người chăm chăm tìm kiếm ai trong nhóm hai người đã làm nên thành công, mà quên mất một điều rằng chỉ đơn độc một người thì không thể nào tạo nên một phương trình hoàn thiện.

Có những ngộ nhận nguy hại đầy rẫy trong các lớp học, ban huấn luyện doanh nghiệp và thậm chí quanh bữa tối trong gia đình. Chúng ngăn cản những mối quan hệ trong công việc và thường được biết đến dưới nhiều tên gọi khác nhau như người uyên bác, người đa tài, hay nhà thông thái. Người ta tin rằng bất kỳ ai cũng có thể một mình hoàn thành mọi việc, miễn là có đủ sự quyết đoán và tính kiên nhẫn.

Lấy dẫn chứng về danh họa Leonardo da Vinci. Với tài năng hội họa, sự thông hiểu thuật giải phẫu, và lòng đam mê phát minh, ông đã được tôn vinh là một thiên tài lỗi lạc am tường mọi thứ trên thế giới. Và điều đó khiến cho hàng triệu người tự hỏi tại sao họ lại không làm được điều kỳ diệu như thế. Tương tự, Thomas Jefferson, Tổng thống đời thứ ba của Mỹ, quan tâm nhiều lĩnh vực từ chính trị, khoa học đến kiến trúc và nông nghiệp. Hay các nhân vật anh hùng như Người Nhện và điệp viên James Bond hấp dẫn chúng ta bởi họ có khả năng hoạt động độc lập trước mọi khủng hoảng.

Chúng ta muốn được giống như họ.

Niềm tin sai lầm này còn hiển hiện trong cả các ấn phẩm phổ biến. Tác giả hàng đầu chuyên viết sách tự hoàn thiện bản thân như Tony Robbins đã khiển trách độc giả vì họ đã trốn tránh sau những lời bào chữa. “Sự quyết đoán ban cho bạn sức mạnh và khả năng vượt qua mọi lời bào chữa để thay đổi cuộc đời bạn ngay tức thì”, – Robbins viết trong cuốn sách bán chạy Awaken the Giant Within (Đánh Thức Con Người Phi Thường Trong Bạn). Ông nhấn mạnh: “Nếu thật sự quyết đoán, bạn có thể làm hầu như bất kỳ điều gì”.

Một quyển sách ngụ ý giúp đỡ người đọc học “cách tư duy như Leonardo da Vinci”. Một cuốn sách khác cùng tác giả hứa hẹn sẽ dạy cho người đọc cách thức để “sáng tạo như Edison^(*)”. Bìa sau cuốn sách “da Vinci” tuyên bố: “Thiên tài là do tôi luyện, chứ không phải bẩm sinh. Và con người được ban tặng khả năng tiềm ẩn gần như không giới hạn”.

^* Thomas Edison (1847-1931) là nhà phát minh người Mỹ nổi tiếng với hàng ngàn phát minh như bóng đèn, máy hát, máy chiếu bóng…

Một vài tư tưởng đang được chấp nhận rộng rãi lại sai lầm một cách hiển nhiên. Các nhà thông thái chỉ có trong truyền thuyết. Lập luận đó mâu thuẫn với lý lẽ và nghiên cứu gần đây nhất về di truyền và bản chất con người. Da Vinci là một nghệ sĩ và một nhà tư tưởng xuất chúng, song ông phải bỏ biết bao công sức mới hoàn thành được công việc. Dù đa tài nhưng Jefferson lại kém cỏi trong việc quản lý tiền bạc và rốt cuộc đã qua đời trong cảnh nợ nần chồng chất. Dường như ông không có khả năng tiếp nhận những lời góp ý trái chiều mang tính xây dựng của viên cộng sự John Adams. Còn những nhân vật hư cấu như thám tử James Bond vốn chỉ là… hư cấu.

Diễn viên Steve Martin có thể tự vỗ ngực khoe mình là người tài. Không chỉ diễn hài kịch, ông còn đóng phim, là tác giả viết sách thuộc hàng bán chạy nhất, là nhà soạn kịch, nhà biên kịch và là một tay chơi đàn banjo điệu nghệ đã đôi lần trình diễn trong chương trình Late Show with David Letterman. Một lần, người dẫn chương trình đã hỏi ông: “Anh có biết chơi một loại nhạc cụ nào khác ngoài đàn banjo không?”.

“Không”, – ông trả lời. – “Nhưng cho phép tôi hỏi anh câu này. Nếu Yo-Yo Ma^(*) đang ngồi ở đây, liệu anh có hỏi anh ta: ‘Anh có chơi bất kỳ loại nhạc cụ nào khác ngoài cello không’ hay không?”.

^* Yo-Yo Ma là một nghệ sĩ bậc thầy chơi đàn cello người Mỹ.

Sức ép cái-gì-cũng-biết đã trở nên phổ biến với tất cả mọi người. Tuy nhiên, bạn sẽ dễ gặt hái thành công nếu tinh thông một lĩnh vực nào đó. Đừng cố gắng biết mọi thứ nhưng không thạo thứ nào. Người ta vẫn nói “một nghề cho chín còn hơn chín nghề” là vì vậy.

Khi thực hiện khảo sát, các điều tra viên thường tìm thấy cái mà họ gọi là “hiệu ứng Wobegon” (thuật ngữ mô tả xu hướng nhìn nhận bản thân trên mức trung bình), theo đó, gần như mọi người tham gia khảo sát đều tin rằng họ “trên mức trung bình” về mọi mặt. Phần lớn tài xế Thụy Điển cho rằng tay lái của họ trên mức trung bình. Nhưng những người đánh giá cao khả năng và thành tích của họ lại chỉ đạt mức điểm dưới 25% trong các bài kiểm tra về khiếu hài hước, ngữ pháp và khả năng logic.

Hệ lụy của những quan niệm sai lầm là hầu hết mọi người đều tin rằng mình hiểu nhiều biết rộng hơn khả năng thực tế, cho mình trên mức trung bình, trong khi họ chỉ ở mức kém và cận trung bình.

Trong khi đó, những người hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ lại thường cho rằng công việc của họ không có gì nổi bật. Với họ, thành quả họ có được là hiển nhiên, họ thừa nhận rằng người khác cũng có thể làm tốt như vậy. Việc đề cao khả năng của người khác khiến họ không nhìn thấy ưu điểm của chính họ.

Những cộng sự thành công luôn biết được điểm mạnh và điểm yếu của mình. Pierre Omidyar, nhà sáng lập công ty eBay, đã phát hiện ra “nhà phân tích tài ba” mà ông cần cho công việc kinh doanh ở người cộng sự tốt nghiệp thạc sĩ trường Stanford là Jeff Skoll. Omidyar có thiên hướng hành động theo cảm tính, còn Skoll lại rất thực tế. Skoll có nhiều tham vọng táo bạo.

– Tính cách rất cần thiết để vận hành công việc kinh doanh; còn Omidyar thì hòa đồng, gần gũi

– Yếu tố phải có để phát triển các nhóm khách hàng. Hai tính cách khác biệt này đã bổ sung cho nhau, giúp họ kinh doanh hiệu quả.

Nhà đầu tư huyền thoại Warren Buffett nhận ra rằng sự nhiệt tình của ông được cân bằng bởi tính cách hay hoài nghi của Charlie Munger. Buffett phong cho người cộng sự của mình là “cái-gã-xấu-chơi-luôn-nói-không” và tuyên bố việc kết hợp cùng nhau đã giúp họ đưa ra những quyết định đầu tư tốt hơn.

Có một khuôn mẫu xuất hiện trong các mối quan hệ công việc. “Tôi đang kinh doanh bán lẻ với một chị bạn khoảng 15 năm nay”, – một phụ nữ kể với nhóm nghiên cứu Gallup. – “Chị ấy có tài lãnh đạo thiên bẩm, còn tôi thì khá kín đáo.

Cả hai chúng tôi quyết định hợp tác cùng nhau. Chị ấy có kinh nghiệm bán lẻ nên giúp tôi tự tin hơn trong lĩnh vực này. Lúc trước, tôi làm việc văn phòng và tập được tính nhẫn nại, cũng như quen với sổ sách. Chúng tôi đã làm việc ăn ý bởi vì chúng tôi khác nhau”.

Thế nên, hãy thừa nhận điều này: Bạn kém trong một số việc. Bạn có những “điểm mù” ở những lĩnh vực mà người khác không phải mất nhiều công sức vẫn hoàn thành, trong khi bạn phải vất vả hết sức mới có thể chạm đến mức tạm được. Bạn cũng quá khiêm tốn về điểm mạnh của bản thân. Nhưng ngược lại, những điều khó khăn với người khác dường như không phải là vấn đề to tát với bạn. Những điểm mạnh của bạn mạnh hơn, và những điểm yếu cũng yếu hơn so với những gì bạn nhận thấy. Bạn cần sự giúp đỡ. Trong khi bạn chính là nguồn lực quý giá mà một ai đó đang cần.

Thật sai lầm khi nghĩ rằng bạn có thể sút bóng vào khung thành nếu không có sự hỗ trợ của đồng đội, rằng bạn có thể là một Edison, một da Vinci hoặc bất kỳ ai khác ngoại trừ chính bản thân tài năng và không hoàn thiện của bạn. Cũng đừng nghĩ rằng chỉ cần một loại khí oxy hay acetylene thôi là đủ để tạo ra sức mạnh tương đương như khi kết hợp hai loại khí đó với nhau.

Cái tên Michael Eisner được khá nhiều người biết đến. Cựu Giám đốc Điều hành của Walt Disney là một hiện tượng đáng quan tâm: ông đã khám phá ra nguồn lợi ích chưa được khai thác của thương hiệu Disney để tạo ra những khoản tiền kếch xù bẩn thỉu, và ông đã bị buộc rời vị trí lãnh đạo khi mọi việc trở nên tồi tệ. Chuyện của ông được nhắc đến trong nhiều cuốn sách và trang báo.

Tuy vậy, có một chi tiết người ta thường bỏ qua là trên thực tế, những thành tựu lớn nhất của Eisner không chỉ thuộc về riêng ông, trong khi một số thất bại nặng nề lại chỉ do lỗi của ông. Câu chuyện của Eisner có lẽ là lời cảnh báo lớn nhất về sự cần thiết của người cộng sự với sức mạnh cộng hưởng trong một doanh nghiệp.

Chỉ một mình Eisner thì không thể nào thuyết phục được hội đồng quản trị hãng Disney. Ông không thể lên đến vị trí Giám đốc Điều hành nếu không có sự trợ giúp của Frank Wells, cựu Phó Chủ tịch công ty giải trí Warner Brothers từng nhận học bổng Rhodes danh giá của Đại học Oxford, Anh. Vào đầu những năm 80, khi hai người lên kế hoạch với luật sư Stanley Gold về cách thức kiểm soát tình trạng hoạt động kém hiệu quả của hãng, thì rõ ràng không ai trong hai người lúc ấy được chỉ định một mình nắm quyền lãnh đạo công ty.

Eisner từng là Chủ tịch kiêm Giám đốc Điều hành hãng phim Paramount Pictures, đồng thời là cựu Phó Chủ tịch lâu năm tại công ty truyền thông ABC. Ông được xem là một trong những nhà lãnh đạo giỏi nhất trong lĩnh vực kinh doanh ngành giải trí vì có nhiều ý tưởng hái ra tiền. Trong khi đó, Wells lại nổi tiếng với sự tinh tế, thận trọng và khéo léo về mặt tài chính.

Việc thuyết phục hội đồng quản trị Disney thuê cả hai là điều không dễ. Thành viên hội đồng quản trị phỏng vấn Eisner và Wells trong nhiều ngày liên tiếp. Một người gây ấn tượng bằng sự sáng tạo và niềm tin rằng Disney sẽ đầy ắp những cơ hội mới; còn người kia là kỹ năng thương lượng và kinh doanh. “Nhưng chúng ta chỉ chọn một Giám đốc Điều hành mà thôi”, – một thành viên trong hội đồng nói. Khi ấy Wells bảo: “Vậy hãy chọn Eisner. Các ông đang cần sự sáng tạo hơn bất cứ điều gì khác”.

Vào tháng 9 năm 1984, cuối cùng hội đồng quản trị công ty Disney đã bỏ phiếu chọn Eisner làm Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Giám đốc Điều hành và Wells làm Chủ tịch tập đoàn kiêm Giám đốc. “Kể từ thời điểm đó”, – Eisner viết, – “chúng tôi bắt đầu lái con thuyền vòng quanh thế giới trong cuộc hành trình mang tên Disney. Nếu tôi là bánh lái, thì anh ấy là con tàu. Suốt 10 năm, chúng tôi chưa từng tranh cãi hay bất đồng, hoặc thậm chí hiểu lầm về nhau”.

Wells và Eisner nhanh chóng thiết lập mối quan hệ hợp tác bền chặt, trong đó, óc nhạy bén trong kinh doanh của Wells đã thôi thúc tính sáng tạo của Eisner. Wells tập trung vào vấn đề quản lý và tài chính; còn Eisner theo dõi các dự án phim, truyền hình và công viên giải trí Disney. “Eisner và Wells”, – một đối tác của họ nhận xét, – “giống như hai cánh tay trái phải: một sáng tạo, bốc đồng, ngạo mạn; một thận trọng, thực tế, quyết đoán”.

Hai nhà lãnh đạo mới của Disney đã đối mặt với một loạt vấn đề mà ai nhìn vào cũng phải nhụt chí. Lượng khách đến công viên Disneyland sụt giảm 17% so với đỉnh điểm năm 1980. Lượng khách tham quan công viên giải trí Epcot thấp hơn so với dự kiến. Phim trường của Disney không được sử dụng nhiều. Trong khi doanh thu sút kém, công ty lại lâm vào cảnh nợ nần chồng chất với món nợ một tỉ đô la.

Mục tiêu chiến lược của Eisner và Wells là chuyển số tiền đầu tư từ nơi ít lợi nhuận sang nơi có khả năng sinh lời cao. Họ đã cắt giảm hơn một ngàn nhân viên trong năm đầu tiên, đồng thời loại bỏ những dự án không khả thi.

Cùng lúc đó, Eisner tiến hành công cuộc đổi mới. Một năm sau khi Wells và Eisner đảm nhận vai trò điều hành, họ đổ ra 280 triệu đô-la để nâng cấp các công viên giải trí (số tiền nhiều gấp hai lần năm trước đó) và tăng giá vé. Mặc dù giá vé cao hơn nhưng lượng khách tham quan cũng tăng theo. Ảnh hưởng kép đã giúp tăng gấp ba lần lợi nhuận mang lại từ công viên giải trí trong ba năm và đạt mốc 548 triệu đô-la vào năm 1986.

Trong đợt nghiên cứu tìm kiếm nguồn doanh thu mới chỉ có một vấn đề gây tranh cãi là xem xét phát hành những bộ phim hoạt hình kinh điển của Disney như Bạch Tuyết và bảy chú lùn – những tài sản quý giá nhất của công ty – dưới dạng video gia đình. Việc bán băng hình sẽ mở ra một thị trường lớn, nhưng như thế sẽ giảm sức ảnh hưởng khi phim được tái dàn dựng sau mỗi 7 đến 10 năm. Việc mở rộng thị trường có thể làm giảm giá trị thương hiệu.

Wells và Eisner đã triệu tập một loạt cuộc họp khẩn để thảo luận về vấn đề này. Roy Disney phản đối đề xuất đó. Wells cho biết: “Có nhiều ý kiến không đồng tình với kế hoạch đề ra, và tranh luận là điều cần thiết”.

Việc tranh luận những vấn đề như vậy đã bộc lộ thế mạnh của Wells trong việc tìm kiếm giải pháp tối ưu. “Chúng tôi là một cặp bài trùng bổ khuyết cho nhau”, – Eisner nhận xét. – “Frank rất giỏi đưa ra lý lẽ, nhưng anh ấy lại khó đưa ra quyết định cuối cùng. Tôi không bao giờ quyết định dựa trên việc cân nhắc những luồng ý kiến thuận hay trái chiều. Thay vào đó, với sự giúp đỡ của Frank, tôi góp nhặt chứng cứ cho đến khi trực giác mách bảo cho tôi đó là lựa chọn đúng đắn”. Quyết định sau cùng cho phát hành những bộ phim như Pinocchio, Người đẹp ngủ trong rừng và Cô bé lọ lem đã mở ra một nguồn thu mới cho công ty, và thị trường băng video gia đình đã trở thành nguồn tài chính chủ lực của công ty.

Wells không chỉ giúp cải tiến chiến lược kinh doanh, mà còn giúp giữ vững hòa khí trong công ty. Còn Eisner quá chú ý những tiểu tiết của chiến lược mới. Ông hay nghi ngờ động cơ của người khác và chẳng tin tưởng ai. Cái tôi của ông quá lớn. Ông cần một người nào đó giúp ông cân bằng. Một số nhà điều hành nhận xét rằng Wells đã giúp Eisner biết cách kiểm soát hiệu quả.

“Cuộc sống của Michael dễ dàng hơn khi có tôi. Còn cuộc sống của tôi thú vị hơn khi có anh ấy”, – Wells phát biểu trên tạp chí Fortune năm 1991.

Từ năm 1984 đến năm 1994, giá cổ phiếu của Disney đã tăng gấp 10 lần kể từ khi Eisner và Wells giữ quyền quản lý công ty. Cả hai trở nên vô cùng giàu có. Eisner nhận được 197 triệu đô-la vào năm 1992 và nằm trong danh sách 400 người giàu nhất nước Mỹ của tạp chí Forbes.

Rồi điều kỳ diệu chấm dứt.

Năm 1994, vào ngày thứ hai của chuyến đi chơi trượt tuyết ở dãy núi phía Đông thành phố Elko, bang Nevada, Wells đã tử nạn khi chiếc trực thăng chở ông bốc cháy và rơi xuống.

Eisner chia sẻ trên thông cáo báo chí của công ty rằng: “Frank Wells là một khái niệm hoàn hảo nhất về sự vươn lên trong cuộc sống mà tôi từng biết. Trí khôn ngoan, vẻ duyên dáng, sự say mê trải nghiệm của anh ấy… sự thông minh tuyệt vời của anh ấy… đã làm cho anh ấy khác biệt và vượt lên phía trước. Thế giới đã mất đi một con người vĩ đại”.

Đáng lẽ phải tìm kiếm một cộng sự mới, Eisner lại vận động và nhận được sự ủng hộ để đảm đương luôn trách nhiệm và chức vị của Wells. “Mục tiêu của hành động này một phần là muốn gửi thông điệp đến Phố Wall và cộng đồng tài chính rằng công việc kinh doanh của Disney vẫn sẽ tiếp tục như bình thường”, – vị Giám đốc Điều hành, lúc này kiêm luôn chức Chủ tịch tập đoàn, cho biết vào cuối những năm 90.

Sau thành công về tài chính kéo dài cả thập kỷ của Eisner và Wells, hội đồng quản trị Disney rõ ràng đã quên đi lý do tại sao họ lại thuê cả hai người cùng lúc vào năm 1984. Công việc kinh doanh không thể “tiếp tục như bình thường” bởi vì Eisner chỉ là một phần của sự cân bằng.

Không có Wells, thay vào quyển sách mà cả hai dự định cùng nhau viết là một cuốn tự truyện kiêu căng tự phụ của Eisner. Cuốn sách đã gây nhiều xôn xao trong dư luận. “Ông ấy quá đề cao bản thân đến nỗi việc mô tả mất đi sắc thái đáng tin cậy”, – một nhà bình luận của tờ The New York Times nhận xét. – “Giống như nhiều vị giám đốc điều hành trứ danh khác, cái tôi của ông đã choán hết chỗ của quan điểm”.

Vị Giám đốc Điều hành từ chối đề bạt người khác lên vị trí Chủ tịch tập đoàn Disney bởi lo sợ nguy cơ bị vạch trần trước ánh sáng. Eisner nhiều lần hứa hẹn về lợi nhuận lên đến hàng triệu đô- la với nhiều vị lãnh đạo khác, và khất hẹn.

Ông hắt hủi Jeffrey Katzenberg, người đồng nghiệp gắn bó gần 20 năm của mình, phá vỡ lời hứa với Katzenberg rằng nếu vị trí của Wells trống, Eisner sẽ bổ nhiệm ông vào đó. Vụ kiện sau cùng của Katzenberg đã làm cho Disney tiêu tốn 280 triệu đô-la, đồng thời xuất hiện một đối thủ cạnh tranh với Disney là hãng Dream Works SKG khi Katzenberg hợp tác với hai cộng sự mới là Steven Spielberg và David Geffen. Khi phiên tòa khép lại, luật sư của nguyên đơn phát biểu: “Nếu Frank Wells còn sống, điều này sẽ không bao giờ xảy ra”.

Năm 1995, Eisner tuyển Michael Ovitz vào chức Chủ tịch tập đoàn và là cộng sự của ông. Sau đó, Eisner không thể thuyết phục hội đồng quản trị giữ chân Ovitz. Disney tốn hơn 120 triệu đô-la để bồi thường khi Eisner chấm dứt hợp đồng với Ovitz.

Cho đến mùa hè năm 2001, tình hình tài chính của Disney đã trở nên vô cùng tồi tệ. Lợi nhuận trên tài sản, giá trị tài sản và vốn đầu tư, tất cả đều giảm hơn 50%. Lợi nhuận đạt mốc 1,97 tỉ đô-la năm 1997 giảm còn 120 triệu đô- la năm 2001. Cổ phiếu của Disney từng được giao dịch trên 40 đô-la gần một năm trước đó chỉ còn không đến 24 đô-la vào trước ngày xảy ra vụ tấn công khủng bố 11/9 làm đóng cửa thị trường.

Rốt cuộc, Eisner đã mất đi sự hậu thuẫn của những người đỡ đầu ông. Stanley Gold và Roy Disney, những người đã tuyển Wells và Eisner thành một đội nhằm nâng cao giá trị của công ty, cuối cùng khẳng định chính Eisner là nguyên nhân làm rớt giá cổ phiếu. Trong thư gửi hội đồng quản trị trong cuộc đấu tranh giành quyền lãnh đạo công ty, họ viết: “Không ai quên được sự thành công của Michael từ năm 1984 đến năm 1994. Vấn đề nằm ở chỗ, sau sự ra đi của Frank Wells năm 1994, hiệu suất của công ty đã không đạt yêu cầu. Liệu Michael Eisner có thể sống dựa vào thành công của công ty từ năm 1984 đến 1994 bao lâu nữa đây?”.

Câu hỏi đã có lời đáp vào tháng 3 năm 2004, khi có đến 43% cổ đông, con số không thể ngờ tới, từ chối bỏ phiếu tái bổ nhiệm Eisner vào hội đồng quản trị. Chỉ trong một năm rưỡi, ông đã bị buộc thôi việc. Sau sự việc này, hội đồng quản trị Disney đã chọn hai người điều hành, chứ không phải một – cho hai vị trí Giám đốc Điều hành và Chủ tịch tập đoàn.

Một lần nữa, điều này đã chứng tỏ rằng chỉ có khí acetylene thì không thể nào có được nguồn sức mạnh như khi nó kết hợp với khí oxy.