Kiếm Tìm Sự Hoàn Hảo
1. THÔNG TIN SÁCH/EBOOK
Tác giả : Thomas J. Peters
Download sách Kiếm Tìm Sự Hoàn Hảo ebook PDF/PRC/MOBI/EPUB. Tải miễn phí, đọc online trên điện thoại, máy tính, máy tính bảng.
Danh mục : Sách kỹ năng mềm
2. DOWNLOAD
File ebook hiện chưa có hoặc gặp vấn đề bản quyền, Downloadsach sẽ cập nhật link tải ngay khi tìm kiếm được trên Internet.
Bạn có thể Đọc thử hoặc Xem giá bán.
Bạn không tải được sách ? Xem hướng dẫn nhé : Hướng dẫn tải sách
3. GIỚI THIỆU / REVIEW SÁCH
Không nhiều sách viết về kinh doanh được sử dụng làm giáo trình giảng dạy tại các trường kinh tế trên thế giới nhưng Kiếm tìm sự hoàn hảo lại là một trong những cuốn sách như vậy. Xuất bản lần đầu năm 1982, cuốn sách đã trở thành best-seller với 3 triệu bản trong bốn năm đầu tiên. Đồng thời, chính cuốn sách này cũng là viên gạch mở đường chứng minh rằng các triết lý kinh doanh không chỉ xuất phát từ Nhật Bản mà còn ở Mỹ.
Là một trong những cuốn sách quản trị kinh doanh kinh điển trên thế giới, Kiếm tìm sự hoàn hảo được xây dựng theo một cách thức khá lạ lẫm ngày đó, nhưng sau này, cách thức đó đã trở thành hình mẫu cho rất nhiều cuốn sách, và rất nhiều nghiên cứu khác… Từ tốt đến vĩ đại và Xây dựng để trường tồncủa Jim Collins cho đến những cuốn khác như Những công ty đột phá và Những người khổng lồ bé nhỏ của Bo Burlingham cũng đã chọn lựa cách thức nghiên cứu này để hình thành lý thuyết và lập luận của mình.
Cũng cần hiểu thêm về bối cảnh ra đời cuốn sách này. Năm 1977, Peters và Waterman mới chỉ là hai chuyên gia tư vấn mới vào nghề của hãng tư vấn quản trị danh tiếng McKinsey. Khi đó, giám đốc McKinsey là Ron Daniel khởi xướng hai dự án; dự án lớn nhất nghiên cứu về Chiến lược kinh doanh, giao cho những chuyên gia tư vấn hàng đầu của McKinsey tại văn phòng New York với ngân sách khổng lồ. Không có kết quả nào mang lại từ dự án này. Dự án thứ hai, ít quan trọng hơn, nghiên cứu về tổ chức, cơ cấu và nhân sự, được giao cho Peters và Waterman tại văn phòng McKinsey tại San Francisco. Peters đi khắp thế giới với một ngân sách hạn hẹp, nói chuyện với rất nhiều doanh nhân thú vị mà ông tìm được về tổ chức và nhóm trong kinh doanh. Nhưng ông không có mục đích khi bắt đầu nghiên cứu.
Năm 1979, văn phòng Munich của McKinsey yêu cầu Peters đến thuyết trình những phát hiện của ông cho hãng Siemens và Peters đã soạn ra bản thuyết trình dài tới 700 slide trình bày trong suốt hai ngày. Sau đó, văn phòng McKinsey tại Mỹ lại yêu cầu Peters đến thuyết trình cho PepsiCo nhưng trong một định dạng đơn giản hơn. Do đó, Tom Peters phân chia phần thuyết trình trước đây thành tám chủ đề, là tám nguyên nhân chính mang lại sự thành công cho các tập đoàn thành công. Và cuốn sách viết gồm tám chương dựa trên tám chủ đề này đã ra đời từ những nghiên cứu và thuyết trình đó.
Thông qua thực tiễn nghiên cứu 43 công ty xuất sắc nhất ở Mỹ cuối những năm 1970, Tom Peters và Robert Waterman đã chỉ ra rằng tất cả các công ty vượt trội đều nắm trong tay từ 3-5 yếu tố trong mô hình 7S (Structure: Cơ cấu, Systems: Hệ thống, Style: Phong cách quản lý, Staff: Con người, Skills: Các kỹ năng, Strategy: Chiến lược, và Shared Values: Giá trị chung) và đưa ra nhận định rằng để vượt trội, các doanh nghiệp cần xây dựng và duy trì ít nhất bốn đến năm yếu tố trên. Tom Peters đồng thời cũng chỉ ra tám đặc điểm nổi bật mà tất cả các công ty cần có để đạt được thành công vượt trội, đó là: Thiên hướng hành động; Gần gũi với khách hàng; Khả năng tự quản và Tinh thần doanh nghiệp; Năng suất phụ thuộc vào lực lượng lao động; Đi sâu, đi sát, đề cao giá trị; Bám chặt lấy lĩnh vực sở trường; Hình thức đơn giản, biên chế gọn nhẹ; Cách thức quản lý vừa cứng rắn, vừa mềm mỏng.
Bằng những ví dụ cụ thể, Tom Peters mang đến cho độc giả cách nhìn hoàn toàn mới khi đó về những yếu tố cơ bản của sự vượt trội. Sự thành công của P&G đến từ sự cam kết gắn bó phi thường với chất lượng sản phẩm chứ không phải từ khả năng marketing tuyệt vời đã trở thành huyền thoại của họ. IBM trở nên vượt trội nhờ họ đã hàng ngày thực hiện được một điều mà các nhà kinh tế học thuần lý khẳng định chắc chắn là không thể, đó là khả năng quản lý tình trạng mơ hồ và nghịch lý. Tiêu chí phục vụ 99,5% của Frito-Lay, mang sản phẩm đến tận tay khách hàng dù mưa gió, bão tuyết chính là nền tảng cho thành công ngoài mong đợi của họ.
Đặc biệt, tác giả cũng là những người tiên phong trong việc nhấn mạnh đến văn hóa công ty. Kiếm tìm sự hoàn hảo cho rằng: Tính vượt trội và thống nhất của văn hóa là một tính chất căn bản của những công ty có chất lượng cao nhất. Hơn nữa, nếu văn hóa công ty càng mạnh và càng được định hướng tập trung vào thị trường, công ty càng không cần đến những cẩm nang hướng dẫn chính sách, những biểu đồ tổ chức, hay các quy tắc, thủ tục rườm rà. Trong những công ty này, mọi người từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất đều biết rõ mình phải làm gì trong phần lớn mọi tình huống vì các giá trị định hướng của công ty đều hết sức rõ ràng.
Là một trong những cuốn sách được đánh giá là “bất hủ qua thời gian”, siêu kinh điển về quản trị và liên tục được xếp vào danh sách 100 cuốn sách kinh doanh kinh điển nhất mọi thời đại, 100 cuốn sách kinh doanh có ảnh hưởng nhất lịch sử, 75 cuốn sách kinh điển về quản lý, 100 cuốn sách vĩ đại nhất về chiến lược. Gần 20 năm đã trôi qua kể từ khi cuốn sách được xuất bản năm 1982, một số công ty trong cuốn sách đã không giữ được sự thành công nhưng Peters và Waterman được xem là những người đầu tiên xác định 8 đặc điểm cơ bản để một doanh nghiệp thành công và đã trình bày nó một cách có hệ thống. Cùng với cuốn sách này, Tom Peters đã trở thành một cây đại thụ về quản trị trên thế giới… và những nguyên lý được đưa ra trong cuốn sách vẫn còn những giá trị hữu ích cho các doanh nghiệp hôm nay.
ĐỌC THỬ
Tám đặc điểm nổi bật đại diện cho đặc trưng của các công ty vượt trội đầy năng lực đổi mới và sáng tạo bao gồm:
1. Thiên hướng hành động
Cho dù phương pháp tiếp cận để đưa ra quyết định của các công ty này có thể mang tính phân tích, nhưng chúng cũng không bị tê liệt vì điều đó (như nhiều công ty khác). Trong nhiều công ty vượt trội, thủ tục điều hành định chuẩn (SOP) là “Làm, sửa chữa và thử nghiệm”. Chẳng hạn, một nhà lãnh đạo điều hành cấp cao của Digital Equipment Corporation phát biểu: “Tại Digital, khi gặp một vấn đề quan trọng, chúng tôi điều động mười nhà quản lý cấp cao vào phòng họp trong vòng một tuần. Họ sẽ đưa ra một giải pháp và thực thi nó”. Thêm vào đó, các công ty vượt trội còn là những đối tượng thử nghiệm quan trọng nhất. Thay vì cho phép 250 kỹ sư và chuyên viên marketing nghiên cứu một sản phẩm mới trong tình trạng cô lập suốt 15 tháng, họ thành lập các nhóm từ 5 đến 25 người và trắc nghiệm ý kiến khách hàng, thường là với những phiếu điều tra tốn ít chi phí trong vòng vài tuần lễ. Điểm nổi bật là nhiều phương thức thực tiễn, mà các công ty vượt trội sử dụng để duy trì bước đi nhanh chóng của công ty và chống lại tình trạng mất tác dụng dần dần, lại thường song hành cùng với quy mô tổ chức.
2. Gần gũi với khách hàng
Các công ty này học hỏi từ những khách hàng mà họ phục vụ. Họ cung cấp các sản phẩm tốt, có uy tín với chất lượng và dịch vụ đáng tin cậy. Họ thành công trong việc đa dạng hóa loại hình sản phẩm tiêu dùng nhiều nhất – theo mô hình của công ty Frito-Lay (Khoai tây rán), Maytag (máy giặt), hoặc Tupperware (chén bát). Phó Giám đốc phụ trách mảng marketing của IBM là Francis G. (Buck) Rodgerss phát biểu: “Thật là xấu hổ khi tại hầu hết các công ty, bất cứ khi nào bạn được phục vụ tốt, thì đó chỉ là ngoại lệ”. Nhưng tại các công ty vượt trội sự việc không như vậy. Mọi người đều tự nguyện hành động. Nhiều công ty có tinh thần đổi mới đã tìm ra các sáng kiến về sản phẩm tốt nhất của họ từ khách hàng. Điều này xuất phát từ ý thức tập trung lắng nghe thường xuyên.
3. Khả năng tự quản và tinh thần doanh nghiệp
Các công ty có tinh thần sáng tạo đã nuôi dưỡng nhiều nhà lãnh đạo và nhà phát minh sáng chế trong tổ chức. Đó giống như một đàn ong bao gồm nhiều nhà vô địch; 3M được mô tả là “quá tập trung vào phát minh sáng chế đến nỗi công ty này có vẻ không giống với một tập đoàn mà đúng hơn là một mạng lưới lỏng lẻo bao gồm các phòng thí nghiệm với những nhà sáng tạo cuồng nhiệt và doanh nhân gan dạ đang thỏa sức tưởng tượng”. Các công ty này không cố kiểm soát chặt chẽ nhân viên. Họ khuyến khích việc chấp nhận nguy cơ thực tiễn và ủng hộ các cuộc thử nghiệm đúng dắn. Họ áp dụng đúng như lời khuyên thứ chín của Fletcher Byrom: “Hãy đảm bảo rằng bạn có thể chấp nhận một lượng sai lầm vừa phải”.
4. Năng suất phụ thuộc vào lực lượng lao động
Các công ty vượt trội coi những nhân viên bình thường là nguồn lực, cội rễ của thắng lợi về chất lượng và năng suất. Họ không khuyến khích thái độ lao động có sự phân biệt “chúng ta/bọn họ” hoặc xem đầu tư tư bản là yếu tố chính để cải tiến năng suất. Như Thomas J. Watson, Jr., phát biểu: “Triết lý của IBM chứa đựng trong ba niềm tin. Tôi muốn bắt đầu với điều mà tôi cho là quan trọng nhất: sự tôn trọng của chúng ta đối với mỗi cá nhân. Đây là một khái niệm đơn giản, song ở IBM, nó chiếm phần lớn thời gian của Ban Giám đốc”. Chủ tịch hãng Texas Instruments, Mark Shepherd cũng nhấn mạnh rằng mỗi công nhân “được xem như một nguồn mạch sáng tạo ra các ý tưởng, chứ không đơn thuần chỉ là việc sử dụng đôi tay”; mỗi nhóm trong số hơn 9.000 nhóm của chương trình Thu hút nhân viên (PIP) – nhóm cải tiến chất lượng – đều góp phần tạo nên kỷ lục năng suất đáng kinh ngạc của công ty.
5. Đi sâu đi sát, đề cao giá trị
Thomas Watson Jr., cho rằng: “Triết lý cơ bản của một tổ chức có liên quan nhiều tới những thành quả của công ty hơn là các nguồn lực về công nghệ hoặc kinh tế, cơ cấu tổ chức, đổi mới và thời điểm thích hợp”. Watson và William Hewlett nổi tiếng vì thường xuyên xuống tận cơ sở nhà máy. Ray Kroc ở McDonald’s cũng đều đặn tới thăm các cửa hiệu và đánh giá chúng dựa trên các tiêu chí Q.S.C.V (Quality ‒ Chất lượng, Service ‒ Dịch vụ, Cleanliness ‒ Vệ sinh và Value ‒ Giá trị) được công ty coi trọng.
6. Bám chặt lấy lĩnh vực sở trường
Cựu Chủ tịch hãng Johnson & Johnson, Robert W. Johnson cắt nghĩa điều này như sau: “Đừng bao giờ mua một doanh nghiệp mà bạn không biết cách điều hành”, hay như cựu CEO của P&G, Edward G. Harness phát biểu “Công ty chúng tôi không bao giờ rời bỏ nền tảng của nó. Chúng tôi tìm mọi cách để trở thành bất kỳ thứ gì, nhưng không phải là một côngxoócxium”. Trừ một số ít ngoại lệ, các công ty đạt thành quả vượt trội đều kinh doanh trong đúng lĩnh vực sở trường.
7. Hình thức đơn giản, biên chế gọn nhẹ
Dù phần lớn các công ty chúng tôi khảo sát có quy mô khổng lồ, nhưng khi xem xét kỹ chúng tôi thấy không có công ty nào chính thức điều hành bằng một cơ cấu tổ chức theo ma trận, chỉ có một số công ty từng sử dụng thử hình thức tổ chức này đã từ bỏ nó. Các hình thức và hệ thống tổ chức của công ty vượt trội đều đơn giản, gọn nhẹ. Biên chế nhân viên cấp cao nhất thường được tinh giản; nhiều trường hợp các doanh nghiệp trị giá hàng tỷ đô-la có chưa tới 100 người điều hành.
8. Cách thức quản lý vừa cứng rắn, vừa mềm mỏng
Các công ty vượt trội vừa tập trung hóa vừa phi tập trung hóa. Như đã đề cập, phần lớn các công ty đã trao quyền tự quản đến tận phân xưởng hoặc nhóm phát triển sản phẩm. Mặt khác, các công ty này cũng chủ trương tập trung xoay quanh một vài giá trị cốt lõi đáng coi trọng. 3M nổi bật vì tình trạng “hỗn độn có tổ chức” công khai, xoay quanh các nhà vô địch sản phẩm. Như một nhà phân tích rút ra kết luận: “Các thành viên của một phe phái chính trị cực đoan khi bị tẩy não sẽ không còn tuân thủ những niềm tin nữa”. Tình trạng hỗn loạn tại Digital khiến một giám đốc nhận xét: “Chỉ có vài người là biết mình làm việc cho ai”. Tuy nhiên, sự tôn thờ đức tin của Digital được giữ vững một cách triệt để hơn bất cứ điều gì bên ngoài có thể quan sát.
Phần lớn trong số tám đặc điểm nêu trên không khiến mọi người sửng sốt. Thậm chí một vài đặc điểm đã trở nên quá quen thuộc. Rene McPherson cho rằng: “Hầu hết mọi người đều thừa nhận ‘con người là tài sản quan trọng nhất’, song hiếm công ty nào tận dụng được nhân tố này”. Các công ty vượt trội luôn thực hiện cam kết với nhân viên của mình, cũng như thiên về hành động – bất luận hành động nào – hơn là lập ra vô số ủy ban thường trực hoặc các nghiên cứu dài tới 500 trang. Các công ty vượt trội coi trọng các chỉ tiêu chất lượng và dịch vụ mà những công ty khác, sử dụng các kỹ thuật tối ưu hóa, xem đó là những kế hoạch không tưởng. Ngoài ra, chúng luôn đòi hỏi sáng kiến đều đặn (quyền tự quản thực tế) từ hàng chục ngàn người, chứ không chỉ từ 200 nhà sáng chế hưởng mức lương 75.000 đô-la/năm, được chỉ định để làm việc đó.
Trên tất cả, chính niềm tin được duy trì mạnh mẽ đã tạo nên nét nổi bật của các công ty vượt trội. Trong vòng phỏng vấn đầu tiên, chúng tôi có thể “cảm nhận được nó”. Ngôn ngữ được dùng để miêu tả nhân viên thật khác biệt. Kỳ vọng về những cống hiến thường xuyên cũng khác biệt. Lòng yêu mến sản phẩm và khách hàng có thể cảm nhận được. Khi rảo bước quanh nhà máy sản xuất của HP hay 3M, quan sát những nhóm nhân viên, bản thân chúng tôi cũng nhận thấy sự khác biệt giữa phong cách làm việc tại đây với thứ mà chúng tôi bắt gặp trong phần lớn các công ty khác. Chúng tôi đã chứng kiến các nhóm kỹ sư, nhân viên bán hàng, nhà sản xuất, thậm chí cả khách hàng, đang bận rộn giải quyết vấn đề tại trụ sở của 3M tại St. Paul vào hồi tháng Hai. Đó là việc quan sát văn phòng của một giám đốc phân bộ nhỏ bé (trị giá 100 triệu đô-la) của hãng HP, không có vách ngăn, ngay tại phân xưởng, cùng với thư ký. Đó là việc chứng kiến Chủ tịch công ty Dana, Gerald Mitchell, ôm ghì lấy một đồng nghiệp trong đại sảnh sau buổi ăn trưa tại trụ sở Toledo. Những điều đó rất khác với các căn phòng họp Hội đồng Quản trị im lìm, đặc trưng bởi thứ ánh sáng lờ mờ, phong cách bài trí ảm đạm, và các nhân viên tham mưu ngồi xếp hàng dọc theo tường cùng với những chiếc máy tính rực sáng, và tiếng click không ngừng của máy chiếu, hết bản phân tích này đến bản phân tích khác hiện dần trên màn hình.
Chúng tôi phải lưu ý rằng không phải tất cả tám đặc điểm đều hiện diện hoặc dễ nhận thấy với một mức độ như nhau trong tất cả các công ty vượt trội được nghiên cứu. Nhưng trong mỗi trường hợp, có thể thấy rõ, và rất dễ phân biệt, tính nổi bật của ít nhất một trong tám đặc điểm. Thêm vào đó, chúng tôi tin rằng cả tám đặc điểm trên đều hiếm thấy trong phần lớn các công ty ngày nay. Hoặc nếu không, thì chúng cũng được ngụy trang khéo đến nỗi mà bạn khó có thể nhận ra, chưa kể đến việc tách riêng ra thành từng đặc thù riêng. Theo chúng tôi, có quá nhiều nhà quản lý đã quên mất nguyên tắc căn bản: hành động nhanh chóng, cung cấp dịch vụ tốt cho khách hàng, đổi mới mang tính thực tiễn cao, và sự thật là bạn không thể đạt được bất cứ điều gì trong những thứ nêu trên nếu thiếu cam kết gắn bó của nhân viên.
Related Posts: