Kỹ năng mềm

4 Bước Giải Quyết Vấn Đề

bon buoc giai quyet van de_outline_2.12.20151. THÔNG TIN SÁCH/EBOOK

Tác giả : Keith Cameron Smith

Download sách 4 Bước Giải Quyết Vấn Đề ebook PDF/PRC/MOBI/EPUB. Tải miễn phí, đọc online trên điện thoại, máy tính, máy tính bảng.

Danh mục :  Sách kỹ năng mềm

Đọc thử Xem giá bán

2. DOWNLOAD

File ebook hiện chưa có hoặc gặp vấn đề bản quyền, Downloadsach sẽ cập nhật link tải ngay khi tìm kiếm được trên Internet.

Bạn có thể Đọc thử hoặc Xem giá bán.

Bạn không tải được sách ?  Xem hướng dẫn nhé : Hướng dẫn tải sách


3. GIỚI THIỆU / REVIEW SÁCH

Lời giới thiệu

Vấn đề là gì?

Năm 2014, Công ty sản xuất máy gặt lúa GALUA sản xuất được 1.000 chiếc và họ quyết tâm sẽ tối ưu dây chuyền sản xuất để tăng lên 1.100 chiếc vào cuối năm 2015.

Thực tế hiện tại đang ở mức thấp là 1.000 chiếc, còn mong muốn trong tương lai, sau một năm, là nâng lên tới 1.100 chiếc. Nếu muốn đạt được mong muốn đó, chúng ta không còn cách nào khác là phải tìm hiểu những vấn đề gì ngăn cản chúng ta đạt được mong muốn và tìm cách giải quyết nó. Vậy khoảng cách trong ví dụ trên chính là một vấn đề. Khái quát hóa lên, vấn đề là khoảng cách giữa thực tế hiện tại và mong muốn trong tương lai. Vấn đề đó cần được giải quyết hay loại bỏ để chúng ta đạt được mục tiêu của mình.

Rất nhiều vấn đề trong cuộc sống hằng ngày của chúng ta hoàn toàn có thể định nghĩa như vậy. Một ví dụ khác là Quân, năm nay học lớp 11, muốn nâng điểm số trung bình chung học tập của mình từ 8,0 trong học kỳ I lên 9,0 trong học kỳ II. Vấn đề cần được giải quyết, cũng vẫn là một khoảng cách

Nhưng khoảng cách không chỉ là giữa một mức thấp hơn ở hiện tại và mức cao hơn trong tương lai, nó còn có thể đi theo chiều ngược lại. Ví dụ như khi Bệnh viện Hoàn Hảo muốn giảm số lượng phàn nàn của bệnh nhân về chất lượng dịch vụ của bệnh viện từ 50 ca (mức cao) một năm xuống còn 30 ca (mức thấp hơn) một năm

Đối với mọi doanh nghiệp, vấn đề cần giải quyết chính là loại bỏ sự lãng phí trong việc sử dụng tài nguyên. Trong trường hợp trên, Công ty GALUA có thể nâng cao sản lượng bằng cách loại bỏ những quy trình không mang lại giá trị trong quá trình sản xuất mà không cần phải gia tăng số lượng công nhân, dẫn đến tăng lợi nhuận và tăng năng suất. Hay đối với Bệnh viện Hoàn Hảo, bằng cách rà soát và cải tiến các quy trình dễ gây lỗi dịch vụ, bệnh viện có thể giảm số lượng phàn nàn. Qua đó, tiết kiệm được nhân lực để làm những công việc khác có ích hơn, tiếp tục nâng cao chất lượng dịch vụ, làm hài lòng khách hàng và nâng cao lợi nhuận.

Có mấy loại vấn đề?

Một đứa bé khi sinh ra có hệ thống miễn dịch chưa hoàn thiện và dễ bị nhiễm các căn bệnh khác nhau. Dần dần, với sự chăm sóc của gia đình và sự hoàn thiện của hệ miễn dịch, em bé sẽ khỏe mạnh và ít bị ốm hơn. Trong quá trình trưởng thành và già đi, sẽ có lúc cơ thể đó trải qua các đợt ốm bệnh hoặc tai nạn không ngờ tới, ảnh hưởng đến chất lượng cuộc sống. Cũng cơ thể đó, khi về già sẽ có nhiều khả năng mắc các chứng bệnh của người cao tuổi. Đồ thị trong Hình 5 diễn tả lại quá trình này với dạng hình chữ U. Lúc mới sinh ra, em bé có thể bị ốm đến 6 lần/năm và con số này giảm dần và ổn định ở khoảng 2 lần/năm lúc 20-50 tuổi. Tuy nhiên, cũng có những năm số lần mắc bệnh tăng cao do một đại dịch nào đó (cảm cúm chẳng hạn), như năm 39 tuổi ở trong hình. Giai đoạn sau 50 tuổi chứng kiến sự gia tăng của bệnh tật qua từng năm và đạt cao nhất ở khoảng 80 tuổi. Đây là một ví dụ điển hình, vì thế những trường hợp đặc biệt sống thọ hơn hoặc yểu hơn chúng ta sẽ bỏ qua.

Khi xem xét vòng đời của một doanh nghiệp, ta sẽ thấy nó khá giống với vòng đời của một con người. (Hình 6) Khi doanh nghiệp còn non trẻ, nó sẽ phải đối mặt với rất nhiều thử thách để sinh tồn. Thử thách này có thể quy thành sự lãng phí trong việc sử dụng không hợp lý các nguồn lực của doanh nghiệp như vốn, con người, thời gian. Khi doanh nghiệp biết cách học hỏi và cải tiến, các lãng phí sẽ giảm đáng kể và doanh nghiệp tiến đến trạng thái “sung sức”, sản phẩm có giá thành tốt, chất lượng cao và cạnh tranh được với các đối thủ. Tuy nhiên, cũng có lúc, có những vấn đề không lường trước được xảy ra như máy móc hỏng ngoài dự kiến, thảm họa thiên nhiên, tai nạn lao động ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất. Những biến cố này chính là những điểm nhô lên trong đồ thị. Và khi một doanh nghiệp không tiếp tục sáng tạo và đổi mới, chi phí do lãng phí ngày càng tăng và doanh nghiệp có thể sẽ rơi vào trạng thái nguy hiểm ở cuối đồ thị. Đó là khi doanh nghiệp phải phá sản, đóng cửa. Tuy nhiên, khác với con người, thời gian sống của doanh nghiệp có thể là 10 năm, có thể là 100 năm, thậm chí 200 năm chứ không phải 80 năm như con người.

ĐỌC THỬ

Vấn đề được chia nhỏ ra như thế nào?

Hãy quay lại xem xét Công ty GALUA với vấn đề nâng sản lượng từ 1.000 lên 1.100 sản phẩm trong vòng một năm. Việc nâng lên 100 sản phẩm có thể bắt đầu bằng cách liệt kê các lãng phí gây thất thoát trong quá trình sản xuất như sau:

Nguyên nhân thất thoát

Hình 9. Nguyên nhân thất thoát từ cao xuống thấp của GALUA

Biểu đồ này được gọi là Pareto, đặt theo tên của nhà kinh tế học Vilfredo Pareto – cha đẻ của quy luật 80-20. Quy luật 80-20 nói rằng trong nhiều sự kiện, khoảng 80% kết quả là do 20% nguyên nhân. Một số ví dụ khác về quy luật này:

  • 80% tài sản của xã hội nằm trong tay của 20% người giàu nhất.
  • 80% thời gian của chúng ta dành cho 20% người chúng ta gần gũi nhất.
  • 80% thất thoát sản phẩm gây ra bởi 20% nguyên nhân.
  • Khoảng 80% lợi nhuận của thị trường điện thoại di động được tạo ra bởi Apple, mặc dù công ty này chỉ chiếm khoảng 20% thị trường.

Trong ví dụ của Công ty GALUA, 3 nguyên nhân đầu tiên (chiếm gần 20% số lượng nguyên nhân) giải thích cho 80% thất thoát trong sản xuất (lưu ý là “Các nguyên nhân khác” chứa đựng nhiều hơn một nguyên nhân gây thất thoát). Một điều quan trọng của quy luật 80-20 là muốn đạt được hiệu quả giải quyết vấn đề cao nhất, chúng ta chỉ cần tập trung vào 20% nguyên nhân. Như vậy trong trường hợp Công ty GALUA, họ có thể tập trung vào giải quyết 3 vấn đề của lãng phí chính: (a) do sản xuất lỗi, (b) do máy móc hỏng, và (c) do quy trình không tối ưu. Như vậy, vấn đề tăng 100 sản phẩm có thể được tách ra làm 3 vấn đề nhỏ: giảm 45 sản phẩm lỗi, giảm 35 sản phẩm thất thoát thông qua giảm thời gian máy móc bị hỏng hóc, rà soát lại quy trình sản xuất để tăng thêm 20 sản phẩm (100=45+35+20). Minh họa ở biểu đồ sau:

Nguyên nhân thất thoát

Hình 10. Giải quyết các nguyên nhân hàng đầu để đạt được mục đích

Tất nhiên, 65 sản phẩm lỗi được gây ra bởi các nguyên nhân khác nhau như lỗi do con người, lỗi do máy móc, lỗi do nguyên vật liệu đầu vào, v.v… Và sẽ có 20% nguyên nhân chịu trách nhiệm cho 80% số lỗi. Chúng ta tiếp tục chia nhỏ vấn đề cho đến khi vấn đề có thể đủ nhỏ để giải quyết bởi một nhóm từ 5-7 người (một người có thể tham gia nhiều nhóm khác nhau). Đây là cơ sở để chúng ta bắt đầu lập nhóm và thực hiện các bước giải quyết vấn đề nhằm xóa bỏ khoảng cách giữa kết quả thực tế ở hiện tại và kết quả mong muốn trong tương lai.

Tại sao cần giải quyết vấn đề?

Mọi tổ chức ra đời đều có sứ mệnh riêng và luôn có một nhóm khách hàng của mình. Với các doanh nghiệp, khách hàng chính là những người sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Với cơ quan nhà nước, khách hàng chính là người dân sử dụng các dịch vụ công. Dù cung cấp bất kỳ hình thức phục vụ, sản phẩm nào, sự hài lòng của khách hàng chính là thước đo cho sự thành công của tổ chức. Trong đó, sự hài lòng cao nhất chính là giá trị mà dịch vụ mang lại, là sản phẩm phù hợp với chi phí bỏ ra. Trong quá khứ, nhiều tổ chức không có nhu cầu làm tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ của mình và cho rằng lãng phí của tổ chức đã được khách hàng chi trả, và vì vậy, không cần thiết phải loại bỏ lãng phí. Nhưng với nền kinh tế mở cửa hiện nay, sự cạnh tranh không loại trừ nơi nào. Doanh nghiệp trong nước cạnh tranh lẫn nhau, cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài về thị phần. Chính sách, dịch vụ của nhà nước cũng cạnh tranh với các nước lân cận nhằm thu hút đầu tư, chất xám. Với những lý do trên, việc giải quyết vấn đề nhằm loại bỏ mọi loại lãng phí của tổ chức là yêu cầu thiết yếu cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức.

Bên cạnh đó, khi một tổ chức quyết định ứng dụng các phương pháp giải quyết vấn đề để nhân viên giải quyết các vấn đề họ gặp phải trong công việc hằng ngày, bản thân chính nhân viên và nhóm giải quyết vấn đề được lợi. Khi có nhiều nhóm giải quyết vấn đề, nó sẽ tạo nên một hiệu ứng tổng hợp giúp toàn bộ bộ máy của tổ chức đó vận hành trơn tru và hiệu quả hơn. Lực đẩy tổ chức tiến lên phía trước chính là tổng hợp tất cả các lực nhỏ do các nhóm giải quyết vấn đề tạo nên. Vì vậy, khi xem xét các tác động của việc ứng dụng giải quyết vấn đề, chúng ta cần xem xét ở ba cấp độ không gian: không gian cá nhân, nhóm và tổ chức, và ba cấp độ thời gian: trước khi, trong khi và sau khi giải quyết vấn đề.

Nguyên nhân của vấn đề là gì?

Khi một vấn đề xảy ra, chúng ta sẽ ngay lập tức cảm nhận được triệu chứng của nó. Ví dụ như khi chiếc điện thoại thỉnh thoảng bị tắt nguồn, chiếc xe máy không thể khởi động hay vòi nước không có nước, chúng ta biết đã có vấn đề xảy ra. Với những tình huống như vậy, chúng ta có thể dễ dàng tìm ra nguyên nhân trực tiếp gây nên vấn đề như điện thoại bị tắt do pin lỏng, ắc quy xe máy bị hỏng hay cạn nước trong bể chứa. Ngay khi những nguyên nhân trực tiếp này được sửa chữa thì vấn đề được giải quyết. Nhưng điều này không bảo đảm rằng vấn đề sẽ không bao giờ lặp lại. Gia cố lại pin, nạp điện cho ắc quy hay bơm nước vào bể đều đặn sẽ khiến mọi việc trở lại bình thường. Nhưng đến một lúc nào đó, pin lại lỏng, ắc quy lại hết điện và bể nước không kịp bơm.

Vì vậy, khi bàn về nguyên nhân của một vấn đề, chúng ta không chỉ quan tấm đến những nguyên nhân trực tiếp mà phải dành thời gian tìm kiếm những lý do sâu hơn đã tạo cơ hội cho các nguyên nhân trực tiếp đó xảy ra. Từ đó đưa ra giải pháp ngăn chặn từ gốc, tránh nguyên nhân trực tiếp có cơ hội nảy sinh và rồi tạo thành vấn đề thực sự. Chúng ta gọi lớp nguyên nhân sâu xa hơn nguyên nhân trực tiếp là nguyên nhân tận gốc. Hình 11 mô tả ba tầng của một vấn đề gồm: triệu chứng, nguyên nhân trực tiếp và nguyên nhân tận gốc (hay còn gọi là nguyên nhân hệ thống) của một vấn đề. Giải pháp cho mọi nguyên nhân trực tiếp sẽ giúp vấn đề được giải quyết tạm thời. Còn giải pháp cho nguyên nhân tận gốc sẽ giúp loại bỏ các nguy cơ khiến nguyên nhân trực tiếp xảy ra, từ đó giúp loại bỏ vấn đề.

Tảng băng là một hình ảnh ẩn dụ hoàn hảo nhất về vấn đề và hai tầng nguyên nhân của nó. Chúng ta thường chỉ nhìn thấy những gì trên mặt nước, đó là phần nổi của tảng băng. Chúng ta có thể đoán rằng tảng băng đó có phần chìm nhưng chúng ta không thể biết phần chìm đó to bao nhiêu hay sâu bao nhiêu. Và hầu hết chúng ta đều không biết rằng tảng băng được hình thành từ những hạt băng nhỏ riêng lẻ như những hạt cát. Phần nổi chính là triệu chứng của vấn đề. Phần chìm của tảng băng là nguyên nhân trực tiếp, trong khi các hạt băng chính là nguyên nhân gốc rễ. Dù chúng ta phá bỏ nguyên nhân trực tiếp bao nhiêu lần nhưng vẫn để lại nguyên nhân gốc rễ thì sớm muộn các nguyên nhân gốc rễ cũng sẽ lớn dần và trở thành nguyên nhân trực tiếp mới.

Giải quyết vấn đề để mang lại hiệu suất cao chính là “tìm và diệt” các nguyên nhân tận gốc của mọi vấn đề bằng những giải pháp hiệu quả.

Làm thế nào để xây dựng giải pháp hiệu quả?

Ở phần trước, tôi đã đề cập đến hai dạng vấn đề, đó là vấn đề mãn tính và vấn đề tản phát. Mãn tính là vấn đề xảy ra với mật độ cao và do nhiều nguyên nhân trực tiếp gây nên. Chúng ta có thể xem mỗi nguyên nhân trực tiếp là một vấn đề mới để chia nhỏ vấn đề. Vấn đề tản phát thường chỉ xảy ra một vài lần nhưng có tác động lớn, do một vài nguyên nhân trực tiếp gây nên. Bảng 4 so sánh tính chất của vấn đề mãn tính và vấn đề tản phát.

Một khi đã hiểu rõ hai loại vấn đề, chúng ta sẽ đưa ra được các giải pháp phù hợp nhằm giải quyết từng vấn đề. Càng nhiều vấn đề được giải quyết thì lãng phí càng được giảm thiểu, năng suất lao động ngày càng tăng. Giải pháp cho vấn đề có thể có nhiều, nhưng không phải giải pháp nào cũng thực tế hoặc mang lại lợi ích nhiều hơn chi phí bỏ ra. Ví dụ như trong một xưởng hàn sắt, nếu có một tai nạn cháy nổ thì thường đó là kết quả kết hợp giữa nguồn cháy là tia lửa hàn và vật liệu dễ cháy ở trong xưởng. Để giảm thiểu tai nạn, việc loại bỏ các vật liệu dễ cháy ra khỏi khu vực hàn sẽ thực tế hơn nhiều so với việc thay đổi phương thức hàn hoặc che chắn để hạn chế tia lửa. Tuy nhiên, cũng có trường hợp vật liệu dễ cháy là một phần không thể di dời của không gian xung quanh mối hàn và vì vậy, việc che chắn tia lửa hàn sẽ thực tế hơn.

Các bước hoàn chỉnh để giải quyết vấn đề là gì?

Giải quyết vấn đề trước hết là tìm hiểu xem liệu vấn đề có đáng để giải quyết dựa trên lợi ích đạt được sau giải quyết vấn đề hay không, liệu quy mô của vấn đề có phù hợp với khả năng của nhóm giải quyết vấn đề hay không. Vì vậy, việc đầu tiên của giải quyết vấn đề là giải thích vấn đề dựa trên những dữ liệu thu thập được. Tiếp đến là giải thích nguyên nhân vấn đề (nguyên nhân trực tiếp), và “đào bới” nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Sau khi có trong tay nguyên nhân gốc rễ, chúng ta sẽ tiến hành xem xét các phương án giải quyết vấn đề theo cách hiệu quả nhất về nguồn lực (thời gian, công sức). Các giải pháp hiệu quả và sáng tạo không thể có được nếu chúng ta chỉ suy nghĩ theo lối mòn thông thường. Sau khi có các giải pháp, chúng ta tiến hành lựa chọn và lên kế hoạch thực hiện giải pháp. Bước đầu tiên này được gọi là “Giải thích”. Đây cũng là bước quan trọng nhất.

Bước tiếp theo, đơn giản là thực hiện các hành động đã được lên kế hoạch từ bước “Giải thích” ở trước. Bước này gọi là bước “Quyết định”. Bước này tuy ngắn gọn, nhưng nó là kết tinh của quá trình suy nghĩ hết sức kỹ càng trong bước đầu tiên ở trên.

Đối với nhiều người, nhóm và tổ chức, họ mặc định cho rằng vấn đề đã hoàn toàn được giải quyết ở bước “Quyết định”, nhưng đó là một suy nghĩ sai lầm. Vì người nghĩ ra giải pháp nhiều khi không phải là người thực hiện giải pháp đó, và vì vậy, họ không đánh giá hết được những khuyết điểm của giải pháp khi đưa vào thực tế. Mọi giải pháp, muốn hiệu quả cao, phải được đánh giá trong thực tế qua một thời gian để chỉnh sửa phù hợp với người thực hiện rồi mới đưa ra được kết luận về giải pháp đó. Bước này là bước “Vấn đáp”.

Cuối cùng, một giải pháp đúng đắn nếu muốn mang lại hiệu quả phải được tất cả mọi người thực hiện với cùng một tiêu chuẩn. Chẳng hạn chúng ta yêu cầu y tá làm “sạch” thiết bị y tế trước khi phẫu thuật nhưng lại không định nghĩa thế nào là “sạch”. Liệu luộc trong nước sôi 5 phút là sạch? Hay 10 phút? Hay cần phải bôi thuốc sát khuẩn? Hay chỉ cần rửa với nước là được? Đây chính là điểm mấu chốt để một giải pháp duy trì được hiệu quả bền vững qua các thế hệ người lao động khác nhau. Các giải pháp tốt cần được báo cáo và trao thưởng để tạo động lực cho người giải quyết vấn đề. Đó chính là bước “Đề xuất”.


Giang Vi

Tôi là một người yêu sách cuồng nhiệt và đã hơn 20 năm. Tôi dành cả ngày để đọc, viết blog về sách và viết bình luận. Tôi tin rằng sách là công cụ mạnh mẽ nhất trong cuộc sống để mở mang đầu óc cho những ý tưởng và quan điểm mới. Các thể loại yêu thích của tôi bao gồm tiểu thuyết lịch sử, giả tưởng, khoa học viễn tưởng và phi hư cấu. Tôi cũng thích tìm hiểu về các nền văn hóa khác nhau thông qua văn học.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Related Posts:

Back to top button