Ai Sẽ Được Thăng Tiến

Chương 1 Thực tế là ảo tưởng

CÓ MỘT THỰC TẾ KHÁC

Trước khi bắt đầu tìm hiểu nội dung phần này, hãy tham khảo câu chuyện sau đây.

Hùng và Dũng là hai nhân viên lập trình của một công ty Nhật Bản chuyên gia công xuất khẩu phần mềm có chi nhánh tại Việt Nam. Cả hai đều đang là chuyên viên lập trình cấp trung. Giám đốc điều hành của công ty đang muốn mở rộng kinh doanh. Một trong hai chuyên viên sẽ được thăng lên cấp quản lý, và công ty sẽ tuyển một lập trình viên cấp trung mới để thay thế cho vị trí của người cũ. Vị giám đốc điều hành Nhật rất thích những nhân viên chuyên cần, chịu khó đi sớm về trễ. Đây cũng là tiêu chí quan trọng để chọn ra người được thăng chức vì xét về chuyên môn, Hùng và Dũng gần như ngang nhau.

Hùng là nhân viên siêng năng, hiền lành, cần cù chịu khó và tận tụy với công việc. Ngược lại, Dũng là một nhân viên có phần láu cá. Nhiều phần việc của mình Dũng không làm mà chuyển sang cho Hùng. Vì thế, nhiều khi Dũng chỉ ngồi không trong công ty trong khi Hùng là người phải quần quật làm để hoàn thành kịp thời hạn các công việc của dự án.

Khi vị giám đốc người Nhật tuyên bố sẽ dành thời gian một tháng để quyết định xem giữa hai người ai sẽ được thăng chức, cả Hùng và Dũng đều muốn nhận được vị trí này. Trong khi Hùng thì chăm chỉ hoàn thành tất cả công việc của mình và cả công việc mà Dũng nhờ, Dũng dành nhiều thời gian để giải trí trong công ty. Dũng luôn đến rất sớm (trước khi sếp đến công ty) và về rất muộn (sau khi sếp vừa ra khỏi công ty năm phút). Dũng cũng hoàn thành công việc rất đúng thời gian với sự giúp đỡ của Hùng.

Cuối tháng đó, vị giám đốc người Nhật quyết định chọn Dũng cho vị trí quản lý vì tính cần cù, siêng năng của anh này.

Trọng tâm của câu chuyện này không phải là cổ súy cho cách hành động mưu mô. Nó truyền tải một cách nhìn rất quan trọng mà nhiều người không hiểu, không thể hiểu (hoặc bao giờ chịu hiểu): thực tế là ảo tưởng. Cách nhìn này không có nghĩa là tất cả những gì chúng ta có, bao gồm những gì chúng ta thấy hằng ngày, thức ăn chúng ta ăn hay chiếc xe chúng ta chạy là ảo ảnh. Nó cũng không nhấn mạnh vào thực tế rằng chúng ta tưởng tượng mọi thứ theo cách chúng ta muốn, dù rằng đây là một thực tế đầy giá trị.

Thực tế là ảo tưởng là cái nhìn trọng tâm và rất căn bản của chính trị doanh nghiệp. Nó phát biểu rằng có thể đối với mỗi người đều đang tồn tại một “thực tế” khác với hiện thực khách quan, vốn là những gì thực sự diễn ra. Như trong câu chuyện trên, thực tế Hùng mới là nhân viên xứng đáng được chọn cho vị trí quản lý. Nhưng vị giám đốc người Nhật đã không nhận ra thực tế này và cuối cùng đã chọn Dũng. Vị giám đốc người Nhật không phải bất công, thiếu thông minh hay bổ nhiệm người thiếu chuyên nghiệp. Ông làm vậy là vì trong thực tế của ông, Dũng mới là người xứng đáng được chọn.

Từ quan sát, tôi nhận thấy có hai cách nhìn phổ biến trong doanh nghiệp, tạm gọi là cách nhìn sản xuất và cách nhìn bán hàng (tuy nhiên hai cách gọi này không nhất thiết mô tả hai bộ phận chức năng này trong doanh nghiệp). Cách nhìn sản xuất chú trọng cái gọi là “chất lượng thực”. Với họ, sản phẩm tạo ra phải mang chất lượng cao nhất. Nó phải được chế tạo bằng những nguyên liệu tốt nhất, quy trình tốt nhất, con người có kỹ năng tốt nhất, quá trình kiểm soát chất lượng tốt nhất…. Họ biết những cái tốt nhất này phải nằm trong phạm vi nguồn lực của doanh nghiệp nhưng nói chung nó phải là “tốt nhất” về mặt sản phẩm.

Trái lại, cách nhìn bán hàng cũng hướng đến cái “tốt nhất” như dịch vụ tốt nhất, sản phẩm tốt nhất, giá tốt nhất…. Nhưng cách nhìn bán hàng tập trung vào bán sản phẩm, và biết rằng khách hàng không hiểu thế nào là tốt nhất. Khách hàng sẽ đòi hỏi những thứ vô lý. Ví dụ những thực khách ở một nhà hàng có thể luôn quay lại nhà hàng đó vì nhà bếp được điều hành bởi một đầu bếp nổi tiếng. Trong nhiều trường hợp, những đầu bếp nổi tiếng chưa chắc đã nấu ra các món ăn ngon nhất (và thực ra có khi họ cũng chẳng tham gia nấu nướng trong những nhà hàng kiểu như vậy), nhưng đó là thứ khách hàng tìm kiếm. Những thứ vô lý như vậy chính là cái tốt nhất mà khách hàng cần. Vì thế, người bán hàng đề nghị tập trung vào việc xây dựng những hình ảnh mà khách hàng quan tâm hơn là tập trung sản xuất những sản phẩm “tốt nhất”. Cách nhìn “thực tế là ảo tưởng” chính là cách nhìn bán hàng.

Áp dụng cách nhìn của người bán hàng, có thể suy ra rằng trong bối cảnh chính trị doanh nghiệp, hình ảnh của bạn trong mắt những người quản lý và các đồng nghiệp sẽ là thực tế có giá trị nhất. Những quản lý và đồng nghiệp sẽ dựa trên tất cả những gì bạn thể hiện (kết quả công việc, hành động, suy nghĩ, cách cư xử…) để hình thành hình ảnh của bạn trong tâm trí của họ. Họ có thể cố gắng tìm hiểu xem bạn thực sự là con người như thế nào. Tuy nhiên, vì những người này không có khả năng nhìn thấu tâm trí của bạn, những đánh giá của họ vẫn chỉ được xây dựng dựa trên những gì bạn thể hiện.

Không những thế, bạn còn phải thể hiện sao cho phù hợp với cách nhìn của những người này, nếu không họ sẽ không tiếp nhận những thực tế đó. Ví dụ, bạn đang theo đuổi một cô gái. Mọi cô gái đều muốn được quan tâm, chỉ là ít hay nhiều thôi. Bạn thường xuyên gọi điện hỏi thăm, trò chuyện và sang nhà cô ta chơi. Nhưng một ngày nọ cô gái giận dữ với bạn vì cô ta cho rằng bạn chẳng quan tâm cô ta. Với cô ấy, quan tâm là phải thường xuyên tặng quà.

Tại sao con người lại hành động như vậy? Đáp án nằm ở thế giới quan.

THẾ GIỚI QUAN

Thế giới chúng ta đang sống tràn đầy những quy tắc, hình mẫu, phương pháp hay cách thức để chúng ta có thể sắp xếp thông tin vào những chiếc hộp phân loại lớn và quyết định tính chất của nội dung trong từng chiếc hộp. Những nguyên tắc đó được xây dựng bởi các nhà tư tưởng và lý luận lớn với khả năng tư duy tuyệt vời và ảnh hưởng sâu rộng. Đạo Khổng, Thiên Chúa Giáo hay Phật Giáo là những ví dụ điển hình cho các tư tưởng như vậy.

Trong vai trò những con người bình thường, chúng ta ít khi ngẫm nghĩ lại những mô hình này. Thay vào đó, chúng ta tích cực áp dụng chúng một cách không suy nghĩ. Ví dụ bạn có thể dễ dàng phân loại những con người trên thế giới vào nhóm da vàng, da trắng, da đen… theo chủng tộc. Tương tự, nhiều người cũng có thể nhanh chóng khẳng định rằng ăn chay là một hành động phúc thiện vì nó tránh việc phải sát sinh những loài động vật khác để phục vụ cho nhu cầu của con người. Sát sinh tự thân nó là một hành động sai trái. Những quyết định kiểu này được đưa ra rất nhanh vì chúng ta đã có sẵn các mô hình, quan niệm, niềm tin, giá trị… trong đầu. Tập hợp của những yếu tố này được hình thành từ các trải nghiệm sống của mỗi người và có tên gọi chung là thế giới quan. Mỗi người đều đã có sẵn cho mình một thế giới quan yêu thích.

Con người sử dụng thế giới quan để nhận thông tin và ra quyết định. Sử dụng thế giới quan là một cách làm vừa sai vừa đúng của con người. Nó sai vì, trong nhiều trường hợp, chúng ta không thể ra các quyết định chính xác. Tuy nhiên, cách làm này đúng đắn vì trong thế giới với vô số mẫu thông tin, con người cần những “ngõ tắt” để ra quyết định nhanh chóng. Nếu không vận dụng thế giới quan để ra các quyết định nhanh chóng, chắc hẳn chúng ta sẽ bị quá tải trong tiếp nhận thông tin và mắc kẹt trong quá trình suy nghĩ ra quyết định.

Theo đó, con người đơn giản hóa quá trình tư duy ra quyết định. Chúng ta có xu hướng nhìn nhận một con người dựa trên những tương tác hạn chế với người kia trong một khoảng thời gian giới hạn. Dù rằng sau khi quay lưng đi, những người kia có trở nên khác biệt như thế nào, sự thật ít khi được ngẫm nghĩ cẩn thận. Chúng ta có thói quen yêu thích cái đẹp dù rằng cái đẹp bên ngoài chẳng đảm bảo cái đẹp nội tâm hay những năng lực khác ưu việt hơn. Hoặc chúng ta có xu hướng ưu ái những người có tính cách phù hợp với bản thân chúng ta bất chấp các thực tế sâu xa hơn. Đó là cách hầu hết (và tôi cho là tất cả) con người ra quyết định.

ĐỊNH HƯỚNG HÀNH ĐỘNG

Từ việc hiểu cách nhìn thực tế là ảo tưởng, có thể suy ra hai định hướng hành động quan trọng. Định hướng đầu tiên là bạn cần phải nhận thức và kiểm soát được hành động của mình. Hiểu rằng cách thức nhìn nhận của mọi người về thực tế có thể sẽ rất khác với sự thật, bạn cần ngay lập tức đánh giá lại những hành động của bản thân. Con người thường có xu hướng hành động theo thói quen.

Ví dụ tôi từng có một người bạn tên Huy. Anh là chuyên viên phòng sản xuất, có năng lực và thân thiện, tuy nhiên anh có một tật xấu là rất ít khi mỉm cười. Khi anh này còn làm chuyên viên thì chẳng có vấn đề gì. Sau đó Huy được thăng lên làm quản lý một phòng ban. Anh thường phải tham gia những cuộc họp với các trưởng phòng ban khác. Vì thói quen ít mỉm cười của mình, Huy không được lòng các trưởng phòng khác và do đó công việc của phòng sản xuất với những phòng ban khác trở nên khó khăn hơn rất nhiều.

Hành động theo thói quen là kiểu hành động có tính tự phát và thường không mang lại hiệu quả ổn định. Lý do là vì thói quen tự phát tạo ra hành động tự phát, hành động tự phát dẫn đến những hình ảnh, nhưng những hình ảnh này mang tính ngẫu nhiên, và chưa chắc là cái bạn mong đợi. Không nhận ra và kiểm soát được hành động mang tính thói quen của mình là sai lầm căn bản trong chính trị doanh nghiệp. Quá trình đi từ thói quen tự phát đến hình ảnh ngẫu nhiên được vắn tắt theo biểu đồ dưới đây.

Định hướng thứ hai, tiếp nối định hướng thứ nhất, là bạn cần phải hành động theo hướng xây dựng hình ảnh có lợi cho bản thân. Cách tiếp cận này hoàn toàn ngược lại với quá trình tự phát ở trên.

Bước đầu tiên sẽ là xác định hình ảnh mục tiêu. Từ hình ảnh mục tiêu, chúng ta sẽ xác định hành động có chủ đích – cái sẽ khiến mọi người liên tưởng đến hành động mục tiêu. Cuối cùng, chúng ta xây dựng những thói quen có chủ đích để tạo ra những hành động có chủ đích. Ví dụ nếu các quản lý và đồng nghiệp đánh giá cao một người năng nổ, hãy hành động một cách năng nổ (dù có thể bạn không hoàn toàn là người như vậy) và tập thói quen năng nổ (để biến bản thân bạn trở thành người như vậy). Hoặc vài người rất thông minh khi đầu tư nhiều thời gian cho việc giải quyết rốt ráo các vấn đề của những cá nhân có ảnh hưởng quan trọng trong tổ chức. Bằng cách đó, những người này xây dựng được hình ảnh tốt trong mắt những người ra quyết định. Cách thức xây dựng hình ảnh sẽ được thảo luận chi tiết hơn ở phần sau của cuốn sách nhưng chu trình vắn tắt có thể được tóm gọn trong biểu đồ dưới đây.

Với nhiều người, đó là một cách tiếp cận có phần “gian xảo” vì những người sử dụng sẽ thao túng những thực tế trong mắt đối tượng mục tiêu. Tuy nhiên, cuộc sống này sẽ vận hành theo cách như vậy. Những công ty hàng đầu thế giới chi rất nhiều tiền cho hoạt động tiếp thị cốt cũng chỉ để tạo ra một “hình ảnh” có lợi cho chúng trong mắt khách hàng mục tiêu. Con người chi tiền cho thời trang để được nhìn nhận khác biệt và “có hình ảnh” trong mắt những người chiêm ngưỡng. Hầu hết mọi người sẽ chẳng khoác lên mình quần áo chỉ vì họ thích những quần áo đó. Thậm chí con người còn có khuynh hướng yêu thích “hình ảnh” đó ngay cả khi họ phát hiện ra sự thật xấu xí đằng sau. Vì vậy, cách tiếp cận thực tế ảo tưởng không gian xảo mà thực sự rất thông minh.

Vài người cảm thấy không thoải mái khi loại hình ảnh phải xây dựng dẫn đến những hành động trái ngược với sở thích bản thân. Không cần phải ép buộc bản thân. Theo ý kiến của tôi, nếu cảm thấy mình không thể hành động theo những gì được tổ chức đánh giá cao, hãy tìm một tổ chức khác phù hợp với bạn. Có rất nhiều tổ chức ngoài kia để bạn chọn lựa.

Tóm lại, bạn cần nhận ra thực tế là ảo tưởng. Góc nhìn này dẫn bạn đến việc phải nhận diện và kiểm soát các hành động theo thói quen của mình. Tiếp theo đó, điều chỉnh những hành động này theo hướng xây dựng hình ảnh có lợi cho bạn trong chốn công sở. Đây chính là cách tiếp cận tiên quyết để có được trí thông minh chính trị.

Chương 2 Các loại quyền lực

Cái nhìn thực tế là ảo tưởng là nền tảng tuyệt vời để phát triển các hành động xây dựng hình ảnh sau này. Tuy nhiên, nếu bạn đang là một nhân viên “quèn” chẳng có chức quyền gì, bạn sẽ làm được gì cơ chứ. Đó là một câu hỏi rất hóc búa với nhiều người. Góc nhìn thứ hai để có được trí thông minh chính trị liên quan đến quyền lực. Để bắt đầu, hãy xem câu chuyện dưới đây.

Lâm là một nhân viên bộ phận kiểm tra chất lượng trong một doanh nghiệp sản xuất trang thiết bị y tế của Việt Nam. Vị trí của anh này rất bình thường, mức lương thì ba cọc ba đồng, còn thường bị trưởng nhóm và giám đốc bộ phận quở trách vì làm việc “quá chăm chỉ.” Với Lâm, âu cũng là cái xui. Tốt nghiệp loại giỏi một trường đại học hàng đầu ở Hà Nội với rất nhiều đam mê ấp ủ nhưng chẳng thể xin việc được ở đâu trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế. Khi được công ty sản xuất trang thiết bị này nhận vào làm, Lâm mừng lắm. Nhưng “trong chăn mới biết chăn có rận,” công việc thì thú vị nhưng văn hóa của bộ phận kiểm tra chất lượng rất trì trệ và quan liêu. Cũng có lần Lâm gửi thư kiến nghị giám đốc bộ phận đề xuất những thay đổi để gia tăng năng suất, kết quả là nhận lại một lá thư cảnh cáo vì thái độ thiếu hòa đồng với đồng nghiệp. Ước mơ thay đổi môi trường này hầu như chẳng bao giờ có thể thực hiện được.

Một hôm, đang ngồi chán nản ăn trưa trong nhà ăn của công ty, có một anh chàng tiến lại hỏi Lâm có thể ngồi cùng được không vì xung quanh đã hết bàn. Lâm vui vẻ nhận lời. Hỏi ra mới biết anh chàng này là nhân viên của bộ phận kinh doanh. Hai người “tâm sự” khá lâu trong lúc ăn về tình trạng công ty. Vài hôm sau, Lâm đột nhiên được gọi lên phòng tổng giám đốc. Trong phòng có trưởng nhóm, giám đốc bộ phận, tổng giám đốc và cậu trai trẻ ngồi chung bàn ăn trưa với Lâm vài hôm trước. Hóa ra cậu này là Dũng, con trai của tổng giám đốc vừa đi du học về. Buổi họp nhỏ nói về những thay đổi cần thiết để tăng năng suất làm việc cho bộ phận kiểm soát chất lượng.

Kể từ đó, Dũng và Lâm cũng chẳng mấy khi gặp nhau. Nhưng sau “sự cố” nọ, lời nói của Lâm giờ đây chẳng còn bị bác bỏ một cách phũ phàng nữa mà được đón nhận nồng nhiệt hơn rất nhiều dù rằng cách tiếp nhận của trưởng nhóm và giám đốc bộ phận có phần miễn cưỡng.

SỰ TỒN TẠI CỦA QUYỀN LỰC

Bạn thấy gì trong câu chuyện này? Có phải Lâm đã được thăng chức và vì thế được lắng nghe. Rõ ràng không phải vậy. Lâm được mọi người lắng nghe vì trưởng nhóm và giám đốc bộ phận e sợ được “mời” lên phòng tổng giám đốc “uống trà.” Lâm không có khả năng tác động lên tổng giám đốc nhưng lại có khả năng tác động lên Dũng. Diễn biến của câu chuyện này không khó hiểu, nhưng nó là một ví dụ về cách thức những loại quyền lực khác nhau vận hành trong tổ chức. Quyền lực là một yếu tố rất quan trọng khi thực hành chính trị doanh nghiệp vì nó cho phép chúng ta thao túng và điều khiển những người xung quanh theo ý của mình. Khi đó, bạn sẽ dễ dàng điều khiển cuộc chơi chính trị. Tuy nhiên, trước khi đi xa hơn, chúng ta cần hiểu quyền lực là gì.

Nói một cách đơn giản, quyền lực là năng lực ảnh hưởng để những người khác làm theo những gì chúng ta muốn. Ví dụ bác sĩ có năng lực ảnh hưởng lên những bệnh nhân trong phạm vi hoạt động điều trị bệnh của ông ta. Có nghĩa là bác sĩ có quyền lực lên bệnh nhân. Hoặc bố mẹ có khả năng ảnh hưởng lên đứa trẻ, nghĩa là bố mẹ có quyền lực với đứa trẻ.

Thông thường, người giữ quyền lực là người nắm giữ cái bạn đang mong muốn hay có khả năng đe dọa bạn. Ví dụ nếu bạn muốn được người quản lý chấm điểm thành tích cao vào cuối năm để lĩnh thưởng, người quản lý giữ cái bạn đang mong muốn, có năng lực ảnh hưởng lên bạn. Và vì thế, người quản lý này có quyền lực trên bạn.

Mô hình tác động của quyền lực

Định nghĩa ở trên đã đi sâu vào bản chất vận hành của quyền lực. Con người chỉ bị lay động ở một trong hai trường hợp trên. Dưới đây là một số ví dụ đơn giản để bạn dễ dàng hình dung cách thức quyền lực tác động lên chúng ta.

Vì con người luôn có những mong muốn và sợ hãi, quyền lực luôn tồn tại trong cuộc sống của chúng ta. Nó gần như xuất hiện mọi lúc mọi nơi. Chúng ta sử dụng quyền lực và bị ảnh hưởng bởi quyền lực một cách quá thường xuyên và tự nhiên đến nỗi thậm chí không nhận ra sự tồn tại của nó. Đó là một điều rất nguy hiểm. Trí thông minh chính trị đòi hỏi bạn phải nhận ra sự tồn tại của các loại quyền lực và kiểm soát chúng để phục vụ cho mục đích cá nhân của bạn.

PHÂN LOẠI QUYỀN LỰC

Vì quyền lực là khả năng sai khiến người khác hành động theo mong muốn của chúng ta, có vô vàn cách để thực hiện điều này và do đó cũng có rất nhiều loại quyền lực khác nhau. Các loại quyền lực thường rất khó nhận diện và phân tách. Chúng núp dưới nhiều hình thái khác nhau như sự ảnh hưởng, uy tín, địa vị… và biến đổi liên tục. Cho mục đích vận dụng thực tế, tôi sẽ phân nhóm và định nghĩa một số loại quyền lực nhất định thường xuất hiện trong doanh nghiệp dựa trên nguồn gốc của quyền lực. Theo quan sát của tôi, thường xuất hiện một vài loại quyền lực phổ biến trong chính trị doanh nghiệp như sau:

Quyền lực chuyên môn: Loại quyền lực có được vì bạn giỏi về chuyên môn hơn những người khác. Ví dụ bạn sẽ nghe theo những gì một chuyên gia tiếp thị nói nếu bản thân bạn không nắm vững lĩnh vực này. Để giữ vững loại quyền lực này, người sở hữu nó phải liên tục nâng cao kiến thức chuyên môn. Quyền lực chuyên môn là loại quyền lực đơn giản, tự nhiên và có thể xây dựng được. Nếu sở hữu những kỹ năng hay kiến thức chuyên môn, bạn sẽ được mọi người tôn trọng. Tuy nhiên, phạm vi áp dụng chỉ trong những giới hạn chuyên môn và loại quyền lực này cần rất nhiều thời gian để xây dựng.

Quyền lực tổ chức: Loại quyền lực đến do bạn nắm giữ một vị trí cao hơn trong tổ chức. Ví dụ người quản lý của bạn sẽ có quyền yêu cầu bạn làm những công việc trong công ty. Quyền lực tổ chức thực ra xuất phát từ quyền thưởng phạt với những người dưới cấp trong tổ chức. Loại quyền lực này không trường tồn, phụ thuộc vào cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Quyền lực tổ chức chỉ có khi bạn ngồi ở những vị trí nhất định và mục đích bạn cần thành thạo chính trị doanh nghiệp là để ngồi vào những vị trí quyền lực. Tuy nhiên, trong quá trình, bạn có thể điều phối những người dưới quyền của mình để thực hiện các nhiệm vụ cần thiết giúp bạn leo lên vị trí cao hơn.

Quyền lực liên đới: Quyền lực bạn có được sở có quan hệ với những người quyền lực. Ví dụ Lâm trong câu chuyện trên được cho là có khả năng tác động vào Dũng, và Dũng lại có khả năng tác động vào tổng giám đốc công ty. Quyền lực liên đới đòi hỏi bạn phải có liên hệ với một người sở hữu một quyền lực lớn hơn. Quyền lực của bạn lớn tới đâu tùy thuộc vào quyền lực của người liên đới. Khi sử dụng quá đà, hình ảnh của bạn thường mang tính chất tiêu cực. Cuối cùng, bạn còn phụ thuộc vào mối liên hệ đó khi sử dụng quyền lực liên đới (tức là người liên đới đó có quyền lực trên bạn). Tương tự quyền lực tổ chức, bạn có thể tận dụng loại quyền lực này trong quá trình leo lên chiếc thang doanh nghiệp.

Quyền lực hấp dẫn: Loại quyền lực có được khi bạn là một người hấp dẫn và được mọi người yêu thích. Ví dụ, nếu người quản lý rất thích những tố chất của bạn, bạn sẽ có quyền thương lượng ở mức cao hơn với vị quản lý này so với một người không được yêu mến tương tự. Loại quyền lực này có xu hướng tồn tại dài hạn, mang tính chất tự nhiên, tích cực và thường nằm trong tay những người có khả năng lãnh đạo, chính trực và các phẩm chất tích cực khác.

Còn có nhiều loại quyền lực khác bên ngoài doanh nghiệp. Ví dụ quyền lực pháp luật, loại quyền lực mà một người khi ở một vị trí nhất định theo quy định của pháp luật sẽ sở hữu loại quyền lực này. Hoặc loại quyền lực xuất phát từ tình cảm, ví dụ như trong trường hợp đứa trẻ khóc đòi bố mẹ mua một món đồ chơi mà nó thích. Thỉnh thoảng những loại quyền lực này cũng xuất hiện trong doanh nghiệp, nhưng vì mức độ thường xuyên của nó không cao, tôi sẽ không đào sâu vào những loại quyền lực này.

QUYỀN LỰC TRONG CHÍNH TRỊ DOANH NGHIỆP

Cả bốn loại quyền lực trên đều có thể xây dựng. Tuy nhiên, từ góc nhìn của cuốn sách, quyền lực tổ chức xuất phát từ địa vị trong doanh nghiệp. Nó là đích đến chứ không phải thứ quyền lực chúng ta được trao tặng ngay từ ban đầu. Vì thế, chúng ta sẽ cần chú ý nhiều hơn đến ba loại quyền lực còn lại (chuyên môn, liên đới và hấp dẫn).

Sử dụng ba loại quyền lực còn lại để xây dựng quyền lực tổ chức

Trong ba loại quyền lực còn lại, quyền lực hấp dẫn là tự nhiên nhất, bền vững nhất. Loại quyền lực này đánh vào một nhu cầu rất quan trọng của hầu hết con người – nhu cầu cảm xúc. Con người dù trong hoàn cảnh rất riêng tư như giao lưu bạn bè hay cuộc sống gia đình, trong hoàn cảnh chung, như trong công việc, cũng có những mong muốn cảm xúc. Đó hoặc là mong muốn có những người bạn hoặc người lãnh đạo để thỏa mãn nhu cầu an toàn và được sẻ chia.

Sở hữu quyền lực hấp dẫn là thành công trong việc xây dựng hình ảnh của mình phù hợp với mong muốn của những người xung quanh, và đổi lại, nhận được sự yêu thích của những người này. Đây là loại quyền lực có mối liên quan đến cái nhìn thực tế là ảo tưởng ở trên. Quyền lực hấp dẫn bền vững nhất vì con người vốn dĩ không thích thay đổi. Khi đã hình thành quan điểm cảm xúc của mình về ai đó, họ không thích đặt ngược lại câu hỏi về tính đúng sai trong cảm xúc của mình. Tuy nhiên, loại quyền lực này khó xây dựng nhất vì nó đòi hỏi bạn phải có khả năng đọc được những kỳ vọng cảm xúc của những người xung quanh, đồng thời liên tục hành động và xây dựng hình tượng bản thân một cách tương ứng.

Quyền lực liên đới xuất phát từ những mối quan hệ với người sở hữu quyền lực. Loại quyền lực này có giá trị sử dụng và tiện dụng hơn so với những loại quyền lực khác. Thay vì mất nhiều thời gian xây dựng quyền lực cho bản thân, bạn có thể tận dụng quyền lực sẵn có. Tất cả những gì bạn phải làm là xây dựng mối quan hệ và sự ủng hộ của những người sở hữu quyền lực. Ở một góc độ nhất định, nhiệm vụ này dễ làm được hơn rất nhiều so với nhiệm vụ xây dựng quyền lực hấp dẫn hay quyền lực chuyên môn. Như trong câu chuyện ở trên về Lâm, chỉ trong một khoảng thời gian rất ngắn, Lâm đã vận dụng quyền lực của tổng giám đốc để khiến những người quản lý phải lắng nghe.

Tuy nhiên, loại quyền lực này cũng có nhược điểm. Đầu tiên, sử dụng quyền lực liên đới có nghĩa là tham gia một mối quan hệ phụ thuộc. Để duy trì khả năng vận dụng quyền lực liên đới khi cần, bạn sẽ cần duy trì mối quan hệ với những người sở hữu quyền lực. Mối quan hệ càng chặt chẽ thì sự phụ thuộc càng cao. Những người này không chỉ cho mà cũng mong muốn nhận lại thứ gì đó từ bạn. Và có thể bạn sẽ phải làm những điều mình không thích để có thể duy trì những mối quan hệ này.

Bên cạnh đó, để có mối quan hệ mạnh với những cá nhân sở hữu quyền lực, trong nhiều trường hợp, bạn phải hy sinh mối quan hệ với những cá nhân khác. Ví dụ trong tổ chức có hai phe quản lý với những lợi ích và quan điểm đối lập nhau, bạn không thể thiết lập quan hệ với cả hai nhóm. Điều này dẫn đến rủi ro chọn sai phe và bạn sẽ đi xuống cùng phe thất bại. Ngay cả khi bạn không đi xuống, một khi đã leo lên vị trí mới, mối quan hệ không tốt với phe đối lập cũng mang lại nhiều bất lợi. Vì thế, loại quyền lực này nên được sử dụng một cách có chừng mực, tránh rơi vào tình trạng phụ thuộc và chỉ nên sử dụng trong ngắn hạn để đạt được mục đích.

Quyền lực chuyên môn rất được coi trọng trong những tổ chức đề cao sự chuyên nghiệp và năng suất. Bạn sẽ luôn cần tích lũy quyền lực chuyên môn song song với những loại quyền lực khác để thăng tiến trong doanh nghiệp. Vì phạm vi của cuốn sách này chỉ gói gọn trong phát triển kỹ năng chính trị doanh nghiệp, quyền lực chuyên môn sẽ không được thảo luận ở đây.

Tóm tắt lại phần này, những cái nhìn về quyền lực mang đến cho bạn kiến thức nền tảng về định nghĩa và các loại quyền lực cũng như cơ chế chúng vận hành. Nhận ra cơ chế vận hành và các loại quyền lực khác nhau chỉ là bước khởi đầu. Tuy nhiên, theo tôi, thấu hiểu được cái nhìn quyền lực này đã là một bước tiến rất đáng kể trên con đường có được trí thông minh chính trị. Nó cho phép bạn thao túng, xây dựng quyền lực và ngăn chặn không cho những người khác vận dụng quyền lực tác động lên bản thân bạn. Thảo luận sâu hơn về xây dựng quyền lực sẽ được trình bày ở phần sau của cuốn sách.